subsistema psico social[1]

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Universidad de El Salvador Facultad Multidisciplinaria Oriental Departamento de Ciencias Económicas Sección de Administración de Empresas Catedrático: Lic. Raúl Antonio Quintanilla. Cátedra: Sistemas Organizacionales “Subsistema Psico-Social” Ciclo II

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sistemas organizacionales

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Universidad de El Salvador

Universidad de El Salvador

Facultad Multidisciplinaria Oriental

Departamento de Ciencias Econmicas

Seccin de Administracin de EmpresasCatedrtico: Lic. Ral Antonio Quintanilla.Ctedra: Sistemas OrganizacionalesSubsistema Psico-Social

Ciclo II

Hacia la libertad por la culturaNDICE21. Introduccin.

32. Motivacin.

32.1 Modelos basados en el contenido.

42.2 Las teoras de Procesos de la motivacin.

52.3 La teora del reforzamiento.

62.4 Desarrollo humano.

62.4.1 Diseo de trabajo.

62.4.2 Diseo del rango del puesto: rotacin de puesto y ampliacin del puesto.

72.5 Capacitaciones.

72.5.1 Seleccin de personal:

72.5.2 Motivacin por satisfaccin en el trabajo de las expectativas.

82.6 Motivacin por sistema de recompensas.

93. Comunicacin.

93.1 Importancia de la comunicacin.

103.2 Funciones de la comunicacin.

103.3 Proceso de la comunicacin.

103.4 Elementos de la comunicacin.

103.5 Direccin de la comunicacin.

103.6 Riqueza de la informacin.

103.7 Efecto de la tecnologa en la informacin.

103.8 Medios que facilitan la comunicacin en una organizacin.

103.9 Comunicacin entre personas.

113.10 Comunicacin multicultural.

113.11 Barreras para la comunicacin eficaz.

113.12 Fomento de las comunicaciones ticas.

113.13 Inteligencia competitiva.

124. El liderazgo.

124.1 Primeras teoras del liderazgo.

124.2 Teoras de rasgos.

134.3 Teora del comportamiento.

134.4 Teoras contingentes del liderazgo

145. Autoridad y poder

145.1 Autoridad

145.2 Poder

155.3 Empowerment

156. Grupos, comits y equipos de trabajo.

167. Cultura Organizacional

8. Clima organizacional..171. Introduccin.

El ser humano en s es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varan en funcin de su complejidad y actuacin para con el medio, , la premisa bsica para entender y analizar una organizacin es tener una visin de sistema, por lo cual nos atrevemos a decir que el enfoque sistmico en su aplicacin y anlisis de una organizacin, sostiene la aplicacin del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organizacin como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relacin a esto, Senn (1988) seala que al analizar una organizacin se debe analizar el sistema organizacional como un todo y despus los detalles de los sistemas de informacin en cada una de sus partes e ir a lo mas complejo.

Es por ello que a continuacin se describirn los elementos ms importantes que constituyen un subsistema psicosocial, este sistema es muy importante porque aqu es donde se plantean las actitudes, comportamientos de las personas que pertenecen a un sistema general.2. Motivacin.

Desde el punto de vista de la administracin se debe considerar que un empleado tiene cierto grado de motivacin por lo tanto lo que se busca es elevar o alcanzar una motivacin que genere diferentes tipos de comportamiento valindose de:

Direccin: se relaciona con lo que el individuo elige cuando se le presenta varias opciones, esta eleccin debe ser congruente con lo que desea la gerencia.

Intensidad de la motivacin: se refiere a la fuerza de la respuesta una vez que se hace la eleccin, en este sentido intensidad es sinnimo de esfuerzo.

Persistencia es un componente importante de la motivacin, esta alude a la resistencia del comportamiento o al tiempo que se esfuerza una persona.

Las teoras de la motivacin se clasifican en funcin de su aproximacin en el Contenido o en el Proceso.

2.1 Modelos basados en el contenido.

Estos modelos se enfocan en los factores internos de la persona que desencadenan, dirigen, sostienen, y detienen el comportamiento. Pretenden determinar las necesidades especficas que motivan a las personas. 1. La teora de Maslow sobre la motivacin indica que las necesidades de los individuos obedecen a un orden de importancia jerrquico, y que tratarn de satisfacer las ms elementales antes de encaminar su comportamiento hacia la satisfaccin de necesidades de nivel superior. Los niveles de esta teora del ms bajo al ms alto: 1- Fisiolgicas, 2- Salud y Seguridad, 3- Pertenencia social y amor, 4- Estima, 5- Autorrealizacin.

2. La teora ERC de Alderfer es una jerarqua de necesidades compuesta por tres conjuntos de necesidades. 1- Existencia, 2- Relaciones, 3- Crecimiento. Alderfer seala que si una persona se siente siempre frustrada al tratar de satisfacer las necesidades de crecimiento, las necesidades de relaciones surgen como fuerza motivadora, por lo que el individuo dirige sus esfuerzos hacia la satisfaccin de una categora de necesidades de orden inferior.

3. Las investigaciones de Herzberg indican dos conjuntos de factores importantes. Los motivadores son condiciones intrnsecas: logro, reconocimiento y responsabilidad. Los factores de higiene son condiciones extrnsecas: salario, condiciones laborales y seguridad en el trabajo. Este modelo supone que la satisfaccin en el trabajo no es un concepto unidimensional, se necesita dos factores para interpretar correctamente la satisfaccin en el trabajo.

4. McClelland cre un conjunto de factores descriptivos que reflejan una gran necesidad de logro. Tres de las necesidades aprendidas son la necesidad de logro: a) la persona desea asumir la responsabilidad de resolver problemas. b) suele establecer metas de logro moderadas y se siente inclinada a asumir riesgos calculados; y c) desea retroalimentacin sobre su desempeo. La necesidad de afiliacin (de interactuar socialmente) y la necesidad de poder (se centra en obtener y ejercer el poder y la autoridad).

2.2 Las teoras de Procesos de la motivacin.

Buscan responder a las preguntas de cmo se activa, dirige, mantiene y detiene el comportamiento individual. Las tres teoras de procesos son: la de las expectativas, la de la equidad y la del establecimiento de metas.

1. Teora de las Expectativas. Teora de la motivacin segn la cual los empleados tienen ms probabilidades de estar motivados cuando perciben que sus esfuerzos generarn un buen desempeo, y, en ltima instancia las recompensas y los resultados deseados. Entre los trminos claves de esta teora se hallan: a) La instrumentalidad se refiere a la fuerza con que una persona cree que lograr un determinado resultado conducir a la consecucin de un resultado secundario. b) La valencia se refiere a la preferencia por lograr o evitar un determinado resultado. 2. c) La expectativa representa la idea que el individuo tiene respecto de la posibilidad subjetiva de que a un determinado comportamiento lo siga un resultado particular.

3. La esencia de la teora de la equidad es que los empleados comparan sus insumos y resultados laborales con los de otros en situaciones similares. Esta teora parte de la premisa de que a los individuos los motiva el deseo de que los traten en forma equitativa. Los insumos son lo que el individuo aporta al trabajo, como habilidades, experiencias y esfuerzo. Los resultados son lo que la persona recibe de un trabajo, como reconocimiento, sueldo, prestaciones y satisfaccin.

4. Locke propuso que el establecimiento de metas es un proceso cognoscitivo de cierta utilidad prctica. Los pasos clave en el establecimiento de metas son: 1- diagnosticar la disposicin; 2- preparar a los empleados mediante planes de interaccin interpersonal, comunicacin, capacitacin y accin para el establecimiento de metas; 3- subrayar los atributos de las metas que deben entender el administrador y los subordinados; 4- realizar entrevistas intermediadas para hacer los ajustes necesarios en el establecimiento de metas, y 5- realizar una revisin final para verificar el conjunto de metas, modificadas y logradas.

2.3 La teora del reforzamiento.

Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los comportamientos deseados, es decir, que recompensen la productividad, el alto desempeo y el compromiso, y que desalienten los comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeo y las ineficiencias. 2.4 Desarrollo humano.

2.4.1 Diseo de trabajo.

Diseo del puesto, se refiere al primer caso en el cual la direccin crea un puesto con obligaciones y responsabilidades especficas. Los diseos de puesto son resultado de su anlisis. Especifican tres caractersticas: rango profundidad y relaciones.

rango del puesto: Cantidad de operaciones que realiza quien ocupa un puesto para cumplir con una tarea.

profundidad del puesto: Cantidad de control de un individuo para alterar o influir en el puesto y el entorno.

Relaciones entre los puestos, se determina por las decisiones que toman los directivos respecto de los fundamentos de la departa mentalizacin y los rangos de control.

2.4.2 Diseo del rango del puesto: rotacin de puesto y ampliacin del puesto.

Los primeros intentos por disear puestos de trabajo se remontan a la poca de la administracin cientfica. Los esfuerzos de aquel entonces se centraban en los criterios de eficiencia. En este contexto, las tareas individuales que comprenden un puesto son limitadas, uniformes y repetitivas. Esta prctica conduce a un rango de puesto limitado y por ello da cuenta de niveles elevados de descontento, rotacin, ausentismo, e insatisfaccin. En consecuencia se generan un puesto que generan un mayor rango del puesto al aumentar las actividades necesarias de los puestos. Dos de estos modelos son la rotacin de puestos y la ampliacin del puesto.

Rotacin del puesto: Esta prctica consiste en rotar por igual a gerentes y empleados de un puesto a otro. Con ello se espera que el individuo realice mas actividades de trabajo, pues cada puesto indica diferentes tareas.

La ampliacin del puesto: se centra en la divisin del trabajo: son una forma de eliminar la especializacin, o aumentar de la cantidad de tareas que realiza un empleado. 2.5 Capacitaciones.

Las ampliaciones contemporneas de la ampliacin del puesto consisten en capacitar individuos para que realicen varios puestos distintos, cada uno de los cuales exige una habilidad considerable, sea en organizaciones manufactureras o de servicios.

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.

2.5.1 Seleccin de personal:

En el proceso de seleccin de personal de una empresa existe una tendencia a valorar principalmente los conocimientos especficos del sector expuestos en el currculum que los

Candidatos hacen llegar a la empresa.Sin embargo la valoracin de estos conocimientos especficos estn lejos por si solos de representar lo nico que debe valorar un seleccionador de personal o un departamento de recursos humanos en un candidato.2.5.2 Motivacin por satisfaccin en el trabajo de las expectativas.

Hagamos, de entrada, una diferenciacin entre motivacin y satisfaccin. En algunas teoras, como la Teora de la Motivacin-Higiene de Herzberg, ambos trminos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayora de los autores contemporneos considera que motivacin y satisfaccin son conceptos que hacen referencia a fenmenos totalmente distintos. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 84) resumen con precisin la diferencia: La satisfaccin es una consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivacin es el resultado de las expectativas por venir

Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivacin se traduzca en un alto desempeo son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitacin del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organizacin espera de l (percepcin del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecucin de la tarea y la identificacin del trabajador con la organizacin. Solo la conjuncin de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivacin se materialice en un alto desempeo.

2.6 Motivacin por sistema de recompensas.

Los objetivos principales de los programas de recompensas so: atraer a personas calificadas para que se unan a la organizacin, mantener a los empleados en el trabajo, motivar a los empleados para que logren niveles elevados de desempeo. La relacin entre las recompensas y la satisfaccin no es esttica, cambia porque la gente y el entorno cambian. Sin embargo, hay algunas consideraciones importantes con que los administradores disear y distribuir recompensas. Las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades bsicas, el ejercicio debe considerarse equitativo, debe tener orientacin individual.Las recompensas se dividen en dos tipos, recompensas intrnsecas y extrnsecas, entre las recompensas intrnsecas tenemos; la terminacin, logro, autonoma, crecimiento personal: entre las recompensas extrnsecas tenemos; Recompensas financieras como salarios y sueldos, prestaciones como plan de jubilacin salud etc, las recompensas interpersonales como el estatus y reconocimientos, ascensos.Los administradores enfrentan el dilema de la forma adecuada de aplicar las recompensas. Para ello, hay tres aproximaciones tericas: el reforzamiento positivo, el modelado e imitacin social y la teora de las expectativas. Las recompensas influyen de diversas formas en las percepciones, actitudes y comportamiento de los empleados. Tambien influye en la eficiencia y efectividad organizacionales. Tres preocupaciones organizacionales importantes en las que influyen las recompensas son; la rotacin de personal y el ausentismo, el desempeo y el compromiso organizacional.Hoy en da existen sistemas de recompensas innovadores como los son: sueldos segn habilidades, sistemas de bandas generales, servicios de conserjera recompensas por equipo, prestaciones de medio tiempo, participacin de utilidades y planes de participacin accionara de los empleados. 3. Comunicacin.

Es la transmisin de informacin y conocimientos de una persona o grupo a otro mediante smbolos comunes.3.1 Importancia de la comunicacin.

La comunicacin es el aglutinante de las organizaciones, ya que ayuda a los miembros de la organizacin a alcanzar metas individuales y generales, iniciar y responder a cambios de la empresa, coordinar sus actividades y conducirse de todas las maneras pertinentes para ella; en la medida en que las lo que comunicaciones de la organizacin sean menos eficaces de que pueden ser, esta es menos eficaz de lo que podra ser. Por lo tanto la comunicacin debe abarcar la transferencia y comprensin de significados y debido a esto la comunicacin es un elemento absolutamente esencial de todos los procesos de una organizacin.

3.2 Funciones de la comunicacin. La comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin.

3.3 Proceso de la comunicacin. Para que exista la comunicacin se necesita una intensin, manifestada como un mensaje que desea transmitirse. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.

3.4 Elementos de la comunicacin.

Emisor, codificacin, mensaje, medio, decodificacin y receptor, retroalimentacin, ruido.3.5 Direccin de la comunicacin.

Comunicacin descendente, comunicacin ascendente, comunicacin horizontal, comunicacin en diagonal comunicacin con el exterior.

3.6 Riqueza de la informacin. Informacin que se transmite con eficiencia. La comunicacin en persona es rica en informacin porque se intercambian y se observan claves verbales y no verbales. 3.7 Efecto de la tecnologa en la informacin. Internet, Intranet, extranet,

3.8 Medios que facilitan la comunicacin en una organizacin. Correo electrnico y mensajes instantneos, correo de voz, videoconferencias y teleconferencias, telfonos inteligentes y computadoras manuales, juntas electrnicas.3.9 Comunicacin entre personas. En una organizacin, las relaciones personales no existiran sin comunicacin entre personas ya que esta influye en las opiniones de las personas sobre la organizacin.

3.10 Comunicacin multicultural. Ocurre cuando dos o ms individuos de diversas culturas se comunican entre s, sean en persona, a travs de mensajes instantneos o en una videoconferencia. La cultura es comunicacin y la comunicacin se divide en varias partes segn las culturas: palabras, espacio, tiempo y comportamiento.

3.11 Barreras para la comunicacin eficaz.

Marco de referencia, escucha selectiva, juicios de valor, credibilidad de la fuente, filtrado, jerga interna, diferencias de posicin, presiones de tiempo, sobrecarga de informacin, mejoramiento de las comunicaciones en la organizacin, seguimiento, regular el flujo de la informacin, pedir retroalimentacin, empata, repeticin, oportunidad, simplificar el mensaje, sistema de rumores

3.12 Fomento de las comunicaciones ticas.

Es incumbencia de los miembros de la organizacin tratarse de manera tica unos a otros en sus comunicaciones y para ello se conocen tres principios generales que se aplican a las comunicaciones internas de las organizaciones:

1- Los miembros de la organizacin no deben engaarse a propsito.

2- La comunicacin entre los miembros de la organizacin no debe lastimar deliberadamente a otro miembro, lo que se conoce como actuar de buena fe.

3- Los miembros de una organizacin deben ser tratados con equidad.

3.13 Inteligencia competitiva.

Reunir informacin, datos e ideas de los competidores se ha vuelto un gran negocio, convirtindose en una practica aceptable, sin descuidar el comportamiento tico, acelera la reaccin de la empresa a los cambios ya que permite maniobrar mejor que los competidores y defiende los propsitos secretos de la compaa 4. El liderazgo.

El liderazgo es importante porque los lderes de una organizacin son los que hacen que las cosas sucedan. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Con el liderazgo se influye en otros y se apoyan para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Un lder debe tener la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Tambin debemos saber diferenciar a los gerentes y lideres, los gerentes son asignados en sus puestos y la influencia sobre los dems depende de la autoridad formal inherente del puesto; mientras que los lideres son aquellos que surgen de un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van mas all de la autoridad formal. Todos los gerentes deben ser lderes en forma ideal.

4.1 Primeras teoras del liderazgo.

Se empezaron a estudiar en el siglo XXI, se centraban en el lder (teoras de rasgos) y cmo el lder interactuaba con los miembros de su grupo (teoras del comportamiento).4.2 Teoras de rasgos.

Centro en los rasgos del lder, es decir, las caractersticas que se podran usar para diferenciar a los lderes de los que no lo son. La intencin era aislar las caractersticas que posean los lderes, pero que no mostraban a los que no eran lderes. Entre las caractersticas estudiadas estaba la estructura fsica, la apariencia, la clase social, la estabilidad emocional, la facilidad de la palabra y la sociabilidad. Los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en si mismo, la inteligencia, los conocimientos pertinentes para el trabajo y la extraversin.

4.3 Teora del comportamiento.

El enfoque de la teora del comportamiento proporciona respuesta mas definidas sobre la naturaleza del liderazgo que la teora de los rasgos. Existen estudios importantes sobre el comportamiento del lder.

Estudio de la universidad de Iowa. Se exploraron tres estilos de liderazgos. El estilo autocrtico describa a un lder que tenda a centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los empleados. El estilo democrtico es un lder que tenda a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin en la decisin de los mtodos y objetivos de trabajo, y usar la retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados. Por ultimo el estilo laissez-faire generalmente da la libertad total al grupo de tomar decisiones y de terminar el trabajo de cualquier manera que determine adecuada. Estudiaron el estilo de liderazgo ms eficaz y la conclusin fue el estilo democrtico porque era el que contribua a una buena cantidad y calidad de trabajo.

4.4 Teoras contingentes del liderazgo

Estas tratan de definir el estilo de liderazgo y la situacin e intentan responder a las contingencias situacionales (es decir, si esta es la situacin, entonces este es el mejor estilo de liderazgo para usar). Como ejemplo esta:

El modelo de contingencia de Fiedler. Propuso que la realizacin efectiva de un grupo depende del enlace adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus seguidores y el grado en que la situacin le permite controlar e influir.

Liderazgo transformacional transaccional. Los lideres transaccionales son aquellos lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas. Y lder que inspira a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin y que es capaz de producir un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores, estos son los lderes transformacionales. No deben ser vistos como enfoques opuestos y que el liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional

Liderazgo carismtico visionario. Se denomina lder carismtico a una persona que irradia energa, entusiasmo y dinamismo; es decir, un lder que confianza en si mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera. El liderazgo visionario va mas all del carisma, ya que es la habilidad para crear y expresar una visin realista, creble y atractiva del futuro que supere la situacin actual.5. Autoridad y poder.

5.1 AutoridadLa autoridad se refiere al derecho de los individuos a tomar decisiones sin aprobacin superior y a exigir obediencia de otros.

En muchas organizaciones se da un proceso por el cual la autoridad se distribuye en direccin descendente, ste es llamado delegacin de autoridad. Descentralizacin: La delegacin de poder y autoridad de ms altos niveles a otros ms bajos de la organizacin.

Centralizacin: El grado en que la autoridad est concentrada en los altos niveles de la organizacin. 5.2 Poder

El poder representa la capacidad de ejercer influencia. Dos categoras importantes del poder en la organizacin son el poder personal y el estructural.

Poder Personal: John French y Bertram Raven postulan cinco fuentes o bases del poder personal: legtimo, de recompensa, coercitivo, experto y referente.

Poder Estructural: Las fuentes estructurales del poder son resultado ms de la naturaleza del sistema social de la organizacin que de los atributos de un individuo. Algunas formas de poder estructural se basan en los recursos, decisiones e informacin.El miembro de una organizacin no tiene que estar en un puesto formal de liderazgo para poseer o ejercer el poder. Sin embargo, tener y usar el poder es parte integral del liderazgo.

5.3 Empowerment

El empowerment es alentar y ayudar a individuos y grupos para que tomen decisiones que afectan su entorno laboral. Al ayudar a los miembros de la organizacin a sentirse ms seguros de su capacidad de desempearse bien, y al aumentar los vnculos entre esfuerzo y desempeo, el empowerment genera lo que se denomina una cultura de la aportacin, es decir, que cada empleado al estar autorizado a tomar decisiones cruciales, entienden que el xito de la compaa depende en buena medida de sus aportaciones. 6. Grupos, comits y equipos de trabajo.Muchas organizaciones han hecho cambios para reestructurar el trabajo alrededor de equipos ms que de individuos, por lo que es importante que los gerentes entiendan el comportamiento de los grupos y equipos. Un grupo son dos o ms individuos que interactan para lograr una meta en comn. Los equipos son grupos maduros cuyos miembros tienen ciertos grados de interdependencia y motivacin que les permite alcanzar metas comunes. Y comits es un cuerpo representativo de trabajadores en una empresa formados habitualmente para alcanzar objetivos especficos.

Los equipos se inician como grupos, pero no todos los grupos maduran para ser interdependientes o equipos, y en cuanto a los comits de trabajo por lo general son empleados como una tcnica para convertir a un grupo en un equipo de trabajo. Para una organizacin alcanzar sus metas exige realizar ciertas tareas y asignar a los empleados la consecucin de esas tareas, surgiendo as los grupos formales. Por otra parte, siempre que los individuos se asocien de manera continua, se tiende a formar grupos cuyas actividades pueden ser diferentes de las que exige la organizacin. Estos son grupos informales.

Las cuatro clases ms comunes de equipos con los que se suelen encontrar en una organizacin son: equipo para resolver problemas, consiste en un equipo de empleados que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo. Equipo de trabajo autodirigido, un equipo de trabajo que opera sin un gerente y es responsable de completar un proceso o segmento de trabajo. Equipo de interfuncional, equipo de trabajo que es un grupo combinado de individuos expertos en diversas especialidades y que trabajan juntos en diferentes tareas. Equipo virtual, equipo de trabajo que utiliza la tecnologa de cmputo para vincular a miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn.

En cuanto a los comits, alguna de sus clasificaciones son: Directivo, Representa a los accionistas de una empresa. Ejecutivo, Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. Consultivo, Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Directivo, Representa a los accionistas de una empresa. Comit Financiero, como su nombre indica se encarga de las cuentas, los presupuestos, aprueba gastos, etc.

7. Cultura Organizacional.

La cultura de la organizacin es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y que determina en buena medida cmo se comportan. La definicin de cultura implica tres cosas. En primer lugar, la cultura es una percepcin. Segundo, los individuos describen la cultura con trminos semejantes. Tal es el aspecto compartido de la cultura. Por ltimo, es una expresin descriptiva.

Las culturas fuertes, en las que los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles. Algunas organizaciones no dejan en claro qu es importante y qu no, y esta falta de claridad es caracterstica de las culturas dbiles.

El origen de la cultura de una organizacin manifiesta la misin o la visin de sus fundadores. Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que debe ser la organizacin. Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prcticas de la organizacin: los criterios de seleccin de empleados por su capacidad para ajustarse a la organizacin; la direccin, a travs de la que se establecen normas que se filtran a toda la organizacin por medio de lo que dicen y hace; y por ultimo, la socializacin, que es el proceso por el cual los empleados asimilan la manera que tiene la organizacin de hacer las cosas.

La cultura se transmite a los empleados de varias maneras: Ancdotas. Son narraciones sobre hechos o personas significativas Ritos. Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organizacin. Smbolos materiales. Comunican a los empleados qu es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin y los comportamientos que se esperan y consideran apropiados. Lenguaje. Como un modo de identificar a los miembros de una cultura.

El contenido y la fuerza de la cultura de una organizacin influyen en su ambiente tico y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas ticas elevadas, debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados.8. clima organizacional

Que es clima organizacional

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Definicin:

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

-El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

-Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

-El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

-El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

1. Estructura

2. Responsabilidad (empowerment)

3. Recompensa

4. Desafo

5. Relaciones

6. Cooperacin

7. Estndares

8. Conflictos

9. Identidad

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

Administracin, Robbins/ coulter, Octava edicin, Prentice Hall. Capitulo 15. Pg. 369-386

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

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Comportamiento organizacional 7 edicion.

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

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Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

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