struktura organizacione kulture i organizaciona klima

STRUKTURA ORGANIZACIONE KULTURE

DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURE

Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i

verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili

manjem stepenu

Subkultura sadrži samo one pretpostavke, vrednosti i

verovanja koje deli jedna grupa zaposlenih

Da li je organizaciona kultura jedinstvena celina ili je

sastavljena od subkultura?

Tri perspektive strukture organizacione kulture

Perspektiva integracije

Perspektiva diferencijacije

Perspektiva fragmentacije

PERSPEKTIVA INTEGRACIJE

Princip: jedna organizacija – jedna kultura, ako neke

pretpostavke i vrednosti ne deli većina članova, one i

nisu element sadržaja kulture

Organizaciona kultura je monolitna, homogena i interno

konzistentna celina

Pretpostavke perspektive

Interna konzistentost kognitivnih i simboličkih elemenata kulture

Konsenzus članova organizacije oko pretpostavki, verovanja i

vrednosti

Centralna uloga lidera u kreiranju kulture

Nema nejasnoća i neizvesnosti u sadržaju kulture

PERSPEKTIVA INTEGRACIJE

Organizaciona kultura C Marketa: Autoritarizam i Specijalizacija

Organizaciona kultura “14 oktobra”: Formalizacija, Standardizacija i Stabilnost i otpor promenama

Organizaciona kultura Sintelona: Fleksibilnost, Svetski standardi u poslovanju, Razvoj, Rezultati i Efikasnost

Organizaciona kultura Tarkett Bačka palanka: profesionalizam, kompetentnost, orijentacija na rezultat, globalizam, razvoj u dugom roku

Organizaciona kultura Delta sporta: dinamičnost, kompetitivnost, veličina i snaga kroz pripadnost velikom sistemu, razvoj u dugom roku

PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE

Organizaciona kultura je složen sistem subkultura

Dve varijante perspektive diferencijacije Kultura kao skup dominantne kulture i subkultura

Kultura kao sistem subkultura

Subkultura A

Subkultura B Dominantna

kultura Subkultura C

Subkultura D

Subkultura A

Subkultura B

Subkultura C

Subkultura D


Subkulture se mogu izdiferencirati

Horizontalno: subkulture poslovnih funkcija

Vertikalno: subkulture menadžmenta i radnika

Dijagonalno: subkulture po socijalnom sloju, poreklu,

profesiji

Subkultura može biti u odnosu na dominantnu kulturu

Podržavajuća

Ortogonalna

Kontrakultura


Pretpostavke perspektive diferencijacije

Kultura nije konzistentan i jedinstven sistem pretpostavki, vrednosti i normi – postoje nezavisne i suprotstavljene pretpostavke i vrednosti,norme, stavovi i simboli u istoj organizaciji

Nema konsenzusa na nivou organizacije oko pretpostavki, vrednosti i normi ali ima na nivou subjedinica

Na stvaranje kulture utiču, osim lidera, obrazovanje, tehnologija, poreklo, godine

Neizvesnosti i nejasnoće postoje na nivou organizacione kulture ali ne i na nivou subkultura

Organizaciona kultura je sistem monolitnih, integrisanih i interno konzistentnih subkultura koje se međusobno diferenciraju.

3,9

2,7

4,5

3,3

4,2

2,7

3,9

2,5

3,4

2,4

3,3

4,2

1,7

2,7

3,6

4,4

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Sigurn

ost p

late

Sigurn

ost ra

dnog mest

a

Nepotiz

am

Egalitariz

am

Kontrola

menadžm

enta

Razd

vaja

nje u

loga z

aposlenih

i akc

ionara

Koncentra

cija

vla

sništv

a

Planira

nje

Ostali

VSS

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJU

3,3

4,2

3,1

4,1

4,3

4,9

3,2

4,6

3,8

4,5

3,0

4,2

2,7

3,9

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Isku

stva

par

tner

a

Inve

stira

nje

u inos

trans

tvu

Uče

nje

i usa

vrša

vanje

Prijem

mladih

stru

čnjaka

Nov

a zn

anja

Nez

avisno

st o

d dr

žave

Poz

nava

nje

potre

ba p

otro

šača

Ostali

Top menadžment

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO TIPU RADNOG

MESTA

SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA

3,9

33,0

8

2,8

8

3,6

4

2,5

83,6

5

3,1

33,4

6

3,9

2,7

5

4,5

93,3

6

4,1

9

3

4,0

32,7

1

4,9

63,8

2

2,4

63,6

7

4,6

4,3

2,0

33,6

1

3,0

3

3,8

6

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Diver

sifik

acija

Uče

nje

od p

artn

era

Selje

nje

kapa

cite

ta

FLEKS

IBIL

NOST

Sigur

nost

plate

Sigur

nost

radn

og m

esta

Nep

otizam

Ega

litar

izam

POTRE

BE L

JUDI

Rac

io kva

liteta

i ce

ne

Širo

ki a

sorti

man

Poz

nava

nje

potro

šača

POTRE

BE P

OTR

OŠAČ

A

Subkultura A

Subkultura B

SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA

2,82

3,65 3,79

4,31

4,08

4,46

3,56

3333

333

4,14

1,46

2,39

3,75

2,36

3,34

4,01

2,85 2,

92

4,65

4,18

2,58

3,1

2,26

2,87

3,74

4,36

3,31

3,63

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Prijem

mla

dih s

tručn

jaka

Plani

ranj

e

Napred

ovan

je n

a osn

ovu re

zulta

ta

REZULTATI I R

AZVOJ

Koncen

traci

ja v

lasn

ištv

a

Vlasn

ička

kon

trola

men

adžm

enta

Razdva

janj

e ulo

ga z

apos

leni

h i ak

cionar

a

PRIV

ATIZACIJ

A

Siste

mat

ičnos

t u ra

du

Decent

raliz

acija

Proce

sna o

rgani

zacij

a

Saradn

ja s

a kon

kure

ntim

a

SVETSKI STAN

DARDI

Subkultura A

Subkultura B

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ORGANIZACIONIM CELINAMA

66,7%

33,3%

75,8%

24,2%

58,3%

41,7%

60,7%

39,3%

79,2%

36,7%

63,3%

36,7%

27,3%

72,7%

100,0%

58,4%

41,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Dekor

Vinil

TelanSinta

f

Usluge

Servisi

Plus

Uprava

Sintelon Subkultura B

Subkultura A

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA TIPU RADNOG MESTA

77,4%

22,6%

64,7%

35,3%

78,6%

21,4%

25,0%

75,0%

33,3%

66,7%

33,3%

66,7%

18,2%

81,8%

58,7%

41,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Izvr

šioci u

pro

izvo

dnji

Admin

istra

tivni

radn

ici

Poslo

vodje, s

men

ovodje

Ruk

ovod

ioci o

rg. j

ed.

Stručn

jaci

Trgov

ci

Top m

enadž

ment

Sinte

lon

Subkultura B

Subkultura A

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ŠKOLSKOJ SPREMI

80

20

67,9

32,1

77,8

22,2

72,3

27,7

50

50

17,6

82,4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

NSS KV VKV SSS VŠS VSSSubkultura B

Subkultura A

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA GODINAMA STAROSTI

26,7%

73,3%

61,8%

38,2%

62,9%

37,1%

60,5%

39,5%

100,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

20-29 god 30-39 god 40-49 god 50-59 god 60 i višeSubkultura B

Subkultura A

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE DS

3,5 25,0 71,5

4,3 25,5 70,2

5,5 27,6 66,9

4,2 33,3 62,5

24,8 39,3 35,9

33,1 35,9 31,0

40,3 43,1 16,7

50,0 37,3 12,7

60,7 24,8 14,5

70,1 22,2 7,6

78,6 15,9 5,5

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

LJUDI KAO KAPITAL

SISTEMATIČNOST

LIDERSTVO ORIJENTISANO NA LJUDE

VELIČINA I SNAGA

SOPSTVENI RAZVOJ

DINAMIČNOST

KOMPETITIVNOST

REZULTATI

AUTORITARIZAM

IMIDŽ

DIFERENCIJACIJA ORGANIZACIJE

ne slaže se neutralno slaže se

7,10% 42,90% 50,00%

41,70% 41,70% 16,70%

5,30% 31,60% 63,20%

30,60% 40,80% 28,60%

20,00% 36,00% 44,00%

34,60% 42,30% 23,10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Administracija

Veleprodaja

Logistika

Maloprodaja BGD

Maloprodaja Vojvodina

Maloprodaja Jug

RAZLIKE U VREDNOSTI SOPSTVENOG RAZVOJA PO ORGANIZACIONIM

JEDINICAMA

ne slaže se

neutralno

slaže se

8,30% 58,30% 33,30%

28,60% 42,90% 28,60%

61,10% 27,80% 11,10%

28,60% 51,00% 20,40%

60,00% 32,00% 8,00%

50,00% 42,30% 7,70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Veleprodaja

Administracija

Logistika

Maloprodaja BGD


Maloprodaja Jug

RAZLIKE U VREDNOSTI KOMPETITIVNOSTI PO ORGANIZACIONIM

JEDINICAMA

ne slaže se

neutralno

slaže se

50,0% 35,7% 7,1% 7,1%

34,7% 8,2%2,0% 18,4% 36,7%

25,0% 8,3% 16,7% 41,7% 8,3%

42,1% 15,8% 26,3% 15,8%

56,0% 28,0% 4,0%4,0%8,0%

11,5% 7,7% 23,1% 19,2% 38,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Administracija

Maloprodaja BGD

Veleprodaja

Logistika


Maloprodaja Jug

Neizbežno je da većina zaposlenih radi naporno a često i prekovremeno

potpuno se ne slaže

delimično se ne slaže

neutralno

delimično se slaže

potpuno se slaže

40,20% 33,30% 26,50%

10,50% 42,10% 47,40%

10,00% 50,00% 40,00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

SSS

VŠS

VSS

RAZLIKE U VREDNOSTI DINAMIČNOSTI PO OBRAZOVANJU

ne slaže se

neutralno

slaže se

21,40% 50,00% 28,60%

48,60% 44,60% 6,80%

33,30% 50,00% 16,70%

16,70% 41,70% 41,70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Administracija

Prodavac

Menadžer

Poslovođa

RAZLIKE U VREDNOSTI KOMPETITIVNOSTI PO RADNIM MESTIMA

ne slaže se

neutralno

slaže se

1,70%6,90% 10,30% 20,70% 60,30%

9,10% 4,50% 9,10% 18,20% 59,10%

15,00% 10,00% 17,50% 12,50% 45,00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

do 3 godine

od 3 do 5 godina

preko 5 godina

Pravi rukovodilac je prijatan u komunikaciji, nije grub, ne viče na saradnike

potpuno se ne slaže

delimično se ne slaže

neutralno

delimično se slaže

potpuno se slaže

8,50% 33,80% 57,70%

2,80% 22,20% 75,00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

muški

ženski

RAZLIKE U VREDNOSTI LIDERSTVA ORIJENTISANOG NA LJUDE PO

POLU

ne slaže se

neutralno

slaže se

41,40% 40,00% 18,60%

58,60% 34,30% 7,10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

muški

ženski

RAZLIKE U VREDNOSTI REZULTATA PO POLU

ne slaže se

neutralno

slaže se

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE

Nema jedinstvene organizacione kulture ali ni dominantne

kulture i subkultura

Organizaciona kultura je set nekonzistentnih, labavo

povezanih ili nezavisnih pretpostavki, vrednosti i normi

Neizvesnost i nejasnoće postoje na nivou pojedinih

članova organizacije koji mogu držati do međusobno

suprotnih verovanja i vrednosti

Članovi organizacije mogu pripadati različitim kulturnim

klasterima (subkulturama) i mogu ih menjati

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE

Fragmentacija u organizacionoj kulturi C marketa

Vrednosti profitne orijentacije vs vrednosti distributivne funkcije

Fragmentacija u organizacionoj kulturi Sintelona

Stavovi o potrebi ujednačavanja zarada vs stavo i o potrebi nagrađivanja prema rezultatima

Stavovi o potrebi prihvatanja svetskih standarda u poslovanju vs stavovi o potrebi sigurnosti radnog mesta

Stavovi o potrebi međunarodne ekspanzije vs stavovi o potrebi investiranja u BP

(NE)KONZISTENTOST VREDNOSTI U ORGANIZACIONOJ KULTURI SINTELONA

POTREBE LJUDI

FLEKSIBILNOST

REZULTAT

RAZVOJ

SVETSKI STANDARDI

PRIVATIZACIJA POTREBE POTROŠAČA

PERSPEKTIVE STRUKTURE KULTURE

Svaka organizaciona kultura treba da se analizira iz ugla sve tri perspektive

INTEGRACIJA DIFERENCIJACIJA FRAGMENTACIJA

Konzistentnost elemenata kulture

Postoji na nivou organizacione kulture

Postoji na nivou subkultura, ne postoji na nivou cele kulture

Ne postoji uopšte

Konsenzus članova oko sadržaja

Potpuna na nivou organizacije

Potpun na nivou subkultura, nema ga na nivou cele kulture

Ne postoji uopšte

Orijentacija ka lideru

Lider je centar kulture

Više centara kulture - više lidera

Nema centralne tačke kulture

Neizvesnost i nejasnoće

Ne postoje Postoje na nivou subkultura, ne postoje na nivou cele kulture

Postoji u čitavoj kulturi

Slika kulture Jedinstvena, homogena, monolitna

Sistem dominirajuće kulture i subkultura

Mreža međusobno labavo povezanih vrednosti i simbola

ORGANIZACIONA KLIMA

ORGANIZACIONA KLIMA

Način na koji članovi organizacije kao pojedinci percipiraju i doživljavaju organizaciju i njen uticaj na ostvarivanje njihovih ličnih ciljeva

Set percepcija zaposlenih u preduzeću o karakteristikama radne sredine u njemu.

Rezultat interakcija ličnih ciljeva, interesa, potreba i vrednosti zaposlenih i njihovih percepcija atributa organizacije koji povoljno ili nepovoljno utiču na ostvarivanje tih ciljeva, potreba, interesaa i vrednosti – npr doživljaj autonomija na radnom mestu

ORGANIZACIONA KLIMA

Klima pokazuje koliko su zaposleni zadovoljni ispunjenjem onih dimenzija radne sredine koji su za njih lično važni

Ukoliko je klima bolja to znači da će zaposleni doživljavati internu sredinu kao povoljniju za ostvarivanje onih njegovih potreba i ciljeva koje on smatra važnim – to vodi ka većem zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih

Organizaciona kultura predstavlja deo interne sredine čijom se percepcijom kreira klima

Organizaciona kultura uslovljava klimu – da bi se kreirala klima autonomije mora u kulturi postojati pretpostavka, vrednost ili norma koja podstiče autonomiju ljudi

ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA

Organiazciona klima Organizaciona kultura

Nivo Individualni Kolektivni

Sadržaj Uprosečene individualne percepcije

Socijalno konstriusane kognitivne strukture i simboli

Izvorna disciplina Psihologija Antropologija, sociologija

Istorijska orijentacija Aistorijska- vremenski presek

Istorijska evolucija

Princip nastanka B= f (E, P) Socijalna konstrukcija realnosti

Epistemiologija Komparativna, nomotetička Kontekstualna, idiografička

Metod istraživanja Kvantitativni – upitnici Kvalitativni – opservacije u polju

Perspektiva istraživanja Etička - istraživačka (kroz člana organizacije)

Emička - člana organizacije (kroz istraživača)

ORGANIZACIONA KLIMA

Klasifikacija dimenzija radne sredine prema nivou

Individualne: zarada, uslovi rada, sigurnost radnog mesta

Grupne: odnosi sa kolegama, stil vođstva

Organizacione: organizaciona struktura, politika, komunikacija

Klasifikacija dimenzija radne sredine prema potrebama zaposlenih

Egzistencijalne: zarada, uslovi rada, sigurnost posla

Socijalne: odnosi sa kolegama, sa rukovodiocima

Razvojne: izazovnost posla, mogućnost za učenje

DIMENZIJE RADNE SREDINE

Visina plate Raspoloživost neophodnih sredstava i

opreme za rad Rukovodilac koji uvažava zaposlene i

otvoren je za njihove sugestije Redovnost i sigurnost mesečnih priliva Visoka stručnost rukovodilaca Sistem zarada u kome plate zaposlenih

zavise isključivo od njihovih rezultata Kvalitetna obuka za uvođenje u posao Ravnopravan sistem zarada, bez obzira

u kom organizacionom delu je zaposleni angažovan

Sadržaj posla, aktivnosti u okviru posla Sigurnost zaposlenja Dobre organizatorske sposobnosti

rukovodioca Sistem zarada u kome plate zaposlenih

zavise od njihove stručnosti Podrška kolega Dostupnost rukovodioca za saradnike

– mogućnost dobijanja saveta ili pomoći od neposrednog rukovodioca

Plata koja je jednaka uloženom trudu Stručne i pouzdane kolege Jasna slika o radnim zadacima i

odgovornostima Prijateljska atmosfera u radnoj sredini Dobra komunikacija između kolega Odsustvo sukoba među zaposlenima Briga preduzeća za zaposlene Informisanje zaposlenih o

aktuelnostima u različitim delovima preduzeća

Dobri odnosi sa kolegama Odsustvo tenzije i pritiska na

zaposlene Napredovanje na osnovu jasnih i

poznatih kriterijuma Jasna organizacija posla sa preciznom

podelom radnih zadataka Uvažavanje prava zaposlenih

definisanih kolektivnim ugovorom (npr. radno vreme, slobodni dani, korišćenje odmora)

Visoka disciplina zaposlenih

DIMENZIJE RADNE SREDINE

Dobra saradnja između različitih organizacionih celina

Pomoć i podrška rukovodilaca u obavljanju radnih zadataka

Lična odgovornost u izvršavanju zadataka

Pohvale i priznanja od rukovodilaca za dobro obavljen posao

Mogućnost stručnog razvoja i usavršavanja

Pravični kriterijumi u određivanju plata

Izazovan i zanimljiv posao

Dinamičan posao

Mogućnost službenih putovanja u inostranstvo

Stimulativan posao u kome nema mnogo rutine

Mogućnost preuzimanja inicijative u svom radu

Objektivno ocenjivanje individualnih učinaka

Mogućnost ostvarivanja različitih beneficija – npr. subvencionisani stambeni krediti, telefon, besplatna rekreacija i rehabilitacija...

Preduzeće na koje zaposleni može da se osloni ako se nađe u nevolji

Preduzeće koje obavlja delatnost, značajnu za društvo

Informisanje zaposlenih o opštoj situaciji u preduzeću, npr. o privatizaciji

Imidž i reputacija kompanije u javnosti Posao koji ne zahteva prekovremen

rad Bezbedni uslovi rada Fizički uslovi rada (odsustvo buke,

dobra ventilacija, dobro osvetljenje...) Odsustvo tenzije i pritiska na poslu

ISTRAŽIVANJE ORGANIZACIONE KLIME

Uzorak: veličina, stratifikacija

Dimenzije radne sredine

Literatura, ranija istraživanja i teorije potreba

Anketiranje

Analiza i sinteza

Upitnik: formulacija pitanja, demografska obeležja

Anketiranje: anonimnost, odziv

Obrada: deskriptivna i multivarijaciona statistika

Interpretacija i implikacije rezultata

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KLIMOM

Strategije i metodi upravljanja klimom

Promene u organizacionoj kulturi

Promene u organizacionoj strukturi

Promene u sistemima HRM

Promene u stilu liderstva

Subjekti promena

Top menadžment

Srednji menadžment

Sektor ljudskih resursa

Konsultanti

SINTELON - NAJVAŽNIJI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM

3,97

4,58

3,73

4,62

3,74

4,65

3,23

4,65

3,83

4,67

4,48

4,68

4,15

4,70

4,19

4,70

4,084,71

4,464,77

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

REDOVNOST PLATE

PRIJAT.ATMOSF.

SPOSOBAN VRH

DOBRI ODNOSI

GEN.DIREKTOR

JASNA OČEKIVANJA

PRISTOJNA PLATA

TIMSKI RAD

SIGURAN POSAO

DOBAR ŠEF

ZADOVOLJSTVO

VAŽNOST

SINTELON - NAJMANJE VAZNI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM

3,79

3,70

3,39

3,75

3,463,82

3,56

3,95

3,55

4,15

3,78

4,26

3,75

4,41

3,24

4,41

3,414,42

3,36

4,42

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

DEF. ZAHTEVI

KONS. LIDER

ISHRANA, ODMOR

BEZ SUKOBA

UŽIVA U POSLU

SAMOST.ORG.POSLA

IZAZOVAN POSAO

SMENSKI RAD

OBIM POSLA

KOLEGE PRIVATNO

ZADOVOLJSTVO

VAŽNOST

SINTELON - NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

3,70

3,79

4,673,83

4,443,87

4,483,87

4,583,97

4,714,08

4,70

4,15

4,70

4,19

4,77

4,46

4,684,48

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

GEN.DIREKTOR

REDOVNOST PLATE

SPOSOBAN VRH

DOBRI ODNOSI

PRIJAT.ATMOSF.

DOBAR ŠEF

ZNAČAJAN POSAO

STIPEND. DECE

JASNA OČEKIVANJA

KOLEGE PRIVATNO

VAŽNOST

ZADOVOLJSTVO

SINTELON - IZVORI NAJMANJEG ZADOVOLJSTVA

4,582,75

4,482,80

4,543,06

4,533,18

4,443,19

4,553,23

4,653,23

4,413,24

4,573,33

4,463,36

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

DOBRI USLOVI

NAPREDOVANJE

ISHRANA, ODMOR

PRISTOJNA PLATA

OBJ.OCENJIVANJE

VISINA PLATE

KRITER.ZA PLATE

BEZ TV

INFORMISANJE

STAN

VAŽNOST

ZADOVOLJSTVO

SINTELON TARKETT SOMMER NAJVAŽNIJI FAKTORI KLIME

4,63

2,58

4,65

3,54

4,66

2,88

4,78

4,69

4,85

3,9

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Visina plate

Dobar timski rad

Sigurnost zaposlenja

Redovnost plate

Sposobni ljudi na vrhu firme

Važnost Zadovoljstvo

SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

4,48

3,65

4,31

3,84

4,85

3,9

4,38

3,95

4,78

4,69

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Prijateljska atmosfera i odsustvo

sukoba u preduzeću

Generalni direktor vredan

poštovanja


Dobri odnosi sa kolegama na

poslu i van njega

Redovnost plate


SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

4,59

2,5

4,63

2,58

4,49

2,59

4,47

2,75

4,45

2,77

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Pravičnost u određivanju plata

Visina plate

Dobri fizički uslovi rada

Objektivno ocenjivanje

individualnog učinka

Mogućnost napredovanja na

poslu


SINTELON TARKETT SOMMER PROMENE U ZADOVOLJSTVU U PERIODU 2003-2004

-0,4

-0,3

-0,3

-0,2

-0,2

-0,2

-0,2

0,1

0,1

0,1

0,2

0,3

0,3

0,4

-0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5

Visina plate

Objektivno ocenjivanje individualnog učinka

Prijateljska atmosfera i odsustvo sukoba u preduzeću

Rukovodilac koji zaposlene pita za mišljenje

Izazovan posao

Dobri f izički uslovi rada


Dobar timski rad


Sposobni ljudi na vrhu f irme

Briga preduzeća za zaposlene

Mogućnost stručnog usavršavanja

Redovnost plate

Informisanje zaposlenih o onome što se dešava u preduzeću

SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POGORŠANJA KLIME U PERIODU 2003-2004

2,58

3,0

2,75

3,0

3,65

3,9

3,05

3,3

3,17

3,4

2,59

2,8

2,5

2,7

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Visina plate

Objektivno ocenjivanje individualnog

učinka

Prijateljska atmosfera i odsustvo

sukoba u preduzeću

Rukovodilac koji zaposlene pita za

mišljenje

Izazovan posao

Dobri fizički uslovi rada


Zadovoljstvo 2004 Zadovoljstvo 2003

SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POBOLJŠANJA KLIME U PERIODU 2003-

2004

3,543,4

2,882,8

3,9

3,8

2,962,8

3,192,9

4,694,4

3,53,1

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Dobar timski rad



Briga preduzeća za zaposlene

Mogućnost stručnog usavršavanja

Redovnost plate

Informisanje zaposlenih o onome što

se dešava u preduzeću

Zadovoljstvo 2004 Zadovoljstvo 2003

struktura organizacione kulture i organizaciona klima

Documents