strategieinduziertes crm-controlling bei borussia dortmund

PRAXIS

48. Jg. 2004, H.2 | Controlling & Management | ZfCM 119

Einleitung

Das Kerngeschäft Fußball wurde bei vie-len Bundesligavereinen längst um soge-nannte fußballnahe Geschäftsfelder erwei-tert. So zählen bei Borussia Dortmundeine eigene Teamsportmarke (goool.de)ebenso wie ein eigenes Reisebüro oderauch eine Internetagentur (Sports&Bytes)zur Unternehmensgruppe. Insgesamt er-zielt die Branche allein in Deutschlandjährlich ein Umsatzvolumen von mehrals einer Milliarde Euro. Dieser gestiege-nen Komplexität durch die Vielfalt vonSegmenten, Vertriebskanälen und Ge-schäftsmodellen soll durch eine Verbesse-rung der Analysefähigkeit von Vertriebs-maßnahmen einer nachhaltigen Effizienz-steigerung in der Fan- und Kundenan-sprache und -bearbeitung sowie der Er-höhung der Dienstleistungs- und Service-qualität begegnet werden.

Unter dem Motto „Kommerz mit Herz“geht es Borussia Dortmund nicht aus-schließlich um die Entwicklung und Ge-winnung von Kunden im Premiumseg-ment. Es geht vielmehr strategisch auchdarum, eine nachhaltige emotionale Bin-dung der Fans an den Verein auf breiterBasis zu erlangen. Fußballclubs besitzenhier eine Ausnahmestellung, da traditio-nell eine hohe emotionale Bindung eben-so wie eine hohe und oftmals dauerhafteLoyalität zwischen Verein sowie Fans undKunden gegeben ist.

In den sich zunehmend schneller ver-ändernden Märkten wird zukünftig fürviele Unternehmen die Qualität ihresKundenzugangs sowie die Analyse kun-dengerichteter Maßnahmen von ent-scheidender unternehmerischer Bedeu-tung sein.

Das Customer Relationship Manage-ment (CRM) leistet hier einen Beitrag„zur aktiven und systematischen Analyse,Planung, Gestaltung und Kontrolle derKundenbeziehung (…). Insofern handeltes sich um ein ganzheitliches Konzeptder Unternehmensführung, das alle kun-denbezogenen Prozesse abteilungsüber-greifend integriert und optimiert“ (Strauß2001, S. 249). Kundenbeziehungsmana-gement, Kundenbindungsmanagementund die Messung des Maßnahmenerfolgssind die Konzepte beziehungsweise An-sätze, die dabei in den Mittelpunkt derBetrachtung rücken. (vgl. Brezina 2001).Voraussetzung einer Realisierung desCustomer-Relationship-Managementsund CRM-Controlling ist eine weitge-hend integrierte Informationswertschöp-fungskette, um bereichs-/spartenübergrei-fende und damit kunden- bzw. kunden-gruppenspezifische Auswertungen zu er-möglichen. Für das CRM-Controllingheißt das, eine integrierte Infrastruktur imSinne einer analytischen CRM-Lösung zuimplementieren, um damit problemindu-zierte Abfragen und Maßnahmenentwick-lungen sicherzustellen.

Strategieinduziertes CRM-Controlling bei Borussia DortmundDirk Kleine/Detlef Thiemann

● Voraussetzung eines funktio-nierenden CRM-Controlling istdie Einbettung in den Strategie-prozess des Unternehmens.● Die Balanced Scorecard istein geeignetes Instrument zurSteuerung von CRM-Maßnahmen.● Die Zielgruppen eines CRMsowie deren Bedürfnisstrukturenmüssen selektiert und analysiertwerden.● Das operative CRM-Controllingsetzt bereits am Beginn der Wert-schöpfungskette im Vertrieb an.● Bewertungs- und Analysekon-zepte von Kundenbeziehungensind am Kundenlebenszyklusauszurichten.

Strategierelevanz des CRM-Ansatzes

Wichtige Voraussetzung eines funktio-nierenden CRM-Controlling ist dieEinbettung in den Strategieprozess desUnternehmens. Dabei sollten strategiekon-forme segment- und produktgruppen-orientierte Planungsinformationen undZielvorstellungen maßgeblich bei der Fest-legung und Installation von Auswertungs-routinen und Analysemuster berücksich-tigt werden. Die Balanced Scorecard liefert

Betriebswirtschaftslehre, insbesondereGeschäftsprozessmanagement,Postfach 19 40, 49009 OsnabrückE-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Dirk Kleine,University of Applied Sciences Osnabrück,Kontakt: Prof. Dr. Dirk Kleine, University of Applied Sciences Osnabrück,

120 ZfCM | Controlling & Management | 48. Jg. 2004, H.2

Segment- und Spartenebene nach sichziehen muss (vgl. Link 2002, S. 544).

• Ein ganzheitliches Planungs- und Steue-rungssystem sowohl Früh- als auchSpätindikatoren beinhaltet sollte.

Ein häufig diskutierter Mangel traditionel-ler Konzepte liegt in der Vernachlässigungnachhaltiger Erfolgswirkungen zu Guns-ten einer kurzfristigen, vergangenheits-orientierten Sichtweise. Daneben wird unterSteuerungsgesichtspunkten eine Frühzei-tigkeit und Ganzheitlichkeit der Erfolgs-messung und -beeinflussung versäumt.Das Management von Bundesligaverei-nen ist vor diesem Hintergrund an einemwertorientierten Steuerungskonzept aus-zurichten. Die Abbildung 1 verdeutlichtdie strategischen und operativen Ebenen,die im Rahmen eines integrierten Pla-nungsansatzes zu berücksichtigen sind.

Die Forderung eines wertorientiertenControlling ist demnach auch auf dieSteuerung der Aktivitäten und Maßnah-men für Produkte und Kundensegmentezu übertragen. Als Ansatzpunkte für einegezielte wertorientierte Ausrichtung die-nen hierbei Werttreiber. Sie stellen die Ver-bindung zwischen den monetären und inder klassischen Steuerung häufig vernach-

eine wertvolle Hilfestellung für die Kon-kretisierung beziehungsweise Transforma-tion strategischer Zielvorstellungen in ope-rative Steuerungsgrößen.

Ausgangspunkt und Ziel des CRM-Ansatzes bei Borussia Dortmund ist es, denKontakt mit Fans, Kunden, Sponsoren undPartnern professionell zu managen, um fürden Verein und seine Stakeholder zusätz-liche Wertschöpfung zu erzielen. Vor die-sem Hintergrund ist der Auslöser einesCRM-Controlling die Tatsache, dass tra-ditionelle, GuV-orientierte Analysen nureinen Teil der geforderten Informationenbereitstellen können und darüber hinausals Spätindikatoren i. d . R. für eine prä-ventive Maßnahmeneinleitung nicht recht-zeitig verfügbar sind. Aus Unternehmens-und Profit-Center-Sicht ist zu berücksich-tigen, dass:• Wertsteigerung eng an Veränderungen

geknüpft ist und eine frühzeitige Ein-flussnahme sowie langfristige Wir-kungseffekte berücksichtigen mussund somit eine Konkretisierung auf

44139 DortmundE-Mail:[email protected]: www.BVB09.de oderwww.Borussia-Aktie.de

Detlef Thiemann,Leiter Controlling, Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA undGeschäftsführer Sports&Bytes GmbH,Kontakt: Detlef Thiemann, Rheinlanddamm 207 – 209,

Abbildung 1: Ebenen der Unternehmensplanung (in Anlehnung an Hardt/Rindler 2003, S. 274)

Abbildung 2: Perspektiven der Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton 1996)

PRAXIS


lässigten nicht-monetären Steuerungsgrö-ßen dar.

In dieser Hinsicht spielt die BalancedScorecard eine wichtige Rolle. Sie stellt einManagementinstrument für eine ganz-heitliche Unternehmensführung dar. IhrZiel ist es, aus der Unternehmensstrategiekonkrete operationale Ziele und Kennzah-len abzuleiten, um so ein ausgewogenesVerhältnis zwischen strategischen Zielenund operativen Ergebnisgrößen zu errei-chen. Gleichzeitig wird eine gleichgewich-tige Betrachtung von finanziellen undnicht-finanziellen Steuerungsgrößen mög-lich. In die Balanced Scorecard sollen allerelevanten Erfolgsfaktoren und Werttrei-ber einbezogen werden. Daher soll siegleichzeitig als Grundlage des hier vorge-stellten Ansatzes eines CRM-Controllingfür Bundesligavereine zu Grunde gelegtwerden.

Das Ziel ist es, Ursache-Wirkungs-Zu-sammenhänge zwischen den Perspektiven(vgl. Abbildung 2) zu ermitteln und denmarkt- und finanzbezogenen Unterneh-menserfolg frühzeitig erkennbar, gestalt-bar und im Hinblick auf die formuliertenZiele steuerbar zu machen. (z. B. durchAktivitäts- und Stückzieldefinitionen).

Grundlage für die Ableitung von ope-rativen Planungsgrößen ist somit zunächstdie Definition strategischer Ziele. Beispie-le einer strategisch erforderlichen Vorgabevon Vertriebssteuerungszielen sind:• Marktanteilsziele (Bsp.: Fanpotenziale),

gegebenenfalls unter Berücksichtigungder Wettbewerbsveränderungen und -entwicklungen.

• Volumen und Stückzahlen für zu för-dernde Produkte und Dienstleistungenangesichts der strategischen Ausrich-tung.

Die Herausforderung liegt in der Übertra-gung und Anwendung des wertorientiertenAnsatzes auf strategisch abgeleitete Struk-tur-/Volumens- und Aktivitätsziele sowiemonetäre Steuerungsgrößen und Kenn-zahlen. Für das hier vorliegende Geschäfts-feld bedeutet dies konkret:• Neukundengewinnung für spezielle

Segmente (Bsp.: Vereinsmitglieder)• Kundenbindungsziele zum Aufbau von

Image und Erfolgspotenzialen (Bsp.:Anzahl Vertragsverlängerungen in ein-zelnen Sponsoringsegmenten)

• Kundenrückgewinnung und Reaktivie-rung passiver Geschäftsbeziehungen

• Aktivierung förderungswürdiger Ver-triebskanäle (Bsp.: BVB-Portal als zen-trale Kommunikations- und Vertriebs-plattform)

Ableitung operativer Erfordernisse für das CRM-Controlling beim BVB

Neben allen technischen Voraussetzungen,die bei einer Einführung von CRM ge-schaffen werden müssen, ist es zunächstnotwendig, die Bedürfnisse der Fans undKunden sowie deren Netzwerkkommuni-kation untereinander zu kennen. Einebreit angelegte Studie zum ökonomischenNutzen der Fan-Community und gezieltewiederkehrende Befragungen der unter-schiedlichen Zielgruppen machen es mög-lich, die spezifischen Bedürfnisse heraus-zuarbeiten. Dabei ist es auch wichtig, dielatenten und/oder noch unbekannten Fans(Sympathisanten) zu erreichen und Stra-tegien zu entwickeln, um deren persönlicheBindung an den Verein zu erreichen – mitdem Ziel, den Fan auch als Kunden zu ge-winnen und eine nachhaltige Beziehungaufzubauen. Die unterschiedlichen Ziel-gruppen von Borussia Dortmund zeigt dieAbbildung 3.

Wichtige Kriterien für die individuali-sierte Fan- und Kundensteuerung könnenüber eine kontinuierliche und konse-quente Datenerhebung gewonnen werden.Nachstehend sind einige Beispiele exem-plarisch genannt:• Demographische Segmentierung der

Fans und Kunden• Eintrittsbarrieren/Austrittsbarrieren• Fanclubaktivitäten – Erfolgsfaktoren• Zufriedenheit• Sponsorenaffinitäten• Werteverständnis• Persönliche Interessensgebiete• ProduktinteressenBisher wurden Fans und Kunden wenigdifferenziert behandelt, mit der Folge vonhohen Marketing- und Vertriebsaufwen-dungen bei geringer Zielgenauigkeit undhohen Streuverlusten. Genau hier setztCRM an. CRM bedeutet, die Fußballkun-den mit den für sie maßgeschneidertenProdukten und Serviceleistungen über die

Abbildung 3: Zielgruppen für ein CRM bei Borussia Dortmund


gewünschten bzw. adäquaten Kanäle an-gemessen zu versorgen, zusätzlich abereine individuelle Beziehung aufzubauen.Dabei wird die Strategie von der bisheri-gen produkt- und spieltagsorientiertenSicht auf eine fan- und kundenorientierteSicht ausgerichtet.

Aufgabe und Voraussetzungen von CRM-Planungsprozessen

Zwingende Voraussetzung ist, eine konso-lidierte Kunden- und Kontaktbasis, um dieFans und Kunden sowie deren Bedürfnissezu kennen und aus den gewonnenen Datendie richtigen Rückschlüsse zu ziehen.

Mit der CRM-Strategie verfolgt derBVB folgende Ziele:• Bindung und Mobilisierung der Fan-

und Kundengemeinschaft• Intensivierung der Kommunikation

zwischen Verein, Fans und Kunden• Vernetzung der Fan- und Kundenprofile• Erschließung unausgeschöpfter Erlös-

potenziale (Cross-/Up-Selling)• Veredelung von Sponsoringaktivitäten

durch Einbindung der Fanbasis (Win/Win-Angebote)

• Ableitung von Strategien zur Steige-rung der organisierten Fanpotenzialeunter geografischen Gesichtspunkten

• Kostensenkung durch Prozessoptimie-rung in den Bereichen Service und Ak-quisition

• Erhöhung der Fan- und Kundenzufrie-denheit

Darüber hinaus sind die Aufwendungenund Erträge für alle Aktivitäten des Un-ternehmens im Zusammenhang mit derKundenbeziehung zu bemessen und zubewerten. Borussia Dortmund verfolgteinen integrierten CRM Ansatz bereits inder selektiven Abbildung und Auswertungdes Vertriebserfolges sowie der erforder-lichen -maßnahmen. Daher arbeiten sämt-liche Vertriebswege sowie ebenfalls alleverbundenen Unternehmen online auf ei-ner zentralen Daten-/Transaktionsbasis.

Die Wertschöpfungskette im Vertriebbeginnt bei der Strategiefindung, die überverschiedene Umsetzungsstufen in einekonkrete Auftragsabwicklung und Be-standspflege mündet. Es sind also sämt-liche Prozesse zu definieren, analysierenund zu bewerten, die in direktem und in-direktem Zusammenhang mit der Kam-pagne oder der CRM/Kundenstrategiestehen. „Vorn“ in der Wertschöpfungsket-te mit den Steuerungsaktivitäten zu begin-nen bedeutet bereits bei der Marktbear-beitung anzusetzen. Und das ist auchsinnvoll, denn die Zielgruppen „Markt“,„Interessenten“ und „Kunden“ bauenaufeinander auf und werden lediglich mitunterschiedlichen Instrumenten bearbei-tet. Eine ganzheitliche Vertriebssteuerungsetzt die gesamte Marktbearbeitung zuden erzielten Ergebnissen ins Verhältnis.

Die Ziele und Aufgaben der Vertriebs-steuerung zeigt die Abbildung 4.

KundenselektionDie Vertriebssteuerung muss ein kunden-bezogenes Controlling ermöglichen. Oftbesitzen Kunden als Business-Objekt imVergleich zu einzelnen Produkten ein Viel-faches an Ergebnispotenzial. Hintergrundder Kundenselektion ist es, dass alle Ak-quisitions- und Kundenbindungsaktivitä-ten grundsätzlich auf solche Kunden(-seg-mente) auszurichten sind, die für sie zu-mindest mittel- bis langfristig profitabelsind. Die Kundenanalyse bildet den Grund-stock und ist wesentliche Voraussetzungfür die Erreichung dieses Zieles. Dabei sindRückschlüsse auf die gegenwärtige und er-wartete Profitabilität der Kunden zu zie-hen. Weiterhin sind Verhaltensdaten desKunden, d. h. die Anzahl der Transaktio-nen oder die durchschnittlichen Saldi vonBedeutung, da sie Rückschlüsse auf dieProfitabilität des Kunden zulassen. Er-kenntnisse im beruflichen und privatenUmfeld des Kunden machen das Cross-Sel-ling-Potenzial transparent. Das bedeutet,dass dem Fan/Kunden gezielt auf seineBedürfnisse abgestimmte Eigenprodukteoder aber Sponsorenprodukte angebotenwerden können. Auf Basis dieser Erkennt-nisse lassen sich auch unterschiedlicheNormstrategien für die Produkt- und Ver-triebssteuerung ableiten (siehe Abbildung 5).

Der Aufwand, der in den Aufbau unddie Pflege der Kundenbeziehung investiertwird, soll in einem wirtschaftlich vorteil-haften Verhältnis zum Ertrag aus derKundenbeziehung stehen. Die Kunden-loyalität bildet eine Achse der dargestell-ten Portfolio-Analyse. Hier wird die Dau-er der Geschäftsbeziehung und die Festig-keit abgebildet. Der Kundenwert bildetdas Ertragspotenzial der Kunden ab.

Umsetzung und Regelkreis des CRM

Der hier vertretende Planungs- und Steue-rungsansatz des CRM ist eingebettet ineinen Regelkreis aus den Elementen Ziel-setzung, Planung, Steuerung und Abwei-chungsanalyse. Ein so aufgesetztes Kun-

Abbildung 4: Ziele und Aufgaben der Vertriebssteuerung

PRAXIS


deninformationssystem baut daher aufeine zentrale Datenbasis auf. Bei BorussiaDortmund werden sämtliche Vertriebs-wege und operative Vorsysteme inklusivedes Ticketing online in ein ERP-Systemintegriert. Dadurch wird die Verknüpfungder Wertschöpfungskette (z. B. Kunden-ergebnisrechnung, Vertriebskanalrenta-bilität usw.) ermöglicht. Vor diesem Hin-tergrund ist nachstehender Regelkreisableitbar, dessen Ausgangspunkt die Kon-taktprofile von aktuellen und potenziellenKunden sind. Abbildung 6 fasst die

einzelnen Aspekte des Regelkreises zu-sammen.

Funktionen desCRM-Systems

Um die dargestellten Zielsetzungen zu er-reichen nutzt der BVB unter anderem fol-gende Funktionen:• Zentrale Kontaktverwaltung• Kontaktprofile/Kontaktklassifizierung• Kampagnenmanagement• Vertriebscontrolling

ZentraleKontaktverwaltung

Hier werden sämtliche Daten wie Adress-und Kommunikationsdetails nicht nurüber bereits existierende Kunden (Debi-toren) verfügbar, sondern ebenfalls dieDaten von Fans, Aktionären, Sympathi-santen und Partnern an einer zentralenStelle strukturiert zusammengefasst. EineDublettenprüfung stellt weitestgehendsicher, dass die Erfassung redundanterKontakte ausgeschlossen und somit einkonsistenter Datenbestand gesichert wird.

Kontaktprofile/Kontaktklassifizierung

Basierend auf den Profildaten als Ergeb-nis wiederkehrender strukturierter Be-fragungen zu den Bedürfnissen der Fansund Kunden, können diese dem Kontaktals Kriterien hinterlegt werden. Diese er-fassten Kriterien liefern ein Kundenprofil,welches die möglichst personalisierteKommunikation und die gezielte Fan- undKundenansprache ermöglicht. Zudemkönnen Kontakte automatisiert in ver-schiedene Segmente klassifiziert werden.Dies ist beispielsweise wichtig, um Kun-dendeckungsbeiträge oder Kundenpo-tenziale direkt beim Kontakt erkennen zukönnen.

Kampagnen-management

Eine Kampagne wird erstellt, um umfang-reiche Aufgaben oder Aktionen zu bün-deln, Kundensegmente systematisch zubearbeiten, Verantwortlichkeiten festzu-legen und selbst definierte Ziele (z.B. Neu-gewinnung von Mitgliedern) zu erreichen.Reaktionen (z.B. Rücklaufquote) könnenüber die Kampagnenstatistik erfasst undausgewertet werden.

Vertriebscontrolling und -steuerung

„Man kann nur das führen, was man auchmessen kann.“ Dieses Statement verdeut-licht, dass es zur Umsetzung einer strate-gisch formulierten und technisch imple-mentierten Kundenorientierung geeigne-ter Messinstrumente bedarf. Bei BorussiaDortmund durchgeführte Kampagnen

Abbildung 5: Ziele und Aufgaben der Vertriebssteuerung (vgl. Brezina 2001, S. 219 ff.)

Abbildung 6: Regelkreis des CRM-Systems (in Anlehnung an Link 2002, S. 544)


können in ihrem finanziellen Erfolg gemes-sen und das Vertriebsergebnis somit ge-steuert werden. Über die Zuordnung zuden Dimensionen des Controlling ist zu-dem die Budgetierung einzelner Vertriebs-maßnahmen und eine gezielte Abwei-chungsanalyse möglich. Damit wird dieBasis für die erforderliche Steuerungs-transparenz geschaffen. Grundsätzlichkann zwischen der Steuerung von Kunden-gruppenzielen, Profit-Center-Ergebnissenund Einzelgeschäftsprofit unterschiedenwerden (vgl. hierzu auch Abbildung 7).

Die Vertriebssteuerung darf dabei nichtnur den kurzfristigen Erfolg messen, dersich in getätigten Produktverkäufen nie-derschlägt, sondern muss auch die erstlangfristig, aber dafür um so nachhaltigerim Ertrag wirksam werdenden Größen,wie z. B. Servicequalität, Fan- und Kun-denzufriedenheit messen. Die zukünftigenZielvorgaben der Mitarbeiter sollten diegewollte Intensivierung der Fan- und Kun-denbindung berücksichtigen und entspre-chend fördern. Die Vertriebssteuerung unddas Vertriebscontrolling müssen dabei be-rücksichtigen, dass die Mehrerträge auseiner stabilen Fan- und Kundenbindungerst zeitverzögert eintreten. Als Bewer-tungskonzepte einer so verstandenen Maß-nahmen- und Ergebnissteuerung bedarfes einer stärker am Kundenlebenszyklusorientierten Steuerungsmethodik.

FazitEine verstärkte Fan- und Kundenorientie-rung und eine Verbesserung der Fan- undKundenbindung sind auch im sehr spezi-ellen Umfeld professioneller Fußballver-eine unabdingbare Voraussetzungen, umauch in Zukunft erfolgreich zu sein. DerAnsatz der Fan- und Kundenorientierunggeht dabei jedoch weit über eine rein„technische Lösung“ durch Einsatz einesCRM-Systems hinaus.

Dazu gilt es zunächst, das Wissen überdie eigenen Fan- und Kundenstrukturenauszubauen und aus den gewonnen Er-kenntnissen strategische Rückschlüsse zuziehen. CRM muss in eine fan- und kun-denorientierte Gesamtstrategie eingebet-tet werden. Interne Geschäftsprozesse sindan den Fans und Kunden auszurichten.

Eine zeitnahe Analyse der Kunden- undProduktergebnisbeiträge sichert den wirt-schaftlichen Erfolg der CRM-Aktivitäten.

Borussia Dortmund als erstes börsen-notiertes Fußballunternehmen in Deutsch-land beschreitet mit seinen CRM-Aktivi-täten in dem speziellen jedoch potenzial-reichen Umfeld des Profisports Neuland.Das bedeutet unter anderem die service-orientierte Ausrichtung sämtlicher Pro-zesse und die an langfristiger Fan- undKundenbindung orientierte Vertriebssteue-rung.

LiteraturBREZINA, R.: Analytisches Customer RelationshipManagement, in: Controlling, (2000), H. 4/5,S. 219 ff.HARDT, F./RINDLER, G.: Wertorientierte Unterneh-mensführung in einem IT/TK-Unternehmen, in:Zeitschrift für Controlling und Management, 47.Jg., (2003), H. 4, S. 273 – 277.LINK, J.: CRM-neue Perspektiven für das Marke-ting-Controlling, in: Controlling, (2002), H. 10,S. 541– 554.KAPLAN, ROBERT S./NORTON, DAVID P.: The ba-lanced scorecard: translating strategy into action,Boston, Massachusetts 1996.STRAUß, R.: Customer Relationship Management(CRM), in: DILLER, H. (Hrsg.) Vahlens GroßesMarketinglexikon, 2. Auflage, München 2001, S.249 – 251.

Weiterführende LiteraturGRUBBS, M./REICHENBACH, R.: Clienting: Kun-denservice als strategischer Erfolgsfaktor. Wiesba-den 1995.HAAS, A.: Customer Relationship Management,in: Controlling, (2002), H. 3, S. 189 –190.HERMANNS, A./THURM, M.: Customer Relation-ship Marketing, in: Controlling, (2000), H. 10,S. 469 ff.HOLMER, F./MERSUN, S.: Optimales Controllingim Multikanal-Vertrieb, in: Zeitschrift für Con-trolling & Management, 47. Jg., (2003), H. 6,S. 357 – 360.MAERTIN, C./MÜLLER, V.: In der Kostenfalle, in:Wirtschaftswoche, H. 14, 2002-03-28, S. 60 – 61.REICHHELD, F.: The loyalty effect: the hidden for-ce behind growth, profits, and lasting value, Ha-vard Business School Press 2001.REICHHELD, F./SASSER, W.: Zero defections: qua-lity comes to service, in: Harvard Business Review,September-October, S. 301– 7.SCHWANITZ, J.: Web-Controlling in der Multika-nal-Vertriebssteuerung, in: Die Bank, (2001), H. 8,S. 589 – 594.

Abbildung 7: Steuerungsebenen und Messkonzepte

strategieinduziertes crm-controlling bei borussia dortmund

Documents