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PROBLEMATICHE ED ASPETTI CRITICI DEI PARCHI TECNOLOGICI

Introduzione

1. Contesto economico e settoriale 1.1 Il territorio 1.2 I settori

2. Il sistema innovativo locale: attori e relazioni 2.1 Attori

2.1.1 Attori pubblici e privati Parchi privati Parchi pubblici Partenership pubblico-privata

2.1.2 Le relazioni tra Parchi Tecnologici: cooperazione e conflitto 2.2 Relazioni e distanza conoscitiva

3. Finalità di un Parco Tecnologico: funzioni svolte e servizi offerti 3.1 Sinergie interne e servizi comuni, sinergie esterne ed esternalità

3.1.1 Le sinergie interne ed i servizi comuni Infrastrutture fisiche Infrastrutture immateriali

Attività di selezione, formazione e supporto alle imprese Servizi di consulenza tecnica Servizi finanziari

Le reti 3.1.2 Le sinergie esterne

Ulteriori funzioni del Parco Esternalità e spill-over

4. Conclusioni e raccomandazioni

Appendici Appendice A. I parchi tecnologici: definizioni Appendice B. I parchi tecnologici: politiche

Gran Bretagna Francia Spagna Germania

Appendice C. I parchi tecnologici: casi Appendice D. Indirizzi internet

Enti ed associazioni Istituzioni ed organizzazioni internazionali Università e centri di ricerca e Parchi tecnologici

Bibliografia

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Introduzione

Il presente lavoro ha i seguenti obiettivi:

• identificare gli aspetti chiave inerenti la promozione e la gestione delle attività di un Parco Scientifico e Tecnologico (PST);

• evidenziare i fattori critici che spiegano il successo di un PST. Sono state fornite differenti definizioni di Parco Scientifico e Tecno logico (si veda Appendice A) a partire dalle diverse esperienze intraprese in distinti ambiti nazionali e regionali ed in epoche distinte. In termini generali un Parco Scientifico e Tecnologico descrive una molteplicità di iniziative volte a stimolare lo sviluppo imprenditoriale nei settori ad alto contenuto tecnologico ed innovativo, specie nelle PMI. Non esiste comunque un modello unico di Parco Scientifico e Tecnologico che possa ritenersi applicabile a diversi contesti istituzionali ed economici. La formazione di un Parco dipende dalle differenti finalità dei promotori e dal contesto istituzionale ed economico in cui il Parco è promosso ed istituito. Nella fase di progettazione di un Parco è quindi necessario tenere conto di tre elementi:

• il contesto economico e settoriale in cui si interviene; • gli attori coinvolti e le relazioni che tra questi si vogliono promuovere; • le finalità che si vogliono perseguire e quindi le funzioni svolte ed i servizi

offerti.

La struttura del presente lavoro si articola esaminando ciascuno di questi elementi. Nel primo capitolo si presentiamo casi di PST inseriti in contesti simili a quelli della provincia riminese. In particolare esamineremo la struttura industriale dell’aria d’interesse ed evidenzieremo come le differenze settoriali costituiscano un fattore cruciale nella progettazione delle attività del PST. Nel secondo capitolo esaminiamo le caratteristiche degli attori che partecipano alla progettazione, promozione e sviluppo di un PST. In particolare mostreremo casi in cui vi sono alleanze tra più soggetti. Considereremo anche le possibili interazioni tra le imprese e le organizzazioni presenti nel Parco, con particolare attenzione a quelle tra impresa ed università. Nel terzo capitolo esaminiamo alcuni esempi di sine rgie che il PST produce a favore delle imprese ospitate e del territorio. In particolare metteremo in evidenza i servizi comuni che possono essere progettati per facilitare il perseguimento delle finalità istituzionali di un PST e come questi possano contribuire anche allo sviluppo delle imprese esterne al PST. Al termine di questa analisi, concludiamo il lavoro con un insieme di raccomandazioni dedotte dall’analisi teorica e dei casi di PST esaminati.

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1. Contesto economico e settoriale Lo studio dei PST non può prescindere dall’analisi delle realtà economiche in cui sono

istituiti. Sarà quindi opportuno considerare come le caratteristiche economiche e sociali vincolino il modus operandi del PST.

Dedicheremo un paragrafo all’analisi dei casi di PST inseriti in contesti simili a quelli della provincia riminese, cioè un’area ad elevata industrializzazione confinante con un’area metropolitana matura (Bologna).

Nel paragrafo successivo esamineremo la struttura industriale dell’aria d’interesse, che si caratterizza per una forte specializzazione in settori tradizionali. In particolare evidenzieremo come le specificità settoriali siano un fattore cruciale nella progettazione delle attività del PST, in quanto da queste dipende la natura dell’attività innovativa. Confronteremo esperienze di PST istituiti per promuovere l’innovazione all’interno di settori tradizionali con PST attivi in settori ad alto contenuto tecnologico. In tal modo suggeriremo quali sono le diverse funzioni che un Parco può svolgere con successo in un contesto settoriale piuttosto che in un altro.

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1.1 Il territorio L’economia riminese è caratterizzata da una solida struttura industriale, principalmente

concentrata nei settori manifatturieri tradizionali, con specializzazione crescente, orientata alle esportazioni e con bassi livelli di disoccupazione. Inoltre la provincia è confinante con aree produttive consolidate: i sistemi economici anconetano e forlivese-cesenate.

Malgrado le buone performance sia in termini di occupazione, esportazioni ed, in misura

minore, innovazione, l’economia della provincia di Rimini presenta alcune condizioni strutturali che potrebbero ostacolarne, se non frenarne, la crescita.

In particolare le problematiche da affrontarsi riguardano:

� la scarsa dotazione in termini di capitale umano: la forza lavoro occupata risulta dotata di un basso livello di istruzione;

� la carenza di infrastrutture, soprattutto nei trasporti. Queste problematiche sono acuite da un problema di governance, cioè dall’assenza di attori

istituzionali e politici in grado di sintetizzare le diverse esigenze che esprime l’economia locale e di proporre soluzioni ampiamente condivise.

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La vicinanza a Bologna può rappresentare la soluzione ad uno dei problemi maggiori dell’economia riminese: la scarsa dotazione in termini di capitale umano.

Ad esempio, all’interno del Parco potrebbero essere delocalizzate alcune unità di ricerca del Polo Romagnolo, le quali usufruirebbero così di un’area con le strutture e le infrastrutture dedicate senza i problemi di congestione dell’area metropolitana. La prossimità può rappresentare un vantaggio reciproco (vedi Quadro 1).

L’analisi di alcune esperienze di PST con condizioni territoriali risultano interessanti perché

mostrano come sia possibile attrarre agenti economici in un’area prossima ad un’area metropolitana.

Ad esempio, il PST di Warwick (Coventry, Regno Unito) è situato in un’area con un’alta

concentrazione di industrie manifatturiere, principalmente nel settore automobilistico, prossima ad una delle più importanti città inglesi, Birminghan. Il Parco, nei 15 anni di esistenza, è riuscito ad attrarre imprese ed a generarne di nuove, tanto da essere considerato una delle migliori esperienze a livello europeo.1 Due le ragioni del successo: la presenza di centro universitario di eccellenza e gli ottimi collegamenti ad un centro metropolitano.2

Un altro esempio è quello del BIOINDUSTRY PARK del Canavese (Torino). Questo PST,

istituito dagli enti locali e da imprese private, è stato scelto come sito ottimale da centri di ricerca pubblici (l’Università di Torino, il CNR e l’Istituto Nazionale di Fisica della Materia) aumentando così le proprie potenzialità di incubatore. La capacità di attrazione deriva, da un lato dall’offerta di strutture di ricerca idonee, spazi e luoghi di lavoro piacevoli; dall’altro dalla capacità di assicurare rapidi collegamenti con la città di Torino.

La progettazione di un PST all’interno della provincia di Rimini deve affrontare il problema

delle carenze infrastrutturali. 1 OECD 1997. 2 Ad esempio l’aeroporto internazionale di Birgminghan è raggiungibile più velocemente da Coventry piuttosto che Birminghan stessa.

Quadro 1. La localizzazione delle attività produttive Le decisioni degli agenti economici relativamente alla localizzazione di un’attività produttiva dipendono principalmente dai vantaggi dinamici e statici prodotti dall’ambiente circostante: i primi attengono alle fonti di conoscenza; i secondi sono connessi ai costi dell’attività produttiva. I vantaggi di cui un impresa può beneficiare, oltre ad essere funzione delle caratteristiche dell’ attività produttiva, in particolare degli input necessari al processo produttivo, dipendono anche dalla dalle fasi del ciclo di vita del prodotto. In una fase iniziale di un’attività (ad esempio, progettazione di un nuovo prodotto) i vantaggi derivano dalla vicinanza a centri di ricerca, università e alla disponibilità di ampio spettro di servizi, ecc., cioè le fonti; mentre nelle fasi successive, con la maturazione del prodotto, i vantaggi sono prodotti dai minori costo del lavoro, da affitti inferiori: condizioni offerte principalmente da aree non metropolitane, quindi meno congestionate. Un PT, localizzato in un area periferica, può attrarre attività produttive non mature se è in grado di garantire entrambi i vantaggi: accesso alle fonti di conoscenza e costi inferiori.

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Un simile compito richiede il coinvolgimento diretto od indiretto di attori istituzionali, la cui presenza può facilitare la risoluzione delle problematiche relative alla pianificazione dei trasporti, della viabilità e del traffico.

La presenza di istituzioni pubbliche dovrebbe garantire da una parte un approccio integrato

per raggiungere soluzioni adeguate per il PST, ad esempio i trasporti, e dall’altra l’accesso a risorse aggiuntive.

Il coinvolgimento di attori istituzionali richiede però un progetto capace di creare consenso tra le diverse istituzioni operanti nel territorio (regione, provincia, comuni), tra le imprese e tra la popolazione residente. Inoltre deve coinvolgere attivamente uffici studi, centri di ricerca, laboratori, istituzioni di incentivo e promozione dell’imprenditoria, associazioni di categoria, CCIAA. Il Parco deve essere visto come strumento per creare ricchezza, anziché fonte di malessere e causa di problemi (ad esempio traffico od inquinamento).

Il problema principale è però dato dal fatto che i possibili vantaggi che un Parco può

generare non sono immediati, ma spesso richiedono alcuni anni per manifestarsi. Anzi in una prima fase i costi per il territorio circostante potrebbero essere maggiori dei benefici.

Questo sfasamento temporale tra sostenimento dei costi e godimento dei benefici potrebbe generare dissenso tra gli attori istituzionali coinvolti, soprattutto in considerazione della problema di governance che, come menzionato, caratterizza la provincia riminese.

In fase di progettazione sarebbe quindi utile valutare l’impatto del Parco su un’area geografica ben più estesa di quella di diretto interesse e favorire quei progetti che possono garantire benefici immediati o rappresentare costi ridotti per le zone limitrofe. In questo senso, è utile un progetto che abbia un forte impatto di immagine (per valore estetico o attenzione a tematiche ambientali) in quanto può semplificare la ricerca di soluzioni al problema del consenso.

Molte esperienze di PST forniscono esempi in cui sono state adottate politiche mirate a

riqualificare e promuove il territorio. Un caso esemplare è costituito dal progetto centro storico, a cui hanno partecipato il Comune di Genova, la Regione Liguria ed il BIC 3 Liguria. Gli interventi, rivolti ad una realtà urbana e sociale degradata, prevedevano diverse attività di riqualificazione urbana, riconversione di esercizi commerciali, assistenza a piccoli commercianti, ecc.

Il successo dell’iniziativa ha prodotto chiare ricadute in termini di immagine sugli attori coinvolti, in particolare consolidando la visibilità del BIC in quanto agente promotore del cambiamento e dello sviluppo locale. Inoltre ha rappresentato un banco di prova per verificare la possibilità di azioni congiunte tra istituzioni locali, rafforzando la fiducia reciproca e la capacità di coordinamento.

Oltre ai progetti specifici ed una tantum, il PST può incorporare tra i propri fini istituzionali

attività che prescindano da quelle imprenditoriali ed innovative. In questi casi è il PST stesso, nelle sue strutture, o tramite le proprie politiche, a farsi agente del cambiamento non solo economico.

Un caso esemplare è il ParcBit. Il PST delle isole Baleari rientra in un progetto più vasto di promozione delle Baleari (PlanBit) e si propone di diversificare un’economia legata fortemente al turismo, favorendo attività economiche a basso impatto ambientale, come quelle legate alle tecnologie dell’informazione. La necessità di rendere compatibili le attività e le strutture del

3 Business Innovation Centre

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Parco all’immagine turistica delle Baleari ha spinto i promotori a coinvolgere nel progetto un architetto di fama internazionale, capace di progettare un’opera che rispetti i vincoli ambientali, estetici e funzionali che impone il territorio insulare. Le strutture del Parco in questo caso hanno un valore intrinseco, danno visibilità al progetto ed accrescono il consenso attorno all’iniziativa, anche da parte della comunità economica e sociale non direttamente beneficiata dalle attività del Parco.

Un caso altrettanto interessante riguarda il Vasteras Techno Park, Svezia. Situato in una

regione dotata di buone infrastrutture, ben collegate con il resto del paese, rappresenta un’area storicamente industriale, ma anche dotata di numerose istituzioni culturali.

Il Parco è nato recentemente con un duplice obiettivo: da una parte favorire la creazione di imprese in settori ad alta tecnologia, con lo schema proprio degli incubatori tecnologici; dall’altra, intervenendo sul tessuto urbanistico delle ex zone industriali, ha come scopo attrarre scrittori, scultori ed artisti per formare un polo culturale adiacente a quello tecnologico. L’iniziativa del PST rientra in un vasto progetto che si propone di creare una struttura polifunzionale in cui vi sia una proficua commistione tra cultura umanistica, scientifica ed imprenditoriale.

1.2 I settori Uno degli obiettivi perseguibili con l’istituzione e lo sviluppo di un PST è aumentare la

capacità innovativa degli agenti, considerati singolarmente od in aggregato. Proprio quest’obiettivo è diventato sempre più centrale, tanto che la maggior parte delle esperienze recenti di PST indicano l’innovazione come una priorità. E’ quindi importante capire le caratteristiche e le dinamiche del processo innovativo.

Il processo innovativo è un processo circolare, non causale, che non può essere guidato e

previsto solo dai soggetti attivi nelle ricerca di base (come, ad esempio, università o grandi laboratori), ma al contrario deriva dalla continua e costante comunicazione ed interazione tra i soggetti attivi sia nella fase di ricerca, che in quella di sviluppo, produzione ovvero nell’utilizzo. Le caratteristiche del processo innovativo dipendono dal contesto settoriale, in quanto diverso è il ruolo che diversi attori possono svolgere in diverse industrie.

Per analizzare le relazioni tra specificità settoriali e attività innovativa, si propongono due

possibili scenari. Il primo riconducibile a settori in cui il ruolo della conoscenza scientifica e l’attività di ricerca di base sono centrali: settori caratterizzati dalla presenza di grandi imprese. Il secondo in cui la principale fonte d’innovazione è costituita dai produttori ovvero da esperti utilizzatori. Questo caso riguarda principalmente settori tradizionali, in cui spesso la dimensione d’impresa è assai ridotta.

La struttura industriale riminese è riconducibile al secondo scenario; difatti questa è

caratterizzata da una consistente presenza di imprese attive in settori tradizionali (36,4 per cento in termini di numero di occupati) ed in settori con alte economie di scala (45,7 per cento),

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mentre il settore high- tech riguarda solo il 5 per cento degli occupati e quello delle imprese specializzate il 12,9.4 L’attività innovativa, relativamente vivace, si concentra nei settori tradizionali ed in quelli specializzati ed è principalmente di tipo incrementale.

E’ quindi importante considerare il ruolo che un Parco Scientifico e Tecnologico può

svolgere in settori tradizionali non solo in settori ad alto contenuto tecnologico. La maggior parte delle esperienze di parchi tecnologici, istituiti con l’obiettivo di

promuovere l’innovazione, si sono concentrati in settori in cui la ricerca di base ha un ruolo centrale e la finalità di questi parchi è cercare di commercializzarne i risultati. Queste esperienze non sono facilmente trasferibili in contesti economici caratterizzati da imprese impiegate in settori tradizionali.

L’esperienza del Parco Scientifico e Tecnologico Galileo di Padova è in questo senso

illuminante. Nell’area del padovano, esiste un tessuto di piccole imprese impegnate in settori tradizionali tanto da costituire dei distretti industriali; 5 queste imprese sono competitive, capaci d’innovazione, anche se quasi esclusivamente di tipo incrementale. Quello che manca loro è la capacità di agire collettivamente, di avere una visione di lungo periodo dell’attività innovativa, ad esempio grande è la difficoltà di esplorare nuovi possibili sviluppi tecnologici (costi elevati, incertezza dei risultati), e quindi si limitano a percorrere linee di ricerca già intraprese, con forte rischio di fenomeni di lock in. Il Parco Scientifico e Tecnologico offre quindi quelle possibilità, derivanti dalle economie di scala e di scopo, di affrontare la ricerca a più amplio spettro, coinvolgendo così soggetti con cui spesso le piccole imprese hanno difficoltà ad interagire, ad esempio le università.

La caratteristica centrale nell’esperienza del PST Galileo, tanto da risultare elemento di

successo, è la continua e costante azione di collegamento tra soggetti diversi, in modo che quelli attivi nella ricerca di base siano in grado di interpretare la domanda di innovazione proveniente dalle imprese e queste ultime siano in grado di comunicare al PST le proprie esigenze. Tale obiettivo è stato perseguito creando relazioni stabili tra i diversi soggetti; ad esempio istituendo gruppi misti di lavoro, sviluppando figure professionali paragonabili a mediatori culturali. In particolare, sono state progettate due strutture specifiche: la prima, denominata Auditech, è una rete di consulenti aziendali il cui compito è interpretare le esigenze delle imprese ed individuarne i sentieri di sviluppo; la seconda è la Scuola Italiana di Design, che, oltre alla propria attività di formazione, rappresenta un centro di creatività con cui le imprese possono collaborare.

La struttura e organizzazione di un Parco Scientifico e Tecnologico finalizzato allo

sviluppo e al sostegno dell’attività innovativa dipendono fortemente dai settori in cui il Parco concentra le proprie attività produttive. In una fase di progettazione l’attenzione deve essere dedicata alle analisi delle specificità settoriali ed all’individuazione delle effettive fonti di innovazione utilizzate dalle imprese. Un Parco Scientifico e Tecnologico dovrebbe quindi

4 I dati riguardano il 1996, i settori sono aggregati secondo la tassonomia di Pavitt, che classifica le imprese per l’origine dell’attività innovativa. La classificazioni si articola in quattro categorie: settori tradizionali, settori con economie di scala, specializzati ed infine i settori ad contenuto tecnologico. 5 La zona industriale di Padova costituisce una delle più importanti concentrazioni produttive a livello nazionale con oltre 1.200 aziende insediate che occupano 20.000 addetti. I distretti presenti riguardano i seguenti settori: tessile e abbigliamento, legno e mobile, calzaturiero.

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cercare di integrare le fonti di innovazione già utilizzate dalle imprese ed offrirne di complementari.

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2. Il sistema innovativo locale: attori e relazioni La natura sistemica del processo innovativo suggerisce di analizzare l’opportunità degli

interventi di politica tecnologica nel contesto della complessa rete di relazioni esistente tra gli agenti economici ed istituzionali. La coesione tra gli attori e la coerenza degli obiettivi del sistema sono condizioni preliminari per il successo di tali interventi.

Gli attori di un sistema innovativo locale sono molteplici. Il contributo di ciascun soggetto,

sia che appartenga al settore pubblico sia a quello privato, è condizionato dal quadro istituzionale in cui tali organizzazioni operano. Tale quadro fornisce gli incentivi, modera i conflitti e definisce l’insieme di norme e consuetudini.

Ad esempio la preminenza di attori dedicati alla ricerca può essere un fattore di successo se supportato da strette interazioni e condivisione di linguaggi ed obiettivi. In tal caso le esperienze di PST mostrano un panorama contrastante, in cui i soggetti legati alla ricerca, spesso le università, non sempre costituiscono il motore delle attività innovative del PST.

Nel primo paragrafo si presentano le caratteristiche degli attori che partecipano alla

progettazione, promozione e sviluppo di un PST. In particolare esamineremo casi in cui vi sono partnership pubblico-private e casi in cui vi è la presenza di più parchi.

Nel paragrafo successivo si considerano le possibili interazioni tra le imprese ed organizzazioni presenti nel Parco, con particolare attenzione alle relazioni tra impresa ed università.

2.1 Attori Vi sono diverse prospettive attraverso cui è possibile analizzare il sistema di organizzazioni

ed imprese coinvolte nella promozione di un PST. In questo capitolo ci soffermiamo su due aspetti critici:

� le relazioni tra soggetti pubblici (intesi principalmente come enti pubblici e di

governo locale) e privati (principalmente imprese); � la relazione tra PST od incubatori che operano nello stesso territorio.

Per quanto riguarda il primo aspetto sarà discussa la capacità di diverse strutture

organizzative nel concorrere a realizzare le finalità di un PST. In particolare, dopo aver definito diverse forme organizzative di Parco, a seconda della natura degli attori e delle finalità che perseguono, si cercherà di comprendere il ruolo che ciascun attore svolge nella attività di promozione del Parco. Il quadro verrà arricchito dalla discussione di esperienze che la letteratura ha identificato tra le best practice a livello europeo.

Riguardo al secondo aspetto critico, mostreremo quali strumenti sono stati adottati per risolvere i potenziali conflitti tra organizzazioni che offrono servizi di promozione per le imprese e dell’innovazione nello stesso territorio.

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2.1.1 Attori pubblici e privati

Un Parco tecnologico, od un incubatore, possono essere promossi da diversi attori del

sistema economico ed innovativo. Università, governi locali o nazionali ed il settore privato possono avere interessi convergenti nella promozione e gestione di un PST, quantunque le finalità ultime che si danno non siano coincidenti.

La distinzione principale che si può tracciare in relazione alla natura ed agli attori che

promuovono un PST è la seguente: 1. parchi privati; 2. parchi pubblici; 3. partnership pubblico-privata.

Parchi privati

I parchi privati sorgono in ambiti settoriali specifici, principalmente nelle IT (information

technology) e nel software e si caratterizzano per essere esclusivamente for profit. Sono un fenomeno estremamente recente che ha avuto il suo boom sul finire degli anni novanta a seguito della forte crescita segnata dalle imprese della net economy. Il recente tracollo di molte imprese dotcom ha ridimensionato il fenomeno e portato alla chiusura di gran parte degli incubatori new economy.6

La natura privata del Parco è giustificata dal perseguimento di un unico obiettivo: le aspettative di profitto indotte dalla crescita esponenziale di un settore economico, quello del software e delle IT. Il vantaggio che ha condotto all’adozione di una struttura dominata da soli promotori trova la sua giustificazione nei due elementi sopra delineati:

� presenza di opportunità immediate di profitto; � intervento in un ambito settoriale circoscritto.

Parchi pubblici

Le esperienze più diffuse di PST ed incubatori rientrano nella seconda categoria, quelli a

prevalente partecipazione pubblica. Questi PST hanno obiettivi inerenti:

� la promozione dello sviluppo di aree economiche in declino; � la diffusione dei risultati della ricerca scientifica; � la collaborazione tra università ed industria; � lo sviluppo di politiche industriali settoriali; � la creazione di impiego.

6 Per avere alcune cifre sul fenomeno rimandiamo ad una recente indagine condotta dalle UE su un campione di incubatori europei compresi alcuni new economy incubators (Benchmarking of Business Incubators, 2002).

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Questi parchi dipendono in larga maggioranza da sovvenzioni pubbliche e comunitarie, sono parchi no profit. Tale tipologia si è diffusa soprattutto nelle prima fase di espansione dei PST, quando erano intesi soprattutto come degli strumenti di politica pubblica per ridurre gli effetti economici e sociali delle recessioni degli anni 80.

La natura pubblica degli obiettivi ed il carattere no profit limitavano le opportunità di coinvolgimento nella promozione del PST di attori privati.

Partenership pubblico-privata

Nei PST di recente formazione e, soprattutto, nelle esperienze di incubatori tecnologici, si

assiste a partecipazioni paritetiche tra soggetti privati e pubblici. La natura commerciale del Parco spesso prevale rispetto alle finalità pubbliche, in particolare i parchi sono for profit ed economicamente sostenibili (non dipendono da sussidi pubblici). In molti casi queste esperienze costituiscono un’evoluzione di preesistenti PST, che hanno adattato le funzioni svolte e la propria offerta di servizi per rispondere alle mutate esigenze del tessuto economico. Le priorità del Parco si sono rivolte alle attività di incubazione di imprese. Ciò è avvenuto tramite la creazione di apposite società pubblico-private, spesso costituite da grandi imprese locali, fondazioni e dagli stessi PST.

Questa terza forma organizzativa risulta la più rilevante, in quanto mette in luce la necessità

di un approccio sistemico qualora il PST preveda il perseguimento di un insieme variegato di finalità, sia di natura commerciale che di natura pubblica. La molteplicità degli obiettivi rimanda alla necessità di creare istituzioni che riescano a dare coerenza alle finalità e favorire la coesione tra i soggetti promotori.

L’intervento del settore pubblico, in partnership con quello privato, assolve quindi alle seguenti funzioni:

� generare consenso. Per sua natura può generare consenso tra tutti gli attori del

territorio (imprese, università, sindacati, altre amministrazioni pubbliche, altri PST) circa obiettivi comuni (promozione dell’immagine del territorio, formazione del capitale umano, creazione di imprese ed occupazione, diffusione di conoscenze ed innovazioni);

� ridurre l’incertezza. Riduce l’incertezza nello svolgimento di attività che non hanno una probabilità calcolabile di successo. In particolare la promozione di imprese in settori ad alta tecnologia costituisce un’operazione estremamente rischiosa per un operatore privato, allorché non vi siano chiari possibilità di successo, come ad esempio accadeva nel caso delle start-up della net economy;

� fornire incentivi. Può fornire incentivi di varia natura: ad esempio sgravi di natura fiscale per le imprese che si stabiliscono nel PST;

� garantire un approccio integrato. Offre una infrastruttura fisica, tecnologica ed organizzativa, oltre alla presenza di competenze specifiche.

Il contributo del settore privato può essere ricondotto ai seguenti temi:

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• introdurre una logica imprenditoriale. La presenza di attori privati introduce

meccanismi di efficienza nella gestione ed una cultura imprenditoriale che si esprime innanzitutto nella natura profit del PST. I parchi pubblici mancano spesso di un approccio basato sull’efficienza e la redditività delle attività;

• fornire conoscenze e competenze specifiche. Il privato contribuisce con competenze di vario genere: di natura gestionale; di natura settoriale, qualora operi o presti servizi di consulenza nei settori prioritari per il PST; una conoscenza diretta delle esigenze delle imprese, che gli permette di individuare i servizi strategici e le potenziali sinergie;

• fornire risorse finanziarie. Contribuisce al finanziamento dell’opera, risolvendo i problemi connessi alla mancanza di risorse pubbliche. Patrocina progetti specifici del PST o partecipa alla costruzione e gestione dell’opera, spesso concedendo l’uso di strutture proprie.

Un caso ritenuto tra i più interessanti di partnership pubblico-privato è il Guinness

Development Centre (GEC), Dublino (Irlanda). Nato nel 2001 su iniziativa delle istituzioni locali e della Guinness Irlanda, il centro funziona da incubatore per le imprese operanti nei settori del software, del manifatturiero in genere, dell’ingegneria e dei sevizi tecnologici. La parte pubblica è presente sotto varie forme, tra cui il comune, una fondazione, e soprattutto l’incubatore di Dublino (BIC).7

Questa esperienza mostra la potenzialità dell’approccio sistemico nel sintetizzare le diverse

finalità dei partner. L’istituzione di un soggetto terzo ha permesso da una parte che la Guinness beneficiasse delle competenze già sviluppate dal BIC per sostenere un’iniziativa che promuovesse la propria immagine; d’altra parte che il BIC trovasse gli spazi fisici e le risorse finanziarie per stimolare ulteriormente la creazione di impiego in un’area depressa, integrando la propria attività di incubatore con quella di promotore di imprese specializzate offerta dal GEC.

Un altro caso interessante di partnership per la gestione di un PST è il Chalmers Science

Park, presso Gothenburg (Svezia). Fondato nel 1987, questo Parco offre circa 18000 mq di strutture, fornendo servizi a circa 300 tecnici e ricercatori di imprese, il suo scopo primario è la promozione della cooperazione tra imprese e ricerca. Tra i propri ospiti vi sono i centri di ricerca delle maggiori imprese del paese, tra cui Volvo, Saab, Ericsson e Telia. La gestione del Parco è stata affidata ad una partnership tra due società immobiliari e la fondazione del PST, costituita dalla camera di commercio locale e dal comune di Gothenburg. Anche in questo caso ciascun attore persegue le proprie finalità tramite la realizzazione di un unico obiettivo di natura pubblica. Le società immobiliari hanno avuto l’opportunità di investire nella costruzione e gestione delle strutture immobiliari del Parco, offrendo le proprie competenze; il gestore pubblico e le associazioni imprenditoriali sono riuscite a creare un ambiente ad alta intensità di capitale umano, dove operano le maggiori imprese del paese, dando un’immagine di dinamismo e contribuendo ad attrarre investimenti e risorse per la città.

La parternship pubblico-privata è la forma di proprietà di maggior interesse, soprattutto da

quando l’attività innovativa è diventata la principale priorità dei parchi. Proprio questa

7 Per una presentazione degli strumenti comunitari per l’innovazione vedi l’appendice.

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combinazione di attori pubblici e privati può riuscire a coniugare l’offerta di beni pubblici locali, quale può essere considerata, con l’efficienza della gestione.

La struttura della governance del Parco deve riuscire quindi a coordinare soggetti con finalità e orizzonti temporali differenti; le forme di governance sono un elemento critico da cui dipende l’insieme di risultati che un PST può raggiungere.

2.1.2 Le relazioni tra Parchi Tecnologici: cooperazione e conflitto

Un secondo aspetto critico riguarda le relazioni tra i diversi soggetti che operano nel bacino

di utenza di un PST. In particolare laddove vi è una compresenza di diversi PST, come nell’area di interesse, o di soggetti che forniscono servizi complementari o sostitutivi rispetto al PST, siano essi soggetti pubblici (altri PST od incubatori, aziende di sviluppo locale, università) o privati (imprese, società di consulenza e servizi tecnologici, ecc.). In questi casi si richiede una struttura di governance che riduca i rischi di conflitti e crei le condizioni per la cooperazione. La presenza di molteplici fonti di conoscenza (sia in termini di servizi, sia di formazione, sia di crescita di attività imprenditoriali) aumenta le opportunità innovative per le imprese ed il territorio. La sovrapposizione dei servizi e delle attività di ricerca può però generare anche dis-economie connesse con la duplicazione degli sforzi innovativi, l’aumento dei costi di monitoraggio e di selezione delle fonti.8

I PST riducono le fonti di instabilità e conflitto tramite l’attivazione di molteplici strumenti di coordinamento o cogestione. In termini generali la co- localizzazione di incubatori e PST in uno stesso ambito territoriale è considerato un punto di forza per il territorio e le imprese.

Il Guinnes Entreprises Centre risulta essere un’esperienza originale anche in questo caso. Il

GEC, infatti, nasce con la premessa di offrire servizi complementari rispetto a quelli già forniti dal preesistente incubatore di Dublino. La cooperazione tra i due centri in questo caso è tale che la gestione del GEC è stata affidata al BIC di Dublino. Le due iniziative si differenziano nel seguente modo: il GEC ha come scopo la diversificazione del tessuto imprenditoriale ed urbano di un’area specifica di Dublino; il BIC è un incubatore che promuove la formazione di cluster settoriali tra le imprese.

La specializzazione dei PST può costituire un altro possibile intervento per ridurre i rischi

di conflitto. Evidentemente questi interventi richiedono una forte cooperazione tra i soggetti promotori.

Il caso degli centri tecnologici della Germania del Nord, in particolare della regione del

Schleswig-Hoolstein (S-H), mette in luce l’importanza di stabilire delle relazioni stabili tra centri tecnologici situati nella stessa regione. Nello S-H le imprese operanti nei diversi incubatori accedono alle specifiche competenze sviluppate da ciascun incubatore. Inoltre, i gestori di questi centri tecnologici si scambiano esperienze in merito ad attività comuni, quali il trasferimento di tecnologia, il finanziamento delle attività innovative, ecc.

8 Le imprese potrebbero cooperare nelle attività di R&S pre-competitiva e dividere i costi connessi. La stessa considerazione vale per gli incubatori d’impresa. Dal lato della domanda, la presenza di numerosi fonti porta le imprese a sopportare maggiori costi derivanti dalla attività di selezione delle stesse.

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Ad esempio questi centri tecnologici si sono dati uno strumento organizzativo formale per svolgere le attività in comune: il gruppo di lavoro AGTZ-SH.9 In questa sede condividono le esperienze e best practice da replicare nei propri incubatori. Tra gli strumenti adottati per la promozione delle relazioni tra i centri e tra le imprese del Parco vi sono:

� incontri regolari tra il personale degli incubatori; � una rete virtuale per lo scambio di esperienze; � un gruppo di lavoro per la risoluzione di controversie tra le imprese del

network; � la condivisione di competenze specifiche, ad esempio per il marketing e

l’internazionalizzazione delle imprese. Anche i PST scandinavi sono permeati da tale filosofia cooperativa. Ad esempio il Parco scientifico di Vasteras, Stoccolma (Svezia), adotta i servizi formativi

del PST di Mjardevi, Linkoping. Oltre ad averne replicato lo schema, vi è un accordo che permette agli studenti di Vasteras di seguire i corsi adottati dal Centre for Innovation and Entrepreneurship (CIE) di Linkoping.

Nella zona suburbana di Helsinki si sono installati diversi parchi ed incubatori che cooperano attivamente. Questa cooperazione include: lo sviluppo di modelli di best practice, la diffusione di informazione ed esperienze, la creazione di gruppi di lavoro su specifiche tematiche (educazione e formazione, marketing, strategie d’impresa, qualità)

2.2 Relazioni e distanza conoscitiva L’interazione richiede la condivisione di canali di comunicazione, di un comune linguaggio

o codice e di conoscenze e culture simili. Se s’intende promuovere l’agire collettivo, è necessario che questa comunanza sussista o che esistano le premesse per costruirla. L’istituzione di un Parco Scientifico e Tecnologico richiede quindi che i partecipanti siano da una parte capaci di comunicare ed interagire e dall’altra che queste vengano incentivate, promosse ed istituite.

Spesso nell’ana lisi economica la diffusione della conoscenza in un insieme di soggetti è

fatta discendere dalla prossimità geografica e si ritiene che favorire la vicinanza territoriale tra agenti eterogenei sia sufficiente affinché questi possano comunicare ed interagire. Sebbene la prossimità geografica possa agevolare la comunicazione, e possa anche essere necessaria in una fase di definizione di un codice comune, non implica la prossimità conoscitiva, e viceversa.10

I promotori di un Parco Scientifico e Tecnologico devono quindi tenere conto di ciò sia

nella fase di studio del contesto economico pre-esistente (quali sono i soggetti presenti? Come

9 vedi il worshop 2 in Best Practice in Incubator Infrastructure and Innovation Support. 10 La distanza conoscitiva, o distanza epistemica, si misura in termini di diversità dei linguaggi, delle conoscenze e culture che due soggetti hanno.

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interagiscono? Che linguaggi usano?), sia nella fase di progettazione in cui sono individuati i soggetti centrali (ad esempio: l’università può essere centrale nel contesto economico in cui si vuole intervenire?) ed i soggetti che i promotori vorrebbero coinvolgere.

Tra i canali di trasmissione della conoscenza ed informazione da esplorare vi sono i

seguenti:

� l’esistenza di accordi di collaborazione formale relativa alla ricerca, � la presenza di contratti di fornitura, l’interazione tra ricercatori impiegati nelle

diverse imprese, � la gestione di rapporti di cooperazione e relazioni di condivisione. � la presenza di relazioni ine renti ad altre funzioni aziendali (ad esempio funzioni

di marketing, formazione del personale, servizi finanziari, consulenze o altre funzioni).

La pre-esistenza di tali legami può costituire un incentivo per il rafforzamento delle relazioni tra le imprese nell’ambito del Parco tecnologico.

La presenza di simili legami e la possibilità del loro potenziamento o integrazione con altri

sono condizionate dalla propensione dell’impresa a cercare esternamente le proprie fonti di conoscenza (vedi Quadro 2).

Centrale in tutto ciò è la capacità di assorbimento dell’impresa, cioè la capacità

dell’impresa a comunicare con l’esterno, di utilizzare conoscenze prodotte esternamente e di adottare tecnologie sviluppate da altri. La capacità di assorbimento è vincolata dalla vicinanza in termini di linguaggi, conoscenze e culture ovvero dalla capacità di colmare queste distanze.

Proprio per le differenze esistenti tra imprese ed università in termini organizzativi, di

incentivi, di obiettivi, di cultura e linguaggi, l’interazione tra questi due soggetti è uno degli obiettivi più complessi che un PST può perseguire.

Quadro 2. Fonti di innovazione interne ed esterne all’impresa Possibili fonti di innovazione interne all’impresa:

Ricerca e sviluppo (R&D); dipendenti; macchinari,

Possibili fonti di innovazione esterne: clienti od utilizzatori; imprese subfornitrici; lavoratori temporanei o stager; altre imprese (joint venture); università od altri centri di ricerca pubblici; imprese di consulenza; banche dati; conferenze e fiere; network informali.

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Tale obiettivo è comunque prioritario in quanto che l’università è considerata centrale per i promotori e i partecipanti del PST. Infatti quasi tutti i PST hanno tra le proprie finalità la commercializzazione delle ricerca di base e la maggior parte delle imprese aderiscono ad un Parco per la presenza di università o di centri di ricerca ad essa collegati.

L’esperienza del PST dell’Australia occidentale (WATP) ben sintetizza le difficoltà delle

interazioni tra università ed imprese.11 Il WATP, istituito una ventina di anni fa, è costituito da circa 60 organizzazioni, prevalentemente private (84 per cento), concentrate in settori ad alto contenuto tecnologico e nei servizi, per un totale di 1400 occupati.

L’esperienza di questo PST è stata giudicata positivamente sia in termini occupazionali, sia di sviluppo che in credibilità delle imprese ospiti e delle start up. Il giudizio è invece negativo per quanto riguarda la diffusione della tecnologia.12

Principale spiegazione è la scarsa interazione che il WATP ha avuto con la Curtin Univerisity of Technology, che è situato in un’area limitrofa al Parco. Difatti sono state pochissime le joint-venture realizzate tra imprese del Parco ed università e sono state poche le consulenze richieste dalle imprese del Parco al personale dell’università. Questo malgrado le imprese presenti del Parco dedichino molte risorse alla ricerca e sviluppo e la metà delle imprese abbiano laureati della Curtin University tra i propri dipendenti. Inoltre la maggior parte delle imprese indicano la presenza dell’università come una delle ragioni principali della loro scelta di insediamento all’interno del Parco. Pur tuttavia i benefici che ne traggono sono quasi esclusivamente di accesso ai servizi offerti dalla università (ad esempio la biblioteca) e in termini di credibilità che deriva loro semplicemente dall’essere associati al Parco ed all’università.

L’esperienza del WATP indica quindi che la prossimità geografica ed i rapporti informali

tra imprese ed università difficilmente generano di per sé interazioni e collaborazioni anche quando le imprese hanno capacità di assorbimento e sono propense all’utilizzo di fonti esterne di conoscenza. Gli scambi devono essere incentivati, istituiti, guidati e resi stabili affinché si possano generare effettive collaborazioni.

L’esperienza del WATP descrive bene le difficoltà di interazioni tra imprese ed università,

ma le collaborazioni e joint-venture non sono il solo modo con cui è possibile commercializzare i risultati della ricerca di base. Un altro modo è quello delle imprese spin-off, cioè di imprese commerciali create da personale universitario per appropriarsi dei benefici derivanti dai risultati della propria ricerca. Un’esperienza di PST relativa a ciò molto interessante è quella del Parco di Manchester (Regno Unito).

Il Manchester Science Park, istituito nel 1984, è stato promosso congiuntamente dal

Council locale, dalle tre università cittadine e da alcune imprese commerciali appartenenti a diversi settori; le imprese ed organizzazioni presenti sono 43 per un totale di 550 occupati. All’interno del Parco è stato istituito un incubatore tecnologico con il preciso compito di facilitare, ove possibile, la commercializzazione dei risultati dell’attività di ricerca del dipartimento di scienze biologiche dell’università di Manchester che è il più grande a livello europeo. L’incubatore offre spazi, servizi, consulenze e finanziamenti agli accademici che

11 Il riferimento principale è Petr Kenyon e Noell Doss “The economic impact of WA Technology Park and its links to Curtin University of Technology” in IEP, 2001. I dati a cui si fa riferimento nel seguito sono relativi al 1997. 12 Il giudizio è del Department of Commerce and Trade, citato nell’articolo di Kenyon e Doss (vedi nota precedente)

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intendono commercializzare alcuni risultati della propria ricerca. L’incubatore aiuta quindi i ricercatori in tutta quella fase precedente all’istituzione di una vera e propria attività commerciale sia per condurre ulteriori ricerche sia ana lisi per valutare l’effettivo valore commerciale dei risultati della ricerca. L’incubatore si assume così tutti i costi e i rischi relativi alla fase precedente la commercializzazione. Inoltre, stabilita la non fattibilità della commercializzazione, il ricercatore può tranquillamente ritornare al proprio laboratorio universitario senza sopportare l’onere finanziario e senza compromettere la propria credibilità professionale.

L’incubatore all’interno del PST mancuniano riesce quindi a colmare quella distanza tra università ed impresa rendendo non costoso e quindi reversibile il passaggio dal mondo della ricerca accademica a quello dell’impresa per quei ricercatori che ritengono i propri risultati di ricerca sfruttabili commercialmente.

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3. Finalità di un Parco Tecnologico: funzioni svolte e servizi offerti Il PST, seguendo traiettorie specifiche nei diversi contesti nazionali, è utilizzato per il

perseguimento di obiettivi diversi. Ad esempio negli ‘70 e ‘80, nei paesi anglosassoni il PST aveva come scopo promuovere la riconversione di economie locali specializzate in settori industriali in declino, mentre, sempre negli anni ‘80, in Spagna e in Italia la finalità principale era creare occupazione. Nell’ultimo decennio si è assistito invece ad una convergenza nelle finalità perseguite dai PST: l’obiettivo principale è diventato la promozione di attività innovative.

Quadro 3. Le incertezze, i rischi ed i costi di una continua attività innovativa I PT sono strumenti che permettono di raggiungere obiettivi non perseguibili dal sistema di mercato lasciato a sé a causa del verificarsi di fallimenti mercato . Per la teoria economica si ha un fallimento di mercato tutte le volte che i benefici che un agente economico ottiene in seguito ad un determinato comportamento non corrispondono ai benefici sociali; si ha un problema di appropriabilità dei benefici. L’attività innovativa rappresenta un fallimento di mercato. Difatti l’agente responsabile di un’innovazione difficilmente potrà appropriarsi di tutti benefici generati. Questo è vero per due diversi ordini di motivi. Primo. Produrre un’innovazione comporta rischi e costi elevati, mentre imitare quanto fatto da altri presenta costi e rischi inferiori. Se all’agente innovatore non è garantito il pieno godimento di tutti i benefici, l’incentivo ad innovare è minore. I brevetti, garantendo una protezione legale, svolgono questa funzione di incentivo. Secondo. Il processo innovativo è un’attività caratterizzata da incertezza. All’inizio di un’attività di ricerca non è dato sapere ed è difficile prevedere quali risultati sarà possibile ottenere, in che tempi e con quali costi. I risultati della ricerca sono tanto più incerti, quanto più l’attività ricerca è di base cioè tanto più è lontana dal suo ambito di applicazione. Proprio l’incertezza dei risultati ottenibili rende difficile appropriarsene: all’inizio di un’attività di ricerca è difficile prevedere le risorse e le competenze necessarie per poter comprendere le potenzialità tecnologiche e commerciali dei risultati. Per queste ragioni, un sistema che lasci al singolo agente economico il compito di condurre isolatamente l’attività di ricerca, avrebbe un livello di accumulazione della conoscenza e di innovazione assai ridotto. I PT sono strumenti di politica tecnologica che ripartiscono incertezza, rischi e costi del processo innovativo tra soggetti diversi. In quanto soggetto collettivo, il PT riesce così a perseguire obiettivi quale l’innovazione e ad offrire quei servizi o che sono troppo costosi per la singola impresa o per i quali il singolo non ha incentivo a sostenerne i costi.

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L’importanza assegnata allo sviluppo dell’innovazione può essere spiegata nella crescente

integrazione delle econome dei vari paesi e la conseguente maggiore esposizione delle imprese alla concorrenza internazionale. L’impatto di questo processo di internazionalizzazione sulla competitività dei sistemi locali è rilevante per la re-definizione del ruolo che il territorio gioca per il raggiungimento di vantaggi competitivi. Per un’impresa l’ambiente circostante, il territorio, diventa un asset fondamentale in quanto è proprio nell’ambito locale che è possibile trovare quelle complementarietà e sinergie necessarie a sopportare le incertezze, i rischi ed i costi che una continua attività innovativa comporta (vedi Quadro 3).

Il PST rappresenta uno degli strumenti con cui è possibile intervenire sul territorio per

creare vantaggi competitivi dinamici. La sua efficacia dipende dalla presenza di una serie di elementi costitutivi. In particolare una condizione necessaria è l’installazione di centri di ricerca che garantiscano la produzione di conoscenze, sia scientifiche che tecnologiche, e soprattutto la loro diffusione tra i soggetti operanti nel Parco.

A prescindere dalle differenze settoriali che caratterizzano l’intensità delle attività di ricerca

(vedi paragrafo 1.2), il successo di un PST in termini di diffusione della conoscenza e tecnologia non dipende esclusivamente dalla qualità della ricerca condotta, ma soprattutto da come è trasferita al sistema delle imprese. L’interazione è resa possibile dall’insieme di servizi collaterali che un PST pone in essere.

L’organizzazione, la gestione ed il funzionamento dei servizi rappresentano l’aspetto critico per le attività del Parco e quindi uno degli elementi che può sancirne il successo. Questo costituisce l’argomento dei prossimi paragrafi.

3.1 Sinergie interne e servizi comuni, sinergie esterne ed esternalità

Esaminiamo di seguito alcuni esempi di possibili sinergie che il PST produce a favore delle imprese ospitate e del territorio. In particolare metteremo in evidenza i servizi comuni che possono essere progettati per facilitare il perseguimento delle finalità istituzionali di un PST e come questi possano contribuire anche allo sviluppo delle imprese esterne al PST.

Per rendere più chiara l’esposizione opereremo una prima distinzione tra sinergie interne ed

esterne al PST:

1. per sinergie interne intendiamo quelle attività e strumenti specifici che favoriscono la trasmissione di conoscenze tra i membri del Parco e che costituiscono anche fattori di attrazione per le imprese esterne;

2. le sinergie esterne attengono alle attività che direttamente od indirettamente influenzano il sistema economico in cui il Parco opera. Menzioneremo anche esempi in cui il PST svolge funzioni distinte da quelle istituzionali, vale a dire diviene strumento di promozione del territorio.

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3.1.1 Le sinergie interne ed i servizi comuni

Un PST ha come priorità facilitare la generazione e trasmissione di informazioni e conoscenze per le imprese e le organizzazioni che ospita. A tal fine si dota di infrastrutture e di servizi che sono confacenti ai propri obiettivi ed alla specializzazione settoriale. Le infrastrutture fisiche ed immateriali oltre a rappresentare gli elementi costitutivi di un PST, sono anche i fattori che ne determinano il successo ovvero la capacità di attrazione di imprese ed investimenti.

I servizi e le condizioni infrastrutturali che i parchi scientifici offrono possono essere

suddivisi nel seguente modo: 1. infrastrutture fisiche; 2. infrastrutture immateriali:

� attività di formazione e selezione e supporto alle imprese; � servizi di consulenza tecnica: legale, tecnologica, brevettale, ecc.; � servizi finanziari e/o di venture capital;

3. reti

Infrastrutture fisiche

Tra le infrastrutture fisiche (IF) rientrano le strutture immobiliari, i servizi di base, le vie di

comunicazione, ecc. Le caratteristiche delle IF dipendono dal contesto territoriale e dalle funzioni del PST. Vi sono casi in cui il Parco ospita attività che richiedono spazi ampli, come quelle manifatturiere; in altri casi le strutture devono ospitare le sole attività di ricerca e di servizio, quindi le strutture sono costituite da laboratori e sale-test. Alcune condizioni di localizzazione costituiscono un fattore discriminante per l’attrazione di ospiti.

Tra queste ricordiamo: � la localizzazione centrale rispetto alle maggiori vie di comunicazione, come ad

esempio: autostrade, aeroporti internazionali, scali ferroviari; � servizi complementari alle attività delle imprese: servizi di segreteria, disponibilità

di sale riunione, sale conferenze, sala per teleconferenze, ecc.. � servizi di telecomunicazione avanzati, ad esempio: banda larga per internet, ecc.. � servizi di ristorazione, intrattenimento ed alloggio, agenzie di viaggio, ecc..

La maggior parte dei parchi di successo soddisfa molte di queste condizioni, ciò suggerisce

che costituiscano fattori non marginali nelle decisioni di localizzazione delle imprese.

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Infrastrutture immateriali

L’attività di incubazione rappresenta uno dei servizi principali offerti da un PST e costituisce

di per sé un fattore di attrazione. Le imprese che accedono ad un incubatore sono attratte dai servizi aggiuntivi che il Parco offre. Infatti, molti PST che gestiscono un incubatore prevedono che le imprese, terminato il periodo di incubazione, possano installarsi direttamente nelle strutture del PST, senza dover subire ulteriori processi di selezione.

Il binomio PST ed incubatore è una formula che si è affermata in molte esperienze recenti di

PST e che crea evidenti sinergie sia per le imprese entranti, sia per quelle già operanti nel PST. Le prime, come già menzionato, beneficano dei servizi che il Parco mette a disposizione dei propri ospiti. Le ultime beneficano di un generale clima di effervescenza imprenditoriale prodotto dalla presenza di un flusso continuo di idee innovative legate alle newcomer. In particolare la vicinanza sia spaziale, sia settoriale, facilita l’interazione tra i ricercatori delle imprese maggiori e gli imprenditori delle imprese dell’incubatore, realizzando interessanti esperimenti di collaborazione, od instaurando rapporti di subfornitura.

A tal proposito menzioniamo il caso delle HomeCom (vedi Quadro 5). Questa iniziativa, nata come strumento per facilitare la comunicazione tra le imprese del PST, ha permesso di mettere in contatto le maggiori multinazionali svedesi ospitate nel PST di Majardevi con le imprese dell’incubatore specializzate in home-technology. L’interazione si è concretizzata in collaborazioni ed attività di ricerca pre-competitiva tra le imprese maggiori e le start-up.

Questo esempio mostra come le sinergie interne possano generarsi tra gli ospiti del Parco, se sostenute da iniziative mirate.

Tra i servizi che un PST può organizzare, soprattutto qualora incorpori un incubatore, vi sono

i seguenti:

� attività di formazione e selezione e supporto alle imprese; � servizi di consulenza tecnica: legale, ingegneristica, tecnologica, informatica,

brevettuale, ecc.; � servizi finanziari e/o di venture capital.

Attività di selezione, formazione e supporto alle imprese

L’attività di supporto alle imprese ospiti inizia nel momento in cui si stabiliscono i criteri di selezione e valutazione delle imprese postulanti. Definendo i criteri di ammissione, la cui flessibilità differisce da caso a caso (vedi Quadro 4), si selezionano le imprese che dimostrano di contribuire alla produzione scientifica o commerciale del PST. In questa sede quindi avviene la selezione dei business plan, qualora si tratti di un incubatore, e si valutano le competenze e le possibili interazioni con le imprese già ospitate nel PST.

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Alcuni PST dispongono di servizi interni per la valutazione delle tecnologie che le imprese

intendono commercializzare. Tra gli strumenti adottati vi sono anche studi di mercato per valutare le potenzialità commerciali della tecnologia. Ad esempio il Ben Franklin Technology Centre of Pennsylvania ha sviluppato un servizio per identificare le possibili imprese locali che sarebbero interessate alle tecnologie prodotte dalle imprese ospiti. 13

Per ciò che concerne i servizi di formazione, questi sono sviluppati spesso nell’ambito

di programmi di pre-incubazione. In altri casi sono offerti a tutte le imprese ospiti o più in generale alle imprese che desiderano parteciparvi. Di seguito proponiamo alcune esperienze (vedi Quadro 5) che sono state identificate come best practice tra gli incubatori europei (IEP, 2001).

13 Vengono definiti servizi di procurement matchmaking (OECD, 1997, p. 21).

Quadro 4. Criteri di ammissione L’ammissione ad un PT od incubatore può avvenire sulla base di criteri formali od informali. I criteri informali si basano sulla politica ‘first come first served’, che privilegia la redditività dell’investimento immobiliare sulla ricerca di sinergie. I criteri formali prevedono:

• per le start up: la presenza di un business plan, la fattibilità tecnica e commerciale del progetto, la natura innovativa del progetto.

• per i partecipanti del PT: l’apporto di risorse (competenze, qualifiche, esperienza, ecc.) utili per sviluppare sinergie con le altre imprese ospiti. In alcuni casi si richiede una vera e propria associazione ad un progetto specifico. Le caratteristiche settoriali o l’innovatività delle attività risultano secondarie rispetto alla disponibilità a cooperare con le imprese ospiti.

In molto casi le imprese entranti e le start up ricevono assistenza previa da parte del PT. I programmi di preincubazione prevedono la ricerca delle risorse finanziarie per le start up; corsi di formazione per i promotori delle imprese; studi di marketing per i progetti di commercializzazione di tecnologie.

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Servizi di consulenza tecnica

I membri di un PST e degli incubatori necessitano di una vasta gamma di servizi per rendere

operative le proprie attività, siano esse la commercializzazione di una invenzione, o la costituzione di una nuova impresa. Tra i servizi principali vi è l’assistenza legale riguardante la richiesta di licenze, la brevettazione di un’invenzione, ecc. Queste attività richiedono una vasta esperienza anche perché le imprese ed università adottano regimi proprietari distinti. Alcuni PST hanno sviluppato internamente le competenze necessarie per dare assistenza, altri fanno affidamento ad università, uffici legali esterni, ecc..

Un servizio di consulenza interessante è quello fornito dal BIOINDUSTRY PARK del Canavese: i gestori del Parco, in collaborazione con l’ufficio europeo dei brevetti ed il ministero dell’industria, hanno istituito un Patent Information Point che offre informazioni ed aiuto nell’attività di brevettazione.

Servizi finanziari

I PST offrono diverse opzioni per facilitare le imprese, specie le PMI, a finanziare le proprie

attività inventive e la costituzione di start up. Generalmente le società di venture capital finanziano investimenti di imprese già operanti, per le start up sono create fondazioni pubblico/private, in cui partecipano le autorità pubbliche e gli stessi PST. In alcuni casi, i PST organizzano dei venture forum per attrarre investitori che finanzino specifiche idee imprenditoriali o progetti di ricerca.

Quadro 5. Best practice: la formazione Il parco di Majardevi /Svezia) è considerato uno dei più innovativi ed a più alto tasso di crescita in Europa. In particolare il parco è tra i soci fondatori di un incubatore che ha sviluppato numerosi servizi complementari all’attività di incubazione ed innovativa. Tra i più rilevanti vi sono: a) Centro per l’innovazione e l’imprenditorialità (CIE) Le attività di formazione sono centrali nel programma di incubazione. A tal scopo è stato creato un Centro per l’Innovazione e l’Imprenditorialità (CIE) nell’università, questo centro organizza corsi sia a livello universitario che post universitario. b) Programma di Formazione dell’Imprenditorialità (PFN) E’ un programma di formazione gestito dal CIE, da una società di risorse umane e da alcuni altri attori locali. Si rivolge agli studenti che usciti dalle business school locali vogliano iniziare una attività di impresa, ma vi possono partecipare anche singoli che possiedano idee innovative. Il programma è diviso in otto moduli e sono strutturati in modo da portano lo studente dalla ideazione alla creazione di una nuova impresa. Alla fine del corso vi è una certificazione che attesta il livello di qualificazione. Il corso beneficia della stretta interazione che il CIE ha con l’attività di ricerca delle università locale e con le imprese. E’ considerato un modello di successo replicato in altri paesi.

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I tre gruppi di servizi menzionati non sempre sono forniti dal Parco o dall’incubatore. Vi sono casi in cui l’incubatore ne è il promotore, in quanto l’economia locale è carente di iniziative analoghe. Al contrario, specie in aree dove vi è già una forte presenza di agenzie di sviluppo o di incubatori, il Parco si affida alle imprese che operano sul territorio, evitando quindi il rischio di produrre un effetto di spiazzamento sull’economia locale.

Tale politica esprime la filosofia di fondo dei PST, vale a dire: intervenire sul territorio con lo scopo diretto od indiretto di produrre ricchezza. In questo senso quindi le attività offerte da un Parco non dovrebbero entrare in diretta competizione con quelle già esistenti. Tale considerazione è diretta sia ai servizi complementari che riguardano l’attività di impresa, sia ai servizi principali, quali la formazione, la ricerca, la stessa promozione di imprese.

Le reti

Le attività di networking vengono sviluppate sia per rafforzare le relazioni interne al PST,

quindi per creare un ambiente favorevole allo scambio di idee ed esperienze, sia per promuovere, fuori dai confini dei PST, le imprese ospiti ed i loro progetti. L’attività di networking è importante anche per aiutare le imprese, specie negli incubatori, a superare un senso di isolamento che si genera quando operano in settori caratterizzati da elevato rischio, come quelli delle alte tecnologie. Il PST offre quindi strumenti idonei per ridurre il grado di incertezza ed isolamento. Ne presentiamo alcuni nel Quadro 6.

Le relazioni esterne si stabiliscono innanzitutto per sopperire alla mancanza di servizi interni,

specie se risultano essere offerti in altri incubatori operanti nello stesso bacino d’utenza. I

Quadro 6. Best practice degli incubatori: strumenti per facilitare l’interazione

Questi sono i servizi offerti alle imprese del parco scientifico di Majardevi , Linkponig (Svezia). Idea Lab E’ uno spazio dedicato al brainstorming, dove studenti, professori, consulenti, imprenditori formulano e discutono di idee innovative. Lo spazio è studiato ed arredato per dare completa libertà agli ospiti, quindi è confortevole e pratico. Colazioni con gli esperti E’ un altro momento studiato per discutere di problemi specifici in un ambiente confortevole ed informale. Esperti in legge, procedure brevettuali, marketing, contabilità, ecc, si incontrano periodicamente con le imprese dell’incubatore. Progetto fiere E’ uno strumento specifico per finanziare la partecipazione di imprese del parco a fiere internazionali. Inizitativa HomeCom E’ una progetto di marketing gestito dall’incubatore/parco per descrivere le competenze della regione nelle tecnologie IT che possono applicarsi al mondo della casa (sicurezza, intrattenimento, sistema delle acque e riscaldamento, ecc.)

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soggetti esterni sono coinvolti tramite la stipulazione di convenzioni. Ad esempio il CIL di St.Nazaire, in Francia, fornisce attività di supporto tecnico affidandosi al Technopole di Nantes (OECD, 1997). Lo stesso avviene per il PST svedese di Vasteras, che utilizza i corsi di formazione del PST di Majardevi. Anche gli incubatori sono uniti in vaste reti di collaborazione. E’ il caso dei centri di innovazione regionale austriaci nella regione di Salisburgo (Austria), che tramite una connessione a banda larga trasmettono informazioni e condividono banche dati (OECD, 1997).

Ulteriori esperimenti riguardano le collaborazioni con imprese esterne al PST. Il PST offre servizi alle imprese locali, in tal modo oltre ad avere una ulteriore fonte di reddito, aziona uno strumento per favorire i contatti ed eventuali collaborazione tra le imprese ospiti e quelle esterne.

Un caso più recente riguarda le reti virtuali di PST ed incubatori. Ad esempio il Centro

Heracles, in Belgio, prevede che le imprese possano ricevere i servizi di incubazione sia installandosi nelle strutture interne al PST, sia all’esterno. Anche in Portogallo, Germania e Finlandia vi sono esperienze analoghe in cui è offerta una vasta gamma di servizi di consulenza on-line.

3.1.2 Le sinergie esterne

La maggior parte dei parchi persegue direttamente od indirettamente finalità di natura

pubblica che si ripercuotono sul territorio. Tali effetti possono distinguersi a seconda che siano perseguiti volontariamente od involontariamente:

1. ulteriori funzioni del Parco. Gli effetti volontari si riferiscono a funzioni non rientranti

necessariamente nei fini istituzionali di un PST, ma che vengono perseguiti istituendo strumenti ed azioni mirate. E’ già stato menzionato un caso in cui un incubatore si installa in una zona degradata, con il fine ultimo di attrarre imprese ed iniziare un’opera di bonifica;

2. esternalità e spill-over. Gli effetti involontari sono generati dalle attività che si sviluppano nel Parco, o connesse ai servizi che lo stesso fornisce per i propri membri. Un esempio di esternalità comuni a molti PST riguarda la rivalutazione degli immobili adiacenti al Parco. Un altro esempio in tal senso riguarda la creazione di attività di servizio esterne al Parco quali: attività di ristorazione, aziende di pulizia, strutture alberghiere, società di trasporti privati, ecc.

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Ulteriori funzioni del Parco

Il PST oltre ad essere uno degli strumenti più sperimentati di promozione dell’attività

innovativa ed imprenditoriale, può essere ricompreso nel contesto più amplio delle politiche per la promozione del territorio, in tal senso incorpora funzioni che trascendono la sua natura istituzionale.

Vi sono alcuni casi di PST che mettono in luce questa caratteristica. Uno dei casi di recente

realizzazione è il Guinnes Enteprises Centre (GEC). Il GEC (vedi Appendice C) ha promosso la riqualificazione urbana di un quartiere degradato del centro di Dublino ed in particolare della antica sede della Guinness, dove sono ospitate le imprese dell’incubatore. La riqualificazione urbana ha avuto come effetto immediato un forte afflusso di attività commerciali ed imprenditoriali, che ha di conseguenza incrementato il valore degli immobili. Il GEC è intervenuto sul territorio promovendo ulteriori iniziative, come ad esempio l’offerta di corsi di IT per i giovani del quartiere. Inoltre ha finanziato un progetto di ippoterapia per disabili.

Esternalità e spill-over

Le attività svolte nel Parco, ed i servizi ad esse funzionali, possono avere ricadute

sull’economia locale. Identifichiamo di seguito alcuni possibili esternalità positive e negative generate dalla costituzione ed azione di un PST:

� capitale umano: le attività di un PST contribuiscono ad una generale

miglioramento del capitale umano presente sul territorio. Da una parte attraverso la formazione diretta di studenti, imprenditori, individui che sono coinvolti nell’attività di incubazione, formazione e ricerca. Dall’altra attraverso l’attrazione di personale qualificato da università, centri di ricerca, imprese tecnologicamente avanzate, che decidono di stabilirsi sul territorio. Queste esternalità sono ipotetiche e soggette alle limitazioni esposte nel paragrafo sulle relazioni università- impresa (paragrafo 2.2).

� cooperazione all’innovazione: la presenza di centri di ricerca specializzati che

intrattengono rapporti di natura esclusivamente commerciale con le imprese locali, anche Pmi, può indurre queste ultime a ricercare soluzioni a problemi di varia natura tra i soggetti operanti nel PST. Oltre alla consulenza, le imprese esterne al PST, possono ricercare partnership per lo sviluppo di specifiche tecnologie. L’opportunità innovativa sorge sulla base di una condivisione di competenze, di linguaggi (vedi paragrafo 2.2) di complementarietà in specifici settori tecnologici. La mera presenza di centri di ricerca, come già menzionato, non è condizione sufficiente affinché si producano esternalità sul territorio. A tal fine si possono prevedere strumenti idonei che mettano in comunicazione le imprese esterne con quelle interne al PST; ad esempio le attività descritte nel quadro 6 possono essere promosse oltre che per le imprese ospiti, anche per quelle del sistema produttivo locale;

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� creazione di un indotto: I PST possono avere come finalità la diversificazione del tessuto imprenditoriale locale, questo obiettivo è perseguito tramite la promozione ex-novo di attività distinte da quelle storicamente residenti nel territorio. Gli esempi più caratteristici riguardano zone industriali in declino (Manchester, Bordeaux, Coventry, Barcellona, Torino, ecc.), ma non mancano casi in cui la diversificazione si inserisce in zone economicamente floride, anche se eccessivamente specializzate (Baleari, Helsinki, Vasteras, ecc.). Questi interventi hanno il duplice effetto di creare nuove imprese in settori dinamici dell’economia, e di creare anche un indotto di servizi ed attività complementari. I casi menzionati precedentemente come attività interne (venture capital, servizi di consulenza, ecc) possono essere promossi sul territorio favorendo la creazione di figure professionali specializzate e di opportunità di impiego. Inoltre la creazione di imprese ad alta tecnologia, richiede, secondo la complessità della tecnologia, la presenza di attività manifatturiere e di ricerca che forniscano componenti e competenze specifiche.

In conclusione, vogliamo sottolineare che il rapporto tra sinergie interne ed esterne sia da considerarsi in relazione dinamica, difatti può modificarsi seguendo l’evoluzione del Parco e le strategie perseguite dai suoi gestori. In particolare questo rapporto cambia in funzione della massa di attività e soggetti coinvolti nelle attività del PST. Ogni qualvolta tale massa raggiunge dimensioni critiche, il Parco è in grado (o dovrebbe esserlo) di modificare le proprie funzioni, di allargare lo spettro dei servizi offerti, di diversificare le attività di ricerca e quindi i settori di interesse e così di ampliare il bacino territoriale e la potenziale utenza.

L’evoluzione del PST di Warwick (Coventry) è esemplare in tal senso. Nel periodo 1984-

1989, l’attività del Parco è stata principalmente orientata a costruire gli edifici e sviluppare le infrastrutture e contemporaneamente ad individuare e stabilire i primi contatti con i futuri membri. Nella seconda fase, durata fino al 1996, sono stati sviluppati servizi relativi all’attività di incubazione di nuove imprese. Nel quinquennio successivo, sono stati sviluppati nuovi centri di incubazione sparsi per la regione, diversificando i settori di intervento, stabilendo legami con altre agenzie di sviluppo, offrendo consulenza tecnologia a PMI già esistenti e localizzate sul territorio e non solo interne al Parco.

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4. Conclusioni e raccomandazioni In questo elaborato abbiamo delineato alcuni aspetti chiave e fattori critici relativi

all’istituzione e gestione di un PST. In particolare abbiamo analizzato il contesto territoriale e settoriale, i possibili attori del Parco ed il loro interagire ed infine le funzioni svolte ed i servizi offerti.

Nel primo capitolo abbiamo analizzato come il contesto economico, sociale e settoriale

condizioni l’ istituzione di un Parco per esigenze espresse e vincoli presenti. Relativamente alla provincia riminese si sono considerate due problematiche: la scarsa

dotazione di capitale umano e la carenza di infrastrutture, soprattutto nei trasporti. La conclusione tratta è che le soluzioni a questi due problemi sono strettamente collegate: attrarre unità di ricerca e ricercatori dalle università di Bologna, offrendo loro strutture, risorse e spazi può risolvere la carenza di capitale umano ma richiede rapidi collegamenti al capoluogo regionale.

Il focus settoriale del Parco caratterizza l’attività innovativa, i problemi connessi e le esigenze delle imprese. Abbiamo così concluso che in fase di progettazione l’attenzione deve essere rivolta all’analisi delle specificità settoriali ed all’individuazione delle effettive fonti di innovazione utilizzate dalle imprese. Un Parco Scientifico e Tecnologico dovrebbe quindi cercare di integrare le fonti di innovazione già utilizzate dalle imprese ed offrirne di complementari.

Nel secondo capitolo abbiamo considerato gli attori del Parco, analizzando principalmente le relazioni tra attori pubblici e privati e la relazione tra impresa ed università.

La parternship pubblico privata è la forma di maggiore interesse, soprattutto da quando l’attività innovativa è diventata la principale priorità dei parchi. Tale combinazione di attori pubblici e privati può riuscire a coniugare l’offerta di beni pubblici locali, quale può essere considerata la conoscenza, con l’efficienza della gestione. La struttura della governance del Parco deve riuscire quindi a tenere insieme soggetti con finalità e orizzonti temporali differenti; le forme di governance sono un elemento critico da cui dipende l’insieme di risultati che un PST può raggiungere.

Una proficua relazione tra impresa ed università richiede la definizione di strutture e meccanismi capaci di favorire la costruzione di legami, aumentare la condivisone di linguaggi e di pratiche. La prossimità geografica ed i rapporti informali tra imprese ed università difficilmente generano di per sé interazioni e collaborazioni anche quando le imprese hanno capacità di assorbimento e sono propense all’utilizzo di fonti esterne di conoscenza. Gli scambi devono essere incentivati, istituiti, guidati e resi stabili affinché si possano generare effettive collaborazioni.

Nel terzo capitolo abbiamo preso in esame le finalità del Parco, le funzioni svolte ed i

servizi offerti. La prima conclusione che traiamo deriva dall’osservazione che i parchi considerano sempre più centrale l’obiettivo di sviluppo dell’attività innovativa o, in altri termini, che i PST sono considerati strumento di intervento in un contesto locale volti a gestire e coordinare agenti eterogenei per sostenere l’accumulazione e la diffusione di conoscenza. Partendo da questa considerazione, abbiamo argomentato non solo l’importanza delle organizzazioni dedite all’accumulazione, ma soprattutto degli strumenti istituiti per renderla possibile e facilitarne la diffusione. L’enfasi di questo capitolo riguarda tutti quei servizi che un PST può offrire per aumentare capacità di assorbimento delle imprese, la differenziazione delle fonti di innovazione, l’ampliamento delle linee di ricerca. Abbiamo così considerato le

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infrastrutture materiali ed immateriali di cui un Parco si può dotare, l’insieme di relazione, reti, che si possono realizzare all’interno del Parco o tra il Parco ed altre istituzioni.

Infine, abbiamo considerato le esternalità che può generare per quella parte del territorio non direttamente coinvolto nelle attività.

Dalle analisi svolte è possibile enucleare le seguenti indicazioni operative e di politica

strategica: Ø I parchi tecnologici e gli incubatori dovrebbero essere progettati per promuovere ed

essere parte di un più ampio quadro di politiche di sostegno, sia rivolte al territorio sia finalizzate a specifiche priorità (ad esempio sviluppare rapporti università impresa, sviluppare cluster tecnologici, ecc.). Un insegnamento derivante dall’analisi dei casi e della letteratura è che il PST non dovrebbe essere interpretato come una entità indipendente dal territorio, ma un soggetto che opera a stretto contatto con le altre organizzazioni ed imprese. Una visione sistemica del PST permette di considerare tutti i soggetti che intervengono nei processi innovativi e produttivi e consente di individuare i legami che essi possono stabilire con il territorio.

Ø Nella progettazione del Parco è necessario tener conto degli effetti che può avere su

area geografica molto più ampia di quella direttamente interessata e su un numero di soggetti più vasto di quelli coinvolti direttamente. E’ necessario non sottovalutare il problema della ricerca del consenso riguardo il progetto da attuare, soprattutto in considerazione dello sfasamento temporale che esiste tra i benefici che il Parco può generare per il territorio ed i costi che il territorio deve sopportare per la sua realizzazione, difatti i secondi precedono i primi.

Ø I parchi tecnologici dovrebbero essere promossi nell’abito di partnership tra soggetti

pubblici e privati. Tali alleanze spesso replicano le strategie di promozione allo sviluppo a carattere regionale o provinciale. I casi mostrano che gli esperimenti più recenti di successo sono promossi da alleanze ampie di soggetti che comprendono istituzioni di governo locale, università, imprese industriali, centri di ricerca, società finanziarie. La combinazione di attori pubblici e privati può riuscire a coniugare l’offerta di beni pubblici locali con l’efficienza della gestione. Le specifiche forme organizzative e le quote detenute da ciascun attore dipendono dagli obiettivi specifici di ciascun Parco.

Ø Nella fase di progettazione deve essere testata e stimata la domanda potenziale dei

servizi offerti. Il Parco Scientifico e Tecnologico è uno strumento che risolve dei fallimenti di mercato. Questi riguardano la presenza di legami deboli tra attività di ricerca ed attività imprenditoriali; strutture di sostegno alle imprese inadeguate; mancanza di cultura imprenditoriale; insufficienti investimenti in attività innovative. Durante la fase di progettazione, deve essere testata la domanda potenziale per i servizi previsti dal PST. Sulla base di questa valutazione deve seguire l’ulteriore definizione dei servizi che potrebbero rispondere ad esigenze locali.

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Ø Particolare attenzione deve essere dedicata all’analisi delle caratteristiche settoriali ed

all’individuazione delle effettive fonti di innovazione utilizzate dalle imprese. Nella fase di progettazione è necessario tener conto della relazione esistente tra settori ed attività innovativa; l’intervento del Parco dovrebbe essere finalizzato ad offrire alle imprese le fonti d’innovazione complementari a quelle che l’impresa utilizza.

Ø L’offerta di infrastrutture fisiche è centrale per un Parco. La scelta della

localizzazione e le sue dimensioni costituiscono un fattore cruciale per l’attrazione di imprese ed investimenti. L’offerta di spazi adeguati e di servizi di base, oltre che di servizi accessori, quali strutture di ricezione, intrattenimento e cultura, sono valutati dalle imprese come fattori non secondari per la scelta di un incubatore rispetto a soluzioni alternative. Una recente indagine europea suggerisce che le strutture di un PST non dovrebbero raggiungere livelli di congestione. Maggiore flessibilità garantisce la mobilità interna e l’entrata di servizi urgenti.

Ø Il valore aggiunto di un Parco dipende oltre che dalla qualità dei servizi offerti anche

dalla capacità di fornirli in forma integrata. Il Parco deve garantire un vasta gamma di servizi che possano soddisfare le diverse esigenze delle imprese ospiti. In caso i servizi non siano forniti internamente si dovrebbe progettare una un rete efficace di servizi esterni convenzionati con il Parco. Difficilmente un Parco può fondare il proprio successo sull’offerta di una sola tipologia di servizi, ad esempio se dispone di centri di eccellenza in tecnologie specifiche. In particolare, i sono aree ritenute cruciali dalle imprese, tra queste rientrano i servizi di incubazione, le attività di formazione, l’assistenza tecnica e finanziaria.

Ø La definizione di criteri ammissione rappresenta un servizio cruciale per il Parco.

L’entrata di nuovi soggetti può costituire una fonte di ulteriori idee innovative e di competenze utili alle imprese ospiti, oltre che fonte di potenziali sinergie. Allo stesso tempo questi soggetti possono produrre conflitti od inutili sovrapposizioni con le imprese ospiti. La tendenza ad operare sulla base dello schema first come- first-served, come mostrano gli studi sui PST europei, riduce le opportunità di rafforzare la base di conoscenze del PST.

Ø Le attività di networking che sviluppano i parchi permettono di rafforzare le sinergie

con il territorio. Le relazioni con la comunità locali si costruiscono con il tempo, come molte esperienze testimoniano, i parchi possono disegnare strumenti per favorire i rapporti tra le imprese ospiti e quelle esterne. Inoltre gli incubatori possono ulteriormente sostenere l’economia locale trattenendo le imprese ‘promosse’ nell’economia locale. Questi schemi di post- incubazione servono anche per monitorare le imprese appena costituite e sostenerle nei primi passi fuori dall’incubatore.

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Ø La tipologia di imprese ammesse nel PST ed in particolare l’intensità tecnologica ed innovativa delle attività svolte al suo interno costituiscono i principali fattori distintivi del Parco. La natura di un PST dipende oltre che dalla conduzione pubblica o privata, soprattutto dal tipo di attività che svolge al suo interno. Le peculiarità che spiegano il successo sono da ricercarsi nella tipologia di servizi offerti, in particolare se opera in settori ad alta intensità di conoscenza, piuttosto che nella forma proprietaria (per quanto questa incida sulle finalità del PST). I PST quindi tendono a differenziarsi nel territorio sulla base della specializzazione settoriale e dei servizi offerti.

Ø Una proficua relazione impresa-università richiede la definizione di strutture capaci di

favorire legami, aumentare la condivisione di linguaggi e di pratiche. La prossimità geografica non è sufficiente. La prossimità geografica ed i rapporti informali tra imprese ed università difficilmente generano di per sé interazioni e collaborazioni anche quando le imprese hanno capacità di assorbimento e sono propense all’utilizzo di fonti esterne di conoscenza. Gli scambi devono essere incentivati, istituiti, guidati e resi stabili affinché si possano generare effettive collaborazioni.

Ø In Europa esiste una amplia varietà di modelli e strategie di PST, che riflettono le

priorità politiche e le specificità locali, regionali e nazionali. Come mostriamo in appendice vi sono diverse definizione di parchi tecnologici, centri tecnologici ed incubatori. Nonostante le caratteristiche di base ed i servizi complementari siano simili, ci sono differenze notevoli riguardanti le priorità politiche dei promotori, gli obiettivi di mercato, le forme organizzative. Queste differenze rispecchiano le peculiarità delle strutture economiche nazionali e locali, le diverse normative che regolano i PST, fattori di natura culturale. Un’analisi che voglia estrapolare i fattori di successo dei PST sulla base degli esempi europei non può trascurare queste peculiarità.

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Appendici

Appendice A. I parchi tecnologici: definizioni Non esiste una definizione precisa ed univoca di PST che differenzi questo strumento da

altri simili. International Association of Science Park (IASP)14 offre la seguente definizione di PST e dei suoi sinonimi, quali Parco scientifico, tecnopolo o Parco di ricerca:

“A Science Park is an organisation managed by specialised professionals, whose main aim is to increase the wealth of its community by promoting the culture of innovation and the competitiveness of its associated business and knowledge-based institutions. To enable these goals to be met, a Science Park stimulates and manages the flow of knowledge and technology amongst universities, R&D institutions, companies and markets; it facilities the creation and growth of innovation-based companies through incubation and spin-off processes; and provides other value-added services together with high quality space and facilities.” (Sanz 2002b, p. 3)

Si possono comunque marcare delle differenze tra PST, Parco scientifico e tecnopolo. Il PST si caratterizza per • dimensioni medio grandi; • disponibilità di terreni da vendere affittare; • accentuata specializzazione settoriale.

Il Parco scientifico: • dimensioni medio piccole; • forte legame con università; • particolare attenzione alle attività di R&D e di spin-off. Tecnopolo, riconducibile ad esperienze francesi e giapponesi, si caratterizza per: • centri tecnologici e istituti sparsi su un territorio metropolitano; • coordinamento fortemente centralizzato. All’interno di un Parco può essere istituito un incubatore, commerciale o di innovazione.

Un incubatore commerciale (di innovazione) è un organizzazione che facilita, aiuta ed accelera il processo di creazione di nuove imprese (nuove tecnologie) offrendo un insieme di infrastrutture, materiali e non, e di servizi.

14 L’associazione internazionale dei parchi tecnologici e scientifici, comprende 222 PT in 55 paesi. È strutturata n quattro divisioni regionali: europea, latino americana, nord americana ed infine quella dell’area asiatica-oceano pacifico.

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Appendice B. I parchi tecnologici: politiche I parchi tecnologici in Europa hanno una storia relativamente recente se comparata

con l’esperienza statunitense (ad esempio lo Stanford Research Park è del 1951, il Research Triangle Park in North Carolina è del 1959): il primo Parco Scientifico e Tecnologico risale ai primi anni sessanta, con la fondazione del Parco Scientifico e Tecnologico di Sofia-Antipolis in Francia. Altri vengono istituiti negli anni successivi, principalmente in Inghilterra (la fondazione del Parco scientifico di Cambridge negli anni settanta). A partire dagli anni ottanta cresce il numero dei parchi europei e rapidamente il PST diviene uno strumento di promozione dell’innovazione adottato da tutti gli stati dell’Unione Europea. Il rafforzamento delle politiche dell’Unione favorisce la creazione di parchi tecnologici anche presso le economie in ritardo tecnologico, in particolare Spagna e Portogallo, e si arricchisce di diversi strumenti e quadri di intervento che ne accrescono le potenzialità, ad esempio la costituzione del European Business Innovation Network (EBN), che riunisce i parchi scientifici tecnologici europei.

I parchi europei generalmente sono accomunati dalla ridotta estensione rispetto a

quelli statunitensi, in generale però differiscono tra loro per le funzioni ospitate e per i più generali obiettivi di politica tecnologica e di sviluppo perseguiti. Brevemente presentiamo le caratteristiche principali degli interventi adottati dai principali paesi dell’Unione.

Gran Bretagna

La prima esperienza inglese risale alla costituzione del Parco scientifico di

Cambridge, promosso dall’università di Cambridge e di Heriot-Watt. Questa prima esperienza traeva origine dalla volontà di creare un luogo di eccellenza scientifica. Le esperienze successive invece dovevano rispondere alla necessità di diversificare l’economia nazionale ed in tal modo tamponare gli effetti della recessione dei primi anni ottanta. La maggior parte dei parchi quindi furono fondati con l’obiettivo di rivitalizzare il tessuto economico locale e favorire l’occupazione tramite la promozione di iniziative imprenditoriali in settori dinamici. La maggior parte dei parchi furono promossi da istituzioni locali, da università e, in alcuni casi, da consorzi di investitori locali (in particolare fondi pensione, banche e piccole imprese). I parchi oggi sono diffusi prevalentemente nelle regioni settentrionali che hanno risentito dei processi di de-industrializzazione. Eccezioni sono il Cambridge Science Park, il Surrey Research Park e Heriot-Watt Research park, che sono stati promossi e sostenuti dalle rispettive università con lo scopo primario di favorire le relazioni tra ricerca ed industria.

Attualmente vi sono circa quaranta parchi (quelli aderenti al UKSPA) che contano con la partecipazione di circa 1300 imprese. I parchi hanno finanziamenti privati e pubblici, prevalentemente comunitari.

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Le dimensioni medie dei parchi sono ridotte e le imprese ospitate hanno un numero di dipendenti limitato. Recentemente i parchi hanno favorito l’attrazione di filiali britanniche di imprese multinazionali.

Francia

La Francia, a differenza di altri paesi europei, ha sostenuto, almeno in un primo

momento, la costituzione di parchi tecnologici di grandi dimensioni, con una chiara intenzione di promuovere imprese ad alta tecnologia e progetti di interesse nazionale. I parchi sono cresciuti principalmente in zone distanti dalla capitale, con l’esplicito intendimento di ridurre le distanze tra la periferia ed il centro. Il fenomeno quindi si è diffuso in città di medie dimensioni, specie nel sud della Francia, caratterizzate da livelli di reddito medio-alti ed un tessuto industriale dinamico, una forte presenza di centri tecnologici sia pubblici che privati, università e grandi imprese. I parchi non hanno ricevuto solo sostegno da parte delle autorità locali, ma anche forti incentivi nazionali ed, in alcuni casi, un apporto fondamentale è stato fornito dalla grande industria (Alcatel, Alshtom, ELF, ecc.).

I casi più noti sono i parchi di Sophia-Antipolis, vicino Nizza, e lo Zirst di Grenoble. Sophia Antipolis è probabilmente la più grande città della scienza europea con circa 1200 imprese e 21500 lavoratori, più 5000 tra studenti e ricercatori. Ospita grandi imprese come la Toyota, con il suo centro di Design, e le principali imprese di telecomunicazione europee, al punto da essere denominato Telecom Valley. Inoltre è divenuto uno tra i più famosi incubatori di imprese IT.

Le grandi dimensioni e la molteplicità delle funzioni svolte (incubatori, scuole di formazione, centri di ricerca, ecc.) hanno spinto molti parchi a gestire macro-aree dove si concentrano attività ad alta tecnologia. Ad esempio nel Montpellier-Europole vi sono cinque aree specializzate: Euromedicine (sanità), Agropolis (agricoltura), Antena (multimedia), Communicatique (informatica) ed infine Heliopolis (turismo).

Spagna

La Spagna inizia a disegnare una politica per creare un sistema di innovazione

nazionale a partire dalla metà degli anni ottanta. L’obiettivo primario è modernizzare l’economia spagnola, ristrutturare le città ed i sistemi industriali regionali. I parchi tecnologici nascono quindi con lo scopo di favorire lo sviluppo di una realtà industriale arretrata e più in generale di un tessuto urbano e sociale statico.

La politica industriale diviene uno strumento di promozione del territorio che si realizza tramite interventi infrastrutturali di grande impatto. Le relazioni tra ricerca ed industria rientrano quindi tra gli obiettivi del Parco solo in un secondo momento, tramite la formazione di centri tecnologici e la dislocazione di laboratori all’interno dei parchi.

I primi parchi teologici, seguendo il modello di sviluppo inglese, sono stati promossi nelle zone più deindustrializzate e depresse. Poi seguono esperienze segnate da forti

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interventi di carattere infrastrutturale, come il Parco di Siviglia, sviluppato in seguito alla esposizione universale del 1992. Vi sono poi le ultime iniziative che nascono in contesti già sviluppati, come il nuovo Parco di Barcellona e di Alcalà de Henares (Madrid), oppure legati a forti investimenti immobiliari, come il ParcBit di Mallorca, dove sorgerà il Parco telematico progettato da Richard Rogers. Attualmente vi sono circa venti parchi funzionanti, alcuni svolgono solo la funzione di incubatori tecnologici (ad esempio Lerida), altri sono settoriali (Tenerife, Caceres). La maggior parte dei parchi, anche i più recenti, sono stati promossi da autorità pubbliche.

Germania

Sin dagli esordi (il primo Parco è stato costituito a Berlino nel 1983), i poli

tecnologici tedeschi sono stati rivolti al trasferimento di tecnologia, con l’obiettivo esplicito di fornire servizi per le imprese e promuovere la creazione di imprese start-up. Tali strutture sono state promosse a livello regionale tramite accordi tra gli istituti di educazione tecnica, le università, gli istituti di ricerca pubblici, alcune grandi imprese industriali e finanziarie. La rete di centri coinvolge circa 200 realtà (1996) con strutture operative e soprattutto dimensioni molto diverse tra loro.

La maggior parte dei centri tecnologici non ha assunto la struttura di veri e propri parchi tecnologici. Ad esempio il grande investimento di natura immobiliare del Parco non è sempre un aspetto rilevante, molto spesso sono situati nelle città e sono concepiti come vere e proprie istituzioni ponte tra le imprese e la ricerca. Non esiste quindi una chiara distinzione tra il concetto di incubatore tecnologico, Parco scientifico e centro tecnologico. Alcuni centri sono veri e propri promotori di attività imprenditoriali, altri sono dedicati allo sviluppo di iniziative imprenditoriali in regioni a forte ritardo tecnologico (specie nei Lander orientali).

In questi ultimi anni alcuni centri tecnologici hanno raggiunto un massa critica che li rende paragonabili alle altre esperienze europee. I casi più rilevanti, soprattutto per le dimensioni assunte, sono situati a Berlino, Karlsrushe e Dortmund.

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Appendice C. I parchi tecnologici: casi

BIOINDUSTRY PARK DEL CANAVESE Localizzazione: Collaretto Giocosa, Torino Anno di fondazione: 1993, operativo dal 1998 Contesto: Area in declino: industria, settori tradizionali (elettronico ed informatico), anni 90

crisi strutturale, elevati tassi di disoccupazione. Dimensioni: 14.000 mq ; 18 organizzazioni (pubbliche e private), 190 addetti Promotori : regione Piemonte (utilizzando fondi regionali, statali ed europei), altri soggetti

istituzionali, Olivetti SpA, Istituto di ricerche C. Serono, LCG_RBM Università o centri di ricerca pubblici: Università di Torino, CNR e Istituto Nazionale di

Fisica della Materia Focus: ricerca in biologia, chimica e biotecnologie Obiettivo: promuovere la diffusione dell’innovazione tecnologica delle piccole medie

imprese, facilitando il trasferimento di tecnologia da università e grandi laboratori (spin off, start up)

Servizi principali offerti: servizi scientifici: • laboratorio integrato di metodologie avanzate specializzato in problematiche

chimiche e biologiche • servizi di supporto alle attività innovative PMI • check up tecnologici e studi di fattibilità per progetti imprend itoriali • trasferimento di tecnologie, partecipazione a progetti regionali, nazionali ed

europei • supporto alla commercializzazione (all’interno del Parco è presente un centri

di informazione brevettale che fa capo all’Ufficio Europeo Brevetti)Altro: Sito internet: www.bioindutrypark.com

GALILEO – PARCO SCIENTIFICO E TECNOLOGICO Localizzazione: Padova, area industriale Contesto: settori tradizionali, tessuto di piccole imprese, assenza di impresa leader Promotori: camere di commercio locali (Padova, Treviso e Vicenza) Università o centri di ricerca pubblici: Università di Padova Focus: settori tradizionali Obiettivo: matching tra domanda e offerta di innovazione: stabilizzare le opportunità di

interazione tra le figure chiave del processo innovativo Servizi principali offerti:

• consulenza, problem solving: percezione della domanda • design e nuovi materiali • qualità e certificazione • incubatore (dal 1994)

Fonte: Tormene F., 1999 Sito internet: http://www.galileopark.it/

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PROJECT NORTH EAST, incubatore Localizzazione: Newcastle, Inghilterra Contesto: Area Obiettivo 2, crisi e declino dell’industria estrattiva Anno di fondazione: 1984 Promotori e finanziamento: Il primo progetto è stato interamente finanziato da privati,

successivamente ha ricevuto considerevoli aiuti pubblici provenienti dai fondi strutturali.

Obiettivo: diversificazione della struttura industriale. Ha raggiunto i seguenti risultati: • E’ riuscito a raggiungere l’autonomia finanziaria coprendo le spese correnti

con gli affitti. • Ha rivalutato le zone dimesse (quartiere a luci rosse) della città trasformandole

in un quartiere di attività commerciali, aumentando considerevolmente sia il valore degli immobili e sia la vivibilità.

Fattori di successo: Il successo dell’iniziativa secondo la UE è dovuto al fatto che rientrasse in un più amplio strategia di sviluppo territoriale, principalmente lo sviluppo di centri di eccellenza, piani di innovazione, ecc.

Servizi: Offre una serie di servizi complementari alle imprese: una recePSTion, servizi di segreteria, aule riunione e servizi di consulenza (business plan, ricerca di finanziamenti).

Criteri di ammissione: Non prevede criteri particolari a parte la presenza di un business plan e l’età dell’impresa. Le imprese non hanno limitazioni di tempo per la permanenza nell’incubatore.

Fonte: CSES 2002 Sito internet: http://www.pne.org/

MJARDEVI SCIENCE PARK AND INCUBATOR Localizzazione: Linkoping, Svezia Fondazione: 1983 Promotori: il comune di Linkoping Dimensioni: 125000 mq e le 200 imprese partecipanti. E’ considerato il nono Parco

mondiale per tasso di crescita. Obiettivo: mettere in contatto le imprese locali (tra cui Saab, Nokia ed Ericcson) con

l’università. L’incubatore è stato costituito dalla fondazione che gestisce il Parco, la Holding dell’università locale, e da una fondazione per lo tecnologia. E’ situato nel Parco scientifico, ha come scopo favorire la formazione di imprese principalmente spin-off dall’università e dai centri di ricerca. Si è specializzato in home communication, software, elettronica, telecomunicazioni.

Servizi principali offerti: Offre servizi che vanno dal finanziamento alla consulenza. Il programma di incubazione è rigidamente strutturato così come i criteri di ammissione. Il programma prevede che vi sia un formazione specifica degli imprenditori prima di installare l’impresa. In particolare:

• -Le attività di formazione sono centrali anche nel programma di incubazione. E’ stato creato un Centro per l’innovazione e l’imprenditorialità (CIE) nell’università, questo centro offre corsi sia a livello universitario che post universitario.

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• Programma di formazione dell’imprenditorialità: E’ un programma di formazione gestito dal CIE e da una società di risorse umane. Si rivolge agli studenti che usciti dalle business school locali vogliano iniziare una attività di impresa. E’ considerato un modello di successo replicato in altri paesi

• Idea Lab: è’ uno spazio dedicato al brainstorming, dove studenti, professori, consulenti, imprenditori formulano e discutono di idee innovative. Lo è arredato per dare completa libertà agli ospiti, è confortevole e dispone di lavagne su tutte le pareti, offrendo la possibilità di ovunque.

• Colazioni con gli esperti: è’ un altro momento studiato per discutere di problemi specifici in un ambiente confortevole ed informale. Esperti in legge, procedure brevettali, marketing, contabilità, ecc, si incontrano periodicamente con le imprese dell’incubatore.

• Internazionalizzazione: Vi sono numerosi iniziative per l’internazionalizzazione delle imprese. Le iniziative beneficiano del network che il Parco scientifico possiede con investitori, università , centri di eccellenza sparsi in tutto il mondo.

Fonte: CSES 2002 Sito internet: http://www.mjardevi.se/english.xml CEEI, incubatore Localizzazione: Valencia, Spagna Anno di fondazione: 1991 all’interno del Parco scientifico preesistente Promotori: iniziativa promossa e finanziata dalla regione e dai fondi strutturali. Servizi principali offerti: Compie le funzioni tipiche di un incubatore (assistenza finanziari,

business planning, identificazione della domanda servizi di supporto: segreteria, locali, consulenza, ecc.). Gli spazi offerti permettono l’installazione sia di imprese di servizi che manifatturiere. Tra gli altri servizi vi è: la preparazione e mantenimento del website e di banche dati, esercizi di benchmarking svolti tramite teleconferenze a cui partecipano esperti o politici, elaborazione di software per la preparazione di business plan.

Rapporti esterni: Opera in stretto contatto con i BIC regionali e nazionali, hanno sviluppato numerose iniziativa in comune.

Fonte: CSES 2002 Sito internet: http://www.ceei-valencia.com/ DUBLIN BUSINESS INNOVATION CENTRE Localizzazione: Dublino, Irlanda Anno di fondazione: 1987 Promotori e finanziamenti: organizzazione no profit finanziata dal governo e dai fondi

europei, inoltre riceve finanziamenti da imprese private. Obiettivo: La missione è diffondere l’attività imprenditoriale ed innovativa nella regione. Il

Bic di Dublino gestisce anche il Dublin Enterprise Technology Centre ed il Guinness enterprise centre. E’ membro del EBN (European Business Innovation Centre)

Servizi principali offerti: Oltre ad i consueti servizi di incubazione, ha promosso numerose iniziative con le istituzioni educative locali per promuovere l’immagine ed i progetti dell’incubatore.

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Fonte: CSES 2002 Sito internet: http://www.dbic.ie/ GUINNESS ENTERPRISE CENTER Localizzazione: Dublino, Irlanda Anno di fondazione: 2001 Promotori e finanziamenti: finanziata dalla Guinness Ireland, dal fondo pensione della

Guinness, e dalla Dublin corporation (pubblico/privata), da altre istituzioni del governo locale.

Obiettivo: incubazione nuove imprese; diversificazione economica del territorio Dimensione: 66 imprese Focus settoriale: software, manifatturiero, ingegneria e sevizi tecnologici. Fonte: CSES 2002 Sito internet: http://www.guinness-enterprisectr.com/ CENTRO TECNOLOGICO DI CHEMNITZ Localizzazione : Chemnitz. Germania Contesto: E’uno dei centri industriali più importanti della ex Germania est; profonda crisi

dopo l’unificazione. Successivamente numerose localizzazioni: l’Audi si è stabilita qui con uno stabilimento produttivo. Successivamente Siemens, Volkswagen ed altre imprese hanno seguito l’esempio.

Obiettivo: L’obiettivo del centro è creare start up che permangano al suo interno per un massimo di cinque anni. Il centro è stato stabilito presso un complesso dove ha sede il Saxony textile R&D centre. Le start-up che nascono sono principalmente costituite da ex studenti che provengono dall’università locale.

Focus settoriale: high tech Servizi principali offerti: Il centro tecnologico di Chemnitz opera assieme ad altri 21 centri

nella regione di Sachsen, ognuno specializzato in un determinato settore, questa divisione è alla base della strategia per promuove cluster localizzati di imprese. Vi è inoltre l’appoggio scientifico di quattro università, del Frauenhofer institute, delle autorità regionali.

Fattori di successo identificati: • -Consenso tra i partner: è uno dei fattori principali la condivisone del ruolo e

degli obiettivi del centro tecnologico tra i promotori. In particolare la funzione di promotore di competenze per rafforzare il tessuto imprenditoriale locale e ridurre la dipendenza dall’esterno.

• -Contenuti tecnologici: si è focalizzato solo su imprese ad alto contenuto tecnologico

• -La rotazione dei membri del centro è ritenuta fondamentale per assistere quante più imprese

• -I servizi sono un elemento discriminante per attrarre le imprese, comunque il centro non ha voluto discriminare le imprese di servizi già presenti sul territorio, quindi ha deciso di fornire solo quelli che riteneva fossero carenti.

Fonte: CSES 2002 Sito internet: www.tcc-chemnitz.de

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BOURDEAUX PRODUCTIC, incubatore Localizzazione: Bordeaux, Francia Anno di fondazione: 1989 Contesto: regione ricca, sia per l’industria del turismo che per la presenza di numerose

imprese ad alta tecnologia; Bordeaux ha però subito sul finire degli anni ottanta un processo di deindustrializzazione, soprattutto dell’industria pesante.

Promotori e finanziamento: Come tutti gli incubatori francesi è finanziato dai governi locali: comune provincia e regione; Centro di Ricerca Nucleare (CRE); associazioni imprenditoriali

Obiettivo: riconvertire tessuto produttivo sfruttando la presenza del CEA (Commissariato per l’energia atomica, un centro di ricerca statale specializzato in energia atomica ed in laser e tecnologie ottiche).

Realzioni con l’università: non vi sono relazioni formali con l’università, ma solo informali per l’utilizzo di laboratori universitari per le imprese dell’incubatore. Il CRE mette le proprie competenze a servizio delle imprese dell’incubatore. Queste relazioni sono valutate come uno dei punti di forza dell’incubatore. Sia il CRE sia il CEA hanno strettissimi rapporti con le imprese dell’incubatore, offrono servizi per risolvere specifici problemi tecnologici che presentano le SME locali.

Servizi principali offerti: La collaborazione con le imprese è basata su rapporti informali tra le imprese che operano nell’incubatore in settori attigui. Ad esempio la cooperazione tra imprese di Cdrom, imprese di multimedia e di foto aeree per sviluppare progetti comuni da commercializzare. I gestori dell’incubatori organizzano periodicamente eventi per far incontrare le imprese situate nell’incubatore. Queste sono obbligate a presentare le proprie attività agli ospiti dell’incubatore. L’obiettivo è quello di creare opportunità di socializzazione tra gli imprenditori e condivisone di idee commerciali e innovative. L’incubatore da incentivi alle imprese affinché assumano stager da università e suole professionali locali. Lo scopo è di fornire opportunità di formazione per gli studenti locali e per le imprese di vagliare la disponibilità di competenze utili alle imprese disponibili nel territorio.

Criteri di ammissione: Prevede che entrino solo nuove imprese, non offre servizi ad imprese esistenti., esiste un limite per la permanenza in conformità con le norme statali, che è di quattro anni.

Fattore di successo: la scrupolosa valutazione delle imprese star up, e soprattutto dei servizi post incubazioni che fornisce loro.

Fonte: CSES 2002 Sito internet: http://www.bra-bordeaux.org/en_fiche.asp?c=6579 HELSINKI SCIENCE PARK-BIOTECHNOLOGY INCUBATOR Localizzazione : Helsinki, Finlandia Anno di fondazione : 1999 (incubatore) il Parco preesistente Promotori: Governo nazionale, università, comune di Helsinki e da Sitra, una finanziaria

pubblica e da varie federazioni industriali. Dimensioni: più di mille ricercatori nei centri di ricerca. Focus settoriale: biotecnologie Obiettivo: favorire gli spin off dall’università e di promuovere il trasferimento di tecnologia

dell’università verso le imprese.

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Servizi principali offerti: fornisce infrastrutture per la ricerca. Molti ricercatori quindi svolgono le proprie attività nel Parco e si avvicinano quindi all’attività delle start up, passo che non avrebbero compiuto altrimenti. Inoltre offre spazi per la ricerca con una notevole flessibilità, cosa che non accadrebbe ad Helsinki, dove vi è la congestione degli spazi ed una maggiore rigidità nella gestione degli stessi. Inoltre:

• consulenze ed assistenza legale per la costituzione di imprese, • i servizi di incubatore tecnologico • l’opzione di usare personale qualificato per la R&S • -sconti per accedere all’assistenza tecnica per brevettare, ottenere licenze, ecc. • -formazione imprenditoriale e tecnica, anche corsi di specializzazione in

tematiche quali: industria biotech, marketing, brevettazione, etc Criteri di ammissione: tutti i servizi sono a pagamento, a differenza di altri incubatori. Relazioni università-impresa: L’incubatore sorge nel centro di un complesso ad alta

intensità di attività di ricerca. Le sinergie tra università (è da tener presente che nei paesi scandinavi i ricercatori universitari possono sfruttare commercialmente le proprie invenzioni, il che favorisce i rapporti università impresa) ed imprese sono facilitate dalla prossimità geografica, ma anche dalla sovrapposizione delle competenze e delle attività svolte tanto dai centri di ricerca pubblici che dalle imprese (tutte le attività svolte sono relative alle biotecnologie).

Risultati aggiunti: Il Parco ha sviluppato molte sinergie con il territorio locale facendo sviluppare un indotto di servizi per le imprese high tech come: proprietà industriale, brevettazione, licenziamento, gestione d’impresa, marketing internazionale, finanziamento, ecc.

Fonte: CSES 2002 Sito internet: http://www.sciencepark.helsinki.fi/uk/indexuk.htm

OTANIEMI SCIENCE PARK Localizzazione: Otaniemi Finlandia Contesto: area distrettuale, vicino ad Helsinki, ad alta concentrazione di industrie high tech

(Espoo) ed a numerose istituzioni di ricerca ed università. Dopo un lungo periodo di recessione nei primi anni novanta la zona è stata caratterizzata da una forte crescita dovuta principalmente alla esplosione del settore IT, in particolare dal successo di Nokia.

Anno di fondazione: 1986 (incubatore), Parco scientifico preesistente Dimensioni: uno dei parchi scientifici più grandi d’Europa Obiettivo: rivitalizzare il tessuto economico locale in crisi. Promotori: partecipazione pubblico-privata, vi partecipano la Città di Espoo, le università

locali, varie istituzioni di ricerca, il settore bancario ed assicurativo. Servizi principali offerti:

• -attività di pre-incubazione • -assistenza per la scrittura dei business plan • -formazione per imprenditori esterni all’incubatore (finanziati dall EU)

In particolare: - Venture Cup: Al pari di altri incubatori è stata costituito un concorso per

premiare le migliori idee innovative. Questa iniziativa è valuta dal network di istituzioni di ricerca del Parco con la consulenza di Mckinsey.

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• -Spinno Business Development Centre. : Svolge numerose attività tra cui: formazione per le nuove start up dell’incubatore, in particolare nei settori di interesse, biotech ed IT; promuove la messa in pratica di idee di impresa; organizza corsi specifici per l’internazionalizzazione delle imprese del Parco; ha creato un club dove le imprese possono incontrarsi tramite seminari fiere, conferenze.

• -Networking e Cooperazione regionale: I parchi e gli incubatore della zona di Helsinki cooperano attivamente. Questa cooperazione comprende: sviluppo di modelli di best practice, la diffusione di informazione ed esperienze, la creazione di gruppi comuni su specifiche tematiche (educazione e formazione; marketing; strategie d’impresa; qualità)

Fonte: CSES 2002 Sito internet: http://www.otech.fi/ CENTRE D’ENTERPRISES HERACLES Localizzaizone: Charleroi, Belgio Promotori: E’ il tipico incubatore (BIC) nato grazie ai finanziamenti comunitari e regionali

in risposta alla grave crisi che nella età degli anni ottanta colpì l’industria pesante di. Riceve tuttora il contributo dei fondi strutturali e non potrebbe sostenersi altrimenti. L’incubatore presto aprirà una nuova sede presso il vicino Parco tecnologico.

Servizi principali offerti: Ricerca di finanziamenti per le start-up; elaborazione di business plan; assistenza alla micro imprese, anche fuori dall’incubatore, attività di marketing; infrastrutture (uffici, servizi di segreteria, servizi di comunicazione avanzati, ecc.). Pone l’enfasi sul mix di servizi, in particolare quelli di marketing. In particolare sono state promosse iniziative quali fiere e congressi per far incontrare le imprese dell’incubatore con potenziali clienti o fornitori esterni.

Criteri di ammissione: Tutte le imprese possono avere un colloquio preliminare. Sono favorite le imprese che presentano business plan innovativi.

Fonte: CSES 2002 Sito internet: www.charline.be

BIC LIGURIA, Incubatore Localizzazione: Genova Contesto: zona a forte declino industriale Anno di fondazione: 1990 Promotori e finanziamento : Regione e comune, EU, Sviluppo Italia, Associazioni

imprenditoriali. Obiettivo: cambiano al modificarsi della situazione economica della regione. Il tessuto

economico negli ultimi anni è divenuto diversificato e revitalizzato notevolmente, così anche il BIC si è concentrato su iniziative che attengono tanto allo sviluppo di imprese, quanto alla riqualificazione del territorio che alla promozione di imprese nei settori più avanzati (biotecnologie ed elettronica). Oltre alla promozione dell’attività imprenditoriale il BIC recentemente ha messo in piedi un progetto di incubatore tecnologico. Tale processo è stato facilitato dalla presenza sul territorio della Marconi. Tale progetto testimonia anche la capacità del BIC di rispondere in maniera

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diversificata ala esigenze mutate del territorio. E’ un altro progetto rivolto alle imprese ad alta tecnologia, inoltre ha permesso di stabilire solide relazioni con l’Università locale. E’ un altro esempio di come l’incubatore sia evoluto in parallelo al cambiamento del tessuto economico locale.

Servizi ed altre attività: Oltre servizi di incubazione, vi sono poi dei servizi di preincubazioine e di monitoraggio delle imprese fuoriuscite dell’incubatore. Altri Servizi complementari:

• Club imprese: le imprese dell’incubatore possono riunirsi per eventi sociali e cene, è un luogo informale dove scambiare informazioni

• Attività promozionali: Il BIC ha promosso diverse attività di promozione delle attività svolte e più in generale per promuovere l’imprenditorialità presso l’Università di Genova in cooperazione con le banche locali.

Fonte: CSES 2002 Sito internet: http://www.bic.liguria.it/ VASTERAS TECHNO PARK Localizzazione: Vasteras, Svezia Contesto: regione dotata di buone infrastrutture, ben collegate con il resto del paese e

dispone di un aeroporto internazionali, è a circa 50 da Stoccolma. E’ un’area storicamente industriale con numerose istituzioni culturali.

Anno di fondazione: 1999 Focus settoriale: elettronica, informatica, ingegneria ambientale; tecnologie applicate alle

arti. Obiettivi: da una parte favorire la creazione di imprese in settori ad alta tecnologia, con lo

schema proprio degli incubatori tecnologici; dall’altra, intervenendo sul tessuto urbanistico delle ex zone industriali (infatti ha rimodernato degli antichi capannoni industriali) attrarre scrittori, scultori, artisti in genere in un Parco culturale adiacente a quello tecnologico, con l’ambizioso progetto di creare una proficua commistione tra cultura umanistica, scientifica e business.

Risultati raggiunti: Relazioni tra parchi: Linkoping e Vasteras.Un altro aspetto importante riguarda il coordinamento con altri parchi svedesi. In particolare Vasteras ha adottato lo schema di formazione di Linkoping. I partecipanti saranno sia studenti che persone esterne all’università, questi seguiranno un corso di business ed elaboreranno contemporaneamente un business plan. I corsi adottati saranno quelli del CIE di Linkoping.

Fonte: FMT workshop, 1998 Sito internet: www.teknikbyn.org WARWICK SCIENCE PARK Localizzaione : Warwick, Coventry, Inghilterra Anno di fondazione: 1982, operatvio dal 1984 Promotori: università di Warwick, governi locali e assoazione imprenditoriale Focus settoriale: high tech Obiettivo: trasferimento di conoscenza dall’università al mondo delle imprese; spin off

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Criteri di ammissione: settore high tech, obiettivo di nuova occupazione e rapporti anche solo potenziali con l’università

Sito internet: http://www.warwicksciencepark.co.uk/htmfiles/index1.htm MANCHESTER SCIENCE PARK Localizzazione: Manchester, Inghilterra Anno di fondazione: 1984 Contesto: declino industriale Promotori: governo locale, le tre università cittadine Obiettivo: trasferimento di conoscenza dall’università al mondo delle imprese; spin off Servizi principali offerti: servizi di consulenza per commerciale e sostegno per i primi due

anni Dimensioni: 43 imprese ed organizzazioni e 550 occupati Fonte: OECD 1997

Sito internet: www.mspl.co.uk/thepark.html

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Appendice D. Indirizzi internet

Enti ed associazioni

Associazione parchi scientifici italiani: link istituzionali utili (parchi italiani), atti di convegni:

http://www.tno.it/APSTI Associazione internazionale parchi tecnologici: link utili ai PST associati, documenti, statistiche;

http://www.iaspworld.org Associazione dei parchi di ricerca universitari

http://www.AURRP.org/ Associazione parchi svedesi

http://www.swedepark.se/ Associazione parchi inglesi

http://www.ukspa.org.uk/ Associazione parchi francesi

http://www.ftei.org/index.php3 Associazione parchi spagnoli

http://www.aPSTe.org/

Istituzioni ed organizzazioni internazionali

Sito dei programmi scientifici comunitari

http://www.cordis.lu/en/home.html http://www.cordis.lu/paxis/src/spring.htm

Sito da cui si accede al database degli incubatori comunitari http://europa.eu.int/comm/enterprise/bi/

Sito governativo inglesi dedicati alla tecnologia http://www.dti.gov.uk/scienceind/ http://www.innovation.gov.uk/

Università e centri di ricerca e Parchi tecnologici

Sito di Piero Formica presso l’Enterprise Research Development Centre

http://erdc.uce.ac.uk/Pages/research/pieroFP.htm Sito MBA American University, pagina con studi di caso e links utili

http://www.american.edu/carmel/ab5293a/techparks.htm Esperienza inglese sui parchi, sito del British Council

http://www.britishcouncil.org/science/science/pubs/briefsht/science_parks/parks.htm Zernik, Parco Scientifico e Tecnologico olandese http://www.zernikegroup.com/ ParcBit, Baleari, Spagna http://www.pcb.ub.es/ Parco Scientifico e Tecnologico di Chalmers, Svezia

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http://www.chalmerssciencepark.com

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Bibliografia

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British Council, 1999, Science Parks. Cagliano R., Capello R. e Spairani A., 2001, Il benchmarking dei sistemi territoriali. Best

practice territoriali e gestionali nelle aree liguri della piccola impresa; Franco Angeli. CSES, 2002, Benchmarking of Business Incubators. Final Report, Unione Europea. Drescher D., 1998, Research Parks in the United States: a Literature Review, mimeo. Finnish Ministry of Trade and Industry (FMT), (1998) Best Practice in Incubator Infrastructure

and Innovation Support, seminar held at Otaniemi Science Park, Espoo. Guedes M. e Formica P. (a cura di), 1996, The Economics of Science Parks, Anprotec. IEP, 2001, What Technology Parks achieve for Universities, Proceedings of the Annual

Conference, Australia. OECD, 1997, Technology incubators: nurturing small firms, Parigi. OECD, Regional Review della provincia di Rimini. Petree R., Petkov R. e Spiro E., 2000, Technology Parks – ConcePST and Organisation, mimeo,

Center for Economic Development, Sofia. Sanz L., 2002a, The Role of Science & Technology Parks in Economic Development, Beirut. Sanz.L., 2002b, Science and Technology Parks: an overview of models and tendencies,

Dalmine.. Tormene F., 1999, Il futuro dei distretti. Un Parco Scientifico ispirato al modello delle reti di

PMI, Vicenza.