strategies to eliminate blind spots

7/21/2019 Strategies to Eliminate Blind Spots

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技術驅動型企業策略推動創新和成長

消除策略盲點

策略與變革

IBM全球企業諮詢服務事業群

IBM 商業價值研究院



IBM商業價值研究院

在IBM商業價值研究院的幫助下，IBM全球企業諮詢服務事業群為政府機構和企業高階主

管就特定的關鍵行業問題和跨行業問題提供了具有真知灼見的策略洞察。本文是一份面

向決策層和管理層的簡報，是根據該院課題小組的深入研究撰寫的。它也是IBM全球企業

諮詢服務事業群正在履行的部分承諾內容，即提供各種分析和見解，幫助各個公司或機

構實踐價值。有關更多訊息，請聯繫本文作者或發送電子郵件到[email protected]。

請訪問我們的網站：http://www-900.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/



1

消除策略盲點 - 技術驅動型企業策略推動創新和成長

概述

當前，企業的首要目標從削減成本轉向了如何成長，企業

高層正在重新思考企業策略，探索加速可持續發展的創

新方法。雖然人們把關注的焦點放在確定理想的策略，

但答案可能並不在於策略本身，而是如何制定策略。

按照傳統方法，在制定企業策略時，企業總是先根據大

量數據分析客戶區隔市場、相對市場占有率、當前及潛

在的競爭威脅。然後積極研究改進和調整當前產品和服

務的方法，以便為現有客戶創造更高的價值。這些傳統

思路有時被提煉為“五大要素”(即顧客、供應商、競爭對

手、潛在進入者和替代品)，但是這種做法真的萬無一失

嗎？真的足以應對當今企業在制定業務策略時所面臨的

各種挑戰嗎?

一個多世紀以來，企業領導者一直將技術作為落實自己

企業策略的一種手段。首先制定策略，然後一味地通過

技術來實施。遺憾的是，就當前的技術環境而言，這種思

維模式在制定企業策略時存在很大盲點，而且盲點的範

圍還在不斷擴大。

一些高層管理人員將“技術”的認識局限於資訊技術

(IT)。他們往往將公司分為兩種類別 - 一類主要與資訊

打交道，另一類從事實物和服務工作。資訊科技企業 -

像思科、摩托羅拉和IBM這樣的公司 - 大多認為技術是

制定企業策略需要考慮的一個因素。而傳統的企業則仍

將技術視為提高營運效率或實施企業策略的手段，而不

是將其作為一種機制，用以確定現有的機會，以及哪些

機會在策略上具有可能性。

然而，技術不僅僅局限於IT。就廣義角度而言，技術是企

業將人力、土地和資本轉化為實物和服務的手段1。從這

種觀點來看，技術優勢無處不在。更重要的是，企業正

面臨著一系列迅速擴散的技術，它們直接影響到企業所

處的市場，甚至有可能將其顛覆。其中，許多技術以數字

的形式進入到傳統企業領域。而且，技術更新的速度正

在加快，一種技術被更新的技術取代的時間間隔越來越

短。幾乎每一種行業的技術應用曲線都呈現出越發陡峭

的趨勢。(見圖1)

圖1. 美國基於新技術的消費類產品對技術的應用率

資料來源：Federal Reserve Bank of Dallas. "Time well spent: The declining real cost of living in America." 1997 Annual Report;

"Benchmark 2004 Data Overview." Forrester Research, Inc., June 2004; IBM全球企業諮詢服務事業群分析.



2


各種先進的技術層出不窮，隨時可能顛覆原有的市場格

局。在這種商業環境中尋求創新和發展，企業領導者必

須認識到技術本身會影響、改變甚至重新定義他們身處

其中的商業規則。這時，技術已不再只是單純的實施問

題，而應被視作策略制定的核心。

一些成功的企業已然意識到這一問題 - 他們在市場洞

察與技術訣竅相結合的基礎上進行創新。IBM商業價值

研究院近期對10家代表性企業進行了一次相關調查，試

圖找出他們之間隱藏的共通性。調查結果顯示，這些成

功的企業正在消除長期制約業界的傳統策略盲點，採取

截然不同的方法制定策略 - IBM將其稱之為“技術驅動

型業務策略(technology-driven business strategy)”。

創新，發展的必然之路

在全球範圍內，CEO們正在將他們的注意力轉向企業成

長。2004年，IBM對全球456位CEO進行了調查研究，其

中80%的CEO表示，今後三年當中，增加營業收入將是提

高公司財務績效的首要工作2。

企業的股票價格在很大程度上反映其成長預期，在這種

情況下，企業不能不密切關注成長。企業只有創造了看

得見的業績才能保持市場價值(見圖2)，而且，為提高股

東報酬率，企業領導必須發掘更多的成長來源。

利用傳統管理槓桿無法輕易實現這種成長的預期，例

如針對現有客戶對產品加以改進、衍生或擴展；在不損

失競爭力的前提下提高價格；在當前市場中獲取相對成

長的市場占有率等。購併有可能實現成長的預期，但是

企業將付出巨額的成本溢價，並且面臨著巨大的變現

的風險。除此之外，還存在一種成長的來源，我們將這

種成長之源定義為“基於創新的成長(innovation-based

growth)”。

基於創新的成長使企業有可能實現可持續發展。從定義

看，建立在創新基礎上的成長，其本質不是量的增加，而

是提高現有客戶和市場的新價值，或創造全新的市場機

會。與擴張現有產品和服務的常規方法相比，這種策略

可在更大程度上保證成長的可持續性，因為這種策略是

競爭對手無法複製的。

圖2. 根據當前股票估價的預期成長率

資料來源：IBM全球企業諮詢服務事業群分析.



3


一般來說，創新可分為以下三種類型：

● 產品或服務在這一傳統領域，創新可為客戶帶來高附

加值的產品或服務

● 營運能力這種創新體現在企業通過購併和重組資源，

最終提高客戶價值

● 業務模式在重新整合價值主張、業務流程和獲利機制

的基礎上進行創新，明顯不同於業界當前的業務模式

發明不是創新

為推動以創新為基礎的成長，企業往往會加大研發的投

資力度。從總體情況看，美國的研發支出占國內生產總值

的2.7%。從1994到2000年，研發總支出由1692億美元，

急劇增加到2650億美元，創下美國歷史上六年期資金投

入的最高紀錄3。企業自然期望如此大規模的投資能夠使

市場價值得到相應提升。

因其便於量化評估的特點，專利數一直被視為成功創新

的一個指標。遺憾的是，發明並不能保證收入成長，或創

造股東價值(見圖3)。事實上，1993至2003年獲得美國專

利最多的10個企業中，五分之四的上市企業的股東回報

收益低於同一時期的標準普爾500指數4，5。

如果說發明是混合的產物，創新的構成因素顯然更為複

雜。根據與全球多個行業客戶合作的經驗，IBM認為，創

新誕生在市場洞察與技術特長相結合的基礎上，創新的

企業利用技術的潛力來滿足市場的需求。

從這個意義上講，創新包含幾大要素，首先，只有那些能

夠驅動企業成長的技術，或者說能影響企業策略制定的

技術，才能被稱為創新；其次，許多基於創新的策略都是

通過整合特定的市場應用與現有技術而來的，毋需新的

技術“發明”；第三，創新是兩者交錯下的產物。

"我要求員工用創新的思維模式看待自己的工

作，而不僅僅是研究和研發。研發意味著改進

現有產品、保證質量，擴展產品線。而創新則

意味著在市場上完全不同的東西，能提高消費

者的生活質量。"

- Herb Baum,Dial公司退休CEO 6

圖3. 在標準普爾全球1200家企業中，所獲專利數量與股東回報率沒有內在關係

註：n = 1111.

資料來源：IBM全球企業諮詢服務事業群分析; 美國專利局; Compustat.



4


在創業企業中，這種結合與生俱來，而且最初往往只是

富有遠見的創業者個人看清了其中的關係。對於成熟的

企業，這種結合並不是自發的過程。即使兩方面的條件

均已具備，但企業流程、計劃方法及組織形態都有可能

妨礙市場洞察和技術特長的有機結合。另外，在當前快

速變化的技術環境下，所謂技術特長都是暫時的，這就

需要企業與不斷變化的環境保持同步，否則就有被淘汰

的危險。

科技發展如同雲霄飛車

儘管技術對市場和競爭的影響一直存在，但在過去的

二十年間，技術的這種影響力明顯在增強，主要表現在以

下兩個方面：能對企業造成影響的技術及潛在技術的擴

散速度在加快；特定市場或行業之技術環境的變化速度

也在加快。

過去，企業只需掌握少數技術及相關技術訣竅便可以具

備競爭優勢。現在，許多企業面臨著大量新技術，並且這

些技術還有可能進一步分化。“原有的”技術可能會落

伍，不再具有競爭優勢。新技術有可能形成當前市場環

境下的競爭優勢，甚至會瓦解當前市場11,12。受資本和資

源的限制，企業不大可能顧全所有的潛在技術，更不可能直接投資每一項技術。因此，在新技術問題上，企業領

導者必須對如何投資、合作或採購某項技術做出至關重

要的抉擇。例如，從醫療設備、傳媒通路到保險行業，普

及技術和無線技術的滲透正在或明或暗地影響著大量企

業的技術構成。

很少有企業能夠躲避這種技術擴散的衝擊。即使傳統上

被認為是低科技含量的產品，如牙膏和漱口液，也隨著新

產品種類(牙齒美白產品和口腔清新糖)的推出而快速擴

大市場規模，這一切都建立在運用新技術的基礎上。

創新技術從根本上改變常規產品

新技術的採用可能從根本上改變家用電器和自動販賣機等

日用類產品的性能。意大利電器製造商默洛尼公司(Merloni)

推出一系列採用了RFID(射頻標籤)技術的白色家電產品，創

新的技術使這些普通產品的功能發生了很大改變。例如，洗

衣機可以自動辨識貼有RFID標籤的衣物並選擇相應的清洗

程序，當同一批衣物中混有質地不同的織物時，洗衣機還可

以提醒消費者。冰箱可根據RFID標籤的內容建議營養配餐

和配方說明，並在食物保質期到來之前通知消費者7。

販賣機的功能也在發生變化 - 從選擇銷售何種商品，如何

使機器有效運行，到消費者如何付款，自動販賣機憑借其便

利性而深受日本消費者的喜愛，他們現在已開始用自動販賣

機下載音樂和軟體遊戲8

。為了降低自動販賣機的用電支出，製造商在販賣機上配備了運動傳感設備，在周圍無人時自動

關閉機器的電源9。在很多地方，販賣機不僅接收現金付款，

消費者還可以通過刷卡或者手機來付款。

公寓和大學宿舍的洗衣房將上述兩個領域的技術優點加以

結合，從而改變了傳統的洗衣流程。用戶可通過計算機或行

動設備遠程監控洗衣機和烘乾機的工作狀態，選擇洗衣機

上添加洗衣液和纖維柔軟劑等功能。衣物洗完後，洗衣機自

動發送通知郵件到用戶的遠程設備上10。

以上每種應用都代表了技術的多種市場化方向。關鍵在於，

企業在構思這些市場機會時，必須將技術因素融入策略制定的過程，若非如此，企業可能會錯過市場機遇或產生策略盲

點。此外，企業有必要認真思考以下策略相關的重要問題：

● 在策略性的技術組合中必須包括哪些技術？

● 這種技術組合會怎樣變化？對企業的核心能力和競爭優

勢會產生哪些影響？

● 當前的策略規劃流程如何確保市場洞察與這種技術訣竅相

結合，從而避免單純的技術推動，並保證創新的及時推出？

● 如何評估及整合互不關聯的各種技術及相關功能？是通

過內部開發，還是通過合作或採購來實現？



5


這不是一種短期潮流。僅從汽車工業的演進歷程就可以

看到，昔日傳統的機械產品汽車，如何被技術的力量一步

步地改頭換面，成了不折不扣的電子產品。到2010年，汽

車工業90%的創新將與電子技術相關。(見圖4)

技術變化不斷滲透到新的領域，而更為重要的是，技術

環境的變化更加頻繁，技術轉化之間的相對穩定期日漸

縮短。在技術環境變化期較長的情況下，技術可以被假

設為一個常量，企業的策略可以絕對安全地建構在當前

的技術環境之上。現在，因為技術環境的更替間隔期正

在縮短，這種穩定性開始發生變化。對於大部分企業來

說，將技術環境視作固定不變的假設就意味著策略上的

風險，企業必須將技術視為制定企業策略的關鍵要素，

同時提高對該技術要素進行評估的頻率。

上述綜合發展趨勢如圖5所示。在當今的市場環境中，企

業參與競爭並獲勝的前提條件之一，就是在做投資決策

及資源配置時，充分考慮與市場環境密切相關的多種技

術選擇，即可持續性技術。錯失創新週期可能會導致市

場佔有率丟失、競爭力下降或失去價位優勢，而這些都

是推動企業成長的基礎條件。在技術環境的更替步伐日

漸加快的情況下，企業要實現可持續性成長，還必須充

圖4. 電子技術將成為汽車工業創新的主導

資料來源: "Reuse of Software in Distributed Embedded AutomotiveSystems. " Audi. 2004; Embedded Automotive Electronics Symposium,

Peugeot, June 23, 2004; "Roland Berger Study Says Cost Pressure on

Automotive R&D Will Increase." PRNewswire. July 21, 2004; IBM 商

業價值研究院調研分析.

分預見到未來的技術環境。如果企業對新興的具有潛在

顛覆性的技術進行投資，正確地培育並最終充分利用它

們，就能獲得企業的可持續性成長。這些技術常常是新

市場和新顧客的來源。如果不能管理好以上兩種技術的

組合，企業要麼面臨在當前營運環境下失去競爭能力的

風險，要麼在技術環境發生更替後無法繼續成長。

圖5. 管理技術環境的變化




6


為了在每輪技術變化的間隔日益縮短的情況下有效管理

兩種技術的組合，企業就不能再將技術視為次要的管理

問題。在制定企業策略時，忽略技術這個變量或將技術

視為靜態的變量，都會錯過創新週期，使企業成長面臨

風險，更遭糕的是，企業可能會因業務模式突然過時而

被行業淘汰。

創新企業如何進行創新？

為進一步了解成功的企業如何創新，以及如何在企業策

略制定過程中結合技術因素，IBM商業價值研究院對10家

在各自行業中有出色創新表現的企業進行了調查。(見圖

6)這些企業之所以有突出的創新表現，是由於他們具備

以下一種或多種條件：

圖6. 創新的實例




7


改變競爭的原則在特定的時間節點，企業之間的競爭

通常表現在產品功能、產品價格、客戶服務或產品選擇

的豐富程度等方面，它們把大部分精力投入在這些“公

認”的性能層面上，期望以此打造企業競爭力。創新企業

則改變了游戲的規則。它們避開在傳統性能指標上與業

內對手展開競爭，而去開發並滿足新的市場需求，從而

使自己脫穎而出。例如，工業品企業可能將競爭規則由產

品功能轉變為快速的供應能力，而服務企業可能將焦點

由價格轉為便利性。這種創新為客戶帶來新的價值，並

確立了創新企業的差異化的競爭優勢13。

突破規模的慣例每種行業中都有一套與規模相關的定

律。例如，一種新車型在產品生命週期內必須銷售X輛才

能盈利；一本首次印刷的新書必須售出X冊才能保本。

這些事例背後存在著某種與規模有關的假設條件，可以

指導投資決策、資源分配、市場選擇和進入策略。大多

數企業都在尋求如何在這些規律的限制條件下，對企業

營運進行優化。而創新企業則試圖改變這些規律，通常

是利用技術實現更低規模下的盈利，或者相反，從而實

現原來從未有過的規模優勢。eBay公司就是一例，它在

長期被認為是地區化和高度分散的市場上創建了規模

優勢。

引入全新的業務模式每種行業都有一種通常占有優勢

地位的業務模式。傳統競爭對手遵循標準業務模式(用

來實現價值定位和盈利的營運模式)，試圖通過提高效率

來增加營業收入。而創新企業則不斷地積極探索新的替

代業務模式，來推翻或破壞行業裡的老一套。在這方面，

技術再一次發揮了重要作用，幫助業務模式超脫於傳統

營運模式或獲利機制，為創新的企業帶來更大的市場價

值。戴爾公司(Dell)結束了行業傳統的按庫存製造模式，

而採用直接面向客戶、按訂單製造的業務模式，多年來

困擾企業的高成本通路和庫存積壓問題迎刃而解。

前進保險 (Progressive)- 借助技術成為業界先鋒

擁有120萬客戶的前進保險是美國第三大汽車保險商14。近

十年中，前進保險的確名至實歸，創下了一系列業界第一的

記錄：1994年，業內第一家推出免費的24小時汽車保費比較

服務；1996年，第一家推出線上汽車保費比較；1997年，為

消費者首次推出線上實時汽車投保；2000年，成為第一家消

費者可通過網路電話尋找保險代理的汽車保險公司；2000

年，接收了汽車保險業的第一筆無線付款。15

多年來，前進保險已熟練掌握了將市場洞察與技術訣竅相結

合進行創新的秘訣，從而在保險同業中獨樹一幟。例如，前

進保險意識到，發生事故後，等待只會讓客戶們感到焦慮和

失望，而利用衛星通信技術，理賠員完全可以走出辦公室為

客戶提供更為及時的服務。於是，前進保險在1994年推出了

2600輛緊急響應服務車，並特別組建了與全球定位衛星相

連接的特種車隊，車隊配備了筆記本電腦、影印機和行動電

話，最近又配備了互聯網接入，這一作法徹底改變了保險公

司傳統的理賠方法，訓練有素的理賠員可以迅速前住客戶的

第一現場，進行當場評估和核算。16

自保險業開創以來，汽車保險的計算方法在很大程度上依據

統計標準和(投保後)的個人事故記錄。隨著對全球定位系統

(GPS)和行動通訊技術的逐步普及，前進保險認為可以根據

汽車的實際使用情況更加準確地評估風險。基於對市場的了

解，公司確信消費者願意通過共享個人訊息(駕駛的時間和地

點)來交換更低的保費。為了快速理解這一機會的價值，前進

保險推出基於用量的試點項目，這不僅為公司創造了學習的

機會，還對技術的可行性做了評估。基於美國德州休斯敦市

的試點項目首次推出消費者可以自主控制投保費用的車險方

案，該方案通過收集行駛里程和駕駛習慣等有關訊息，並結

合風險數據，使投保人可以更準確地設計保費。17

不斷創新使得前進保險公司取得了出色的財務業績。僅

2003年，公司淨收入成長了88%。18 自2001年以來，前進保

險的股票就不斷領先於道瓊斯財產與意外險行業指數和標

準普爾500指數。19



8


被調查的企業所獲得的成就也證實了IBM對創新所持的

觀點。這些企業都是將市場洞察與技術訣竅相結合，從

而超越了競爭對手。廣泛的跨企業和跨行業的分析表

明，並不存在具有革命意義的發明來推動他們的創新，創

新企業所採用的大部分技術都非專有技術，而且大多數

已經存在了很長時間。不過，這些熟悉技術的企業卻擅

於利用技術建立新的角度，並由此開發出滿足市場需求

和把握機遇的解決方案。這種及時的技術與市場組合最

終實現了創新。

共通性

這些創新企業有什麼共通之處呢？根據我們的調查及與

客戶合作的經驗，我們找到了創新企業在策略制定方法

上的共性。我們觀察到，以下六大策略原則可以幫助企

業建立一個更加有利於創新，並推動技術驅動型企業策

略的業務環境：

將技術作為策略制定的核心因素之一技術不只是實現

企業策略的手段，在制定企業策略時，技術與客戶、市場

和競爭對手等其它必要的變量具有同等重要的意義。例

如，波士頓長途汽運公司(Boston Coach)在制定企業策

略時需要平衡各種目標，如客戶滿意度、營運效率和收入成長。這些目標有時是互相抵觸的。當公司的核心業

務流程(調度)變得越來越複雜時，已經不大可能用單一策

略來同時完成各項業務目標。公司雇用了一個研究小組

來尋找實用的技術創新並評估它們潛在的業務影響，依

據調查結果，公司決定採用獨特的調度算法和優化引擎，

可以對複雜調度計劃進行實時的優化。在這一創新的基

礎上，波士頓長途汽運公司創建了全新的營運模式，公司

的銷售額在未增加車輛、司機和調度員的情況下提高了

10%，而生產率也成長了10%-20%。20波士頓長途汽運

公司由此改變了長期以來束縛其提高效益的規模慣例，

重新確定了單車創收的“標準”和完成接近準時到站率

的成本，並創立了新的行業競爭基準。

定期複查策略和技術環境對於許多行業來說，技術環

境的變化速度在加快，超過了傳統三至五年的策略規劃

週期。因此，企業需要不斷管理和修訂策略，主動地利用

不斷發展的技術環境，而不是被動地響應技術對市場和

業務帶來的變化。例如，赫茲租車公司(Hertz)不斷利用無

線和衛星通信技術創建新的營運能力和客戶解決方案為

客戶創造價值，從而免於陷入同質化的陷阱。

單獨管理新興業務機會企業必須採取與核心業務不同的方式來管理新興的業務機會，獨立的組織流程、結構

和策略均有利於將市場洞察和技術訣竅巧妙結合並產生

創新成果。英國保險公司Norwich Union在決定推出創新

的按量收費的汽車保險業務時，特別成立了專項小組以

使這個新興的業務機會免受外部干擾。這個小組使各種

創新實驗、步驟調整和決策過程更加高效。21

制定打破固有模式的計劃了解到技術對於改變長期固

定業務模式的威力，企業便可以更好地預測市場變化，

積極制定轉型計劃，甚至打破企業自身的業務模式。上

文中的Norwich Union和Progressive兩家保險公司都採用

新技術，推出按量收費的險種，改變了保險業傳統的投

保、定價、產品開發和客戶服務模式。

管理當前及未來的環境因為技術變化的頻率在加快，

企業應該設法管理多種能力的組合 - 包括可持續技術

(用以在現有業務環境下與創新週期保持同步)與新興技

術(可能建立新市場或破壞現有市場的技術)。在當前業

務方面，嘉信理財(Charles Schwab)持續關注技術的更新



9


換代並大膽投資新興技術領域，如網格計算。早在2001

年，嘉信理財便看到了這一技術趨勢，並於2002年啟

動網格試點項目，為每一位客戶提供定制的投資組合建

議。網格計算系統將應用分解為可管理的組件，分散到

多個處理器進行運算，然後再加以匯總，一項理財建議

的處理時間由原來的8-10分鐘縮短到15秒。這樣，理財

顧問不必像以往那樣打發投資者回家等待電子郵件、傳

真或郵件來獲得建議，他們可以為客戶提供近乎實時的

建議，與客戶促膝探討各種方案，從而顯著改善嘉信理

財與客戶間的關係，新的市場機會也隨之而來。22

技術以客戶需求為重點企業並非單純通過技術提高

內部工作效率，而必須同時關注客戶的問題，確定能夠

對具體問題發揮作用的技術和新的業務模式。在不斷評

估產品和市場的過程中，西門子醫療系統公司重點考慮

整個業務流程，而不僅僅局限於某個醫療設備的作用。

利用這種全局意識，這家醫療設備製造商關注各種設備

間的整合能力，並致力於提供更高價值的管理服務。例

如，公司在考慮如何改進醫療成像產品的同時，關注如何

為醫護人員隨時隨地提供圖像資訊，甚至包括在手術室

裡。西門子推出的新溝通平台(syngo)具備滿足外科醫生

需要的語音識別特性和線上實時討論功能，可對日常工

作流程進行自動化管理，例如自動通知重點看護病房有

患者即將到達的訊息。23

告別盲點：技術驅動型企業策略

縱上所述，這些基本原則終結了通常的策略制定方法。

技術不再是實施問題或靜態的假設，而是在策略制定之

初就要加入的催化劑，它與市場洞察進行有效結合而產生真正創新的構想。IBM將這種方法稱之為“技術驅動型

企業策略”。(見圖7)

由於技術能力在開始時就得到關注，因此計劃和原型可

以提早進行。企業在確定某條具體路線之前，可結合“策


圖7. 技術驅動型企業策略通過並行模式取代傳統的策略制定中的順序



10


略原型”測試各種潛在的策略。24 使用這種反覆的基於

學習的方法，原型階段的意義更加突顯，通過它可以探

詢一系列的策略可能性，而不只為驗證選定策略的可行

性。策略計劃在時間上不是一成不變的，而需要根據市

場洞察和技術環境的變化不斷進行評估和修訂。

在核心理念上，技術驅動型企業策略的制定方法與傳統的

策略制定過程完全不同(參見圖8)。大多數的策略計劃側重

於分析已知的競爭、供應商和目標購買方的情況。而技術

驅動型企業策略則將重點轉移到探索新的未知領域，比如

前所未有的產品和服務，未被發現的新興市場細分，改變

競爭性質的新型態營運能力等所有支持創新的活動。

天生的並行模式特徵，側重市場洞察與技術訣竅的結

合，這兩大特徵使得技術驅動型企業策略具有明顯的優

勢，並體現在以下幾個方面：

● 縮短產品上市時間，降低技術過時的風險；

● 當業務模式可能被破壞時提出預警，同時提供了顛覆

競爭對手的途徑；

● 規避策略計劃流程中阻礙創新的官僚作風，這種情況

在大型企業中尤為嚴重；

● 滿足企業營運速度和複雜性不斷成長的需求，而這是

傳統的年度計劃週期難以做到的。

您的策略制定方法效果如何？

儘管具體策略時常在調整，許多企業仍然年復一年、按

部就班地按照日程表重複著傳統的策略流程，很少認真

思索過其中的弊病。正因如此，大部分企業對自己策略所體現的創新程度並不滿意，對這些策略帶來的實際收入

成長感到失望。如果貴公司也面臨同樣的問題，那麼請

你從現在起，重新思考您的策略制定流程。

圖8. 技術驅動型企業策略的制定過程是截然不同的

資料來源: IBM全球企業諮詢服務事業群分析.



11


結論

企業高層在制定策略時，必須考慮以下要點：

創新是可持續成長的關鍵成長在企業高層的策略日程

中又一次處於重要地位，許多企業當前的市場價值評估

中含有很高的成長預期。基於創新的成長可幫助企業實

現這些預期。通過管理不斷變化的技術環境，企業能夠

實現成長的可持續性。

創新來自市場洞察與技術訣竅的結合發明不等於創

新。缺少市場洞察帶來的應用前景，技術就難以創造價

值。忽略技術與市場洞察的結合，企業就容易受到善於

利用機會的競爭對手和新進入者的攻擊。

在企業策略制定中考慮技術因素技術幾乎滲透到各行各業的所有產品，而企業和行業所處的技術環境正在以

前所未有的速度不斷變化。到最終的策略實施階段才考

慮技術因素，或者將技術視作不變的因素，每隔幾年才

重新評估一次，這些過時的做法不僅會導致企業喪失創新的先機，還會為競爭對手留下可乘之機。為避免策略

盲點，企業必須如同對待客戶、通路、產品和市場一樣考

慮技術因素，包括技術的更新換代、可能性和對市場環

境的影響。

技術驅動型企業策略有助於推動企業創新技術驅動型

企業策略將行業面臨的長期挑戰(及最新的市場發展)置

於嶄新的環境中，從而拓展企業角度，促進創新。這種方

法有助於鼓勵技術訣竅和市場洞察的重要結合，而不是

將兩者隔絕開來。將技術與客戶、通路、產品和市場一起

評估，可以推動策略性的創新。

企業策略制定流程有待改變的十點跡象

1. 股東對成長的預期超過企業當前業務的產品範圍和市場規模。2. 新產品/服務推出後一直落後，或在投放市場時技術已經過時。

3. 因產品或服務缺少特色導致利潤下降或商品同質化。

4. 企業放棄的新興業務機會被新的市場進入者充分利用。

5. 競爭對手新的業務模式對行業當前營收和獲利機制構成挑戰。

6. 市場和技術環境不斷要求您的企業提供靈活性和應變能力。

7. 技術投入大部分用於提高項目和流程的效率，不能直接產生市場競爭力。

8. 業務導向的生產率計劃往往只是節省一時的成本，而不是通過根本性的營

運能力轉型來達到長期的結構性成本降低。

9. 技術實施方案的投資回報曲線特徵往往呈鯨魚型，“大筆”投資之後尾隨

著多年的“低迷”回報。

10. 忽視那些能突破當前行業規模慣例或改變競爭基準的技術，而等到採用時

往往為時已晚。



12


偶爾的創新策略只能幫助企業實現當年的成長預期，採

用基於創新的企業策略系統化制定流程則有助於企業實

現可持續成長，並長久保持企業在全行業的領先地位。

有關技術驅動型企業策略的更多資訊，請與我們聯繫

[email protected]。欲瀏覽為企業高層提供的其它資

源，請訪問公司網站：

http://www-900.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/

關於作者

Kevin McCurry， IBM全球企業諮詢服務事業群策略與變

革業務的合夥人

電子郵件地址：[email protected]

Saul J. Berman，IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人，

企業策略業務全球主管

電子郵件地址：[email protected]

Jeff Hagan，IBM全球企業諮詢服務事業群聯盟拓展經理

電子郵件地址： [email protected]

合作者

本文作者在此感謝Eric Pelander為本文提供的指導，以及Ragna Bell、Steven Foecking、Mark Overstreet和Sonny

Saksena提供的分析成果。

關於IBM全球企業諮詢服務事業群

通過遍及160多個國家/地區的業務專家，IBM全球企業諮

詢服務事業群為跨越17個行業的客戶提供深刻的業務流

程和行業專業知識服務，並通過創新更快地發現、創造

和實現價值。我們以IBM全面雄厚的實力為後盾，為客戶

提供各種建議，幫助他們實施各種影響深遠的、可帶來

持續業務成果的解決方案。

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for extensive analysis on the related topic of the

impact of experimentation and market feedback in

product development initiatives.



G123-0007-02

2007

strategies to eliminate blind spots

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