GLAVA 3: PLANIRANJE – DRUGI DEO

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

STRATEGIJA: Pojam vojne strategije

Vojna doktrina:

Grč. Strategos = vojskovođa

Odnosi se na veštinu ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.)

Helmut Von Moltke:

Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija

nije precizan skup komandi

je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka

Dve komponente:

(1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)

(2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)

Pojam poslovne strategije

A. Chandler: Konkurenti nisu u miroljubivoj koegzistenciji, već u stanju rata

M. Porter: Suština strategije je ostvarivanje konkurentske prednosti

Strategija je ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na izabranom tržištu

Ali, konkurentska borba nije igra sa nultom sumom (zero sum game)

Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem (određivanjem područja poslovanja, alokacijom resursa i korišćenjem distinktivne kompetentnosti ) Prof. M. Milisavljević

Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti

U potrazi za konkurentskom prednošću

M. Porter je tvorac dva koncepta koji služe za analizu izvora konkurentskeprednosti i za analizu konkurentske pozicije preduzeća

Suština je: da li se konkurentska prednost može postići i da li se može održati

1. Pet konkurentskih sila (five competitive forces):

rivalitet u grani,

snaga dobavljača,

snaga kupaca,

pritisak supstituta i

barijere ulaska u granu

2. Lanac vrednosti (value chain):

primarne aktivnosti i

aktivnosti podrške

u kojima se kriju pokretači vrednosti i pokretači troškova (kritični faktori uspehadatog preduzeća)

Vrste strategija: Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)

Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy)

Efekti: Sinergija (tvrda, meka, finansijska)

Konkurentska prednost

Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena

Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje i 3) fokusiranje

Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata:

Strategijski fokus (obuhvat) – koji su to biznisi u kojima će se poslovati (investirati) i koja su ciljana tržišta (ko su kupci/klijenti)

Konkurentska prednost – na bazi čega će se graditi

Sinergija – kako će se ona ostvariti

Vrste strategija

USKLAĐENA LISTA CILJEVA : IDEJA

Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review

Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive

U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore

Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije (operativni sistem strategijskog menadžmenta!)

Perspektive u UL

Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati

Postoji čitav spektar različitih ciljeva

Ciljevi se definišu iz 4 ugla:

marketing ugla

internog ugla

razvojnog ugla

finansijskog ugla

Ciljevi, merila, zadaci i inicijative

Investicija u novu opremu

Automatizacija proizvodnje

2015: 75%2016: 85%

Šta se želi sa strategijom?

Kako se prati uspeh/neuspeh

u ostvarenju ciljeva

Željene performanse ili stopa poboljšanja

Ključni potezi da bi se dostigli zadaci

% automatizovanih procesa

Za svaki cilj definiše se merilo, zadatak i inicijativa (plan akcije)

1) MARKETING PERSPEKTIVA:

Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci ?

Ciljevi: Merila ciljeva: (kod novih proizvoda) Novi proizvodi % prodaje po osnovu novih proizvoda Vrhunski kvalitet Brza isporuka

2) INTERNA PERSPEKTIVA

Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese (i aktivnosti) u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike?

Ciljevi: Merila ciljeva: Efikasan proces proizvodnje vreme proizvodnje

(smanjenje troskova) cena koštanja (troškovi)

Perpektive Usklađene liste

3) PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA

Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti?

Inovativnost je posledica učenja i razvoja.

Ciljevi: Merila ciljeva:

Tehnološko liderstvo

Kratko vodeće vreme razvoja Odnos između vremena

razvoja u preduzeću u odnosu

na vreme razvoja konkurenata

4) FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike?

Ciljevi: Merila ciljeva:

Preživeti (likvidnost) novčani tok

Prosperirati (stvarati vrednost) rast tržišnog učešća

rast prinosa na kapital

Kako nas

moraju

videti kupci?

Marketing perspektiva

Koja znanja su

potrebna da bi

se ost- varila

vizija?

Razvojna perspektiva

Vizija i strategija

Kako se

odnosimo

prema

vlasnicima?

Finansijska perspektiva

U čemu,

i kako se

spezijalizo-

vati?

Interna perspektiva

RETROSPEKTIVA – ŠTA JE DOVELO DO NASTANKA ULC

Menadžment

Okruženje

Ključna faza

menadžmenta

Karakter menadž

Ključna odluka

Donošenje odluka

Instrument planiranja i

kontrole

Merila

(indikatori) uspeha

Konvencionalni Strategijski

Stabilno i predvidivo Nemirno i nepredvidivo

Kontrola Planiranje

Taktički menadžment Strategijski menadžm.

Budžet Strategija

Na bazi uvida u finansijske po-

kazatelje iz prethodnog perioda

projektuju se performanse u budžetu

za narednu godinu

Na bazi sagledavanja promena u

okruženju donose se odluke u svim

delovima preduzeća kako bi se realizovala strategija

Budžet Usklađena lista ciljeva

Merila performansi:

Finansijska merila, Neto dobit, EPS,

ROI (dopunska, marketing i

operativna)

“indikatori sa kašnjenjem”

Engl. lagging indicators

Merila vrednosti (pored merila

performansi):

Mere potencijalne efekte odluka, EVA, CFROI

“vodeći indikatori”

Engl. leading indicators

ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta

Nejasna vizija (dugoročni ciljevi preduzeća)

Nagrađivanje prema kratkoročnim rezultatima

Ulaganja koja nisu dugoročno orijentisana

Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne sprege)

Ključni nedostataci budžeta kao instrumenta taktičkog menadžmenta:

Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (kroz plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT)

Budžet sadrži isključivo finansijska merila performansi koja su indikatori sa kašnjenjem u procesu kontrole. U skladu sa tim, on pokazuje da li smo ostvarili ciljeve finansijske prirode.

Budžet daje uvid jedino u to kako se ostvaruju ciljevi u kratkom roku. To nisu strateški ciljevi i vizija

U informatičkoj privredi za uspeh su ključni nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.)

Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije (drugim rečima, strategija bazira na korišćenju ovih resursa, pored materijalnih koji su nužni)

U preduzeću postoji čitava lepeza ciljeva koji se ne mogu predstaviti samo kao kvantitativni, finansijski ciljevi

Zaključak:

potreban je instrument/alat koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili dugoročni rezultati, tj. realizovala strategija i vizija (budžet je neadekvatan)

Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem, nisu dovoljna)

ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta

Implementacija strategije

Procesi:

Prevođenje vizije u jasne i precizne ciljeve, merila i zadatke na svim nivoima

Komuniciranje vizije i strategije kroz organizacionu strukturu uz eliminaciju funkcionalnih silosa

BsC kao osnova alokacije resursa, određivanje investicionih prioriteta i izradu biznis plana preduzeća i delova

Sagledavanje efekata strategije u kratkom roku uz mogućnost modifikacije i eliminisanje negativnih odstupanja

Strategijska mapa

Strategija je ideja vodilja koja opisuje način (put) na koji preduzeće pokušava da ostvari svoje ciljeve

Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju)

UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno posledične veze ciljeva koji se trebaju ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno-posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju)

Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije

Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA

Strateška Mapa je grafički prikaz uzročno-posledničkih veza između ciljeva i merila iz četiri perspektive Usklađene liste

Formuliše se “odozgo-nadole” najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski

ciljevi)

nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze)

i završava se pokretačima vrednosti i ciljevima po perspektivama(u uzročno-posledičnom lancu).

Strategijska mapa

Strategijska mapa – primer aviokompanije

Projekat TE “Kostolac B3” (Projekat “Drmno”)

Preduzeće : Elektroprivreda Srbije (EPS)

Vrednost investicije : 715 mill. $

Izvori finansiranja: Kredit NR Kine

Trajanje projekta : 2018.-2023.

Studija izvodljivosti: završena, investicija je opravdana sa finansijskog aspekta

Eksploatacija TE: 27 godina

Prihodi: 8 mlrd $

NNT: 800 mill $

PROJEKAT : Pojam i definicije

DEFINICIJE PROJEKTA:

Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi

Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).

Složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati

Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje informacione tehnologije

Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita)

Nadležnost nad projektom ima direktor projekta

Životni ciklus projekta

Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije.

Faze u životnom ciklusu projekta:

1. Oportunitet (prihvatanje ili odbacivanje projektne ideje)

2. Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena sponzora projekta i ocena projekta))

3. Izvršenje

4. Testiranje performansi

Životni ciklus projekta – troškovi i rizik

FAZAIZVODLJIVOSTI

FAZA OPORTUNITETA

FAZAIZVRŠENJA

PROBNAPROIZVODNJA

VREME

%Z

AV

EŠ

ET

KA

UGOVARANJE

PRIHVATANJE/ODBACIVANJE

DOKAZIVANJEPERFORMANSI

REDOVNAPROIZVODNJA

Metodi upravljanja projektom

1) Gantogram Tvorac H.Gantt

Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosu (vreme trajanja i vreme završetka svake akt.)

Gantogram daje informaciju da li je potrebno dopunsko angažovanje resursa da bi se projekat završio na vreme

2) Dijagram ključnih događaja Nastaje preuređenjem gantograma na način da se dodaju neki bitni događaji

Ključni događaji su događaji u toku realizacije projekta koji su od suštinskog značaja za nastavljanje projekta i ostvarenje krajnjeg cilja

Npr, dobijanje građevinske dozvole, dobijanje dozvole od nadležne institucije za kontrolu kvaliteta da je proizvod ispravan i da može u redovnu proizvodnju i sl.

Gantogram i dijagram ključnih događaja

jul avgust septem oktobar novem decem

Proizvod A

Proizvod B

Proizvod C

Plan Ključni događaji Izvršenje

Priprema

Priprema

Priprema proizvodnje

Proizvodnja

Proizvodnja

Danas

Otprema

Otprema

Mrežni dijagram

A

B

C

P

E

F

G

H

I

J1

2

2

2

2

2

3

3

3

34

4

5

5

6

6

7 8

3) Mrežni modeli

Metod planiranja, programiranja i kontrole projekata koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu)

Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata

Drugi putevi su dokritični putevi i oni sadrže vremensku rezervu.

PERT (u nerepetitivnim situacijama)

CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje i vreme završetka projekta predvidivo)

Suština: kontrola vremena završetka projekta!

Razvoj optimalnog programa – klackalica vreme i troškovi Usiljene aktivnosti mogu izazvati veće troškove od koristi koje nastaju usled smanjenja

vremena

Uvođenje promene zahteva veliki broj projekata

1. Projekti strateškog značaja (znčaj za stvaranje konkurentske prednosti novog i postojećeg biznisa; utiču na buduću straetgiju)

2. Projekti visokog operativnog značaja (održavanje konkuretske prednosti u postojećim poslovima u kojima preduzeće ima ključnu kompetentnost)

3. Projekti visokog potencijala (rizična ulaganja, uticaj na buduću konkurentsku prednost)

4. Projekti podrške (inkrementalna poboljšanja, unapređenje efikasnosti kroz smanjenje troškova)

Upravljanje portfoliom projekata

BIZNIS PLAN

Ostvaruje se veza između strategije i projekata

Rezultat taktičkog (operativnog) planiranja (manifestacija strategije i projekata)

Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom (odnosi se na precizno utvrđen period)

Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana

Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta, gotovinskom toku)

Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije, sistemu kompenzacije i dr.)

Uloga i korisnici

Osnovna uloga precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku

Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana

Za interne korisnike plana: Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana

Standard kontrole

Merenje uspeha menadžerskog tima

Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije

Za eksterne korisnike plana: Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima

Osnova pozajmljivanja sredstava

Osnova za akcije regulatornih tela

Namena biznis plana

Različite forme biznis plana

FORMA:

Sažeta forma (Summary Business Plan), 10-15 strana

Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20-40 strana

Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

Proces izrade biznis plana

1. Organizacija planiranja Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana (centralizovana,

decentralizovana i kombinovana)

2. Dijagnoza stanja Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ)

3. Definisanje ciljeva Usklađena lista ciljeva je okvir za kratkoročne ciljeve

4. Izrada nefinansijskih planova Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR,

organizacije i upravljanja

5. Izrada finansijskog plana (budžeta) Projektovani bilans uspeha, izveštaj o trajnim obrtnim sredstvima

(NOK), izveštaj o novčanim tokovima, bilans stanja

6. Izrada finalnog dokumenta Zavisi od korisnika

Biznis plan: Praktična perspektiva

Korporativni biznis plan je vodič za vođenje regularnih aktivnosti u narednih godinu dana

Korporativni biznis plan nije sinonim za budžet

Promene uslova poslovanja uslovljavaju izradu kotrljajućeg biznis plana

Projektni biznis plan je dokument kojim se analiziraju operativni, tržišni i finansijski detaljni novog poduhvata.

Dva motiva izrade:

Procena otplatnog kapaciteta, za banku

Realno i objektivno sagledavanje tehničke, ekonomske i finansijske perspektive ideje investitora

Biznis plan: sadržaj prema metodologijama

Algoritam pripreme biznis plana