studie supply chain excellence - german-aerospace.de · supply chain excellence in der deutschen...

Supply Chain Excellence in der deutschen Luftfahrtindustrie

Status Quo und Perspektiven für den Luftfahrtstandort Deutschland

Erstellt von der Initiative Supply Chain Excellence im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie

Foto: Niedersachsen Aviation

Supply Chain Excellence in der deutschen Luftfahrtindustrie |2

Inhaltsverzeichnis

Ausgangslage .................................................................................................................... 3

Zielsetzung .................................................................................................................................................................... 3

Initiative Supply Chain Excellence (SCE) ....................................................................................................................... 3

Umsetzungskonsortium ................................................................................................................................................ 4

Methodik ...................................................................................................................................................................... 5

Grundgesamtheit .......................................................................................................................................................... 6

Struktur der deutschen Luftfahrtindustrie ......................................................................... 8

Regionale Verteilung .................................................................................................................................................... 8

Unternehmensgrößen und Beschäftigung.................................................................................................................... 9

Kompetenzen und Fähigkeiten, Zertifizierungen........................................................................................................ 10

Aufbau der Wertschöpfungskette .............................................................................................................................. 12

Kernkompetenzen / Branchensegmentierung ........................................................................................................... 13

Veränderungen im Aufbau der Wertschöpfungskette ............................................................................................... 15

Branchenstruktur ........................................................................................................................................................ 16

Strukturwandel in der Luftfahrtindustrie .......................................................................... 21

Strukturwandel, Konsolidierung und Branchendiversifizierung ................................................................................. 21

Konkurrenz und Marktpotenzial ................................................................................................................................. 22

Wettbewerbsfähigkeit ................................................................................................................................................ 22

Herausforderungen in der Zukunft ............................................................................................................................. 23

Perspektiven .................................................................................................................... 25

Umsetzungsstrategie .................................................................................................................................................. 27

Maßnahmenprogramm .............................................................................................................................................. 28

Handlungserfordernisse für Wirtschaft, Politik und Verbände .................................................................................. 31

Ansprechpartner .............................................................................................................. 33

Auftraggeber ............................................................................................................................................................... 33

Initiative Supply Chain Excellence .............................................................................................................................. 33

Mitglieder der Supply Chain Excellence Initiative....................................................................................................... 34


Ausgangslage

Die vorliegende Studie basiert auf einer flächendeckenden Befragung der Zulieferer der deutschen Luftfahrtindustrie.

Ziel der Studie ist es, einen Überblick über die deutsche Luftfahrtzulieferindustrie zu gewinnen und Handlungsansätze

zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland abzuleiten. Die Studie wurde von der bun-

desweiten Initiative Supply Chain Excellence (SCE) im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie

durchgeführt. Sie berücksichtigt sämtliche Wertschöpfungsstufen in den relevanten Marktsegmenten. Erfasst wurden

die für Produktion und Betrieb von Luftfahrzeugen relevanten Segmente. Der Luftverkehr sowie die Flughafeninfra-

struktur waren nicht Gegenstand der Untersuchung.

Zielsetzung

Ziel der Studie ist es, einen flächendeckenden Über-

blick über die deutsche Luftfahrtzulieferindustrie zu

gewinnen. Im Abgleich mit den sich verändernden

Anforderungen an die Wertschöpfungskette in der

Luftfahrt soll sie Anhaltspunkte zu Status Quo und

Positionierung deutscher Luftfahrtzulieferer geben.

Um einen Gesamtüberblick über den Zustand und die

Wettbewerbsfähigkeit der Zulieferindustrie zu erhal-

ten, wurden sämtliche Betriebe und Standorte ent-

lang der vollständigen Wertschöpfungskette der

Luftfahrt betrachtet.

Mit der Durchführung der Studie wurde die Initiative

Supply Chain Excellence (SCE) beauftragt. Sie sichert

über ihre Mitglieder die flächendeckende Erfassung

aller Luftfahrtregionen in Deutschland und ermöglicht

den Zugang auch zu kleineren Betrieben der Luft-

fahrtzulieferindustrie.

Die Studie konzentriert sich auf die Branchensegmen-

te der Luftfahrtzulieferindustrie, also der Produktion

und Wartung von Luftfahrzeugen. Die ebenfalls wich-

tigen Branchensegmente der Flughafeninfrastruktur

sowie der Airlines und des Flugbetriebs wurden im

Rahmen dieser Studie nicht berücksichtigt.

Initiative Supply Chain Excellence (SCE)

Der Strukturwandel in der Luftfahrtindustrie schreitet

voran. Durch die Industrialisierung der Wertschöp-

fungsketten geraten traditionelle Lieferbeziehungen

unter Druck. In der Folge sind Teile der Zulieferindust-

rie in ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit

gefährdet.

Um die Unternehmen in der Luftfahrtzulieferindustrie

bei dem begonnenen Strukturwandel zu unterstützen

und die globale Wettbewerbsfähigkeit am Luftfahrt-

standort Deutschland weiter zu steigern wurde 2015

die Initiative Supply Chain Excellence (SCE) gegründet.

Im Rahmen der Initiative arbeiten erstmals sämtliche

Luftfahrtverbände, -cluster und -initiativen in

Deutschland gemeinsam mit Bund, Ländern und In-

dustrie daran, dieses Ziel flächendeckend für den

Luftfahrtstandort Deutschland zu erreichen.

Supply Chain Excellence bedeutet die aktive Entwick-

lung von stabilen und agilen Lieferketten entlang der

gesamten Wertschöpfungsstufen und ist Ziel und

Aufgabe aller Partner der Initiative. Hierbei nutzt und

unterstützt die Initiative sowohl erfolgreiche nationa-

le als auch regionale Aktivitäten sowie Strukturen und

verbindet diese aktiv. Die enge Zusammenarbeit von

Politik, Unternehmen und Verbänden stellt hierbei

einen zentralen Erfolgsfaktor dar.

In insgesamt sechs Arbeitsbereichen werden Maß-

nahmen zur Unterstützung der Unternehmen inner-

halb der Zulieferkette geplant und umgesetzt (vgl.

Abbildung 1). Die beteiligten Partner haben über

einen intensiven Beteiligungsprozess gemeinsam mit

den Akteuren der Branche die inhaltlichen Grundla-

gen in diesen Arbeitsbereichen erarbeitet.

Um eine bestmögliche Ausrichtung der Initiative auf

die Bedarfe der Unternehmen sicherzustellen und

einen Überblick über den zu erwartenden Handlungs-

bedarf in den einzelnen Luftfahrtregionen zu erhal-

ten, hat das Bundesministerium für Wirtschaft und

Energie (BMWi) Ende 2015 die Erarbeitung eines

fachlichen Überblicks über die deutsche Zulieferland-

schaft initiiert.


Abbildung 1: Arbeitsbereiche der Initiative Supply Chain Excellence

Die vorliegende Studie basiert auf diesen Vorarbeiten

der SCE-Initiative. Neben qualitativen Erhebungen

ergänzt sie den Marktüberblick der deutschen Zulie-

ferindustrie um eine Online-Befragung der gesamten

deutschen Wertschöpfungskette der Luftfahrtindust-

rie.

In dem mehrstufigen Verfahren wurde so ein flä-

chendeckender Überblick der relevanten Themenfel-

der und Akteure gewonnen und Ansatzpunkte für

eine zielgerichtete Umsetzung der gemeinsamen

Initiative erarbeitet. Darauf aufbauend wurden kon-

krete Unterstützungsmaßnahmen definiert, die Leitli-

nie für die zukünftige Arbeit der SCE-Initiative sind.

Umsetzungskonsortium

Die Studie wurde im Auftrag des Bundesministeriums

für Wirtschaft und Energie als Gemeinschaftsprojekt

mit der Initiative Supply Chain Excellence durchge-

führt. Alle 14 Landesverbände und Regionalcluster,

der Bundesverband der Deutschen Luft- und Raum-

fahrtindustrie (BDLI) und der SPACE Deutschland e.V.

kooperieren im Rahmen dieser Initiative.

Die Koordinatorin der deutschen Luft- und Raumfahrt

und Bundeswirtschaftsministerin Frau Brigitte Zypries

ist seit 2015 Schirmherrin der SCE-Initiative.

Für die Länder Bayern, Niedersachsen, Hamburg und

Baden-Württemberg haben ebenfalls die jeweiligen

Wirtschaftsminister/-innen die Schirmherrschaft für

die Initiative übernommen (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Umsetzungskonsortium der SCE-Initiative

Schirmherrschaft aus der Politik Unterstützung durch Regionalverbände, Landesinitiativen, BDLI und SPACE Deutschland

Nordrhein

Westfalen

Niedersachsen

Bremen

Hamburg

Schleswig-

HolsteinMecklenburg-

Vorpommern

Brandenburg

Berlin

Sachsen

Sachsen-

Anhalt

ThüringenHessen

Rheinland-

Pfalz

Baden-

WürttembergBayern

Saarland


Methodik

Die Studie erfasst flä-

chendeckend alle rele-

vanten Themenfelder

und Akteure der deut-

schen Luftfahrtzuliefer-

industrie. Daraus wur-

den Ansatzpunkte für

eine zielgerichtete

Umsetzung der SCE-

Initiative abgeleitet.

Hierzu wurde zunächst

eine horizontale Glie-

derung der industriel-

len Zulieferkette in ihre

Teilsegmente vorge-

nommen. Neben den

für den Luftfahrzeugbau wesentlichen Bereichen

Strukturbau, Triebwerke, Kabine und Systeme wur-

den auch produktions- und entwicklungsrelevante

Segmente (Engineering, Testing, Forschung, Maschi-

nen- und Anlagenbau, Tools) sowie der Bereich der

Wartung, Instandsetzung und Reparatur von Luftfahr-

zeugen betrachtet. Für jedes dieser Segmente wurde

darüber hinaus die vertikale Gliederung der Wert-

schöpfungskette in die einzelnen Stufen der Zulie-

ferpyramide berücksichtigt (vgl. Abbildung 3).

Es wird von einer „Tier-Struktur“ gesprochen, die

ausgehend vom Hersteller (auch OEM =“ Original

Equipment Manufacturer“) die Zulieferverflechtungen

in Form einer Pyramide von direkten Lieferbeziehun-

gen („Tiers“) beschreibt. In der idealisierten Darstel-

lung wird ein OEM also in der ersten Lieferebene von

einem Systemhersteller (Tier-1) beliefert, die Teil-

komponenten eines Systems wiederum von Kompo-

nentenherstellern (Tier-2) und dessen Lieferanten

(Tier-3 usw.) bezogen.

Die Anforderungen an die Unternehmen variieren,

sowohl in den Stufen der Lieferkette, als auch in den

unterschiedlichen Branchensegmenten. In der Praxis

existieren jedoch vielfältige Überlappungen und

Schnittmengen zwischen den einzelnen Stufen. Ein

direkter Zulieferer eines OEM für ein bestimmtes

Produkt kann durchaus als Tier-2

oder 3 in einem anderen Pro-

duktsegment eingeordnet wer-

den. Daher wurde in der Studie

diese in der Industrie weit ver-

breitete Sichtweise aufgegriffen

und um eine qualitative Einord-

nung ergänzt.

Zur Abgrenzung der einzelnen

Stufen der Zulieferkette wurde

zwischen den Verantwortlichkei-

ten, die auf den einzelnen Stufen

der Wertschöpfungskette über-

nommen werden, unterschieden.

Maßgeblich bei der Kategorisie-

rung der Zulieferer in die jeweili-

ge Wertschöpfungsstufe war

dabei also nicht ausschließlich die Lieferverflechtung

(z.B. Direktlieferung an OEM), sondern auch die (In-

tegrations-)Funktion und luftfahrtrechtliche Verant-

wortung, die ein Zulieferer übernimmt.

Struktur

Triebwerke

Kabine

Systeme

Engineering, Testing,

Forschung

Anlagenbau

MRO

Branchenkern:

Flugzeugbau

Produktions-

unterstützung

Aftermarket

Individuelles Anforderungsprofil

der Tier-Stufen je Commodity

Abbildung 3: Untersuchte Branchensegmente und Wertschöpfungsstufen (vgl. auch Abb. 4)

• Entwicklung und Integration System FlugzeugOEM

• Entwicklung und Fertigung technisch komplexer Systeme (QSF-C)

• Luftfahrtrechtliche Verantwortung für Komplettsystem

• Lieferung an OEMTier-1

• Fertigung von Baugruppen / Komponenten (QSF-B) inkl. Prozesskette

• Luftfahrtrechtliche Verantwortung für Produktionsprozess

• Lieferung an Tier-1Tier-2

• Reine Fertigung von Teilen (QSF-A)

• Wenig bis keine luftfahrtrechliche Verantwortung (verlängerte Werkbank)

• Lieferung an Tier-2Tier-3

• Materialien, Normteile

• Betriebsmittel

• PersonaldienstleisterMulti-Tier

Typenzulassung

Indikatoren(Auswahl)

QSF-B und C

EASA 21J und G

ISO 9100

QSF-B

EASA 21J oder G

ISO 9100

QSF-A

ISO 9001/9100

Idealisierte Tier-Struktur am Beispiel des Strukturbaus

Kategorisierung der Unternehmen nach idealtypischen Anforderungen

Abbildung 4: Idealisierte Tier-Struktur am Beispiel des Strukturbaus


Einen beispielhaften Überblick über die gewählte

Betrachtungsweise gibt Abbildung 4 anhand des

Teilsegments „Strukturbau“.

OEM: Als OEM gelten solche Unternehmen,

die über eine eigene Typenzulassung für ein

Fluggerät verfügen.

Tier 1 / Systemhersteller: Systemhersteller

verantworten die Entwicklung und Fertigung

technisch komplexer Systeme und tragen

auch die luftfahrtrechtliche Verantwortung.

Tier 2 / Komponentenhersteller: Kompo-

nentenhersteller fertigen Baugruppen ein-

baufertig für Systemhersteller oder OEMs.

Sie tragen die Verantwortung für den Pro-

duktionsprozess, aber nicht notwendiger-

weise für die Bauteilentwicklung.

Tier 3 / Teilehersteller: Teilehersteller ferti-

gen Teile oder Komponenten nach Vorgabe

der Komponentenhersteller („verlängerte

Werkbank“). Sie tragen wenig bis keine luft-

fahrtrechtliche Verantwortung, sind in der

Regel aber nach luftfahrtrechtlichen Vorga-

ben zertifiziert.

Multi-Tier: Multi-Tier liefern Materialien,

Normteile oder Betriebsmittel an alle Ebe-

nen der Lieferkette. Hierzu wurden ebenfalls

reine Personaldienstleister gezählt.

Um die Unternehmenslandschaft flächendeckend zu

erfassen und anschließend die Ergebnisse konsolidie-

ren zu können, ist eine solche Standardisierung und

Typisierung der Branchenstruktur notwendig. In meh-

reren Workshops wurde diese zwischen den beteilig-

ten SCE-Partnern sowie mit der Industrie abgestimmt.

Im Anschluss erfolgte eine flächendeckende Befra-

gung der in Deutschland agierenden Unternehmen.

Auf Basis von Erfahrungen und Marktkenntnissen der

SCE-Partner sowie öffentlich verfügbarer Daten wur-

de eine umfassende Übersicht der Luftfahrtbetriebe

in Deutschland erstellt, welche die Datengrundlage

für die Befragung darstellt. Hierbei konnte das Um-

setzungskonsortium auf die zum Teil seit vielen Jah-

ren in den jeweiligen Regionen entlang der Wert-

schöpfungsketten tätigen Cluster und Regionalver-

bände zurückgreifen. So konnte die größtmögliche

Rücklaufquote gewährleistet werden.

Die technische Umsetzung und Programmierung der

Befragung realisierte die h&z Unternehmensberatung

AG.

Die Befragungsergebnisse wurden zentral zusammen-

geführt und ausgewertet. Dies umfasste zum einen

die Auswertung der Befragung hinsichtlich Struktur,

Zusammensetzung und Wettbewerbsfähigkeit der

deutschen Zulieferkette. Zum anderen wurden die

qualitativen Hinweise der Unternehmen (z.B. zu

Marktherausforderungen, Wettbewerbssituation

oder Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbe-

werbssituation) herausgearbeitet, mit den Ergebnis-

sen anderer Studien abgeglichen und in das SCE-

Angebot eingearbeitet.

Schließlich wurden Handlungsempfehlungen für

Maßnahmen abgeleitet, um die deutsche Luftfahrtzu-

lieferindustrie langfristig wettbewerbsfähig zu halten

und ihre Marktposition bestmöglich zu unterstützen

bzw. auszubauen.

Grundgesamtheit

Die Grundgesamtheit der befragten Betriebe, welche

- wie oben beschrieben - vor der Befragung durch das

Umsetzungskonsortium bundesweit zusammengetra-

gen wurde, betrug mehr als 2.300 Betriebe der deut-

schen Luftfahrtzulieferindustrie (vgl. Abbildung 5).

Diese wurden durch die jeweils regional zuständigen

Verbände / Cluster standortbezogen befragt. Auf-

grund dieser Vorgehensweise konnte eine Rücklauf-

quote von 19,5% erreicht werden. Durch die umfas-

sende Einbeziehung aller in der Luftfahrt tätigen

Zulieferer ist die Studie mit insgesamt 452 Beantwor-

tungen sowohl hinsichtlich der Zahl als auch ihrer

Abdeckung der Wertschöpfungsstufen als repräsenta-

tiv für die Branche einzustufen (vgl. Abbildung 6 und

Abbildung 7).

Die Studie bietet erstmals ein

flächendeckendes Bild der deutschen

Zulieferindustrie.

Auch hinsichtlich der räumlichen Verteilung der be-

antworteten Fragebögen zeigt sich eine repräsentati-

ve Abdeckung der Luftfahrtindustrie in Deutschland.


Konzentration der Luftfahrtbetriebe in Deutschland

Abbildung 5: Verteilung der Luftfahrtzulieferbetriebe in Deutschland (Basis: Vorerhebung der SCE-Initiative)


Struktur der deutschen Luftfahrtindustrie

Die deutsche Luftfahrtzulieferindustrie umfasst mehr als 2.300 Betriebe und ist bundesweit beinahe flächendeckend

präsent. Schwerpunkte der Industrie liegen sowohl in Norddeutschland (insbesondere in Nähe zu den Airbus-Werken),

Süddeutschland (Bodenseeregion, Großraum München) als auch in Mittel- und Ostdeutschland (v.a. Berlin-

Brandenburg und Sachsen-Thüringen). Es zeigt sich, dass die Industrie nicht nur an den Hauptstandorten der Luftfahr-

zeughersteller präsent ist, sondern weitreichende regionale Verzweigungen der Branche existieren. Die Luftfahrtin-

dustrie im Ganzen nimmt somit eine wichtige Rolle in der deutschen Industrielandschaft ein.

Regionale Verteilung

Die Luftfahrtzulieferindustrie ist in nahezu sämtlichen

Regionen Deutschlands vertreten (vgl. Abbildung 6).

Um für die Befragung aussagekräftige Ergebnisse

hinsichtlich der räumlichen Verteilung der Industrie

zu gewinnen, wurden die Unternehmen je Standort /

Betriebstätte befragt. Damit trägt die Studie der in

ihren Regionen sehr breit aufgestellten deutschen

Luftfahrtindustrie und ihrem breit gefächerten Ange-

botsspektrum Rechnung.

Abbildung 6: Befragte Betriebsstätten je Bundesland

Die Ergebnisse zeigen, dass die Luftfahrtindustrie

relevanter Wirtschaftsfaktor in nahezu ganz Deutsch-

land ist.

Deutschland verfügt über eine breit

aufgestellte, heterogene

Zuliefererlandschaft.

Schwerpunkte liegen in den über ganz Deutschland

verteilten, z.T. historisch gewachsenen Standorten

der Luftfahrzeughersteller. Diese sind häufig in Bal-

lungszentren mit ohnehin starker Industriepräsenz zu

finden: In Norddeutschland insbesondere in den

Großräumen Hamburg, Bremen und Hannover; in

Mittel- und Ostdeutschland in den Großräumen Ber-

lin/Brandenburg und Dresden; in Süddeutschland in

den Großräumen München, Stuttgart und der Boden-

seeregion; in Westdeutschland im Großraum Aachen,

Bonn, Köln. Diese Verteilung spiegelt sich auch in der

Zahl beantworteter Fragebögen wider (vgl. Abbildung

7).

Abbildung 7: Räumliche Verteilung der Antworten

Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Antworten

sowohl hinsichtlich ihrer räumlichen Verteilung in

Deutschland als auch hinsichtlich der Abdeckung der

Wertschöpfungskette ein gutes Gesamtbild der Lage

der Zulieferindustrie in Deutschland abgeben.

Bayern445

Niedersachsen338

NRW276

Baden-Württemberg

207

Sachsen175

Hamburg163

Schleswig-Holstein139

Hessen125

Thüringen93

Bremen83

Mecklenburg-Vorpormmern

56

Brandenburg55

Rheinland-Pfalz52

Berlin34

Saarland15

Sachsen-Anhalt6

Anzahl von Standortname


Unternehmensgrößen und Beschäftigung

Die Gesamtbeschäftigtenzahl der Luft- und Raumfahrt

in Deutschland liegt derzeit bei 108.000 direkt in der

Luft- und Raumfahrt Beschäftigten. Dieser Wert ist

der bisherige Höchststand der Beschäftigtenzahl in

Deutschland1. Der ermittelte Gesamtumsatz der

Branche lag bei 37,5 Mrd. EUR.

Die Befragungsergebnisse zeigen deutlich die sehr

stark mittelständisch geprägte Zulieferindustrie in

Deutschland. Der überwiegende Anteil der erfassten

Betriebe ist der Gruppe der Kleinen und mittleren

Unternehmen (KMU2) zuzuordnen.

Abbildung 8: Zahl der Betriebe nach Umsatzgrößen

Bei mehr als 76% der Antworten, gaben die befragten

Betriebe einen Jahresumsatz von unter 10 Mio. EUR

pro Jahr an (vgl. Abbildung 8) und gehören damit zur

Gruppe der KMU. Auch hinsichtlich der Mitarbeiter-

zahlen ist diese Struktur zu erkennen. So beschäftigen

1 Quelle: BDLI Jahresstatistik 2016; Anmerkung: Im Gegensatz zur parallel erhobenen BDLI-Jahresstatistik bezieht die SCE-Erhebung nur die Luftfahrtindustrie in die Betrachtung ein (ohne Luft-verkehr und Raumfahrt), schließt jedoch auch diejeni-gen Wertschöpfungsstufen ein, welche nicht direkt am Bau von Luftfahrzeugen beteiligt sind (z.B. Maschi-nen- und Anlagenbau). 2 KMU-Definition der Europäischen Kommission: < 250 Beschäftigte; Jahresumsatz max. 50 Mio. EUR; Bilanzsumme max. 43 Mio EUR

mehr als 90% der Betriebe in der Luftfahrt weniger als

250 Mitarbeiter (vgl. Abbildung 9).

Abbildung 9: Zahl der Betriebe nach Mitarbeiterzahl pro Betrieb

Eine Vielzahl der befragten Unternehmen ist dabei

auch in anderen Branchen außerhalb der Luftfahrt

tätig. Da die Luftfahrt für viele dieser Unternehmen

ein Nischenmarkt ist, entspricht bei vielen KMU der

Anteil der luftfahrtrelevanten Beschäftigten häufig

einem Kleinunternehmen (vgl. Abbildung 9), auch

wenn der Betrieb insgesamt mehr Mitarbeiter be-

schäftigt. Insbesondere in mittelständischen Unter-

nehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern bestehen

häufig branchenübergreifende Vernetzungen mit sehr

kleinen Luftfahrtanteilen.

Die Luftfahrtindustrie ist geprägt vom

Zusammenspiel zwischen großen,

international aufgestellten Herstellern

Tier-1 Lieferanten und vielen mittleren,

kleinen sowie sehr kleinen, oft stark

spezialisierten Zulieferern.

In der dargestellten Betriebsgrößenstruktur liegt eine

besondere Herausforderung für den Luftfahrtstandort

Deutschland. Es gilt, einerseits die zukünftige Wett-

bewerbsposition zu sichern und andererseits die breit

aufgestellte, vielfältige Zuliefererstruktur weiterzu-

entwickeln.

Vergleicht man die Unternehmensstruktur in

Deutschland mit den Erwartungen der internationa-

len Marktteilnehmer an ihre Zulieferketten ist eine

deutliche Notwendigkeit für weitere strukturelle

Anpassungen festzustellen. Die Erwartungen zur

zukünftigen Umsatzentwicklung der Unternehmen

sind für die kommenden Jahre branchenweit sehr

positiv. Wenn der o.g. Wandel in der Unternehmens-

struktur gelingt, so sieht der überwiegende Teil der

befragten Unternehmen ein deutliches Marktpoten-

zial in der Geschäftsentwicklung (vgl. Abbildung 10).

210

50

30

11

11

12

0 50 100 150 200 250

< 10 Mio €

10-20 Mio €

20-50 Mio €

50-100 Mio €

100 - 250 Mio €

> 250 Mio €

Zahl der Betriebe

Um

sa

tz p

ro B

etr

ieb

Insgesamt

< 2539%

25-5015%

51-10014%

101-25020%

> 25012%

nur Luftfahrt

< 2564%

25-509%

51-10010%

101-25010%

> 2507%


Mit ihren regelmäßigen Wachstumsraten >5% p.a.

gehört die Luftfahrtindustrie derzeit zu den wachs-

tumsstärksten Branchen in Deutschland. Gleichzeitig

gilt die Luftfahrtindustrie als sehr umsatzstabile Bran-

che und eignet sich daher gerade auch für mittelstän-

dische Unternehmen, um Konjunkturschwankungen

auszugleichen, wie sie in anderen Branchen, wie

beispielsweise der Automobilbranche, auftreten.

Der überwiegende Anteil der befragten Unternehmen

zeichnet langfristig ein positives Bild hinsichtlich der

Geschäftsentwicklung. Insbesondere mittel- bis lang-

fristig erwartet die Zulieferindustrie steigende Umsät-

ze in der Luftfahrt. Nur ein geringer Anteil der Befrag-

ten rechnet mit einem Umsatzrückgang (vgl. Abbil-

dung 10).

Abbildung 10: Erwartete Umsatzentwicklung in den kommenden Jahren

Kompetenzen und Fähigkeiten, Zertifizierungen

Hinsichtlich der Fähigkeiten der deutschen Luftfahrt-

zulieferindustrie decken die Unternehmen nahezu die

gesamte Bandbreite an produktionsrelevanten Bran-

chensegmenten ab. Gefragt wurde in der Studie ge-

trennt nach Fertigungs-, Material- und Dienstleis-

tungskompetenzen.

Besonders ausgeprägt ist die Zulieferlandschaft in der

Fertigung. Die Wertschöpfungskette reicht von der

Entwicklung (Engineering) über Montagetätigkeiten

bis hin zu verschiedenen Materialbearbeitungsverfah-

ren (vgl. Abbildung 11). Hier zeigt sich u.a. der in

Deutschland stark entwickelte Fokus auf die fertigen-

de Produktion. Umgekehrt nimmt die Montage auch

einen großen Anteil in den Dienstleistungskompeten-

zen ein.

Additive Produktionsverfahren, denen großes Poten-

zial in der Luftfahrt bescheinigt wird, sind bereits in

einigen Betrieben eingeführt und in ihrer Verbreitung

mit anderen Verfahren wie z.B. Kleben, Schweißen,

Nieten vergleichbar häufig vertreten (vgl. Abbildung

11).

Abbildung 11: Fertigungskompetenzen

Bei den materialbezogenen Kompetenzen der Unter-

nehmen dominiert die deutsche Zulieferindustrie die

Bearbeitung klassischer Materialien des Strukturbaus.

Verbundwerkstoffe, als vergleichsweise neu einge-

setzte Materialien, haben weitgehenden Eingang in

die Branche gefunden und sind heute in der Zuliefer-

landschaft fest etabliert (vgl. Abbildung 12).

0

25

50

75

100

125

150

175

200

Stark sinkend Leicht sinkend Gleichbleibend Leicht steigend Stark steigend

Zah

l d

er

An

two

rten

2016 / 2017 2018 / 2019 2020 / 2021

0 50 100 150 200 250

Engineering

Urformen

Umformen

Drehen

Fräsen

Blechbearbeitung

Nieten

Schweißen

Kleben

Oberflächenbehandeln

Wärmebehandeln

Montage

Additive Produktionsverfahren


Abbildung 12: Materialkompetenzen

Hinsichtlich der Dienstleistungskompetenzen ist wie

bereits beschrieben eine stark auf die Luftfahrzeug-

produktion ausgerichtete, jedoch breit aufgestellte

Wertschöpfungskette zu erkennen. Dienstleistungen

in den Bereichen Testing, Simulation und Montage

gehören zu den deutschen Kernkompetenzen. Der

hohe F+E-Anteil der deutschen Zulieferkette im Be-

reich Luft- und Raumfahrt spiegelt sich in der Bedeu-

tung der Bereiche Testing und Simulation wider. Auch

der Bereich Wartung hat einen entsprechenden Stel-

lenwert in der Zulieferindustrie (vgl. Abbildung 13).

Abbildung 13: Dienstleistungskompetenzen

Für die Positionierung vieler Unternehmen innerhalb

der Luftfahrtzulieferkette ist neben den reinen unter-

nehmerischen und technologischen Fähigkeiten auch

die Zertifizierung und Zulassung als Luftfahrtunter-

nehmen unerlässlich. Ohne Zertifizierung bleibt ein

Aufstieg und eine dauerhafte Positionierung inner-

halb der Wertschöpfungskette unmöglich.

Für Zulieferer auf allen Stufen der Wertschöpfungs-

kette stellt insbesondere die Zertifizierung nach der

ISO/EN 9100-Norm oder auch Herstellerbezogene

Normen wie die Airbus-Zulassung als QSF-A, -B oder -

C Lieferant eine wichtige Eintrittsvoraussetzung in

den Zuliefermarkt und ein Qualifizierungsmerkmal

innerhalb der Wertschöpfungskette dar. Für Zuliefe-

rer auf höheren Stufen der Wertschöpfungskette sind

außerdem die luftfahrtrechtlichen Zertifizierungen

z.B. nach EASA 21G oder 21J für Herstell- bzw. Ent-

wicklungsbetriebe besonders wichtig. Analog zur

großen Anzahl kleiner und mittlerer Betriebe lässt

sich feststellen, dass die Basisnorm ISO 9100 bereits

etwas weiter verbreitet ist, während die Zulassung

nach den EASA-Normen in geringerem Maße in den

Unternehmen vorhanden ist. Dies ist ein Indikator

dafür, dass in der Unterstützung des Strukturwandels

hier noch Entwicklungsspielräume insbesondere bei

den anspruchsvolleren Zertifizierungen der EASA

vorhanden sind (vgl. Abbildung 14). Ähnliches gilt für

Unternehmen des Wartungssektors in Bezug auf die

entsprechende Norm EASA Part 145/147.

Abbildung 14: Zertifizierungen

Ein beträchtlicher Anteil der befragten Unternehmen

gab an, im Bereich Zertifizierungen weiteren Hand-

lungsbedarf zu sehen. Dies umfasst sowohl die Ein-

tritts-Zertifizierung ISO 9100 (hier vor allem die Er-

neuerung der Zertifikate) als auch EASA- oder Herstel-

ler-bezogene Zertifizierungen, die notwendig sind, um

sich als Zulieferer auf einer höheren Wertschöpfungs-

stufe zu etablieren.

Die Unternehmen sehen großen

Handlungsbedarf bei Zertifizierungen.

Die hohe Zahl an angestrebten Zertifizierungen zeugt

vom Willen der Unternehmen, sich in diesem Bereich

stärker zu engagieren und über eine entsprechende

Qualifizierung somit zur Absicherung der eigenen

Wettbewerbsfähigkeit beizutragen.

Aluminium-werkstoffe; 178

Hartmetall-werkstoffe; 113

Verbund-werkstoffe; 131

Kunststoffe; 149

Testing

148

Simulation

117

Personal

72

Logistik

43

Montage

132

Wartung

105

0 50 100 150 200 250 300

ISO 9100

ISO 9110

ISO 9120

EASA 21J

EASA 21G

EASA 145

EASA Part M

EASA 147

EASA 66

QSF-A

QSF-B

QSF-C

NADCAP

aktuell angestrebt


Aufbau der Wertschöpfungskette

Deutschland verfügt über eine sehr

breit aufgestellte Wertschöpfungskette

in nahezu allen Teilsegmenten der

Luftfahrtindustrie (vgl. Abbildung 16

und Abbildung 17). Der Aufbau der

Wertschöpfungskette entspricht dabei

heute allerdings noch nicht vollständig

der von OEMs und Tier-1 vorgegebe-

nen Struktur nach dem bereits be-

schriebenen System der Tier-Level (vgl.

Abbildung 15). So ist die idealtypische

Gliederung der Kette, wie sie v.a. von OEMs und

großen Systemhäusern propagiert wird, insbesondere

auf den Zulieferstufen 2-4 in der deutschen Zuliefer-

industrie nicht zu erkennen.

Die Mehrheit der Betriebe ist im Bereich der Kompo-

nenten- (Tier-2) und Teilelieferanten (Tier-3) tätig,

während eine geringere Zahl an Zulieferern auf der

Stufe der Systemlieferanten (Tier-1) zu finden ist (vgl.

Abbildung 16).

Die Mehrheit der Betriebe ist im

Bereich der Komponenten- und

Teilelieferanten tätig.

Die deutsche Zulieferindustrie ist also insbesondere

durch Betriebe der Ebenen Tier-2 und Tier-3 geprägt.

Dieses Segment ist besonders vom Strukturwandel

und dort von starken Konsolidierungstendenzen be-

troffen. Insbesondere die großen Tier-1 / Systemliefe-

ranten verändern derzeit ihre Zulieferketten hin zur

Vergabe von integrierten Arbeitspaketen, die in redu-

zierter Häufigkeit aber mit vergrößertem Volumen an

Komponentenlieferanten vergeben werden. Ziel ist

es, dadurch die Zahl der direkten Zulieferer zu redu-

zieren, also insgesamt weniger Tier-1 und Tier-2 in

der Lieferkette zu haben, die dafür jedoch umfangrei-

chere Aufgaben wahrnehmen als bisher.

Insbesondere den Komponentenlieferanten bieten

sich daher einerseits großen Marktchancen aufgrund

wachsender Vergabevolumina. Andererseits intensi-

viert sich der internationale Wettbewerb. Die stärker

konsolidierte Vergabepraxis stellt bestehende Lie-

ferverflechtungen infrage.

Ziel der Systemhäuser ist dabei u.a. eine Reduktion

der Anzahl der Lieferanten. Dies steht im Wider-

spruch zur großen Anzahl an Tier-2 Lieferanten in

Deutschland und kann daher als Indikator für poten-

zielle Konsolidierungstendenzen in der Zulieferkette

in der Zukunft gesehen werden.

12 925 26

176

4 5

714

7

5

13 23

32

36

16

11

12

26

32

34

15

10

29

29

3219

28

40

11

17

165

17

1810

10

1219

18

7

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Anlagenbau /Jigs & Tools

Wartung / MRO

Engineering / Testing /Qualifikation /Dokumentation / Forschung

Systeme

Kabine

Triebwerke

Strukturbau

Abbildung 16: Gliederung der deutschen Zulieferindustrie nach Wertschöpfungsstufen

Raw materials

Value added parts & assemblies

Large Scale Integration

Systems & Equipment

Build-to-print parts and assemblies

Aircraft OEM

To Date Future

OEM

Tier-1RSPs

Abbildung 15: idealtypische Gliederung der Luftfahrt-Wertschöpfungskette


Am Standort Deutschland sind heute zwar die meis-

ten Betriebe der Kategorie der Tier-2 und Tier-3 zuzu-

ordnen (vgl. Abbildung 16). Gleichzeitig ist die deut-

sche Zulieferindustrie wie oben beschrieben aber

durch vor allem kleine und mittlere Unternehmen

gekennzeichnet – auch im Bereich der Tier-2.

Diese verfügen häufig nicht über die notwendigen

Ressourcen und Voraussetzungen, um den geänder-

ten Anforderungen zu entsprechen.

Kernkompetenzen / Branchensegmentierung

Die Ergebnisse der Befragung bestätigen das allge-

meine Verständnis der Häufung von Unternehmen

bestimmter Teilsegmente der Branche. In allen Seg-

menten verfügt Deutschland jedoch über eine ausge-

prägte, nahezu vollständige Zulieferkette.

Das größte Teilsegment hinsichtlich der Anzahl der

Betriebe innerhalb der Wertschöpfungskette ist im

Bereich Engineering/ Testing/ Qualifikation/ Doku-

mentation/ Forschung zu erkennen (vgl. Abbildung

17.) Weitere wichtige Segmente sind die Bereiche

Kabine, Systeme und Strukturbau.

Auffällig ist in allen betrachteten Segmenten, dass

eine ausgesprochen stark diversifizierte Zulie-

fererstruktur existiert. Insbesondere die mittleren

Stufen der Wertschöpfungskette (Komponenten- und

Teilelieferanten) stellen in allen Bereichen die größte

Gruppe an Betrieben dar.

Deutschland ist starker Partner in allen

Bereichen der Zulieferindustrie.

Gleichzeitig agieren vergleichsweise viele Betriebe

heute als Tier-1-Supplier. Auch dies wird sich bei

zunehmender Konsolidierung der Supply Chain vo-

raussichtlich in Zukunft ändern. Gleichwohl bleibt

festzuhalten, dass sämtliche Branchensegmente in

der Luftfahrt stark besetzt sind. Insgesamt

lässt sich eine räumliche Nähe innerhalb der

jeweiligen Commodities zu den jeweiligen

OEM- bzw. Tier-1 Standorten feststellen (vgl.

Abbildung 19). Auch hier wird die bundeswei-

te Ausdehnung der Luftfahrt deutlich.

Dies zeigt sich exemplarisch im Bereich Kabi-

ne. Aufgrund des Schwerpunkts in der Kabi-

nenausrüstung im Hamburger Airbus-Werk ist

insbesondere in der Metropolregion Hamburg

eine starke Konzentration von Betrieben der

Zulieferkette in diesem Segment festzustellen.

Die Zulieferstruktur folgt den

Produktionsstandorten der OEM

und Tier-1.

Im Engineering existiert eine räumliche Dreiteilung

mit Schwerpunkten in Süddeutschland, Norddeutsch-

land und Ostdeutschland, während der Maschinen-

und Anlagenbau klare Schwerpunkte im Norden und

Nord-Osten der Bundesrepublik aufweist.

Ein ähnlicher Effekt lässt sich auch in anderen Bran-

chensegmenten feststellen. Im Strukturbau sind Zen-

tren im Umfeld von Airbus-Werken und anderen

großen Unternehmen zu finden, beispielsweise der

Metropolregion Hamburg mit Werken in Stade, Bux-

tehude und Hamburg; der Metropolregion Bremen-

Oldenburg mit Werken in Bremen; der Premium

AEROTEC-Standorte in Nordenham, Varel und Bre-

men; dem Großräumen München, Augsburg und der

Bodenseeregion.

Im Bereich des Triebwerksbaus sind Schwerpunkte im

Umfeld von Rolls Royce in der Hauptstadtregion Ber-

lin-Brandenburg, im Umfeld von MTU Aero Engines in

München sowie MTU Maintenance in Hamburg und

Berlin sowie im Umfeld von Lufthansa Technik in

Hamburg erkennbar. Diese finden sich auch im Be-

reich MRO wieder (vgl. Abbildung 19).

12

4

13

12

29

11

10

9

5

23

26

29

17

10

25

7

32

32

32

16

12

26

14

36

34

19

5

19

17

7

16

15

28

17

18

6

5

11

10

40

18

7

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Strukturbau

Triebwerke

Kabine

Systeme

Engineering / Testing / …

Wartung / MRO

Anlagenbau /Jigs & Tools

OEM Systemlieferant (Tier 1) Komponentenlieferant (Tier 2)

Teilelieferant (Tier 3) Multi-Tier Keines / N.A.

Abbildung 17: Verteilung der Zulieferbetriebe nach Branchensegmenten


Abbildung 19: räumliche Verteilung der Zulieferbetriebe in Deutschland in ausgewählten Commodities

Die deutlichste räumliche Konzentration weist das Segment War-

tung/Überholung/Modifikation (MRO) auf (vgl. Abbildung 18). Hier lassen

sich klare Schwerpunkte an den Flughafenstandorten mit MRO-Funktion

erkennen.

Schwerpunkte liegen in Hamburg (Lufthansa Technik), Hannover (MTU

Maintenance, TUIfly), Berlin-Brandenburg (Lufthansa-Bombardier, MTU

Maintenance), Dresden (DHL, Elbe Flugzeugwerke), Friedrichshafen (Zeppe-

lin, Liebherr u.a.) sowie am Luftfahrtdrehkreuz Frankfurt (u.a. Lufthansa

Technik).

Strukturbau Anlagenbau, Jigs&Tools Triebwerke

Engineering Kabine Systeme

Wartung / MRO

Abbildung 18: räumliche Konzentration von MRO-Betrieben


Veränderungen im Aufbau der Wertschöpfungskette

Neben der Einordnung in die Struktur der Zulieferin-

dustrie wurden die Unternehmen im Rahmen der

Studie auch hinsichtlich ihrer Erwartungen zur zu-

künftigen Entwicklung und Positionierung des eige-

nen Unternehmens befragt. Daraus lassen sich zu

erwartende Veränderungen innerhalb der Struktur

der Supply Chain ableiten.

Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Unterneh-

men mehrheitlich eine Weiterentwicklung hin zu

einer Positionierung auf einem höheren Tier-Level

anstreben.

Es besteht ein Trend zur

Weiterentwicklung der Unternehmen

auf höhere Tier-Level.

Dies betrifft insbesondere die mittleren Stufen der

Wertschöpfungskette. Der relative Anteil der OEM-

Betriebe sowie der sog. Multi-Tier-Betriebe, die auf

mehreren Stufen der Wertschöpfungskette tätig sind,

bleibt weitgehend unverändert. Jedoch steigt der

Anteil der Betriebe, die sich selber in einem Zeitraum

von 5 Jahren auf Tier-1 und Tier-2 Level sehen, wäh-

rend der Anteil der Unternehmen, die sich auf Tier-3

Level sehen, deutlich absinkt. (vgl. Abbildung 20). Für

2012 liegt der Anteil der Unternehmen, die sich auf

Tier-3-Level sehen daher um 13% niedriger als der

Wert für 2016.

Diese Entwicklung kann als Reaktion auf die angekün-

digten und teilweise bereits ergriffenen Konsolidie-

rungsmaßnahmen der OEM gesehen werden. Viele

Unternehmen planen, in diesem Prozess eine aktive

Rolle einzunehmen und sich entsprechend auf höhe-

rem Tier-Level zu positionieren (vgl. Abbildung 21).

Es bleibt jedoch zu berücksichtigen, dass die absolute

Zahl der Tier-2 Zulieferer erwartungsgemäß eher

absinken als ansteigen wird, da die Systemhäuser die

Zahl ihrer direkten Zulieferer reduzieren werden. Es

ist daher davon auszugehen, dass es zu einem inten-

siven Verdrängungswettbewerb und in der Folge zu

deutlichen Konsolidierungen innerhalb der Zuliefer-

kette kommen kann.

Betrachtet man die Veränderungen innerhalb einzel-

ner Branchensegmente, lässt sich innerhalb dieses

Konsolidierungsprozesses feststellen, dass die jeweili-

gen Teilsegmente unterschiedlich weit entwickelt

sind.

Die Veränderungen innerhalb der Bereiche MRO,

Engineering und Triebwerke fallen vergleichsweise

moderat aus. Ein Großteil der Konsolidierung hat in

diesen Segmenten bereits stattgefunden. Im Bereich

Engineering ist jedoch zu erkennen, dass nach wie vor

ein intensiver Wettbewerb um die Position der Tier-1-

Supplier besteht (vgl. Abbildung 21).

Der Reifegrad der Konsolidierung

variiert deutlich zwischen den

Commodities.

Insbesondere in den Bereichen Strukturbau, Kabine

und Systeme hingegen, die den mit Abstand größten

Anteil der betroffenen Betriebe in Deutschland dar-

stellen, sind deutliche Anzeichen hin zu einer sich

Abbildung 20: Selbsteinschätzung der Unternehmen zur Positionierung in der Zulieferkette in 2016 und 2021

14%

19%

24% 24%

19%

14%

20%

27%

21%

19%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

OEM Tier-1 Tier-2 Tier-3 Multi-Tier

An

teil

der

Be

fra

gte

n

2016 2021

+13%

+5%

+13%

-13%


beschleunigenden Konsolidierung zu erkennen. Dabei

erwarten die Betriebe in allen drei Bereichen mehr-

heitlich, sich vom Tier-3 zum Tier-2-Zulieferer zu

entwickeln (vgl. Abbildung 21).

Auf Ebene der Tier-1-Lieferanten ist dieses Bild weni-

ger einheitlich. Während in den Bereichen Triebwerke

und Kabine der relative Anteil der Tier-1 Lieferanten

zurückgeht, planen Unternehmen in den Bereichen

Strukturbau und Engineering, vermehrt auf dieses

Tier-Level vorzustoßen, sodass ihr Anteil hier noch

weiter ansteigen wird.

Im Bereich Anlagenbau lässt sich ein anderer Trend

beobachten: Zum einen planen einige Unternehmen

ebenfalls ein „Aufsteigen“ auf die Ebene der Tier-1-

Lieferanten. Andererseits lässt sich in der nachgela-

gerten Wertschöpfungskette eine relative Reduktion

der Tier-2-Lieferanten beobachten, während der

Anteil der Tier-3-Lieferanten steigt. Es scheinen also

parallel ein Konsolidierungs- und ein Spezialisierungs-

prozess innerhalb der Wertschöpfungskette zu ent-

stehen.

Insgesamt wurden von den Befragten zur eigenen

Positionierung in 5 Jahren zahlenmäßig deutlich

diversifiziertere Angaben gemacht als zur aktuellen

Positionierung in der Zulieferkette. Die höhere Ge-

samtsumme der Antworten hinsichtlich der Positio-

nierung in 5 Jahren könnte auf eine weitere Diversifi-

zierung der Unternehmen hinweisen. Unternehmen,

die heute nur in einem Branchensegment agieren

(z.B. Kabine), planen in größerer Zahl, auch in ande-

ren Bereichen (z.B. Systeme, Struktur) tätig zu wer-

den. Der Anteil an Zulieferern im Bereich Systeme

beispielsweise steigt deutlich überproportional.

Es ist in den kommenden Jahren also sowohl mit

einer weiteren Konsolidierung der absoluten Zahl an

Luftfahrtunternehmen zu rechnen – insbesondere auf

den höheren Tier-Leveln, als auch mit einer stärkeren

Diversifizierung der Branchenausrichtung der Unter-

nehmen.

Branchenstruktur

Programmbeteiligungen

Die deutsche Luftfahrtindustrie ist traditionell stark

durch eine enge Verzahnung mit dem Airbus-Konzern

geprägt. Sowohl im zivilen als auch im militärischen

Luftfahrzeugbau ist Airbus der größte Kunde für die

deutsche Luftfahrtzulieferindustrie.

Die Studie zeigt jedoch mit zunehmender Internatio-

nalisierung und Industrialisierung der Zulieferketten

auch eine steigende Zahl an Betrieben mit Beteiligung

an den Programmen anderer Hersteller (vgl. Abbil-

dung 22).

Abbildung 21: Selbsteinschätzung der Betriebe: Veränderung der Positionierung in der Supply Chain 2016-2021

Self-assessment of respondents, n=289-302

OEM Tier-1 Tier-2 Tier-3 Multi-Tier

Strukturbau -1% 7% 6% -11% -1%

Triebwerke 0% -5% 6% -5% 3%

Kabine 0% -3% 13% -9% -1%

Systeme 2% 0% 6% -10% 2%

Engineering/Testing/Qualifikation/

Dokumentation/Forschung-2% 5% -3% -2% 1%

Wartung / MRO 0% 0% 0% 1% -1%

Anlagenbau, Jigs & Tools -1% 2% -4% 9% -5%


Es zeigt sich eine starke Verflechtung

der Zulieferer zu Airbus, jedoch ist ein

Trend zur Internationalisierung

unverkennbar.

Die größte Zahl der deutschen Zulieferbetriebe findet

sich in den verschiedenen Narrow Body-Programmen.

Hier haben sich deutsche Zulieferer eine gute Präsenz

auch in den Programmen von Boeing, Embraer, Bom-

badier und COMAC erarbeitet. Bei Wide-Body Flug-

zeugen erreichen die befragten Unternehmen noch

keinen vergleichbaren Internationalisierungsgrad.

Besonders heterogen ist die Programmbeteiligung in

den Segmenten der Regional und Business Aviation.

Hier ist Deutschland in zahlreichen unterschiedlichen

Luftfahrzeugprogrammen vertreten. Dabei sei darauf

hingewiesen, dass die Befragung in diesem Segment

außerdem eine erfreulich hohe Anzahl an OEM-

Betrieben vorweisen konnte. Insbesondere in der

General und Business Aviation verfügt Deutschland

somit über Systemkompetenzen zur Entwicklung und

Produktion ganzer Luftfahrzeuge.

Deutschland verfügt über

Systemfähigkeit im Bereich Regional-

und Business Aviation.

Im Bereich der militärischen Programme sind regiona-

le Wertschöpfungsketten von besonders großer Be-

deutung. Dies zeigt sich an der Programmbeteiligung

deutscher Zulieferer. Es dominieren europäische

Programme, in denen v.a. Airbus bestimmender Ak-

teur ist. Deutschlands aktive Rolle im A400M-

Programm beispielsweise spiegelt sich in der starken

Dominanz der Beteiligung deutscher Zulieferer wider.

Dieses Programm ist das derzeit größte Beschaf-

fungsprogramm in Deutschland, was diesen Trend

noch verstärkt. Das A400M-Programm ist derzeit das

militärische Programm mit den meisten Zulieferbe-

trieben in Deutschland.

Kundenbeziehungen

Entsprechend der starken Präsenz innerhalb der

Airbus-Programme sind die wichtigsten Kundenbezie-

hungen deutscher Zulieferunternehmen stark auf die

Zulieferkette von Airbus ausgerichtet. Die Airbus-

Gruppe ist mit Abstand wichtigster Kunde für deut-

sche Zulieferunternehmen (vgl. Abbildung 23).

Darüber hinaus lässt sich unabhängig von der jeweili-

gen Programmbeteiligung feststellen, dass insbeson-

dere die großen deutschen Tier-1-Unternehmen die

wichtigste Kundengruppe darstellen.

Die am häufigsten genannten Unternehmen sind die

Diehl-Gruppe (Kabine/Systeme), Premium AEROTEC

(Strukturbau), Liebherr Aerospace (Systeme), Luft-

hansa Technik (MRO), Rolls Royce und MTU (Trieb-

werke).

Direkte Kundenbeziehungen bestehen

überwiegend mit Deutschen Tier-1-

Unternehmen.

Abbildung 22: Programmbeteiligungen deutsche Luftfahrtzulieferbetriebe

147

166

47

31

73

124

42

62

49

60

10

7

4

8

4

6

34

9

31

13

2

11

2

3

36

7

21

21

1

26

7

11

3

2

1

11

1

9

4

1

38

5

25

44

22

10

15

0 50 100 150 200 250 300 350

Narrow Body

Wide Body

Regional

GA/BusinessAviation

Rotorcraft

Milit. Transport

Milit. Other

Milit. Fighter

Zahl der Betriebe

Airbus Boeing Embraer Bombardier COMAC MRI Andere


Hier zeigt sich, wie wichtig die Existenz von Sys-

temhäusern in allen Branchensegmenten für die

deutsche Zulieferindustrie ist. Sie sichern die nachge-

lagerte Wertschöpfungskette und sorgen so nicht nur

im eigenen Unternehmen, sondern auch bei den

Zulieferern für zusätzliche Wertschöpfung am Stand-

ort Deutschland.

Gleichzeitig finden sich bereits zahlreiche internatio-

nale Unternehmen unter den Top-Kunden. Hierzu

gehören insbesondere diejenigen ausländischen OEM

und Tier-1-Unternehmen, die mit eigenen Standorten

oder Tochterfirmen in Deutschland präsent sind (z.B.

Rolls Royce). Dies ist ein weiterer Beleg für die wichti-

ge Rolle von Integratoren am Standort für die nachge-

lagerte Wertschöpfungskette.

Hervorzuheben ist die Verankerung bei ausländischen

Herstellern wie Boeing, Embraer, Bombardier und

COMAC. Diese traditionell im Wettbewerb zu den

europäischen Herstellern stehenden OEMs verfügen

bereits über eine teilweise entwickelte Zulieferkette

in Deutschland, auf der weitere Entwicklung aufge-

baut werden kann.

Die deutsche Zulieferkette tätigt

inzwischen Geschäfte mit vielen

außereuropäischen Herstellern.

Ein weiterer wichtiger Kunde ist die Bundeswehr. Im

Rahmen der Beschaffungspolitik können hier Impulse

zur Weiterentwicklung von deutschen Systemhäusern

und Integratoren gesetzt werden.

Auch der größte deutsche Raumfahrtkonzern OHB

Systems wurde als wichtiger Kunde deutscher Zuliefe-

rer genannt – obwohl die Studie explizit keinen

Schwerpunkt in der Raumfahrt gelegt hatte. Es lässt

sich hier also eine Branchenvernetzung zwischen der

Luftfahrt- und der Raumfahrtindustrie feststellen.

Branchenvernetzung

Die Luftfahrtindustrie gilt als Innovationstreiber mit

Strahlkraft in andere Branchen hinein. Mit ihren ho-

hen Anforderungen an Qualität, Sicherheit und Liefer-

treue wirkt sie auch in andere Branchen hinein.

Gleichzeitig ist die Branchenvernetzung für den Erhalt

der Innovationsfähigkeit in der Luftfahrt wichtig.

Die Ergebnisse der Befragung zeigen eine stark aus-

geprägte Branchendiversifizierung der befragten

Unternehmen. Treiber sind traditionell starke deut-

sche Branchen wie die Automobilindustrie sowie der

Maschinen- und Anlagenbau (vgl. Abbildung 24). Aber

auch in anderen Hochtechnologiebranchen sind Ver-

netzungen mit der deutschen Luftfahrtindustrie zu

finden.

Insbesondere die Medizintechnik, Mess-, Steuer- und

Regelungstechnik sowie Industrieelektronik und

Energie sind wichtige verwandte Branchen der Luft-

fahrtindustrie. Dies bestätigt die große volkswirt-

schaftliche Bedeutung, die der Luftfahrtindustrie

aufgrund ihrer Rolle als Technologietreiber zugespro-

chen wird.

Die Vernetzung mit anderen Branchen sichert die

Luftfahrtzulieferindustrie gleichzeitig vor negativen

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Zahl der

Betr

iebe

Abbildung 23: TOP-Kunden deutscher Luftfahrtzulieferer (gemessen am Umsatz)


konjunkturellen Einflüssen sowie Branchenrisiken ab.

Dies ermöglicht gerade kleinen und mittleren Unter-

nehmen eine größere Unabhängigkeit und Robust-

heit.

Nicht zuletzt bietet sich eine beidseitige Chance zu

einer Intensivierung von Technologietransfer – bei-

spielsweise im Bereich Industrie 4.0 oder in der Ent-

wicklung und Markteinführung neuer Materialien.

Abbildung 24: Branchenvernetzung der deutschen Luftfahrtzulieferindustrie

Internationalisierung

Die Positionierung im globalen Wettbewerb ist eine

der größten Herausforderungen, um im Strukturwan-

del bestehen zu können. Die Studienergebnisse zei-

gen, dass deutsche Luftfahrtunternehmen ihre Inter-

nationalisierung sowohl im Hinblick auf Produktion,

als auch Beschaffung und Kooperation bereits inten-

siv vorantreiben. Deutsche Unternehmen sind heute

in nahezu allen Weltregionen präsent.

Wichtigste Auslandsstandorte deutscher Unterneh-

men in der Luftfahrtindustrie sind heute die USA,

gefolgt von Frankreich sowie Ost- und Südost-Europa.

In Asien ist China der mit Abstand wichtigste Aus-

landsstandort. Die Produktion deutscher Luftfahrtzu-

lieferer ist also bereits stark internationalisiert.

Vertrieblich ist die deutsche Zulieferlandschaft jedoch

noch schwerpunktmäßig auf Europa konzentriert. Wie

bereits die Kundenbeziehungen verdeutlicht haben,

bleibt Deutschland der wichtigste Absatzmarkt für

weite Teile der deutschen Zulieferindustrie (vgl. Ab-

bildung 26). Dies lässt darauf schließen, dass die

deutschen Zulieferer Internationalisierung insbeson-

dere im Rahmen ihrer bestehenden Kundenbeziehun-

gen betreiben.

Die Internationalisierung der

Kundenbeziehungen ist eine wichtige

Herausforderung der deutschen

Zulieferer.

Im Rahmen der Globalisierung nutzt beispielsweise

der größte europäische Luftfahrtkonzern Airbus in

immer stärkeren Maße auch internationale Lieferket-

ten. Das hat zu einer Internationalisierung auf Ebene

der Tier-1 geführt. Deutsche Zulieferer sind mit pro-

duzierenden Tätigkeiten diesen Kunden gefolgt.

In der vertrieblich motivierten Internationalisierung

hin zu neuen, außereuropäischen Kunden, besteht

also noch Entwicklungspotenzial. Um sich langfristig

im internationalen Wettbewerb als eigenständige

Zulieferer behaupten zu können, wird dies eine maß-

gebliche Herausforderung bleiben.

169

184

6271

101

71

15

48

81

99

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200


Als einziger nichteuropäischer Zielmarkt von vertrieb-

licher Bedeutung sind die USA (vgl. Abbildung 26)

auch als Beschaffungsmarkt für deutsche Unterneh-

men relevant. Im Vergleich zu Frankreich nannten

mehr als doppelt so viele Befragte die USA als wichti-

gen Beschaffungsmarkt.

Die Unternehmen treiben

Internationalisierung vor allem in

Europa voran.

Die Rolle Chinas variiert ebenfalls zwischen den un-

terschiedlichen Motivationen zur Internationalisie-

rung. So ist China von herausragender Bedeutung in

der Produktion, während die befragten Unternehmen

Chinas Bedeutung in den Bereichen Absatz und Be-

schaffung im Vergleich zu Rest-Asien geringer einstu-

fen.

Insgesamt folgt die deutsche Industrie ihren Kunden

in die internationalen Zielmärkte. Gleichwohl, ist und

bleibt Deutschland und der angrenzende europäische

Raum in der Wahrnehmung der befragten Unterneh-

men mit Abstand wichtigster Markt. Die starke Rolle

Österreichs und der Schweiz lässt auch auf sprachli-

che Gründe für dieses Verhalten schließen.

Abbildung 26: TOP-Zielmärkte der deutschen Luftfahrtindustrie

Der internationale Geschäftsausbau bedarf weiterer

Anstrengungen und stellt die Unternehmen vor

enorme Herausforderungen - insbesondere unterhalb

der Tier-1 Ebene.

0 50 100 150 200 250 300

Deutschland

Österreich

Schweiz

Frankreich

Italien

UK

Sonstige EU

Europa nicht EU

Russland

Asien

China

USA

Kanada

Südamerika

Sonstiges

Absatz

Produktion

Beschaffung

Abbildung 25: Internationale Standorte und Absatzverflechtungen der deutschen Luftfahrtindustrie


Strukturwandel in der Luftfahrtindustrie

Die Befragung zeigt, wie stark die deutsche Luftfahrtindustrie von dem bereits fortgeschrittenen Strukturwandel in-

nerhalb der Lieferketten betroffen ist. Die Konsolidierung begünstigt kapitalstarke Großunternehmen und stellt eine

Herausforderung für mittelständische Zulieferer dar. Die KMU müssen sich daher aktiv positionieren um international

wettbewerbsfähig zu bleiben.

Strukturwandel, Konsolidierung und Branchendiversifizierung

Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass der Struk-

turwandel in der deutschen Luftfahrtzulieferindustrie

teilweise schon weit fortgeschritten ist. Es bestehen

jedoch deutliche Unterschiede im Reifegrad des

Wandels in den verschiedenen Teilsegmenten der

Branche.

Die Bildung von Systemhäusern war

wichtig für die deutsche

Zulieferindustrie.

Es lässt sich festhalten, dass insbesondere auf der

Ebene der Tier-1 Supplier, die Bildung von Sys-

temhäusern mit entsprechender umfassender Ge-

samtkompetenz und einer kritischen ökonomischen

Größe, nicht zuletzt durch die Initiativen aus Industrie

und Politik in den vergangenen Jahren gut vorange-

kommen ist. Exemplarisch sei hier auf die durch den

BDLI moderierten Prozess der Bildung großer Sys-

temhäuser im Engineering oder im Bereich Kabine

verwiesen. Auch die Gründung des größten deut-

schen Strukturbauunternehmens Premium AEROTEC

war ein wichtiger Schritt, um einen international

aufgestellten Integrator (Tier-1) im Strukturbau zu

schaffen. Dieser Schritt hat großen Einfluss auch auf

die nachgelagerten Wertschöpfungsketten.

Gleichwohl ist dieser Prozess noch nicht abgeschlos-

sen. Insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau,

Strukturbau sowie im Bereich Engineering, Testing,

Qualifikation und Forschung sind weitere Schritte zur

Bildung großer Systemhäuser zu erwarten.

Der derzeit umfassendste Konsolidierungsdruck ist

vor allem auf der Ebene der Tier-2 und 3 Zulieferer

festzustellen. Die Segmente Strukturbau, Kabine und

Systeme stehen hier im Fokus.

Im Bereich Strukturbau hat es auf Tier-1 Ebene nicht

zuletzt durch die Bildung der Premium AEROTEC

GmbH einen deutlichen Schub in der Konsolidierung

gegeben. Ob es weiteren deutschen Strukturbauun-

ternehmen gelingt, sich als Tier-1 Zulieferer zu etab-

lieren bleibt abzuwarten. Aufgrund der großen Pro-

grammanteile Deutschlands im Strukturbau wird es

wichtig sein, hier über eine Anzahl wettbewerbsfähi-

ger Unternehmen zu verfügen, die in der Lage sind,

kleinere Unternehmen in den Wertschöpfungsketten

dauerhaft zu integrieren.

Die Befragung zeigt, dass auch auf Ebene der Tier-2

eine weitere Beschleunigung des Konsolidierungspro-

zesses zu erwarten ist. Die befragten Unternehmen

gaben an, sich verstärkt von der Tier-3-Ebene hin zur

Funktion als Tier-2 Zulieferer entwickeln zu wollen

(vgl. Abbildung 21).

Konsolidierungsdruck lastet auf Tier-2

und Tier-3 Zulieferern.

Die Kabinenzulieferer gehen einen ähnlichen Weg:

Auch hier hat bereits eine Konsolidierung auf Tier-1

Ebene stattgefunden. Die befragten Unternehmen

erwarten, dass diese Entwicklung sich auf Tier-2-3-

Ebene fortsetzen wird.

Im Bereich Systeme verfügt die deutsche Zulieferket-

te bereits über multi-systemfähige Tier-1-Lieferanten,

die eine wesentliche Rolle für die nachgelagerte

Wertschöpfungskette spielen. Eine weitere Konsoli-

dierung der Strukturen im Tier 2 und 3 Bereich ist

ebenfalls zu erwarten.

Dieser Trend ist auch im Bereich Triebwerke feststell-

bar, gleichwohl erwarten die befragten Unternehmen

hier eine etwas geringere Dynamik in der Verände-

rung der Tier-Stufen.

Insgesamt ist es für den Luftfahrtstandort Deutsch-

land von essenzieller Bedeutung, die Verankerung in

allen Stufen der Wertschöpfungsketten auf globaler

Ebene weiter voranzutreiben, um nicht von wenigen

Auftraggebern abhängig zu sein.


Konkurrenz und Marktpotenzial

Die Internationalisierung der Luftfahrtindustrie bietet

großes Wachstumspotenzial für die Industrie. In glo-

balen Wertschöpfungsketten verschärft sich jedoch

auch der Konkurrenzdruck. In den vergangenen Jah-

ren sind neue Wettbewerber in sog. „Best-Cost-

Countries“ hinzugekommen, die die traditionellen

Lieferketten teilweise infrage stellen.

Unternehmen, die sich auf den Tier-1 oder Tier-2

Ebenen in der Zulieferkette langfristig erfolgreich

positionieren möchten, müssen sich in diesem globa-

len Wettbewerb behaupten. Jedoch bestehen zwi-

schen den einzelnen Zielmärkten z.T. große Differen-

zen in der Wahrnehmung bei den betroffenen Unter-

nehmen (vgl. Abbildung 27). Es überrascht nicht, dass

diejenigen Zielmärkte, welche das größte Marktpo-

tenzial für deutsche Zulieferer bieten, auch als größte

Konkurrenten auf dem Weltmarkt gesehen werden.

Insbesondere in Frankreich und den USA wird ein

besonderes Konkurrenzpotenzial gesehen (vgl. Abbil-

dung 27). Diese beiden Länder bieten gleichzeitig das

größte Absatzpotenzial. Erst mit großem Abstand

folgen UK, andere europäische Länder sowie Asien

und China. Chancen rechnen sich deutsche Zulieferer

augenscheinlich im restlichen Europa aus. Hier wird

das Absatzpotenzial hoch, das Konkurrenzpotenzial

jedoch als vergleichsweise niedrig angesehen.

Der Europäischer Markt bietet größtes

Marktpotenzial für deutsche Zulieferer.

Grundsätzlich positiv wird auch das Marktpotenzial in

Asien gesehen, obwohl hier ein deutlicher Abstand zu

Nordamerika festzustellen ist. Auffällig ist, dass chine-

sische Wettbewerber offensichtlich stärker als Risiko

für das eigene Geschäft wahrgenommen werden als

Wettbewerber im restlichen Asien. Im umgekehrten

Verhältnis hierzu wird das Absatzpotenzial in China

geringer eingeschätzt als im restlichen Asien.

Wettbewerbsfähigkeit

Traditionell ist die deutsche Luftfahrtindustrie insbe-

sondere aufgrund ihrer technologischen Wettbe-

werbsfähigkeit führend. Dem stehen Nachteile auf

der Kostenseite entgegen. Für die langfristige Positio-

nierung am Markt ist eine globale Wettbewerbsfähig-

keit in der Zulieferkette jedoch unerlässlich. Mit der

Umstrukturierung der Lieferkette gewinnen neben

der technologischen Ausrichtung auch andere Fakto-

ren in der Ausstattung der Unternehmen zunehmend

an Bedeutung.

So müssen Unternehmen, die sich als Systemlieferan-

ten in der Luftfahrtindustrie langfristig etablieren

Abbildung 27: Einschätzung der internationalen Zielmärkte hinsichtlich Absatz- und Konkurrenzpotenzial für deutsche Zulieferer

0

20

40

60

80

100

120

Za

hl d

er

Ne

nn

un

ge

n

Absatzpotenzial

Konkurrenzpotenzial


möchten, ganzheitliche Projekte gemeinsam mit dem

OEM stemmen können. Dies schließt sowohl ein

internationales Produktions- und Lieferantennetz-

werk, ausreichende finanzielle und branchenspezifi-

sche Unabhängigkeit, die Fähigkeit zur Übernahme

von Risiken oder eine schnelle Reaktionsfähigkeit bei

Störungen in Produktion oder Programm ein. Gleich-

zeitig wird jedoch auch eine deutliche Reduktion der

Kosten erwartet.

Insbesondere die Fähigkeit zur Übernahme von Pro-

grammrisiken – beispielsweise die Vorfinanzierung

von Produktentwicklungen oder eine tiefe Integration

in die nachgelagerte Wertschöpfungskette – haben

daher in den vergangenen Jahren an Bedeutung ge-

wonnen.

Die Befragung hat diese Sichtweise aufgenommen

und die Unternehmen nach ihrer Selbsteinschätzung

hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit in diesen Punk-

ten befragt.

Das Ergebnis entspricht den Erwartungen einer inno-

vationsstarken Unternehmenslandschaft in Deutsch-

land. Die Fähigkeit zur Übernahme von Programmrisi-

ken wird jedoch eher schwach im Vergleich zum in-

ternationalen Wettbewerb bewertet.

Ohne die Fähigkeit, Programmrisiken gemeinsam mit

dem Kunden zu übernehmen, ist eine Weiterentwick-

lung der Zulieferer auf höheren Stufen der Zuliefer-

kette jedoch umso schwieriger, da die Auslagerung

von Entwicklungs- und Produktionsrisiken auf die

Supply Chain als wesentliche Begründung der OEM

für das Vorantreiben der Konsolidierung in der In-

dustrie genannt wird.

Deutsche Zulieferer sind

innovationsstark, Handlungsbedarf

besteht bei Risk-Sharing.

Im internationalen Wettbewerb und in der Auswahl

strategischer Lieferanten ist dieser Punkt für die OEM

von besonderer Bedeutung. Hier ist dringender Hand-

lungsbedarf in Deutschland zu erkennen.

Herausforderungen in der Zukunft

Die Restrukturierung der Zulieferketten stellt an die

betroffenen Unternehmen der Zulieferkette vielfälti-

ge Herausforderungen. Der fortschreitende Struktur-

wandel bewirkt in der Branche massive Veränderun-

gen. Um aus diesem Wandlungsprozess gestärkt

hervor zu gehen, müssen sich die Unternehmen aktiv

positionieren. Dabei spielen nach Einschätzung der

befragten Unternehmen insbesondere Konsolidie-

rungsthemen eine große Rolle.

Die Unternehmen müssen agieren

(statt zu reagieren) um langfristig

wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die (Re-)Positionierung innerhalb der Wertschöp-

fungskette wie z.B. der Wandel der Unternehmen

vom Teile- zum Komponentenlieferanten oder von

der verlängerten Werkbank zum Risk-Share-Partner

94

29

-36

-127

-150 -100 -50 0 50 100 150

Innovationskraft (Technologie, Finanzierung)

Fähigkeit zur Übernahme von Programmrisiken(Vorfinanzierung von Entwicklungen und Integration einer

Zulieferkette)

Hoch

Gering

Abbildung 28: Wettbewerbsposition deutscher Zulieferer im Vergleich zu den größten Konkurrenten


erfordert eine Neuausrichtung der zugehörigen Ge-

schäftsmodelle.

Als Folge daraus müssen die Unternehmen sich stär-

ker internationalisieren. Aufgrund ihrer heute zumeist

noch mittelständisch geprägten Struktur geht dies

häufig nur über stärkere Kooperation zwischen den

Zulieferern sowie entlang der Wertschöpfungskette.

Internationalisierung, die Neuausrichtung der Ge-

schäftsmodelle und Kooperationen sind bei den Be-

fragten die größten Herausforderungen (vgl. Abbil-

dung 29). Dies bestätigt den Handlungsbedarf zur

Unterstützung der Branche in der Bewältigung des

Strukturwandels in der Zulieferindustrie.

Unternehmen nehmen die strategische

Ausrichtung in der Supply Chain als

größte Herausforderung an.

Dass zahlreiche Akteure innerhalb der Zulieferkette

diese Herausforderung aktiv annehmen, zeigen die

bereit skizzierten Maßnahmen zur Veränderung der

eigenen Position innerhalb der Wertschöpfungskette.

Dazu gehören sowohl Verbesserungen in der indust-

riellen Produktionsfähigkeit als auch ein Ausbau der

Management-Ressourcen für Aufbau und Entwicklung

der eigenen Supply Chain. U.a. der deutliche Ausbau

der Zertifizierungen signalisiert, dass die Unterneh-

men die genannten Herausforderungen weitgehend

angenommen haben.

Die Betriebe bei den zu ergreifenden Maßnahmen

bestmöglich zu unterstützen ist die Aufgabe aller

Partner der Supply Chain Excellence Initiative. Die

Ergebnisse der Befragung in die weitere Arbeit zu

integrieren und Maßnahmen zur Unterstützung der

deutschen Luftfahrtzulieferindustrie zu ergreifen wird

vordringliche Aufgabe aller Partner sein. Damit kann

sich nicht nur die Industrie sondern auch der Standort

Deutschland langfristig im internationalen Wettbe-

werb positionieren.

Abbildung 29: TOP-Herausforderungen für Luftfahrtzulieferer in Deutschland

129

144

8782

119

74

46

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Neuausrichtung desGeschäftsmodells

Internationalisierung IndustrialPerformance

Schnittstellenzwischen

Unternehmen

Kooperationen Finanzierung &Verträge

Sonstiges

Za

hl d

er

Ne

nnu

ng

en


Perspektiven

Die Analyse der Branchenstruktur zeigt, welche enorme Breite und Tiefe die deutsche Luftfahrtzulieferindustrie heute

bietet. Deutsche Zulieferer sind in nahezu allen Teilsegmenten der Branche signifikant vertreten. Gleichzeitig sind

jedoch große Herausforderungen zu bewältigen, um im Strukturwandel auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Weite Teile der Luftfahrtzulieferindustrie entsprechen strukturell jedoch nicht den im internationalen Wettbewerb

erwarteten Anforderungen. Die deutsche Luftfahrtzulieferindustrie hat zwar bereits einige Anstrengungen unter-

nommen, diesen Transformationsprozess voran zu treiben, hat jedoch in den Bereichen Konsolidierung, Industrialisie-

rung und Internationalisierung noch deutliches Verbesserungspotenzial. Die Initiative Supply Chain Excellence hat

daher ein Maßnahmenprogramm entwickelt, das den Unternehmen hilft, sich in den wandelnden Märkten zukunfts-

fähig auszurichten und den Luftfahrtstandort Deutschland wettbewerbsfähig zu positionieren.

Die Restrukturierung der Zulieferketten in der Luft-

fahrtindustrie schreitet voran. Im Zuge der zuneh-

menden Industrialisierung der Luftfahrzeugprodukti-

on insbesondere bei den Herstellern Airbus und

Boeing hat eine Konsolidierung der Branche hin zur

Bildung großer Systemzulieferer begonnen, die wie-

derum stark konsolidierte Zulieferketten in den nach-

gelagerten Wertschöpfungsstufen anstreben.

Die vorliegende Studie zeigt, dass die gegenwärtige

Unternehmensstruktur hinsichtlich Größe, Fähigkei-

ten und Ressourcen in Deutschland hierfür nur teil-

weise vorbereitet ist. Der überwiegende Anteil der

Zulieferbetriebe ist heute der Gruppe der kleinen und

mittelständischen Unternehmen zuzuordnen. Die

Mehrheit der Betriebe beschäftigt sogar weniger als

25 Mitarbeiter pro Betrieb. Es fehlt in vielen Segmen-

ten an Unternehmen, die die neue Rolle der Integra-

toren innerhalb der Supply Chain übernehmen kön-

nen. Diese gezielt zu unterstützen, kann zur Sicherung

der ganzen Lieferkette beitragen.

Die größten Handlungserfordernisse sind auf der

Ebene der Tier-2 Zulieferer zu sehen. In den vergan-

genen Jahren wurden auch mit Unterstützung aus

Verbänden und Clustern Systemhäuser auf Tier-1

Ebene in Deutschland gebildet. Deutschland verfügt

heute in nahezu allen Branchensegmenten über Tier-

1 Zulieferer. Dieser Prozess sollte fortgeführt und auf

die nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette

erweitert werden.

Die Tier-1 Ebene benötigt strategische Partner, die

Teile oder Baugruppen vollständig liefern können. Der

Wandel der Zulieferer von der reinen Auftragsferti-

gung als verlängerte Werkbank hin zu eigenständigen

Teile- oder Komponentenlieferanten ist daher als

vordergründige Herausforderung für die zukünftige

Arbeit der Supply Chain Excellence Initiative zu sehen.

Viele Zulieferer haben diese Herausforderung bereits

erkannt und angenommen.

Wie oben beschrieben, ist ein klarer Trend vieler

Zulieferer der Ebenen 2 und 3 zu erkennen, sich hin

zu höheren Stufen der Wertschöpfungskette zu ent-

wickeln. Von diesem Prozess sind ca. 200-250 Unter-

nehmen in Deutschland betroffen. Klar ist jedoch

auch, dass dies nicht für alle Unternehmen gelten

kann, sondern es auch zu einer weiteren Konsolidie-

rung der Zahl der Zulieferer kommen wird.

In diesem Prozess gilt es, verschiedene Herausforde-

rungen zu überwinden:

1. Diversifizierung der Kundenstruktur

vorantreiben

Die Wertschöpfungsketten internationalisieren sich.

Die deutsche Luftfahrtzulieferindustrie ist heute je-

doch noch sehr stark auf die Wertschöpfungskette

der europäischen Hersteller konzentriert.

Deutschland ist zu wenig bei internationalen Tier-1-

Lieferanten verankert. Direkte Kundenbeziehungen

bestehen überwiegend mit Deutschen Tier-1 Unter-

nehmen bzw. dem Hersteller Airbus oder mit in

Deutschland ansässigen internationalen Partnern.

Nicht nur die Luftfahrzeughersteller, sondern auch

Tier-1 Zulieferer sollten international besser als Kun-

den erschlossen werden. Folgende Ziele lassen sich

hieraus ableiten:

Bessere Verankerung deutscher Zulieferer

(v.a. Tier-2) bei internationalen Tier 1

Ausweitung der Präsenz internationaler Zu-

lieferer in Deutschland durch gezielte An-

siedlung

Bessere Verankerung der bereits ansässigen

internationalen Luftfahrtunternehmen in

den deutschen Luftfahrt-Communities


Ausweitung der deutschen Präsenz in inter-

nationalen Wachstumsmärkten

2. Konsolidierung der Unternehmenslandschaft

annehmen und aktiv begleiten

Die Konsolidierungstendenzen innerhalb der Supply

Chain sind weltweit zu beobachten. Nicht zuletzt ist

ein Trend zur Bildung von Kooperationen, Übernah-

men sowie Zusammenschlüssen zu beobachten. Ins-

besondere in den Branchensegmenten Triebwerke,

Engineering sowie MRO ist die Konsolidierung weit

fortgeschritten. Ein hoher Konsolidierungsdruck be-

steht insbesondere in den Bereichen Strukturbau,

Kabine und Systeme.

Insbesondere auf den Ebenen der Tier-2 und 3 sind

umfangreiche Änderungen an den Geschäftsmodellen

der Zulieferer zu erwarten. Die deutsche Zulieferin-

dustrie verfügt nicht über eine ausreichende Anzahl

international wettbewerbsfähiger Tier-2 Zulieferer,

die zukünftig Auftraggeber kleiner und mittelständi-

scher Unternehmen sein werden.

Ziele bei der Gestaltung der Konsolidierung sollten

sein:

Entwicklung von Kooperationen, die auch in-

habergeführten Zulieferern die Weiterent-

wicklung auf höhere Wertschöpfungsstufen

ermöglichen

Internationale und transnationale Partner-

schaften fördern

Information über Chancen, Risiken und

Handlungsoptionen bei der Finanzierung un-

ternehmerischer Wachstumsstrategien

Nutzung existierender Branchenvernetzun-

gen (v.a. im Bereich Anlagenbau und Auto-

motive) zur Positionierung auf dem Welt-

markt

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in ko-

operativen Unternehmensverbünden (z.B. im

Umfeld Industrie 4.0)

3. Stärkung der Fähigkeit zur Übernahme von

Programmverantwortung

Insgesamt zeigt sich, dass die Unternehmen v.a. die

strategische Ausrichtung in der Supply Chain als größ-

te Herausforderung annehmen. Während deutsche

Unternehmen hinsichtlich Innovationskraft stark sind,

ist die Fähigkeit und Bereitschaft zur Übernahme von

Programmrisiken jedoch unterdurchschnittlich entwi-

ckelt. Letztere wird aber immer wichtiger, da die

Vergabe von Aufträgen neben der technologischen

und kapazitiven Fähigkeiten der Zulieferer immer

häufiger auch an die Übernahme von Programmrisi-

ken gebunden ist. Aus diesem Grunde besteht hier

Handlungsbedarf.

Gleichwohl sorgen deutsche Zulieferer mit ihrer Inno-

vationskraft für eine gute Positionierung der OEMs

und Tier-1 im internationalen Wettbewerb. Es müs-

sen also geeignete Lösungen gefunden werden, die

technologische Stärke durch Fähigkeiten zur Beteili-

gung an der Programmentwicklung stärker als bisher

zu ergänzen. Folgende Bereiche sind hier hervorzuhe-

ben:

Diversifizierung der Geschäftsmodelle voran-

treiben (z.B. Bündelung von Management-

kompetenzen, Ausbau des eigenen Sourcings

auch auf internationaler Ebene, Nutzung

agiler Methoden)

Entwicklung von Methoden zur mittel-

standskompatiblen und angemessenen Ver-

teilung der Programmrisiken

Bessere und umfassende Informationen über

Möglichkeiten zur Finanzierung sowie Unter-

stützung bei der Einführung neuer Finanzie-

rungsmodelle im Unternehmen

Minimierung von Programmrisiken durch

Verbesserung der unternehmensübergrei-

fenden Kommunikation und Programmpla-

nung

4. Verbesserung der industriellen Produktivität

entlang der Zulieferkette, um die Wettbewerbs-

fähigkeit gegenüber aufstrebenden Luftfahrtre-

gionen zu erhalten.

Die Fertigungs- und Materialfähigkeiten deutscher

Zulieferer sind gut entwickelt. Bei starken Wachs-

tumsraten in der Produktion sind insbesondere Quali-

täts- und Produktivitätszuwächse notwendig. Die

Verbreitung von Maßnahmen zur Sicherung und

Verbesserung der Produktionsprozesse ist hier not-

wendig:

Unterstützung von Zertifizierungsbemühun-

gen der Unternehmen als Markteintrittsvo-

raussetzung auf höheren Tier-Ebenen


Einführung moderner Produktionsprozesse

auch in mittelständischen Produktionsbe-

trieben (z.B. Nutzung von Digitalisierung /

Industrie 4.0)

Weiterentwicklung der Unternehmen auf

Tier-3-Ebene, um langfristig Produktionska-

pazität in Deutschland zu sichern (z.B. Ein-

führung moderner Produktionsmethoden

(„LEAN“) im Mittelstand).

Betreuung und Beratung kleiner und mittle-

rer Unternehmen bei der internen Prozess-

verbesserung

Unterstützung der Digitalisierung entlang

der Wertschöpfungskette

5. Ausweitung von Kooperationsmodellen in der

Supply Chain

Die deutsche Zulieferkette ist im Vergleich zur ideal-

typischen Zulieferkette sehr kleinteilig organisiert und

durch inhabergeführte Unternehmen geprägt. Um bei

großen Ausschreibungen und internationalen Kon-

trakten wettbewerbsfähig zu sein, sind vermehrt

Kooperationen innerhalb der Supply Chain notwen-

dig, wenn diese Struktur beibehalten werden soll.

Die Entwicklung von Kooperationen auf vertikaler und

horizontaler Ebene ist daher ein vielversprechender

Ansatz, um Wertschöpfung auch mit vergleichsweise

kleinteiliger Unternehmenslandschaft in Deutschland

zu halten. Hierfür sind die entsprechenden Rahmen-

bedingungen zu schaffen:

Entwicklung geeigneter Kooperationsmodel-

le, die v.a. inhabergeführte Unternehmen

und ihre Bedürfnisse und Stärken aufgreifen

Verbesserung der Transparenz über die vor-

handene Supply Chain, um Kooperationsan-

reize zu schaffen

Digitalisierung der unternehmensübergrei-

fenden Planungs- und Steuerungsprozesse

entlang der Wertschöpfungskette

Ausgestaltung der vertraglichen Beziehun-

gen zwischen Zulieferern in der Wertschöp-

fungskette. Unterstützung und Information

über Handlungsoptionen bei der vertragli-

chen Ausgestaltung von Kooperationen

Umsetzungsstrategie

Die Realisierung der oben genannten Maßnahmen zur

Verbesserung der Marktsituation der deutschen Luft-

fahrtzulieferindustrie ist nur im Schulterschluss aller

relevanten Akteure in Deutschland machbar. Die

Initiative Supply Chain Excellence hat sich als gemein-

same Initiative der deutschen Luftfahrtverbände die

Moderation der jeweiligen Aktivitäten vorgenommen.

Um die Weichen für den Luftfahrtstandort Deutsch-

land richtig zu stellen, ist ein abgestimmtes, konsoli-

diertes Vorgehen zwischen Industrie, Bund und Län-

KooperationenInternationali-

sierung

Sales

& Operations

Planning

Geschäfts-

modelle

Finanzierung &

Verträge

Industrial

Performance

Leitung

Support

Assoziierte

Partner

Abbildung 30: Aufgabenteilung innerhalb der Initiative Supply Chain Excellence


dern notwendig. Wichtig hierbei ist das gemeinsame

Agieren der Akteure aus Wirtschaft, Verbänden und

Politik, da nur durch gemeinsames Agieren aller drei

Stakeholder-Gruppen die gewünschte Wirkung erzielt

werden kann. Mit der Supply Chain Excellence Initia-

tive ist eine geeignete Plattform hierfür geschaffen.

Die SCE-Initiative ist die bundesweite

Umsetzungsplattform, um die deutsche

Luftfahrtzulieferindustrie zukunftsfähig

aufzustellen.

Arbeitsteilig haben die beteiligten Verbände, Cluster

und Initiativen in sechs verschiedenen Arbeitsberei-

chen ein Maßnahmenprogramm zur konkreten Un-

terstützung der Unternehmen entwickelt. Unterstützt

werden die SCE-Partner dabei von Assoziierten Part-

nern aus der Branche (vgl. Abbildung 30).

Nun kommt es darauf an, die bereits entwickelten

und teilweise fortgeschrittenen Maßnahmen durch

einen gemeinsamen Strategieprozess in den Arbeits-

bereichen der Initiative zu flankieren, der auf Bun-

desebene die inhaltlichen Weichen für die zukünftige

Ausrichtung der Maßnahmen stellt. Hierzu lädt die

Supply Chain Excellence-Initiative alle beteiligten

Partner aus Industrie, Verbänden, Bund und Ländern

ein, um die breite, bundesweite Ausrichtung der

Initiative dauerhaft zu gewährleisten.

Außerdem gilt es die Finanzierung der einzelnen

Umsetzungsmaßnahmen langfristig sicherzustellen

und über das bisherige Maß hinaus weiter zu stei-

gern. Nur dadurch kann die notwendige Breitenwir-

kung auf die gesamte Wertschöpfungskette in

Deutschland erzielt werden. Um diese Finanzierungs-

sicherheit zu erreichen sind alle beteiligten Partner

gleichermaßen gefragt. Daher sollte ein gemeinsamer

Finanzierungsrahmen von Bund, Ländern, Industrie

und Verbänden geschaffen werden, der anteilig für

die anfallen Aufgaben realisiert wird.

Es gilt, die (Weiter-) Entwicklung der im Folgenden

vorgeschlagenen Maßnahmen zu ermöglichen, die

notwendigen Ressourcen der SCE-Initiative bereitzu-

stellen und insbesondere die flächendeckenden Um-

setzungsmaßnahmen in den betroffenen Unterneh-

men sicherzustellen.

Maßnahmenprogramm

Aufbauend auf den Ergebnissen der vorliegenden

Studie haben die Partner der Supply Chain Excellence

Initiative in zahlreichen Veranstaltungen, Workshops,

Arbeitsgruppen sowie in Einzelgesprächen mit Vertre-

tern aller Ebenen der Luftfahrtzulieferindustrie ein

umfassendes Maßnahmenprogramm entwickelt.

In sechs Themenfeldern wurden konkrete Maßnah-

men konzipiert, die den teilnehmenden Unternehmen

die individuell bestmögliche Unterstützung bieten,

um sich für den Strukturwandel und globalen Wett-

bewerb der Luftfahrtindustrie zu positionieren (vgl.

Abbildung 31).

übergreifende SCE-Aktivitäten

Geschäfts-modelle

Internationali-sierung

Industrial Performance

Finanzierung & Verträge

Aufbau Expertenpools

Info-Veranstaltungen

Sales & Operational

Planning

Führungskräfte-qualifizierung

eTools

Kooperationen

Struktur-monitoring

Projekt-management

Marketing und Außenauftritt

SPACE Diagnosen und Verbesserungs-

projekte

Trainings- und Netzwerkveran-staltungen zu

neuen Technologien

Performance Reifegradmodell

Zertifizierungs-workshops

Rollenmodelle / Geschäftsmodell

-typen

Entwicklung Quick-Check / Konsolidierung

Reife-gradmodelle

Roll-Out Quick Check

Training SCM-Spezialisten

Kooperations-modelle / -

koordinaten-system

Kooperations-simulation

Kooperations-partnersuche

Kooperations-workshops

Bestandsauf-nahme und

Analyse Zielregionen

Aufzeigen Handlungs-

optionen

Geschäfts-anbahnungs-

reisen

Identifikation, relevanter

Zielregionen

Zusammen-bringen von

Unternehmern und Experten

Abbildung 31: Übersicht Maßnahmenprogramm Initiative Supply Chain Excellence


Arbeitsbereich Geschäftsmodelle

Um Zulieferer bei der Wahl und Weiterentwicklung

ihrer Geschäftsmodelle bestmöglich zu unterstützen,

werden Workshops und Einzelveranstaltungen ange-

boten, die anhand anschaulicher Beispiele Anforde-

rungen und Geschäftspotenziale vor dem Hintergrund

der Rollenmodelle entlang der Supply Chain themati-

sieren. Ziel ist es, Unternehmen für die Thematik zu

sensibilisieren und bei der Identifikation von Fähig-

keitslücken und Entwicklungsmöglichkeiten zu unter-

stützen. Diese werden in Einzelprojekten zur Ge-

schäftsmodellanalyse gezielt entwickelt.

Als Angebot zur Unterstützung dieses Prozesses soll

ein „Quick-Check“ zur Einstufung der Wettbewerbs-

fähigkeit von Unternehmen in bestimmten Ge-

schäftsmodellen entwickelt und bundesweit ausge-

rollt werden, der individuelle Maßnahmen zur Ge-

schäftsmodellentwicklung im Unternehmen aufzeigt,

die anschließend gemeinsam mit dem Unternehmen

umgesetzt werden können. Dieser Quick-Check kon-

solidiert die unterschiedlichen, in der Industrie bereits

eingesetzten Reifegradmodelle in ein mittelstandsori-

entiertes, praxisnahes Modell, um den Einstieg in

einen zielgerichteten Positionierungsprozess zu er-

möglichen.

Um die geplanten Maßnahmen realisieren zu können,

ist es erforderlich, ausreichende Ressourcen insbe-

sondere für die Erarbeitung des Quick-Checks sowie

für die konkrete Umsetzung in den Unternehmen zur

Verfügung zu stellen. Für die inhaltliche Ausgestal-

tung bedarf es außerdem der intensiven Einbindung

der Industrie, um die Anforderungen an zukünftige

Geschäftsmodelle zu formulieren.

Arbeitsbereich Internationalisierung

Wesentliches Ziel bei der Internationalisierung der

deutschen Luftfahrtzulieferindustrie, ist die bessere

Verankerung der Zulieferkette in den internationalen

Wertschöpfungsketten. Voraussetzung dafür ist die

ausreichende Verfügbarkeit relevanter Markinforma-

tionen.

Das Maßnahmenprogramm ist darauf ausgerichtet,

entsprechende Unterstützungsleistungen hierzu

anzubieten. Es werden Analysedaten zur Identifikati-

on relevanter internationaler Zielregionen erarbeitet

und den Unternehmen zur Verfügung gestellt. Auf

Basis einer umfangreichen Bestandsaufnahme kön-

nen somit konkrete Handlungsoptionen für Unter-

nehmen für den Markteinstieg aufgezeigt werden.

Diese dienen dazu, die zielgerichtete Organisation

von Geschäftsanbahnungsreisen in die jeweiligen

Zielregionen vorzubereiten und umzusetzen. Hierbei

wird auf das bereits gut entwickelte Netzwerk direk-

ter Kooperationsbeziehungen der verschiedenen

Partner der Supply Chain Excellence-Initiative zurück-

gegriffen.

Flankiert wird dies durch regelmäßige Informations-

veranstaltungen und Unternehmerworkshops zu

verschiedenen Themen zur Internationalisierung wie

z.B. IPR-Regelungen, Markteinstieg oder Geschäfts-

chancen in den Zielmärkten.

Weitere Unterstützung ist insbesondere für die Erwei-

terung des Anbieterportfolios sowie für das bundes-

weite Ausrollen des Maßnahmenpakets notwendig.

Arbeitsbereich Industrial Performance

Zur Steigerung der industriellen Leistungsfähigkeit der

Zulieferindustrie werden Verbesserungsprojekte mit

KMU zur Steigerung der Lieferperformance durchge-

führt.

Auf Basis einer von Luftfahrtexperten im KMU durch-

geführten Bestandsanalyse werden individuelle Ver-

besserungspotenziale (z.B. neue/verbesserte Produk-

tionsverfahren und -prozesse) abgeleitet. Die Analyse

fußt auf einem industriellen Reifegradmodell, welches

durch den SPACE Deutschland e.V. entwickelt und für

die SCE-Initiative bereitgestellt wurde. Es wird auch in

anderen europäischen Ländern bereits erfolgreich

angewendet.

Im nachfolgenden Schritt werden die zuvor erarbeite-

ten Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt. Diese

Maßnahmen werden begleitet von Trainings, die

Unternehmensindividuell oder als Gruppentrainings

angeboten werden. Themen sind u.a. Lean, Visual

Management, MRP2, 5S, Problem Solving oder Rüst-

zeitoptimierung.

Das SPACE Reifegradmodell soll darüber hinaus luft-

fahrtspezifisch weiterentwickelt werden und somit

u.a. um Themen der Digitalisierung / Industrie 4.0

erweitert werden. Hier ist eine enge Zusammenarbeit

mit den Arbeitsbereichen Geschäftsmodelle und Sales

& Operational Planning geplant.

Flankiert werden diese Maßnahmen durch Veranstal-

tungen und Erfahrungsaustausche von Unternehmen,

v.a. KMU in den Themenbereichen neuer Produkti-

onsmethoden (z.B. 3D-Druck, Robotik, etc.) sowie der

konkreten Unterstützung von Zulieferern im The-


menbereich Zertifizierung, Qualitätsmanagement und

Qualitätssicherung.

Ziel ist es, einen signifikanten Teil der Zulieferkette zu

unterstützen. Für diesen flächendeckenden Ansatz ist

eine gezielte Förderung in allen Regionen – beispiels-

weise mit Hilfe von „Consulting-Vouchern“ oder ähn-

lichem notwendig.

Arbeitsbereich Finanzierung und Verträge

Unternehmen, die sich aktiv in der Zulieferkette posi-

tionieren möchten, sind auf ausreichende Finanzie-

rung ihrer Vorhaben angewiesen. Die zunehmende

Ausdifferenzierung der Aufgaben innerhalb der Supp-

ly Chain, die insbesondere Tier-2 Unternehmen über-

nehmen, erfordern darüber hinaus entsprechend

angepasste Vertragskonstruktionen, damit die wei-

terentwickelten Geschäftsmodelle funktionieren

können.

In Vorarbeiten wurden insbesondere im Bereich der

Finanzierungen und Finanzierungsmöglichkeiten

Informationsdefizite in den Unternehmen festgestellt.

Mit einem bundesweit einsetzbaren Baukastensystem

zur Durchführung von Fachveranstaltungen, Bera-

tungsangeboten und Möglichkeiten zum Erfahrungs-

austausch soll diesem Informationsdefizit begegnet

werden.

Dabei wird zum einen über die zur Verfügung stehen-

den Finanzierungsinstrumente informiert und zum

anderen auch über erfolgreiche Best-Practise-

Beispiele der Wissenstransfer zwischen den Unter-

nehmen gestärkt. Die Rückmeldung der Unterneh-

men fließt außerdem in die Weiterentwicklung des

zur Verfügung stehenden Förderindstrumentariums

ein. Beispielhaft sei auch auf die Diskussionen zur

Weiterentwicklung des Ausrüsterprogramms der

Bundesregierung verwiesen, welches ein wichtiger

Baustein zur Unterstützung der Zulieferindustrie ist

und großes Potenzial für eine effektive Unterstützung

auch der Erschließung neuer Geschäftsfelder für die

Zulieferindustrie birgt.

Ziel muss sein, die angebotene NRC-Finanzierung3

dementsprechend anzupassen, dass sie die Erweite-

rung des Marktpotenzials für deutsche Zulieferer

auch auf andere Märkte und Kunden bestmöglich

unterstützt.

3 NRC = „Non Recurring Cost“

Arbeitsbereich Sales & Operational Planning

Für eine wettbewerbsfähige Zulieferkette sind funkti-

onierende Planungs- und Kommunikationssysteme

von essenzieller Bedeutung. Übergeordnetes Ziel im

Arbeitsbereich Sales & Operational Planning ist daher

der Aufbau der Supply Chain Management Fähigkeit

zu durchgängig harmonisierter und digitalisierter

Planungs- und Auftragsabwicklungsprozesse.

Hierzu wurde ein Leadership- und Supply Chain Ma-

nagement – Trainingskonzept erstellt und mit ausge-

wählten Unternehmen erprobt. Das Qualifikations-

training befähigt Supply Chain Manager, Einkäufer

und Logistiker, unternehmensübergreifende Systeme

anzuwenden und weiterzuentwickeln, um die ange-

strebte Transparenz sicherzustellen.

Darüber hinaus ist auch die Digitalisierung der ent-

sprechenden Planungsprozesse sowie die Standardi-

sierung der hierfür benötigten Schnittstellen Ziel der

Maßnahmen des Arbeitsbereichs.

Die am Markt derzeit verfügbaren eTools dieser Be-

reiche sollen verglichen und den Unternehmen als

neutrale Übersicht nahegebracht werden. Dabei geht

es darum, den KMU einen besseren Überblick über

die Möglichkeiten der Digitalisierung im eigenen

Unternehmen zu geben. Weiterhin sind Workshops

geplant, welche dazu dienen sollen die Bedarfe der

KMU bzgl. der notwendigen Fähigkeiten eines eTools

zu ermitteln und optimaler Weise bei der Weiterent-

wicklung von eTools mitwirken zu können. Gleichzei-

tig werden Chancen einer Standardisierung der

Schnittstellen ausgelotet, um die einzelnen Software-

systeme besser miteinander kompatibel zu machen

und somit unternehmensübergreifende Planungssys-

teme im Sinne des Industrie 4.0-Ansatzes zu ermögli-

chen.

Arbeitsbereich Kooperationen

Die Anforderungen an Zulieferer in der Übernahme

von Komplettpaketen erfordern häufig eine deutliche

Ausweitung der durch die Zulieferer angebotenen

Leistungen, um im internationalen Wettbewerb mit-

halten zu können. Da insbesondere KMU diese Ange-

bote nicht immer vorhalten können, gewinnen Ko-

operationen zwischen Unternehmen an Bedeutung.

Das Maßnahmenpaket im Arbeitsbereich Kooperatio-

nen bietet konkrete Unterstützungsleistungen in der

Anbahnung, Konzeption und Umsetzung solcher Un-

ternehmenskooperationen.


Es wurde ein Workshopkonzept entwickelt, welches

über eine Serie von Workshops Kooperationen von

der Idee zur Realisierung bringt. Dies beinhaltet die

Erstellung eines Kooperationskoordinatensystems mit

verschiedenen Kooperationsmodellen und Inhalten

der potenziellen Kooperation. Im Rahmen einer Ko-

operationssimulation wird eine Vorabüberprüfung

der Kooperation auf unterschiedliche Anforderung

durchgeführt („proof-of-concept“), um die Erfolgs-

wahrscheinlichkeit in der Realisierung der Kooperati-

on zu steigern.

Die Partner der Supply Chain Excellence Initiative

unterstützen darüber hinaus bei der Partnersuche

nach geeigneten Kooperationspartnern. Bei der Reali-

sierung möglicher Kooperationen ist neben der akti-

ven Unterstützung der Methodik durch alle Partner

bundesweit auch die aktive Beteiligung potenzieller

Kunden von besonderer Bedeutung. Insbesondere

Tier1-Unternehmen müssen Pakete schnüren, in

denen sich die Vorteile von Kooperationen entfalten

können, und als potenzielle Kunden die Bildung von

Kooperationen unterstützen sowie in ihrer Einkaufs-

politik berücksichtigen. Eine Förderung von Unter-

nehmenskooperationen bzw. des notwendigen Netz-

werkmanagements nicht nur zur Entwicklung von

Innovationen, sondern auch in industriellen, produk-

tionsaffinen Kooperationsverbünden wäre hier wün-

schenswert.

Übergeordnete Maßnahmen der SCE-Initiative

Die SCE-Initiative hat sich die Entwicklung und Siche-

rung der deutschen Zulieferindustrie im bundeswei-

ten Schulterschluss zum Ziel gesetzt. Um die Ergeb-

nisse der hier vorgestellten Maßnahmen und ihrer

Wirkung auf die Positionierung der Supply Chain

überprüfen zu können, schlägt die Initiative die Ein-

führung eines einheitlichen Indikatoren-Sets von

„Key-Performance-Indikatoren“ (KPI) vor, der die

Zielerreichung der Initiative messen kann. Dies bein-

haltet zum einen die Messung direkter Ergebnisse der

durchgeführten Maßnahmen und zum anderen die

regelmäßige Überprüfung des Status-Quo der Luft-

fahrtzulieferindustrie in Deutschland, um die ge-

wünschten Wirkungen messbar zu machen.

Die hier vorliegende Studie kann dabei als Basis für

die Einführung eines regelmäßigen „Strukturmonito-

rings“ für die deutsche Luftfahrtzulieferindustrie

dienen, welches die Veränderungen innerhalb der

Supply Chain über mehrere Jahre messbar macht.

Übergreifend über alle Arbeitsbereiche der Initiative

sollen die Unternehmen außerdem zu ihren Wün-

schen und Anregungen zur Weiterentwicklung der

Initiative befragt werden, um eine marktnahe Umset-

zung der Initiative und den bestmöglichen Einsatz der

Mittel sicherzustellen.

Handlungserfordernisse für Wirtschaft, Politik und Verbände

Die deutsche Luftfahrtzulieferindustrie steht vor

tiefgreifenden Veränderungen in ihrer Unterneh-

mens- und Branchenstruktur. Die Industrialisierung

und Internationalisierung der Branche ist dabei Chan-

ce und Gefahr für den Luftfahrtstandort Deutschland

gleichermaßen. Die Supply Chain Excellence Initiative

hat sich zum Ziel gesetzt, diesen Strukturwandel aktiv

zu gestalten und die Unternehmen in ihren individuel-

len Bedürfnissen bestmöglich zu unterstützen, um

auch langfristig wettbewerbsfähig zu sein.

Dies gelingt jedoch nur, wenn alle Beteiligten zusam-

men- und an der Neupositionierung der Zulieferin-

dustrie mitarbeiten. Dies gilt sowohl für die Industrie

auf allen Ebenen der Zulieferkette, die Politik auf

Bundes- und Landesebene als auch die Verbände,

Cluster und Initiativen in der Betreuung der Unter-

nehmen vor Ort.

Die Supply Chain Excellence Initiative sieht daher die

Notwendigkeit aller Partner, folgende Handlungser-

fordernisse kurzfristig umzusetzen:

Handlungserfordernisse Industrie

› Aktive inhaltliche Beteiligung an der Entwicklung und Umsetzung der Maßnahmen, Inhaltliche Definition von

Anforderungen (z.B. Reifegradmodelle, Quick Check, Kooperationsarten, Zielregionen, Finanzierungsinstru-

mente, Bereitstellung von Experten zu Fachthemen, etc.)

› Offene Diskussion zu Geschäftsmodellen, Aufzeigen von Spielräumen für mittelständische Zulieferer

› Öffnung geeigneter Schnittstellen für unternehmensübergreifende eTools

› Förderung von Kooperationen durch entsprechende Berücksichtigung in der Einkaufspolitik der Industrie


› Vereinfachung und Standardisierung von Vertragsgrundlagen insbesondere für die nachgelagerte Wertschöp-

fungskette (Tier 2-Tier-n)

› Finanzielle Unterstützung übergreifender Aktivitäten (z.B. Sponsoring von Veranstaltungen, Aktivitäten SCE-

Programmbüro, etc.)

Handlungserfordernisse Verbände

› Bundesweite Transparenz und Kooperation, koordiniertes Vorgehen in allen Regionen (ein Ansprechpartner)

› Arbeitsteilige Kooperation unter dem Dach der SCE-Initiative, gegenseitige Unterstützung und Ansprache der

KMU, regionale Einbindung von Politik und Verwaltung in den verschiedenen Regionen

› Sicherung des gleichen Zugangs zu allen Maßnahmen für Unternehmen bundesweit

› Bereitstellung von Ressourcen für gemeinsame Aktivitäten der SCE-Initiative

› Aktive Bewerbung der SCE-Aktivitäten im jeweiligen Wirkungskreis

Handlungserfordernisse Bund

› Verstetigung der industriepolitischen Unterstützung der mittelständischen Unternehmen national und inter-

national

› Einführung einer Netzwerkförderung für Industriekooperationen auch im Bereich Luft- und Raumfahrt

› Fortführung der Ausrüsterförderung für Kunden weltweit

› Ausbau der Geschäftsanbahnungsreisen in Kooperation mit der SCE-Initiative in Abstimmung mit der Industrie

zur besseren Verankerung deutscher Zuliefererin internationalen Programmen

Handlungserfordernisse Länder

› Gezielte Förderung von Weiterentwicklungsprojekten in den Unternehmen (z.B. „KMU-Voucher“, nied-

rigschwellige Innovationsförderung (auch Prozess- und Organisationsinnovationen), Unterstützung von Zerti-

fizierungen, etc.)

› Stärkung der regionalen Luftfahrtcluster als direkter Ansprechpartner für KMU vor Ort

› Bessere Ausnutzung und Weiterentwicklung der vorhandenen Förderprogramme unter Berücksichtigung

industrieller Erfordernisse


Ansprechpartner

Auftraggeber

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

Scharnhorststr. 34-37 10115 Berlin www.bmwi.de

Initiative Supply Chain Excellence

Programmbüro Nord Programmbüro Süd

Herr Norbert Steinkemper Herr Christian Stumpf Tel.: +49 40 355 103 424 Tel: +49 8105 272927-38 [email protected] [email protected] c/o Süderelbe AG c/o bavAIRia e.V. Veritaskai 4 Friedrichshafener Straße 1 21079 Hamburg 82205 Gilching

www.german-aerospace.de

http://www.bmwi.de/

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.german-aerospace.de/


Mitglieder der Supply Chain Excellence Initiative

ALROUND - Aktionsgemeinschaft luft- und raumfahrtorientierter Unternehmen in Deutschland e.V. Friedrich-Ebert-Str. 6 50996 Köln-Rodenkirchen www.alround.de

Aviabelt Bremen e.V. Hermann-Köhl-Str. 7 28199 Bremen www.aviabelt.de

BavAIRia e.V. Sonderflughafen Oberpfaffenhofen Friedrichshafener Straße 1 82205 Gilching www.bavairia.de

Berlin-Brandenburg Aerospace Allianz e.V. Freiheitstraße 120 15745 Wildau www.bbaa.de

Bundesverband der Deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie e.V. ATRIUM Friedrichstraße 60 10117 Berlin www.bdli.de

Bodensee AIRea c/o Wirtschaftsförderung Bodenseekreis GmbH Leutholdstraße 30 88045 Friedrichshafen www.bodensee-airea.de

CCA – Competence Center Aerospace Kurfürstenstraße 9 D-34117 Kassel www.cca-kassel.de

HAMBURG AVIATION e.V. Wexstraße 7 20355 Hamburg www.hamburg-aviation.de

Hanse-Aerospace e.V. Gotenstraße 12 20097 Hamburg www.hanse-aerospace.de

Netzwerk Mecklenburg-Vorpommern Hanse-Aerospace e.V. Geschäftsstelle Schwerin Graf-Schack-Allee 12 19035 Schwerin www.hanse-aerospace-mv.de

Hanseatic Engineering & Consulting Association e.V. Hein-Sass-Weg 36 21129 Hamburg www.hecas-ev.de

Hessen Aviation c/o House of Logistics & Mobility (HOLM) GmbH Bessie-Coleman-Straße 7, Gateway Gar-dens 60549 Frankfurt am Main www.hessen-aviation.de

Forum Luft- und Raumfahrt Baden-Württemberg Gerhard-Koch-Str. 2-4 73760 Ostfildern www.lrbw.de

Kompetenzzentrum Luft- und Raumfahrt-technik Sachsen/Thüringen e.V. Wilhelmine-Reichard-Ring 4 01109 Dresden www.lrt-sachsen-thueringen.de

Niedersachsen Aviation c/o Süderelbe AG Veritaskai 4 21079 Hamburg www.niedersachsen-aviation.de

SPACE Deutschland e.V. ATRIUM Friedrichstraße 60 10117 Berlin www.space-aero.org

http://www.alround.de/

http://www.aviabelt.de/

http://www.bavairia.de/

http://www.bbaa.de/

http://www.bdli.de/

http://www.bodensee-airea.de/

http://www.cca-kassel.de/

http://www.hamburg-aviation.de/

http://www.hanse-aerospace.de/

http://www.hanse-aerospace-mv.de/

http://www.hecas-ev.de/

http://www.hessen-aviation.de/

http://www.lrbw.de/

http://www.lrt-sachsen-thueringen.de/

http://www.niedersachsen-aviation.de/

http://www.space-aero.org/

studie supply chain excellence - german-aerospace.de · supply chain excellence in der deutschen...

Documents