studie: kooperationen in der lebensmittelindustrie

Branchenstudie

Kooperationen in der Lebensmittelindustrie Eine Studie von

Miebach Consulting GmbH

Frankfurt am Main Juli 2010

Kooperationen in der Lebensmittelindustrie 3

Vorwort

Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und würden uns natürlich freuen, wenn Sie uns bei Anregungen und Fragen kontaktieren würden.

Dr. Klaus-Peter Jung / Sven Schürer

Kooperationen sind aktuell das am meisten diskutierte Thema in der FMCG Branche. Aufgrund der sin-kenden Margen suchen immer mehr Hersteller nach unternehmensüber-greifenden Optimierungsansätzen, da sie sich in den letzen Jahren in ihren eigenen Unternehmen optimiert haben und nun nicht mehr alleine weiterkom-men. Die Hauptgründe für die Suche nach Kooperationspartnern liegen klar auf der Hand. Schlechte Auslastungen der LKW, geringe Anlieferfrequenz und deshalb Schwierigkeiten beim Thema MHD und in einigen Fällen auch Eng-pässe im Bereich Lagerhaltung.

Die vorliegende Studie von Miebach Consulting hat dieses Thema näher untersucht und einige sehr interessan-te Erkenntnisse hervorgebracht. Der geneigte Leser wird neben den Stu-dienergebnissen auch einige Informati-onen bezogen auf die Schwierigkeiten bei der Suche nach Kooperations-partnern und zum Abschluss Hand-lungsempfehlungen für ein geeignetes Vorgehen zum Eingehen von Koopera-tionen finden.

Dr. Klaus-Peter JungPartner und Mitglied der Geschäftsleitung

Sven SchürerStudienbetreuung

Management Summary


der Kooperationen zu finden glauben. Die Hauptgründe für die Suche nach Kooperationspartnern liegen klar auf der Hand. Schlechte Auslastungen der LKW, geringe Anlieferfrequenz und deshalb Schwierigkeiten beim Thema MHD und in einigen Fällen auch Engpässe im Bereich Lagerhaltung. Im Rahmen der Studie von Miebach Consulting wurden dieses Thema näher untersucht und hat einige sehr interessante Erkenntnisse hervorgebracht.

Zum einen werden Kooperationen mit Wettbewerbern deutlich besser beur-teilt, als Kooperationen mit dem Handel oder Nicht-Wettbewerbern, zum ande-ren durchaus bemerkenswert sind die Ergebnisse bezüglich der Einsparpoten-tiale. Die Befragten gaben an, dass vor allem im Bereich der Transportbündelung Einsparungen von rund 9 Prozent mög-lich seien, während Kooperationen im Lager „lediglich“ 5 Prozent Kostenvorteil versprechen. Weitere Einsparpotentiale (zwischen 6 und 7 Prozent) identifizier-ten die Teilnehmer in der gemeinsamen Erschließung neuer Absatzkanäle, einem verbesserten Lieferservice und der Nutzung der ausländischen Infrastruktur der Partner.

In den letzten Jahren hat sich ein Trend zu Kooperationen in der Le-bensmittelindustrie herauskristallisiert. Gerade unter Berücksichtigung der Umstellung in der Beschaffungslogis-tik, die dem Handel Kosteneinspa-rungen durch Volumenbündelung und den Wechsel der Systemführerschaft ermöglichen soll, gewinnen Kooperati-onen zwischen Lebensmittelherstellern an Bedeutung. Seit Jahren ist Metro Vorreiter auf dem Gebiet der Beschaf-fungslogistik und wird auch weiterhin, trotz regelmäßiger Umstrukturierun-gen, an diesem Weg festhalten. In den letzten Jahren gaben immer mehr LEHs die Devise aus, ihre Anlieferun-gen auf Beschaffungslogistik umzu-stellen. Die möglichen Vorteile für die Handelskonzerne liegen auf der Hand: Erstens kann der Handel die Rampen-kontakte an den Zentrallagern deutlich reduzieren; zweitens kann der Einkauf die Einkaufspreise ohne Transport-kosten verhandeln und so versteckte Zusatzkosten eliminieren; drittens er-zielt der Einkauf durch Nachfragebün-delung bei den Transportdienstleistern günstigere Konditionen.

Dieser Bewegung im Handel hin zur Beschaffungslogistik versuchen die Hersteller entgegenzuwirken. Aufgrund der sinkenden Margen suchen immer mehr Hersteller nach Lösungen und Einsparpotentiale, die sie im Bereich

Management SummaryKooperationen sind ein probates Mittel im Kampf gegen die wachsende Distributionsmacht des Handels

Kooperationen Trends & Erfolgsfaktoren

8

Kooperationen dieser Art scheinen jedoch der Studie nach zu belegen, dass sich auch hier gewinnbringende Möglichkeiten finden lassen.

Bei Transport- und Lagerkooperatio-nen dürfte der Grund für die besonders positiv ausgefallene Bewertung von Wettbewerbskooperationen im ähnli-chen Handling der Produkte, gleichen Anlieferketten und damit erwartbaren Synergien liegen.

Es scheint sich zu lohnen mit den Wettbewerbern Kooperationen in der Supply Chain einzugehen. Eine Hemmschwelle diesbezüglich liegt vermutlich eher auf der emotionalen Seite als auf der rein betriebswirt-schaftlichen. Ausgehend von den Pro-zessen allerdings ist der erste und am schnellsten zu identifizierende Partner immer der Wettbewerb.

Recht überraschend ist die Bewertung von laufenden Kooperationen mit Wett-bewerbern, Nicht-Wettbewebern und dem Handel ausgefallen.

Kooperationen mit dem Wettbewerb werden am besten bewertet. Sie erreichen im Durchschnitt eine Note von 2,9 (gemessen in Schulnoten), während Kooperationen mit Nicht-Wettbewerbern und dem Handel mit 3,5 bzw. 3,8 deutlich schlechter beur-teilt werden.

Lager- und Transportkooperationen mit Wettbewerbern sind dabei die Spitzen-reiter der positiven Bewertungen. Ein-kaufskooperationen mit dem Handel werden am schlechtesten bewertet.

Insbesondere letzteres ist in Anbe-tracht des durch die Studienteilnehmer aufgezeigten Positivtrends bei Ein-kaufskooperationen mit dem Handel eher ein unerwartetes Ergebnis. Bestehende Einkaufskooperationen mit Wettbewerbern haben hier eine deutlich bessere Durchschnittsnote erreicht.

Möglich erscheint die Interpretation, dass sich viele Unternehmen aufgrund des preissensiblen Themas Einkauf eine Zusammenarbeit mit Wettbewer-bern nur schwer vorstellen können. Eingegangene und funktionierende

Positive Bewertung für Wettbewerbs-KooperationenHandelskooperationen schneiden bei der Befragung deutlich schlechter ab.


Wettbewerber Nicht-Wettbewerber Handel

Lager 2,4 3,1 4,0

Transport 2,7 3,2 3,3Einkauf 2,8 3,5 4,5Aktionen 3,7 4,0 3,3Gesamt Durchschnitt 2,9 3,5 3,8

Abb. 1Grad der Zufriedenheit mit bisherigen Kooperationen (Schulnoten 1-6)

10

nen werden allerdings eher bei einer Zusammenarbeit mit Nicht-Wettbewer-bern gesehen. Hier sollen gemeinsa-me Aktivitäten intensiviert werden.

Ein Schlusslicht bildet der Handel als Kooperationspartner. Einzig Einkaufskooperationen könnten den Studienergebnissen zufolge in der Zukunft einen leichten Zuwachs er-fahren. Bereiche wie Lager, Transport oder Aktionskooperationen sollen den Befragten zufolge zukünftig deutlich abnehmen.

Grund für die starke Abnahme von Kooperationsabsichten mit dem Handel werden vermutlich die wach-sende Distributionsmacht und der dadurch forcierte Kostendruck sein, welcher durch die Umstellungen in der Beschaffungslogistik und die damit verbundene Volumenbündelung sowie dem Wechsel der Systemführerschaft die Hersteller abschrecken.

Kooperationen sind trendy. So zumin-dest bewerten die Studienteilnehmer dieses Thema, blickt man auf die Veränderungen von Kooperationsab-sichten heute und morgen.

Klar auf dem Vormarsch sind Koope-rationen mit dem Wettbewerb. Dies resultiert wohl aus den bereits ge-machten positiven Erfahrungen bzw. im Markt bekannten positiven Refe-renzen.

Kooperationen mit Wettbewerben im Lagerbereich sollen zukünftig deutlich steigen. Dagegen gaben die Befragten für gleiche Kooperationen mit Nicht-Wettbewerbern an, diese in Zukunft zurückzufahren.

Auch Transportkooperationen mit Wettbewerbern rücken für die befrag-ten Unternehmen in einen engeren Fokus. Mit einem geplanten Zuwachs von fast fünfzehn Prozent deuten sich hier bisher ungehobene Wettbewerbs-vorteile an.

Einkaufskooperationen sind der Um-frage nach weniger beliebt. Ausgehend von den bisher laufenden Kooperati-onen zeigten die Teilnehmer sowohl für Kooperationen mit Wettbewerbern als auch für solche mit Nicht-Wett-bewerbern einen rückläufigen Trend auf. Vorteilhafte Transportkooperatio-

Kooperationen im TrendZukünftig sind vor allem Lager- und Transportkooperationen mit Wettbewerbern geplant



Lager 17% 39% 6%

Transport 11% 50% 22%

Einkauf 17% 39% 0%Aktionen 0% 17% 22%

Abb. 2Mit welchen Partnern und in welchen Bereichen kooperieren Sie gegenwärtig?


Lager 31% 25% 6%

Transport 25% 63% 0%Einkauf 13% 31% 6%Aktionen 6% 19% 13%

Abb. 3Mit welchen Partnern planen Sie Kooperationen und in welchen Bereichen?

12

Interessant ist auch die Spannwei-te der erwarteten Kostenreduktion. Während rund 30 Prozent der Befrag-ten die Einsparpotentiale im Transport mit weniger als 5 Prozent beziffern, schätzen etwa 45 Prozent diese mit 5-10 Prozent ein.

Etwa ein Viertel ist gar der Überzeu-gung, dass die Einsparpotentiale etwa in der Größenordnung von 10-20 Prozent liegen, einige erwarten sogar Effekte von mehr als 20 Prozent.

Entscheidend für die Einsparung ist sicherlich der richtige Partner, um die Potenziale zu erreichen. Eine grobe Vorgehensweise, um den richtigen Partner zu finden wird in den Kapiteln 4 und 5 näher beschrieben.

Die größten Einsparungspotenziale sehen die Teilnehmer der Studie in der Bündelung von Transporten. Insge-samt wird eine Einsparung von circa 9 Prozent erwartet. Dies liegt größ-tenteils an der schwachen Auslastung der Transporte. Ein weiterer Aspekt ist sicherlich auch die mögliche Erhö-hung der Anlieferfrequenz, die durch Kooperationen möglich wird. Dies birgt einen Vorteil besonders im Frische und MHD getriebenen Bereich, für die jeder Tag im Lager ein Tag weniger MHD bedeutet.

Mit ca. 5 Prozent beziffern die Umfra-geteilnehmer außerdem Kosteneinspa-rungen bei der kooperativen Lagerhal-tung. Die größte Schwierigkeit beim Heben der in diesem Bereich befindli-chen Potentiale, ist sicherlich darin be-gründet, dass in den seltensten Fällen zwei oder mehr Unternehmen gleich-zeitig über einen Lagerausbau, bzw. Lagerneubau nachdenken. In diesem Falle sind noch deutlich höhere Poten-ziale erzielbar. Ein mögliches Szenario ist die Zusammenarbeit von Unterneh-men, die bereits ihre Lagerstandorte an Dienstleister outgesourct haben und nun gemeinsam einen Dienstleis-ter auswählen, um die Economies of scale an einem größeren Standort zu nutzen.

Große Einsparpotentiale durch KooperationenKooperationen bei Lager und Transporten deuten hohe Einsparpotentiale an.


0 %

<5 %

5-10 %

10-20 %

>20 %5 %

11 %

24 %

32 %

43 %

47 %

29 %

5 %

0 %

0 %

Abb. 4Wie hoch sehen Sie die Einsparmöglichkeiten durch Kooperationen?

Senkung von Lagerkosten Tansportkostenerpsarnis

Einsparpotential

Gesamt

Transportkostenersparnis 9%

Senkung Lagerkosten 5%

Abb. 5Identifiziertes Kostensenkungspotential im Durchschnitt

14

Auch die nicht zu unterschätzende Komplexität von Kooperationen lässt sich durch eine detaillierte Vorplanung in großen Teilen ausräumen.

Mit Hilfe einer Supply Chain Due Dilligence kann frühzeitig auf mögliche Problemfelder hingewiesen werden, die die Entscheidung für oder gegen eine Kooperationen mit fundierten Daten vereinfacht.

Kartellrechtliche Probleme werden von circa 35% der Studienteilnehmer genannt, was besonders größere Lebensmittelproduzenten betrifft.

Die größten Schwierigkeiten für Unter-nehmen Kooperationen einzugehen sind scheinbar der fehlende Partner und die unterschiedlichen Ziele, die die möglichen Partner verfolgen. Beide Punkte sprechen den Teilnehmer zufol-ge am ehesten gegen eine Koopera-tion.

Die Open Book Kalkulation oder ein nicht passendes Warensortiment sind nur in selteneren Fällen ein Hindernis-grund für den Eingang von Kooperati-onen.

Besonders die Tatsache, dass Ko-operationsbemühungen aufgrund von fehlenden Partnern scheitern, ist wohl darauf zurückzuführen, dass viele Unternehmen über Kooperationen re-den, aber nicht wissen, wie sie an das Thema herrangehen sollen und wen sie ansprechen können.

Die Probleme, die während Koope-rationen mit einem Partner auftreten können, beschränken sich auf fünf wesentliche Argumente. Unterschied-liche Interessenslagen, Abstimmungs-schwierigkeiten, Komplexität, Abhän-gigkeit von Partnern und komplizierte Entscheidungswege wurden hervorge-hoben. All diese Punkte sind sicherlich durch eine gute Planung der Koopera-tion im Vorfeld zu klären.

Schwierigkeiten bei der Bildung von KooperationenKooperationen sind nicht immer einfach. Die Studienteilnehmer identifizieren vor allem fehlende passende Partner und die Unterschiedlichkeiten in den Zielsetzun-gen als Hauptargumente gegen Kooperationen.


Gesamt

Fehlende Partner 65,2%

Wenn Open Book Kalkulation die Voraussetzung ist für eine Kooperation 26,1%Unterschiedliche Ziele der möglichen Partner 69,6%Vertragliche Schwierigkeiten 21,7%Waren passen mit möglichen Kooperationspartner nicht zusammen 34,8%Unterschiedliche Wirtschaftslagen der Partner 13,0%

Gesamt

Abstimmungsschwierigkeiten 43,5%

Vertragsschwierigkeiten 17,4%Unterschiedliche Interessenslagen 56,5%Hohe Anlaufkosten 8,7%Komplexität 43,5%Eingeschränkte Verfügungsgewalt über die eigenen Ressourcen 26,1%Hoher Zeitaufwand in der Abstimmung 21,7%Komplizierte Entscheidungswege 39,1%Abhängigkeit von Partnern 43,5%Kartellrechtliche Probleme 34,8%Probleme der Verteilung von Kooperationsgewinnen 21,7%

Abb. 6Was spricht Ihrer Meinung nach gegen Kooperationen?

Abb. 7Welche Probleme sind bei Kooperationen Ihrer Meinung nach die schwerwiegendsten?

16

gen, Gewicht, etc.) zum eigenen Unternehmen. Als nächstes grenzt man weiter ein und konzentriert sich auf Unternehmen, die möglichst eine ähnliche Sendungsstruktur haben, um beispielsweise Inbound- oder Out-bound- Transporte zu bündeln. Durch diese Maßnahme kann zum einen die Frequenz der Lieferungen erhöht, aber auch die Auslastung der LKW-Fläche deutlich gesteigert werden.

Im nächsten Schritt muss darüber nachgedacht werden, welche Art der Zusammenarbeit gewählt werden soll. Hierbei gibt es drei unterschiedliche Ansätze, die vor jeder Kooperation durchgespielt werden sollten. Zum einen die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister, der die vertraulichen Informationen, wie beispielsweise Sendungsdaten, Frequenz, Menge, Produkte, etc, optimal verarbeitet und so zu deutlichen Lager- und Transporteinsparungen kommt. Der Dienstleister steht hier sozusagen als neutrale Schnittstelle dazwischen. Um zu verhindern, dass sich der Dienst-leister selbst optimiert wird häufig ein neutraler Berater dazugezogen, um die drei Interessen (Unternehmen I, Unternehmen II und Dienstleister) zu vereinen. Einen Partner auf diesem Weg zu finden ist vergleichsweise ein-fach, da der Dienstleister natürlich als Vermittler auftreten kann. Nachteilig

Vorgehensweise zur Kooperation

Wie aus den Studienergebnissen hervorgeht suchen sehr viele Unter-nehmen mögliche Partner für Koopera-tionen, jedoch gelingt es den wenigsten einen Partner zu finden. Dies kann durch ein strukturiertes Vorgehen und teilweise durch externe Unterstützung sicherlich deutlich verbessert werden. In einem ersten Schritt sollten die der-zeitigen Schwachstellen in der Supply Chain aufgelistet werden, um sich ein klares Bild davon zu verschaffen, in welchen Bereichen sich Koopera-tionen anbieten. Problembereiche in Unternehmen, die durch Kooperatio-nen verbessert werden können, sind beispielsweise niedrige Auslastungen der LKW-Fläche, geringe Transportfre-quenz, relativ hohe Bestandshöhen, Wertverluste/abgelaufene MHD auf-grund von langen Liegezeiten.

Diese Probleme, die sich in vielen Unternehmen stellen, sind häufig nicht mehr alleine zu lösen, da ein einzelnes Unternehmen beispielsweise nicht problemlos die LKW Frequenz erhöhen kann. Dadurch würde die Auslastung der LKW Fläche noch weiter fallen. So-bald diese Analyse durchgeführt wurde, sollte man sich überlegen, welche Art von Unternehmen passt aufgrund eines ähnlichen Handlingaufwandes (gleiche Ladehilfsmittel, Verpackun-

bei diesem Konzept ist sicherlich die nicht vorhandene Transparenz, da bei-de Unternehmen nicht die Sendungs-daten des jeweils anderen kennen und zusammen auch noch die Marge des Dienstleisters für die Vermittlungsge-bühr bezahlen müssen.

Eine weitere Möglichkeit ist die Ko-operationsform „Primus inter pares“. Dies basiert auf der Annahme, dass ein größeres Unternehmen den klaren Lead hat und die Kooperation voran-treibt. Die kleineren Teilnehmer an solchen Kooperationen haben selten große Einflussmöglichkeiten, kön-nen aber aufgrund des bereits sehr hohen Sendungsvolumens deutlich von verbesserten Konditionen pro-fitieren. Allerdings ist natürlich nicht immer garantiert, dass der primus inter pares auch tatsächlich diese Höhe an Einsparungen weiterreicht, da das klei-nere Unternehmen überproportional an der Struktur verdient. Die Gewinn-teilung ist auch eines der Themen, das vor einer Kooperation geklärt werden muss, um anschließend Diskussionen und Streitigkeiten zu vermeiden.

Die dritte Möglichkeit ist die Zusam-menarbeit unter Gleichen. Hierbei kommt es zu einer vollen Transparenz der Kosten und einer fairen Gewinn-teilung. Dies ist die höchste Stufe der Kooperation von Unternehmen, da bei-

HandlungsempfehlungenWas Unternehmen bei der Bildung von Kooperationen beachten sollten.


Durch diese Fragestellungen lässt sich der mögliche Kreis an Partnern schon sehr deutlich reduzieren und detaillieren.

Die gezielte Ansprache aufgrund des Profils des Wunschpartners kann auf vielerlei Weisen funktionieren. Häufig dienen Berater als Vermittler oder im Rahmen von Clusterorganisationen werden Kooperationen geschlossen. Aber auch die gezielte Ansprache von möglichen Partnern sollte in Betracht gezogen werden.

Im nächsten Schritt kann eine neutrale Stelle die zwei Netzwerke übereinander legen und berechnen, wie hoch mög-liche Ersparnisse sein könnten und ob aufgrund der Struktur Investitionen in das Netzwerk durch neue Hubs getätigt werden müssen.

Sobald diese ersten Grundsteine für Kooperationen gelegt wurden erfolgt der Schritt zur Implementierung, der allerdings von den wenigsten Studien-teilnehmern als größte Hürde gesehen wurde. Basierend auf den Grundstei-nen und der guten Vorauswahl ist es deutlich einfacher eine funktionierende

In welchem Teil der Supply Chain • möchte ich mit einem möglichen Partner zusammenarbeiten?

Welche Anforderungen hat das • Unternehmen an Geschwindig-keit, Flexibilität und Zuverlässig-keit?

In welchen geografischen Ge-• bieten soll die Zusammenarbeit stattfinden?

Wie passt die Unternehmenskul-• tur zusammen?

Inwieweit ist eine Zusammenar-• beit mit einem Wettbewerber in betracht zu ziehen? Gibt es kar-tellrechtliche Einschränkungen?

Welche Orderstruktur, Liefergrö-• ße, Kundengruppe, Produktions-standorte, etc. hat der zukünftige Partner? Inwiefern überlappen sich die beiden Supply Chains?

de Partner auch vertrauliche Daten des anderen einsehen können. Es bedarf hierbei einer sehr guten Orchestrierung der beiden Supply Chains und klarer Regeln. Sehr wichtig ist in diesem Fal-le, dass die Zusammenarbeit zwischen den operativen Leitern sehr gut funkti-oniert, um Streitigkeiten zu vermeiden. Die Zusammenarbeit kann von dem einfachen Ausschreiben von Transport und Lagerdienstleistungen bis hin zu einem gemeinsamen Lager mit einer gemeinsamen Logistikmanagement-Gesellschaft reichen.

Nachdem man sich nun entschieden hat, in welchen Bereichen man eine Kooperation sucht und welches Modell der Zusammenarbeit man wählen möchte, geht es darum eine Lösung für diese Vorgaben zu finden. Grundsätz-lich sollte gesagt sein, dass man diese zwei Schritte auf alle Fälle vor jegli-chen Gesprächen mit einem möglichen Partner durchführen sollte.

Um den richtigen Partner zu finden sind folgende Fragen entscheidend:

Phase 1:Kooperationskonzept

• Durchführung IST Analyse

• Aufdeckung von Potenzialen durch Kooperationen

• Definition der Art der Zusammenarbeit

Phase 2:Partnersuche

• Supply Chain DueDiligence

• Netzwerkanalyse

• Definition eines Szenario der Zusammenarbeit

Phase 3:Implementierung

• Durchführung von Piloten

• Aufbau der Organisation

• Training der Mitarbeiter

1 Monat 2 Monate 6 Monate

Phase 1:Kooperationskonzept

• Durchführung IST Analyse

• Aufdeckung von Potenzialen durch Kooperationen

• Definition der Art der Zusammenarbeit

Phase 2:Partnersuche

• Supply Chain DueDiligence

• Netzwerkanalyse

• Definition eines Szenario der Zusammenarbeit

Phase 3:Implementierung

• Durchführung von Piloten

• Aufbau der Organisation

• Training der Mitarbeiter

1 Monat 2 Monate 6 Monate

18

zusammenzuarbeiten und mögliche Kooperationen aufzeigt, besteht die Chance, dass er eine Alleinstellung erreicht, die nicht durch die nächste Ausschreibwieder aufgelöst wird. Dies ist sicherlich eine der größten Heraus-forderungen für die Dienstleister: in der Zukunft durch aktive Herangehens-weise Kooperationen zu initiieren und dadurch ein Alleinstellungsmerkmal zu erreichen. Einen großen Vorteil haben die Dienstleister sicherlich durch ihre unzähligen Sendungsdaten können sie sehr gut als Matchmaker auftreten und Unternehmen mit gleichen Relationen zusammenbringen oder solche mit unterschiedlicher Saisonalität.

Kooperation aufzubauen. Die Phasen vor der Implementierung sollten nicht länger als 2-3 Monate dauern, da man schon relativ bald sehen kann, welche Unternehmen mögliche Partner sein könnten und welche nicht.

Kooperationen: eine Win-Win-Win- Situation?

Ziel jeder Kooperation ist es durch die Synergie Skaleneffekte zu erzielen und dadurch die Kosten zu reduzieren. Neben diesem Aspekt gibt es aber auch noch einige Punkte die einen Zusatznutzen für die Beteiligten mit sich bringen. Hierbei sind unbedingt zu nennen die Chance Prozesse zu optimieren, Teilung von Investitions-kosten, Möglichkeit Saisonalitäten auszugleichen, Best Practice Sharing, Benchmarking, Verbesserung von Servicezeiten und die Lieferstrukturen in schwächere bzw. ausländische Ge-biete auszubauen und dadurch neue Kunden zu gewinnen.

Abgesehen von den beteiligten Un-ternehmen kann sicherlich auch der Dienstleister von Kooperationen pro-fitieren. Für den Dienstleister steigen die Auslastung und das Volumen an, was nicht immer zu einem zusätzlichen Gewinn führen muss, da die Koope-rationspartner gegebenenfalls bereits vorher Kunde des Dienstleisters waren und nun durch die Bündelung die Prei-se drücken könnten. Wenn der Dienst-leister allerdings aktiv Kunden motiviert


Kundenfokus

Unser Hauptziel ist das Entwickeln und Realisieren von „Best-in-Class“- Lösungen für unsere Kunden, um Supply Chain Exzellenz und nachhal-tige Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Wir konzentrieren unsere Leistungen auf den maximalen Kundennutzen in Kosten- und Serviceeffizienz, flexible und zuverlässige Prozesse bei einem wirtschaftlichem Level an Automatisie-rung.

Unsere Mission ist die Schaffung von nachhaltigen Werten - und wir sind stolz darauf, dass unsere Kunden weltweit zahlreiche Logistikpreise gewonnen haben.

Experten Know-how

Seit über drei Jahrzehnten entwickeln wir innovative Logistiklösungen mit den Kompetenzen, die für effiziente und funktionale Supply Chains erfor-derlich sind:

Beschaffung•

Distribution•

Produktion•

Markt•

Die Stärke von Miebach Consulting ist die Integration dieser Kompetenzen, um ganzheitliche Lösungen anzubie-ten, die die Erwartungen des Kunden übertreffen. Dabei entwerfen wir Strategien, entwickeln wirtschaftlich realisierbare Konzepte und spezifi-zieren IT-Lösungen sowie technische Installationen bis ins letzte Detail.

Miebach Gruppe

Die Miebach Gruppe wurde im Jahre 1973 von Dr.-Ing. Joachim Miebach in Frankfurt gegründet, um großen und mittelständischen Unternehmen inter-nationale Supply-Chain-Beratung und Ingenieurleistungen in der Logistik und Produktion anzubieten.

Die in über mehr als dreißig Jahren und unzähligen Projekten gewachse-ne Erfahrung hat zum methodischen Ansatz des „Supply Chain Engineering“ geführt, welcher Netzwerkstrukturen, Prozesse und Intralogistik entlang der Supply Chain gestaltet. Strategie und Technik finden dabei gleichermaßen und ganzheitlich Beachtung, da nur die Integration beider Elemente ein optimales Ergebnis abbilden kann.

Als Beratungspartner bieten wir unsere Dienstleistungen in weltweit 18 Büros von Bangalore bis Santiago de Chile an. Mit insgesamt 280 Mitarbeitern gehört Miebach zu den international führenden Beratern für Logistik und Supply Chain Design.

Mit unseren internationalen Präsenz in den Schlüsselregionen Europa, Asien, Süd- und Nordamerika können wir unsere globalen Kunden effektiv und lokalem Hintergrundwissen optimal unterstützen.

Unser Wissen entwickeln wir ständig weiter und halten all unsere Mitarbei-ter durch ein kontinuierliches internes Trainingsprogramm auf exzellentem Niveau.

Wir übernehmen Verantwortung und implementieren die entwickelten Lösun-gen. Außerdem unterstützen wir unsere Kunden von der Inbetriebnahme bis hin zum „Fine-Tuning“ im Live-Betrieb. Wir glauben daran, dass das Extra an Service dabei hilft, die Visionen unserer Kunden bestmöglich zu verwirklichen.

Unsere permanenten F&E-Initiativen füh-ren dabei oftmals zu richtungweisenden Innovationen.

Branchenspezialisierung

Miebach Consulting bietet Be-ratungs-leistungen über ein breites Branchen-spektrum an. Wir halten die Branchen-spezialisierung für ein Muss, um die spezifischen Anforderungen und Pro-zesse unserer Kunden exakt zu verste-hen. Ebenso sehen wir im Austausch von Fachkenntnissen zwischen den Branchen den idealen Weg, innovative und Best-in-Class-Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln.

Realisierungsorientierung

Ein Ziel unserer Strategieentwicklung und Planung ist die Umsetzung: im Bud-get, in Zeit und unter Sicherstellung der vollständigen Performance, einschließ-lich der Ausbildung der Mitarbeiter.

Über 1000 von der Miebach Gruppe ge-plante und implementierte Logistikinstal-lationen sind inzwischen im erfolgreichen Betrieb.

Miebach Consulting - The Supply Chain Engineers

www.miebach.com

Impressum

Verantwortlich Miebach Consulting Group

Idee, Konzept & Durchführung: Dr. Klaus-Peter Jung, Miebach Consulting

Sven Schürer, Miebach Consulting

Herausgeber Miebach Consuting Group

Kontakt Miebach Consulting Group Untermainanlage 6 60329 Frankfurt am Main

Telefon 069 273992-0 [email protected] www.miebach.com

studie: kooperationen in der lebensmittelindustrie

Documents