strategia si managementul strategic al firmei

105
despre autor formare profesională: Universitatea Hosei, Tokyo şi Universitatea Chukyo, Nagoya, Japonia – curs de Management pentru întreprinderi mici şi mijlocii Universitatea din Amsterdam N.S.O. (Şcoala Olandeză pentru Management Educaţional), Olanda – curs pentru experţi în Managementul Educaţional Universitatea de Ştiinţe Sociale1 Toulouse, Franţa- curs pentru experţi în Administrarea Întreprinderilor Facultatea de Economia Industriei şi Agriculturii, Specializarea Economia Industriei, Construcţiilor şi Transporturilor, Academia de Studii Economice Bucureşti activ tate profesională i : Lector universitar - Catedra de Management, Academia de Studii Economice Bucureşti Titular al disciplinelor Management general, Fundamentele managementului organizaţiei, Metodologii manageriale, Management comparat, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Management intreprenorial internaţional - Catedra de Management, Academia de Studii Economice Bucureşti Doctor îneconomie, specialitatea Managementul Firmei, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucureşti Consultant la Institutul de Management şi Marketing Internaţional „Manager”, Bucureşti Membru în Consiliul ştiinţific şi în colectivul de redacţie al Revistei „Economia”, seria Management, Academia de Studii Economice Bucureşti Director pentru relaţii internaţionale, Centrul Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat, Academia de Studii Economice Bucureşti

Upload: tamasradu

Post on 05-Dec-2014

143 views

Category:

Documents


5 download

DESCRIPTION

Strategia si managementul strategic reprezinta concepte manageriale care, alaturi de alte politici, fac parte din ce in ce mai evident din limbajul comun al managerilor

TRANSCRIPT

Page 1: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

despre autor formare profesională:

• Universitatea Hosei, Tokyo şi Universitatea Chukyo, Nagoya, Japonia – curs de Management pentru întreprinderi mici şi mijlocii

• Universitatea din Amsterdam N.S.O. (Şcoala Olandeză pentru Management Educaţional), Olanda – curs pentru experţi în Managementul Educaţional

• Universitatea de Ştiinţe Sociale1 Toulouse, Franţa- curs pentru experţi în Administrarea Întreprinderilor

• Facultatea de Economia Industriei şi Agriculturii, Specializarea Economia Industriei, Construcţiilor şi Transporturilor, Academia de Studii Economice Bucureşti

activ tate profesionalăi :

• Lector universitar - Catedra de Management, Academia de Studii Economice Bucureşti

• Titular al disciplinelor Management general, Fundamentele managementului organizaţiei, Metodologii manageriale, Management comparat, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Management intreprenorial internaţional - Catedra de Management, Academia de Studii Economice Bucureşti

• Doctor îneconomie, specialitatea Managementul Firmei, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucureşti

• Consultant la Institutul de Management şi Marketing Internaţional „Manager”, Bucureşti

• Membru în Consiliul ştiinţific şi în colectivul de redacţie al Revistei „Economia”, seria Management, Academia de Studii Economice Bucureşti

• Director pentru relaţii internaţionale, Centrul Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat, Academia de Studii Economice Bucureşti

Page 2: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

activ tate de cercetare : i

ţ

• Includerea în anii 1995 şi 1997 în anuarul „Who’s who în Management”, elaborat de Fundaţia Internaţională de Management, Bucureşti

• Participant la circa 30 de simpozioane, seminarii, mese rotunde, conferinţe, forumuri, congrese naţionale pe diverse teme de management, organizate de universităţi şi de alte organisme din România

• Participant la patru conferinţe internaţionale în domeniul managementului, organizate în străinătate (Chişinău, Republica Moldova; Gent, Belgia; Tokyo şi Nagoya, Japonia)

• Susţinerea a circa 25 comunicări ştiinţifice în domeniul managementului la diferite manifestări ştiinţifice din ţară şi din străinătate

publica ii:

• Un volum (unic autor) „Management intraprenorial – concepte, studiu de caz”, Editura ASE, Bucureşti, 2003

• Cinci volume de specialitate în domeniul managementului (în colaborare, în edituri de prestigiu)

• Articole de specialitate în domeniul managementului în reviste din România (Tribuna Economică, Economia Seria Management, Revista de Management Comparat Internaţional)

noi domenii abordate:

• Management intraprenorial • Management educaţional

Page 3: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Prefaţă

Avem nevoie în toate domeniile, cu atât mai mult într-unul, pentru mulţi relativ nou, cel al managementului, de o clarificare a conceptelor de operare, pentru a realiza un schimb de informaţii care să contribuie la dezvoltare, la perfecţionare. În acest sens, prezenta lucrare constituie, în opinia noastră, o contribuţie importantă la dezvoltarea domeniului managementului, în general, şi a managementului strategic, în special.

Chiar dacă are un preponderent caracter teoretic, lucrarea Strategia şi managementul strategic al firmei ilustrează o serie de preocupări ale autorului de a clarifica cei doi termeni, frecvent folosiţi, dar nu întotdeauna cu semnificaţia corectă. Aceasta ar asigura o îmbunătăţire a preocupărilor managerilor din organizaţiile româneşti pentru creşterea eficienţei utilizării resurselor de care dispun. Pentru că fără o strategie nici o organizaţie nu poate practica un management strategic, iar fără un management strategic nici o organizaţie nu se poate adapta permanentelor şi din ce în ce mai acceleratelor schimbări care au loc în mediul intern şi extern în care funcţionează şi de care este influenţată inevitabil.

Pe lângă o analiză şi argumentare a semnificaţiei celor două concepte, cititorul poate afla în cadrul prezentei lucrări şi numeroase modele de management strategice decizionale strategic şi de planificare strategică, pe care autorul le descrie în urma unei foarte laborioase cercetări documentare a literaturii de specialitate. Toate aceste modele reprezintă concepţii ale unor reputaţi specialişti în domeniul managementului, referitoare la abordări de management strategic şi de planificare strategică, ce trebuie cunoscute înainte de a ne forma propria opinie despre cele două concepte şi despre posibilităţile de aplicare în practică.

Pentru a cuprinde integral conţinutul lucrării, trebuie menţionat şi faptul că autorul a fost preocupat de evidenţierea principalelor particularităţi ale utilizării modelelor de planificare strategică în cadrul firmelor din ţara noastră, ceea ce poate să vină în sprijinul managerilor care încearcă un astfel de demers în activitatea lor.

Considerăm că această lucrare se înscrie pe linia preocupărilor specialiştilor, teoreticieni şi practicieni, de a pune la dispoziţia cititorilor, care pot fi studenţi în domeniul economic, tehnic, juridic, consultanţi în management şi chiar manageri practicieni, unele concepte de bază din domeniul managementului strategic, dar şi unele orientări, prin modelele de management strategic, decizionale strategice şi planificare strategică, ce pot să reprezinte o orientare în activitatea pe care o desfăşoară. Pentru că, în condiţiile accelerării ritmului schimbărilor care au loc în mediul intern şi extern în care funcţionează orice organizaţie, un management performant nu mai poate fi realizat decât pe baza unei strategii bine elaborate şi a unui management strategic eficace şi eficient.

Page 4: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Suntem bucuroşi că avem posibilitatea de a ne exprima aceste gânduri referitoare la un elaborat al unui coleg de catedră, care în permanenţă a fost preocupat de a asimila, analiza şi a regândi teorii, concepte, metode şi tehnici din domeniul managementului organizaţiei. Rezultatul acestui demers al autorului a fost prezentat în faţa unui auditoriu competent şi exigent, în diferite momente ocazionate fie de sesiuni de comunicare ştiinţifică, fie de susţinerea tezei de doctorat. De fiecare dată, autorul a obţinut acordul majorităţii participanţilor, chiar dacă au fost şi momente în care opiniile nu au coincis în totalitate, ceea ce considerăm că este perfect normal în cazul abordării ştiinţifice a problematicii managementului ştiinţific, mai ales într-un domeniu atât de controversat cum este cel al afacerilor afacerilor.

În concluzie, considerăm că prezenta lucrare are menirea de a îmbogăţi bibliografia din domeniul managementului şi sperăm să fie un punct de atracţie pentru toţi cei preocupaţi, fie de formarea lor ca specialişti, fie de desfăşurarea unei activităţi practice în acest domeniu.

Prof. univ. dr. Eugen Burduş

Page 5: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Cuvânt inainte

Strategia şi managementul strategic reprezintă concepte manageriale care,

alături de altele (politici, tactici, alianţe strategice), fac parte, din ce în ce mai evident, din

limbajul comun al managerilor şi al executanţilor, al specialiştilor în management şi al

întreprinzătorilor-manageri care solicită consultanţă în domeniul managementului

organizaţiei, al studenţilor şi profesorilor din universităţile şi facultăţile cu profil economic

din România. Mai mult, strategia şi managementul strategic au înţeles deplin, chiar dacă

adaptat unor particularităţi, şi pentru ingineri, jurişti, politicieni. Acest fapt se produce

însă după mai bine de un deceniu în care s-a discutat despre strategie şi management

strategic doar pentru că reprezentau o modă influenţată de companiile multinaţionale

sosite în România, de lucrările de specialitate din domeniul managementului apărute în

alte ţări sau de persoane care au lucrat în afara ţării.

Realităţile economice şi sociale au demonstrat că în epoca regionalizării şi a

internaţionalizării afacerilor, a tehnologiei informaţiei, a reducerii ciclului de viaţă al

produselor şi serviciilor, a creşterii productivităţii muncii şi a randamentelor tehnologice,

nu se mai poate concepe de către nici o organizaţie desfăşurarea unor activităţi diverse în

condiţiile unui mediu turbulent, nesigur, riscant sau incert, uneori chiar haotic, fără a se

lua unele măsuri speciale de tipul previziunilor, anticipării viitorului, prospectivei.

Astfel, strategia are la bază o profundă şi atentă înţelegere a raţiunii de a exista a

organizaţiei, a modului în care aceasta poate produce plusvaloare economică pentru

majoritatea deţinătorilor de interese, individualizându-se totodată pe piaţa pe care

acţionează.

Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune în practică

strategia, se poate utiliza doar dacă există o concepţie clară asupra misiunii organizaţiei şi

asupra activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Utilizarea conştientă a conceptelor de strategie şi management strategic de către

manageri şi salariaţi nu este deloc facilă. Influenţele şi interdependenţele care apar în

cadrul organizaţiei în mod firesc îi obligă pe aceştia să coreleze strategia şi managementul

strategic cu mediul ambiant al organizaţiei, cu formele de manifestare a culturii

organizaţionale şi manageriale, cu stilul de management practicat.

Page 6: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

„Strategia şi managementul strategic al firmei” prezintă în două părţi, în detaliu,

specificitatea celor două concepte şi particularităţile modelării manageriale.

Partea I „Strategia şi managementul strategic al firmei” conţine două capitole.

Capitolul 1 „Strategia firmei” începe cu o abordare din perspectivă istorică a conceptului

de strategie, continuă cu detalierea componentelor acesteia şi cu prezentarea tipologiei

strategiilor şi acordă o atenţie specială determinanţilor exogeni şi endogeni organizaţiei

care pot influenţa în mod decisiv strategia acestuia. În final, se analizează relaţia dintre

strategia organizaţiei şi deţinătorii de interese ai acesteia.

Capitolul 2 „Managementul strategic al firmei” prezintă, în detaliu, conceptul de

management strategic.

Partea a II-a „Modelarea managerială” conţine patru capitole. Capitolul 3

evidenţiază cele mai importante modele de management strategic puse la dispoziţia

managerilor de literatura de specialitate. Problematica deciziilor strategice şi

particularităţile unor modele decizionale strategice fac obiectul capitolului 4 „Deciziile

strategice”. Planificarea strategică alături de modelele adiacente sunt prezentate în

capitolul 5 „Planificarea strategică”. Partea a II-a se încheie cu capitolul 6 „Modelarea

managerială – componentă a profesionalizării managementului”.

„Strategia şi managementul strategic al firmei” este o lucrare care se adresează

studenţilor Facultăţii de Management şi ai altor facultăţi care doresc să-şi completeze

noţiunile de bază din domeniul managementului organizaţiei, consultanţilor în

management care pot afla modele de analiză utile şi adaptate organizaţiilor din România şi

managerilor care pot afla răspunsul la unele întrebări legate de viitorul organizaţiilor pe

care le conduc.

„Strategia şi managementul strategic al firmei” prezintă o viziune particulară

asupra celor două concepte şi modul în care pot fi propuse spre utilizare celor interesaţi.

Abordarea diferită de cea propusă de alţi autori ne creează convingerea că, şi în acest

domeniu, ţinând cont de specificitatea economică şi socială a României, mai este mult de

clădit. De aceea, îi invităm pe cei interesaţi la o colaborare activă şi constructivă pentru o

ediţie viitoare a lucrării.

Noiembrie 2003

Autorul

Page 7: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Capitolul 1

1.1 Conceptul de strategie

1.2 Componentele strategiei

1.3 Tipologia strategiilor

1.4 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei

1.5 Determinanţii endogeni ai strategiei

1.6 Stakeholderii şi strategia firmei

Page 8: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

1.1 Conceptul

Termenul “strategieprima dată pentru a defini “a2500 de ani de către Sun-Tantici Tucidide şi Xenofoîn antichitatea greacă, tecomandantului unei armatePericle”, cca 400-500 Î.Habilitate de conducere şi adUn secol mai târziu, în timpstrategia se referea la abduşmanul şi a putea crea efemerul său imperiu.

Strategia firmei

de strategie

” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru rta războiului” în China antică, în urmă cu circa zu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor n, sau împăratului roman Cezar. De altfel, rmenul se folosea încă referitor la rolul . Excepţia a fost reprezentată de “secolul lui , când termenului i s-a atribuit şi sensul de ministrativă, putere şi convingere prin oratorie. ul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), ilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi un sistem unitar de guvernare în imensul, dar

Page 9: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen în scopul evidenţierii pregătirilor pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre personajele lor.

Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat,

strategia redevenind preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.

În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost “redescoperit”

de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluţionar în cadrul unui război civil şi de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franţa în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul preşedinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif V. Stalin şi Adolf Hitler, cărora “strategia” le-a furnizat armele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război. Pentru primul, scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de către rasa ariană1.

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date

termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiţii.

TP1PT F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de

doctorat, Université Montpellier, 1994, p. 17.

Page 10: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

A. Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

I. Ansoff3 (1965) tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor

organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale firmei;

• avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă;

• sinergia utilizării resurselor firmei;

• flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews4 (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de

scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de firmă care doreşte să devină“.

TP2PT A. Chandler, Stratégie, structure, décision, identité, în STRATEGOR, Paris, Dunod,

1993, p. 63 TP3PT I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris,Les Editions

d’Organisation, 1996, p.116 TP4PT A. Kenneth, în STRATEGOR, op. cit., p. 98

Page 11: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

G. Hofer şi D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca “structura fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge obiectivele”.

B. Quinn6 (1980) defineşte strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi programele sale”. În viziunea sa, o strategie conţine trei elemente esenţiale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat şi programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei într-un mod unic şi viabil, bazată pe competenţele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a acţiunilor inteligente ale concurenţilor.

H. Mintzberg7 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:

premerge situaţia căreia i se aplică; este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor;

TP5PT G. Hofer, D. Schendel, în STRATEGOR op. cit., p. 101 TP6PT B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice

Hall, 1988, p.126 TP7PT H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition

Dunod, 1996, p.89.

Page 12: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;

4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei.

5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.

Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen, ci se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind “alegerea acelor domenii de activitate în care firma reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze“.

O. Nicolescu9 (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.

TP8PT STRATEGOR, op. cit., p. 117 TP9PT O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediţia a treia, Bucureşti, Editura

Economică, 1999, p 131 PT10TP T. Zorlenţan, E. Burduş, G. CăprărescuTT, TTManagementul organizaţiei,

Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 89.

Page 13: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

T. Zorlenţan, E. Burduş şi G. Căprărescu10T (1998) definesc strategia ca fiind “ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora, ţinând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează.“

În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii

diferite, în mai multe domenii de activitate: în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare;

în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opţiunile pe care le are jucătorul în orice situaţie posibilă;

în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă.

Concurenţa tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa

mondială a determinat managementul firmelor, în special al firmelor mari, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război.

În opinia noastră, accepţiunea dată termenului de strategie de

O. Nicolescu corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme adiacente . Ea corespunde, aşadar, şi opţiunii noastre.

Page 14: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

1.2 Componentele strategiei R. Daft11 consideră că strategia are patru componente: scopul,

alocarea resurselor, competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia. Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor firmei, la

produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul.

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul

folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.

Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o firmă o

dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile

componente ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor.

Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filosofia, imaginea

externă, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei12.

O. Nicolescu13 detaliază astfel componentele strategiei: A. Misiunea firmei (vocaţia, “credo-ul”, carta), punctul de plecare

în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu

TPT11TPT R. Daft, op. cit., p. 190. TPT12TPT A. Desremaux, Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999, p.119. TPT13TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145

Page 15: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

aşteptările fireşti ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut

general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea firmei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de activitate în care acţionează (produse şi/sau servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească firma.

STAKEHOLDERI

EXTERNI: - clienţii - furnizorii - concurenţii - creditorii - organismele administraţiei

publice

MISIUNE

STAKEHOLDERI

INTERNI: - managementul superior - acţionarii - salariaţii - sindicatele

Figura 1.1 Stakeholderii şi misiunea firmei

Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai multor roluri ale acesteia:

• asigurarea consensului în cadrul organizaţiei, asupra scopurilor urmărite;

• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor;

• dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor; • stabilirea unui climat de armonie în firmă;

Page 16: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

• considerarea misiunii ca un reper pentru acei “stakeholders” care se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale firmei şi îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă;

• formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienţă, obiective care să poată fi uşor evaluate şi controlate.

Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris. B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni

cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filosofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.

Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau

neeconomică, pot fi multiple. Există şapte domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea investiţiei, mărimea dividendelor.

cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru firmă.

inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricaţie.

productivitatea, indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor pentru obţinerea produselor.

Page 17: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale indicându-se modul de achiziţionare şi utilizare a acestora.

performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora, dar şi prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.

responsabilitatea publică, indicându-se rolul firmei în satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei.

Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele iniţiale, intermediare şi finale) şi ierarhizate, adică ordonate după contribuţia la creşterea performanţelor organizaţiei şi exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Firma trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmărind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzător şi perfect coerente cu misiunea şi cu valorile cheie ale organizaţiei.

Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru

alegerea şi formularea obiectivelor pe termen mediu şi scurt la diferite niveluri (pe funcţiuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urmă, foarte numeroase, de natură esenţial economică, vizează obţinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite în mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea “negociate” la niveluri ierarhice succesive.

Page 18: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

În afară de obiective, literatura de specialitate mai consemnează şi termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare generală a direcţiei de evoluţie a unei organizaţii, de regulă de natură calitativă, arareori cantitativă, în concordanţă cu misiunea organizaţiei. Termenii de scop şi obiectiv sunt utilizaţi cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obţinute pe termen lung şi termenul de obiectiv rezultatelor obţinute pe termen scurt, cu realizare imediată. Alţi autori îi atribuie invers sau îi utilizează ca interschimbabili.

În mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de către

organizaţie este mai puţin importantă, atât timp cât aceasta stabileşte o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu şi scurt.

C. Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a firmei,

reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o firmă în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm:

diversificarea producţiei, specializarea în producţie, pătrunderea pe noi piaţe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari şi foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o economie centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la cerinţele economiei de piaţă, iar o importanţă deosebită trebuie să se atribuie restructurării şi privatizării.

D. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei.

În formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate).

Page 19: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

Resursele existente sau care se vor obţine trebuie defalcate în funcţie de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaţionale, materiale, financiare).

Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea

activităţii curente şi a fondurilor de investiţii necesare operaţionalizării opţiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic şi stabilirea provenienţei lor - resurse proprii, atrase sau împrumutate - în condiţiile în care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime şi materiale, băncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influenţă majoră asupra operaţionalizării strategiei alese.

E. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale,

termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese.

F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu

trebuie analizate atent consecinţele pe care creşterea competitivităţii le are pentru susţinerea măiestriei firmei în a determina şi a susţine avantajul competitiv.

Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o firmă a

unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorităţii concurenţilor14.

TPT14TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura

Tribuna Economică, 1998, p. 107.

Page 20: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

Pentru a înţelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcţiunile firmei joacă un rol important în obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta:

barierele de intrare pe piaţă;

concentrarea;

diversitatea competitorilor (ca număr, structură);

puterea de cumpărare. M. Porter15 consideră că în orice firmă există surse potenţiale

pentru obţinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stăpâni mai bine decât rivalii săi forţele concurenţei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice şi orice salariat al organizaţiei, indiferent cât de departe se situează de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la câştigarea şi păstrarea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv se bazează în prezent pe investiţia în factori

avansaţi de producţie, dintre care îi reţinem pe următorii: • abilităţi deosebite ale resursei umane; • tehnologia propriu-zisă; • tehnologia informaţiei; • sisteme avansate de management; • sisteme eficiente de transport şi telecomunicaţii. Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa

caracteristică o reprezintă obţinerea acesteia pe un interval de timp îndelungat, şi nu în urma valorificării unei oportunităţi favorabile TPT15TPT M. Porter, L’avantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986, p.103

Page 21: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

întâmplătoare de scurtă durată. Dacă la nivelul firmei mari cercetarea şi dezvoltarea joacă un rol important ca sursă a inovării, în condiţiile intraprenoriatului, inovarea este stimulată de condiţiile pieţei (cantitate, loc, structură, cost, preţ).

Reuşita firmei se datorează unei mari tenacităţi şi unei mari doze de

creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar şi al executanţilor, privind soluţionarea problemelor şi formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rămâne componenta invizibilă a strategiei, căreia îi sunt subordonate celelalte componente vizibile.

1.3 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii.

1. În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei16,

se pot defini:

• Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

Firmele care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt

firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic potenţial inovativ.

Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la

cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor. TPT16TPT I. Ansoff, op. cit., p. 219.

Page 22: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este

dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vâzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa;

dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare,

riscantă şi potenţial neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.

• Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional.

În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiţionale ridicate. Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea pot fi: de consolidare pe o piaţă în creştere, în care firma îşi

propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin dezvoltarea activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei;

Page 23: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare, firma îşi apără poziţia prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii sau prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie firma decide reducerea temporară sau definitivă a capacităţilor de producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor

soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.

• Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:

Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.

Page 24: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2. În funcţie de diversitatea activităţilor unei firme şi de existenţa

unor legături între aceste activităţi, există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii17:

• Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică, specializarea.

Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în

acapararea de către o firmă a unor activităţi concurente sau compelementare obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii poziţiei sale competitive.

• Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare:

Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite.

Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite.

Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de

afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie. Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe ridicate. TPT17TPT A. Desremaux, op. cit., p. 260.

Page 25: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală care permite preluarea de către firmă a unei verigi dintr-un lanţ de producţie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/şi în aval (asigurarea output-urilor procesului).

Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o

firmă a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate iniţial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei.

Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în alocarea

resurselor interne ale firmei, ele rămân totuşi avantajoase prin minimizarea riscului investiţiei într-o singură afacere.

3. În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în

producerea de noi produse, există strategii ale modalităţilor de creştere18, care se clasifică astfel:

• Strategii de creştere internă - constau în creşterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăţilor de penetrare pe piaţa japoneză a firmelor străine. Caracteristică firmelor mici şi serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor şi, în consecinţă, necorelarea cu cerinţele pieţei.

• Strategii de achiziţie - reprezintă cumpărarea unei firme de către

o alta, caracterizându-se prin dispariţia firmei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziţiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pieţe. TPT18TPT M. Porter, op. cit., p. 319.

Page 26: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

• Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe firme care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile create de achiziţii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaţiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezintă tipologia achiziţiilor/fuziunilor.

Tipologia achiziţiilor/fuziunilor

Tabelul 1.1

Tip achiziţie/fuziune Obiectul achiziţiei/fuziunii 1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client 2. Orizontală Achiziţionarea unui fost concurent 3. Extensie produs Acces la produse complementare 4. Extensie piaţă Acces la noi pieţe 5. Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între firme

4. După sfera de cuprindere19, există strategii:

• globale, care: se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei; se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare de resurse apreciabile;

se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.

• parţiale, care: se referă la unele activităţi ale firmei;

TPT19TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,

p. 163-166

Page 27: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;

se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;

se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (managerul general).

5. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei20,

se deosebesc strategii: • integrate; acestea:

se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care aceasta face parte;

situează în primul plan corelarea activităţilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;

sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;

se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale marilor societăţi internaţionale sau naţionale.

• independente, care:

se elaborează independent, de către managementul superior al firmei;

pe primul plan situează maximizarea profiturilor unităţii sau supravieţuirea acesteia – este specifică firmelor private.

TPT20TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,

p. 163-166

Page 28: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

6. După dinamica principalelor obiective încorporate21, există strategii de:

• redresare, care: stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă;

se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat.

• consolidare, care: stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă;

se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţilor întreprinderii.

• dezvoltare, care: stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil superioare celor din perioada precedentă;

se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un apreciabil potenţial tehnic şi comercial.

7. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor22, deosebim strategii de:

• privatizare, care: au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăţi private;

TPT21TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,

p. 163-166 TPT22TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,

p. 163-166

Page 29: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

• restructurare, care: se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;

implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către salariaţi.

• managerială, care: constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;

implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.

• joint-venture, care: are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar;

vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe.

• inovaţionale, care: se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-tehnic, sub formă de produse noi şi modernizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc;

Page 30: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie.

• ofensive, care: situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale;

se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar.

• specializare, care: se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate; se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică.

• diversificare, care: se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate; se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil.

• organizatorice, care: se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil;

se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca pârghia principală a creşterii competitivităţii;

se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, bunecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.

Page 31: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

• informaţionale, care: se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al firmei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de calcul;

se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

8. După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate23,

se deosebesc strategii:

• economice, care: se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură economică şi stabilite pe bază de criterii economice.

• administrativ-economice, în care: un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea.

cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului acestora;

o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică;

Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele

din ţările cu economie planificată centralizat.

TPT23TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166

Page 32: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

1.4 Determinanţii contextuali (exogeni)

ai strategiei

În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntaţi cu problema stabilirii corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi mediul în care aceasta evoluează, înţelegerea acestei corelaţii constituind un factor care condiţionează viabilitatea organizaţiei. Informaţiile asupra caracteristicilor şi mutaţiilor mediului ambiant, diversităţii de manifestare a factorilor de mediu, intensităţii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltării organizaţiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de

natură economică, managerială, tehnică, politică, juridică, demografică, culturală, ştiinţifică, psihosociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor24.

Factorii de mediu au fost structuraţi la două niveluri: • primul nivel de structurare, numit micromediu, redă impactul

imediat şi direct pe care anumiţi factori îl au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organisamele publice);

• cel de-al doilea nivel, numit macromediu şi care cuprinde

factorii menţionaţi în tabel, influenţează firma pe termen lung şi într-o manieră indirectă.

TPT24TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.79.

Page 33: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

Tabelul 1.2 prezintă exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Factori de mediu Tabelul 1.2

Nr. crt.

Categoria de factori Exemple

1 Economici Piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico- financiare, ritmul de dezvoltare economică, puterea de cumpărare a populaţiei.

2 Manageriali Planificarea macroeconomică, sistemul de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale.

3 Tehnici şi tehnologici Nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor, calitatea tehnologiilor, numărul de licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare.

4 Demografici Numărul populaţiei, structura socio-profesională, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi a mortalităţii, durata medie a vieţii.

5 Socio-culturali Structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea.

6 Politici Politica economică, politica socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica externă, politica altor state şi organisme internaţionale.

7 Ecologici (naturali) Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna.

8 Juridici (legislativi) Legi, decrete, ordonanţe, hotărâri de guvern, ordine ale miniştrilor şi ale organismelor administraţiei locale.

Page 34: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

1.5 Determinanţii endogeni ai strategiei

În afara determinanţilor contextuali, un rol important în fundamentarea şi implementarea strategiei unei firme îl au acei factori de influenţă care se manifestă în interiorul firmei25 şi care se numesc determinanţi endogeni. Îi prezentăm în continuare:

1. Proprietarul firmei, poate să fie o persoană sau un grup de

persoane, cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care proprietarul este unic, el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de firmă, cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice şi politice implicate.

În cazul în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea

acţiunilor, ei pot să-şi impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor şi a părţii din profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de Administraţie şi a managerilor de nivel superior. Când acţionarii sunt minoritari, dar deţin minoritatea de blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.

Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de

profit, restricţionează cheltuielile curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra strategiei şi politicilor firmei este directă, puternică şi nemijlocită şi depinde de puterea sa economică, de procentul deţinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pregătire economică şi managerială, de intensitatea spiritului de întreprinzător, de importanţa firmei în ansamblul preocupărilor sale, de vârsta sa.

TPT25TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.

Page 35: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipă) are o contribuţie hotărâtoare asupra strategiei unei firme prin gradul său de pregătire profesională şi în domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de caracter şi de personalitatea pe care le are. Rolul său în fundamentarea şi elaborarea strategiei este cu atât mai mare, cu cât numărul acţionarilor este mai mare şi puterea este mai dispersată în cadrul firmei. 3. Dimensiunea firmei, exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariaţi, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea firmei creşte, cu atât este mai dificil să se adopte rapid decizii şi să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de care trebuie să se ţină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de “inerţie organizaţională“ ci şi de volumul şi structura resurselor care sunt disponibile în firma respectivă sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar şi vârsta organizaţiei reprezintă un factor important, deoarece organizaţiile tinere sunt mult mai creative decât organizaţiile vechi şi, deşi poate sunt insuficient sistematizate în acţiuni, caută mai intens şi suportă mult mai bine schimbarea. 4. Complexitatea firmei, dată de multitudinea activităţilor existente şi de interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o variabilă care influenţează strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opţiunilor strategice care se pot stabili şi operaţionalizarea lor. 5. Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele, echipamentele, instalaţiile, tehnologiile de care dispune o firmă şi care au un impact substanţial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o bază tehnico-materială neuzată fizic şi/sau moral pot opta pentru strategii inovaţionale sau de dezvoltare.

Page 36: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

6. Potenţialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie. Dezvoltarea şi aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariaţii pot opune o rezistenţă atât de mare schimbării. încât implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă. În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca număr, pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizaţie poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic. 7. Potenţialul informaţional al firmei. Resursele informaţionale au devenit din ce în ce mai importante şi mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o firmă. De capacitatea firmelor de a-şi constitui şi gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta infrastructura necesară depinde obţinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinţele mediului ambiant depinde de volumul şi structura informaţiilor endogene şi exogene firmei. Managementul firmei trebuie să dispună permanent de informaţii pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piaţă, comportamentul clienţilor, tendinţele conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurenţa pentru fundamentarea, adoptarea şi implementarea unor strategii performante. 8. Situaţia economică a firmei, este un determinant decisiv în alegerea strategiei firmei. Potenţialul economico-financiar ridicat, reflectat de mărimea profitului obţinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidităţi, reprezintă baza unor strategii care să amplifice în continuare performanţele firmei: strategii ofensive, de pătrundere pe noi pieţe, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare.

Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scăzut vor opta pentru strategii care să permită rentabilizarea activităţii lor sau, uneori, numai supravieţuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parţială.

Page 37: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

9. Cultura organizaţiei. Fiecare organizaţie are o cultură, un set de credinţe, valori, principii, concepţii de bază, care, combinate în proporţii diferite, îi conferă un caracter de unicitate. Succesul aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură existent în organizaţia respectivă. Astfel, culturile puternice, precum şi culturile evolutive, axate pe concepţii democratice precum respectul faţă de om, încurajarea iniţiativei şi a cretivităţii la toate nivelurile, favorizează identificare de către organizaţie a schimbărilor intervenite în mediu şi o ajută să aplice acele opţiuni care să conducă la obţinerea unei reuşite pe termen lung. În schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de “stakeholderilor”(deţinătorii de interese), lipsa de încredere în individ, comportamente rigide şi arogante, pot constitui adevărate obstacole în implementarea strategiei alese.

Tipul şi calitatea strategiei adoptate, opţiunile strategice stabilite depind în mod decisiv de aspectele cantitative şi calitative pe care le implică aceste variabile strategice şi de modul în care acestea intercondiţionează.

1.6 Stakeholderii şi strategia firmei

Termenul “stakeholder” este intraductibil în limba română. “Stake”26, în limba engleză poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante în management sunt, total sau parţial, două:

ceva care este pariat într-un joc, cursă sau întrecere, suma pariată sau miza;

un interes personal (material sau emoţional), implicare sau parte.

Din punctul de vedere al managementului organizaţiei, termenul

stakeholder desemnează o persoană sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personală directă materială sau emoţională în funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea performanţelor acesteia, pe care le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă. Având în vedere particularităţile economiilor moderne, pare mai convingător să

TPT26TPT L. Leviţchi, A. Bantaş, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1993, p. 254

Page 38: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia firmei

considerăm că există de fapt grupuri de stakeholderi (grupuri de interese). În cazul unei strategii esenţial este modul în care, prin viziunea managementului, aceasta serveşte interesele unor importante grupuri de interese şi uşurinţa cu care poate fi transformată într-o strategie competitivă realistă. Grupurile de interese cunosc bine faptul că dacă interesele le sunt cunoscute, respectate şi satisfăcute, ele pot influenţa major implementarea strategiei.

Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la derularea activităţilor firmei variază, în funcţie de gradul de implicare şi de interesele acestora. În final, conceperea unei strategii care să ţină cont de stakeholderi reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru organizaţie.

Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, creditori (bancheri), salariaţi, sindicate, organisme ale administraţiei centrale şi locale (primării, administraţii financiare etc.). Ansamblul de relaţii care apar între aceştia şi firmă sau între ei este “condus” de managementul de nivel superior. Competitivitatea şi cooperarea nu se exclud, ci reprezintă o cerinţă pentru reuşita strategiei într-o economie modernă.

Scopul vădit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor soluţii de tipul “câştig-câştig”. În ceea ce priveşte grupurile mai puţin importante, scopul este de a nu le îndepărta inutil, deoarece este dificil de anticipat dacă nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi în viitor aliaţi preţioşi pe piţa produselor/serviciilor firmei.

Deducem că dacă elaborarea strategiei este un “exerciţiu” de obţinere a competitivităţii, încorporarea aşteptărilor stakeholderilor în managementul strategic poate fi de un real folos în succesul implementării strategiei.

Un proces de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare,

bazat pe o abordare profesionistă şi pe crearea unor reţele de relaţii cu

Page 39: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

stakeholderii şi chiar între aceştia crează premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporită, generatoare de avantaje suplimentare.

Page 40: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Capitolul 2

2.1 Conceptul de managementul strategic

2.1.1 Definirea managementului strategic

2.1.2 Procesul managementului strategic

2.1.3 Avantaje ale managementului strategic

2.1.4 Limite ale managementului strategic

Page 41: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

schimEa aeconopentruacţiuncompnevoisociet

Managementul

strategic al firmei

2.1 Conceptul de managementul strategic

Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este barea în sens general, manifestată pe toate planurile activităţii umane. fectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor mice obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu a face faţă schimbărilor produse în interiorul lor şi în mediul lor de e şi determinate în principal de progresul ştiinţific şi tehnic actual, de etiţia acută manifestată la nivel naţional şi mondial, de modificarea lor şi gusturilor oamenilor dar şi de tendinţele din economie şi ate.

Page 42: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

2.1.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse.

Managementul strategic şi-a făcut intrarea “oficială“ în lumea specialiştilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff1 o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi politicile operaţionale.

C. Russu2 defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Alte definţii sunt mai analitice. După R. Daft3 managementul strategic reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună 1 I. Ansoff, op cit., p.116 2 C. Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999, p.88 3 R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180

Page 43: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Managementul strategic al firmei

corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări “strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei. La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: acesta conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului superior. Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele obiective ale stakeholderilor implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, managemet, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.

Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a firmei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea

Page 44: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente.

Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub formă de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub denumirea de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes4:

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei organizaţiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile

interne ale acestea;

3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor contextuali;

4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului

firmei cu cerinţele mediului extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din

strategia generală şi din obiectivele pe termen lung;

4 R. Daft, op. cit., p. 184

Page 45: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Managementul strategic al firmei

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească

drept bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii.

Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia

planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de firmă reflectă competenţele acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce.

Conceptul de management strategic poate fi abordat, după S. Oréal5, într-unul din următoarele moduri:

1. Abordarea globală a firmei considerată ca sistem compus din mai multe sisteme funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele, mai ales un sistem deschis faţă de mediul său şi în interdependenţă cu el. Firma suportă în permanenţă influenţa modificării factorilor de mediu.

2. Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-

activă, manifestată mai ales la nivelul conducerii superioare.

3. Abordarea restrictivă bazată pe restricţiile temporare şi restricţiile impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei.

5 S. Oréal, Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995

Page 46: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este firma, considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică, graţie acestor interdependenţe, organizaţia devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de natură organizatorică.

Componentele sistemului-firmă sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

Sistemul-firmă poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un element central, firma şi subsistemele componente, înconjurată de diferite straturi succesive reprezentând factori de influenţă a mediului (figura 2.1).

Aşteptările membrilor societăţii civile

Macro-mediu

Micro-mediu

Firmă

Factori: Socio-culturali Politici Legislativi Economici Tehnologici-Tehnici Manageriali Ecologici Demografici

Piaţă Cerere Ramură Concurenţi Furnizori Consumatori

Figura 2.1 Nivelurile mediului (adaptare după S. Oréal, op. cit)

Page 47: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Managementul strategic al firmei

2.1.2 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei6. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concomitent concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces.

Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe – şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales7.

Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele:

• secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora.

6 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134 7 D. A. Constantinescu şi colectiv, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională,

2000, p. 23

Page 48: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

• obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efecteze în misiunea firmei.

• considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic evoluează şi se transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element de precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii inadecvate.

Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazează pe ideea de proces, deci de flux identificabil de informaţii de la un capăt la celălalt, informaţii care circulă între diferitele stadii ale analizei, fiind îndreptate spre îndeplinirea unui scop. În procesul managementului strategic fluxul de informaţii atrage elemente istorice şi curente, informaţii previzionate despre afacere, despre activităţi, operaţii şi despre mediu, evaluate în viziunea priorităţilor care influenţează personalul sau grupurile vital interesate în activităţile firmei. Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.

Page 49: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Managementul strategic al firmei

2.1.3 Avantaje ale managementului strategic

Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:

• Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi.

• Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la

performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a firmei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

• Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării

obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea

Page 50: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora.

• Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi

salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic.

• Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica

toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.

De asemenea, managementul strategic are implicaţii

comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale, acest fapt “întâlneşte” aşteptările firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fără a minimiza creşterea profitabilităţii firmei în termeni financiari şi de piaţă. Prezentăm câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic:

Page 51: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Managementul strategic al firmei

• Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.

• Motivarea personalului de management şi de execuţie este

strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai bine priorităţile firmei şi principiile sistemului de motivare.

• Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse.

• Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe.

• Anticiparea de către managementul firmei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. În mod frecvent,

Page 52: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului procesului managementului strategic, managementul firmei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei.

2.1.4 Limite ale managementului strategic În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:

• O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.

• A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.

Page 53: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Managementul strategic al firmei

Referinţe bibliografice

1. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise,

Paris, Les Edition d’Organisation, 1996

2. Chandler, A. Stratégie, structure, décision, identité, Paris, InterEdition, 1993

3. Desremaux, A. Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999

4. Le Roy, F. Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de doctorat, Université Montpellier,1998

5. Lynch, R. Corporate Strategy, New York, Pitman Publishing, 1997

6. Mintzberg, H. Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod, 1996

7. Nicolescu, O., Burduş, E., Zorlenţan, T., Căprărescu, G., Verboncu, I., Cochină, I.

Management, Bucureşti, Eitura Didactică şi Pedagogică, 1992

Page 54: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

8. Nicolescu, O. (coord.),

Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1996

9. Nicolescu, O., Verboncu, I.

Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura Tribuna Economică, 1998

10. Nicolescu, O., Verboncu, I.

Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999

11. Porter, M. L’avantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986.

12. Quinn, B., Mintzberg, H., James, M R.

The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988

13. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G.

Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998

14. * * * Dicţionarul explicativ al limbii române, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic, 2000

15. STRATEGOR (colectiv de autori)

Strategie, Paris, Dunod, 1995

Page 55: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Capitolul 4

4.1 Modele ale procesului de decizie strategică

4.1.1 Modelul O. Nicolescu

4.1.2 Modelul S. Oréal

4.1.3 Modelul A. Desremaux

4.2 Particularităţi ale utilizării modelelor de decizie

strategică pentru firmele din România

Page 56: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

şi în Deciz“ax sdepinproce

identineces

18 I. An

Decizii

strategice

Deciziile strategice şi modelele proceselor decizionale se pot analiza calitate de componente ale procesului managementului strategic.

iile sunt sau devin strategice atunci când se conformează unui trategic”, unei orientări strategice, iar rezultatele operaţionalizării lor d în mod hotărâtor de integrarea procesului decizional în ansamblul sului de management strategic.

4.1 Modele ale procesului de decizie strategică

În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18 fică trei elemente importante: obiectivele, împreună cu deciziile are pentru realizarea lor, constrângerile, adică elemente ale mediului

soff, op. cit., p. 95

Page 57: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

care privează firma de libertatea anumitor alegeri şi responsabilităţile, adică acţiunile pe care firma îşi propune să le realizeze şi care fac parte din raţiunea sa de a exista sau din misiunea sa.

Modelele prezentate surprind această legătură şi condiţionare. În

plus, trebuie amintit şi faptul că cercetările specialiştilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat necesitatea lucării în conisderare a ceea ce este cunoscut sub numele de “situaţie stimul”, adică factorul – uneori greu de sesizat din afara contextului managerial – care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul unei abordări strategice de tip normativ, permite integrarea corectă a procesului de formulare a deciziilor în cadrul procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care se apelează în selectarea variantelor decizionale este necesar să fie în concordanţă cu misiunea firmei, obiectivul său fundamental, posibilităţile conjuncturale şi restricţiile mediului.

4.1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic. Acesta preconizează o modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a iteraţiilor acestora într-o schemă logică, refectând funcţionalitatea mecanismului decizional.

La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic

desfăşurat în firmele româneşti, se află şase etape: a. identificarea şi definirea problemei decizionale;

19 O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică,

1998, p. 274-276

Page 58: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Decizii strategice

b. precizarea obiectivului decizional şi stabilirea criteriilor decizionale;

c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;

d. deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerată

optimă;

e. aplicarea deciziei;

f. evaluarea rezultatelor aplicării deciziei. În activitatea practică de luare a deciziilor, momentele

corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ.

Dacă “situaţia-stimul” poate fi comună pentru mai multe organizaţii

care acţionează în aceeaşi ramură şi generalizând, tuturor firmelor româneşti (de exemplu, trecerea de la o economie centralizată la o economie de piaţă, concurenţa crescândă, privatizarea şi implicaţiile ei în materie de calitate şi costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobândesc dimensiuni particulare pentru fiecare firmă, în funcţie de cel puţin două categorii de influenţe (cele exercitate de mediu şi cele exercitate de decident).

După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor tipurilor

de organizaţii economice româneşti şi pentru orice situaţie decizională, indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece în etapa de “decidere” se va face apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de situaţie, ceea ce conduce dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării

Page 59: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

deciziei, atunci cel puţin asigură cunoaşterea mai exactă (şi completă) a posibilelor consecinţe.

Unul dintre avantajele certe ale utilizării acestui model decizional

constă în atenţionarea decidentului asupra posibilelor influenţe (reciproce) dintre procesul decizional în ansamblul său şi mediul ambiant (exogen şi endogen) al organizaţiei. Un alt avantaj este generat de faptul că într-o lume economică aflată într-o continuă schimbare, procesul decizional este plasat în “cercul vicios” generat, de regulă, de o situaţie stimul şi care generează la rândul său o alta, sursă la rândul său pentru un alt proces decizional. Acest “perpetuum mobile” decizional corespunde fragilităţii şi instabilităţii economice create de un mediu ambiant adesea ostil şi greu de definit pentru mulţi dintre managerii români.

Complexitatea modelului decizional şi logica impecabilă îl

recomandă spre utilizare în procesele decizionale strategice şi tactice pentru toate firmele din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate.

Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar şi pragmatic.

Din punct de vedere teoretic el oferă o imagine coerentă a ansamblului procesului decizional cu elemente şi fazele sale componente şi relevând corelaţiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor, specialiştilor din organizaţiile economice care utilizează managementul ştiinţific drept instrument de lucru.

Utilitatea modelului apare şi atunci când se încearcă compararea rezultatelor mai multor firme, care în aceleaşi condiţii economice, au apelat la acelaşi model strategic. Rezultatele diferite care au fost “acceptate” sunt generate de influenţele, reciproce sau unilaterale ale mediului şi ale decidentului/decidenţilor asupra fiecărei etape a procesului decizional strategic. Modelul este redat în figura 4.1.

Page 60: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Model decizional

Decidentul

Situaţii -stimul

Situ

aţia

stim

ul

Iden

ti şi

def

inire

a fic

area

prob

lem

ei d

eciz

iona

le

Par

ea o

biec

tivul

ui

dre

ciz

eciz

iona

l St

abili

rea

crite

riilo

r de

cizi

onal

e

Stab

ilire

a al

tern

ativ

elor

de

cizi

onal

e

Dec

ider

ea

Apl

icar

ea d

eciz

iei

Eval

uare

a re

zulta

telo

r a p

licăr

ii de

cizi

ei

Figura 4.1 Model strategic-normativ (adaptat după O. Nicolescu, op. cit.)

Page 61: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

4.1.2 Modelul S. Oréal Potrivit lui S. Oréal20, procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale:

1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma; 2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea

realiza; 3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării

corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de activităţi din firmă Figura 4.2 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.

Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne

permite să sesizăm uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele şi modalităţile de control, iar în partea superioară opţiunile care corespund scopurilor organizaţiei zona mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise.

Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei scopurilor şi obiectivelor unei firme.În partea superioară sunt plasate elementele permanente, durabile care evoluează foarte lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc priorităţile, obiectivele strategice, deciziile, În partea inferioară, obiectivele strategice şi operaţionale sunt mai numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate în timp şi vizând efectele pe termen scurt. 20 S. Oréal, op. cit., p. 245.

Page 62: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Decizii strategice

Opţiuni economice şi sociale

fundamentale

Sisteme de valori ale managerilor

Misiunea firmei

Obiective strategice pe termen lung

Obiective strategice pe termen mediu

Sistem de control Bugetar

Strategic

Figura 4.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat după S. Oréal, op. cit.)

Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi

formularea unei strategii care să permită atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură soluţie strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie singura acceptabilă. Deşi dificil de modelat, procesul de decizie strategică şi de formulare a strategiei răspunde unei logici potrivit schemei prezentată în figura 4.3.

Page 63: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în procesele decizionale constă în acordarea unei atenţii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influenţa acest proces: oportunităţile economice ale mediului ambiant şi ale firmei, variabile (economice, culturale, profesionale) în care cred managerii organizaţiei, şi responsabilitatea socială a acesteia, rareori sesizată ca factor de influenţă în procesele strategice sau decizionale. Din interdependenţa acestora rezultă obiective strategice bine construite, armonizate şi posibil de atins. Apreciem ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecţie axate pe criterii ferme decizionale managementul, urmează să se aleagă varianta optimă.

Axe strategice posibile

Evaluarea comparativă

Alegerea strategică

Aplicarea strategiei

Evaluarea strategiei

Obiective strategice

Sistemul de valori al managerilor

Opţiuni economice

Responsabilitatea socială a firmei

FirmăMediu

Figura 4.3 Procesul de decizie strategică (adaptat după S. Oréal, op. cit.)

Page 64: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Decizii strategice

Recomandăm utilizarea acestui model în cadrul derulării proceselor decizionale din organizaţiile mari, care işi pot identifica în mod concret şi complet variabilele care influenţează activităţile.

Anumite strategii sunt “a priori” imposibile, dată fiind situaţia firmei respective în momentul analizei. În funcţie de constrângerile anticipate, urmează formularea efectivă a obiectivelor strategice, identificarea opţiunilor strategice posibile, adică acelea care să-i permită atingerea obiectivelor strategice alese, înainte de a le evalua, de a le compara şi de a o alege pe aceea care va deveni strategie efectivă a firmei în perioada următoare.

Condiţiile21 pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare a deciziilor strategice în vederea conceperii unei strategii sunt următoarele:

1. Coerenţa fiecărei strategii posibile, cu concluziile

diagnosticului sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie posibilă trebuie verificat gradul de coerenţă cu principalele concluzii ale analizei interne şi externe. Este necesară testarea relaţiei dintre fiecare axă strategică şi sistemul de valori al managementului.

2. Atractivitatea economică a fiecărei opţiuni. În funcţie de mai

multe criterii, precum nivelul iniţial al investiţiilor, rentabilitatea potenţială, repartizarea în timp a recuperării resurselor investiţionale, se compară diferitele opţiuni strategice posibile. Compararea se face şi în funcţie de gradul de risc asociat. Riscul reflectă vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi determinaţi de caracteristicile sale inerente.

21 S. Oreal, op. cit., p. 246 - 250

Page 65: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

3. Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea trebuie căutate răspunsuri la mai multe întrebări, între care: Ce grad de flexibilitate îşi va menţine firma, în condiţiile fiecărei posibile strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea unui efort al organizaţiei în ansamblu şi al fiecărui membru în parte?; Care sunt reacţiile mediului, în principal cele ale pieţei şi concurenţilor?; Care este gradul de dificultate al punerii în aplicare a fiecărei strategii propuse?

4.1.3 Modelul A. Desremaux

O altă abordare a proceselor de decizie strategică pe care o prezentăm este aceea a lui A. Desremaux22. El optează pentru următoarele patru faze ale acestui proces:

1. Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu modelul ideal dorit de firmă. Definirea problemei are loc după elaborarea prealabilă a unui model descriptiv al acţiunilor anterioare şi a unui model ideal al stării sistemului analizat.

2. Faza de definirea a soluţiilor, presupune descoperirea

mijloacelor pentru a reduce diferenţa dintre modelul descriptiv şi modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de interpretare cauzal, care să permită identificarea motivelor care au generat probleme şi prin precizarea “simptomelor” firmei.

3. Faza de alegere a unei soluţii, care se realizează prin evaluarea

soluţiilor inventariate în faza precedentă şi prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi raţionale, deci mai mult sau mai puţin cuantificabile.

22 A. Desremaux, op. cit., p. 219.

Page 66: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Decizii strategice

4. Faza de planificare a punerii în operă a soluţiei alese, cuprinde identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite. Această fază reproduce operaţiile din fazele precedente, aplicându-le însă într-un context diferit: acela al punerii în operă şi nu al identificării de soluţii.

O mare parte din reprezentările proceselor de decizie strategică sunt

variaţiuni în jurul descompunerii lor în aceste faze, fără aprofundarea aspectelor punerii în operă. Presiunea timpului, gradul de urgenţă, stadiul de evoluţie sau de dezvoltare al firmei nu mai pot rămâne fără efect asupra caracteristicilor proceselor de decizie strategică şi asupra procesului de formulare şi punere în operă a strategiei.

A. Desremaux identifică şi analizează determinanţii potenţiali ai

procesului de decizie strategică şi rolul acestora în obţinerea performanţei organizaţiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategică se bazează pe analiza realizată de persoanele care asigură managementul firmei. Complexitatea firmei şi caracterul complex al strategiei, împreună cu factorii de mai sus, influenţează procesul de decizie strategică. Principalele elemente cu rol aparte în decizia strategică sunt, după autorul modelului, următoarele: actorii, procesele de raţionalitate, demersul strategic şi ritmul de realizare a procesului. Din interferenţa acestora rezultă formalizarea strategiei şi procesul de punere în aplicare, fapt care generează performanţa organizaţiei Figura 4.4 prezintă acest model.

Un avantaj esenţial al utilizării acestui model în procesele

decizionale derulate în organizaţii îl reprezintă gruparea variabile de influenţă în trei mari categorii: variabile organizaţionale (endogene), variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adică provenind din mediul ambiant exogen. Restricţiile de natură politică şi de natură

Page 67: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

economică reprezintă alte două grupe majore de factori de influenţă, care în opinia autorului modelului, diminuează sau intensifică, influenţa primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.

Acestă a doua raportare la mediu poate fi considerată ca un alt

avantaj oferit de acest model. Bucla de feedback permite posibilitatea de a se interveni la nevoie în etapele de formulare şi punere în practică a strategiei, fie asupra contribuţiei unora dintre “actori” (manageri sau executanţi), fie asupra necesităţii respectării cerinţelor de raţionalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra ritmului (ca viteză şi direcţie). Rezultă astfel un alt avantaj care recomandă utilizarea acestui model decizional pentru organizaţiile din România, indiferent de gradul lor de mărime şi de forma de proprietate.

Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea repetată a

influenţei variabilelor endogene, odată sub forma “variabilelor contextuale” şi a doua oară sub forma “situaţiei-stimul”. În opinia noastră acest fapt reprezintă o limită a modelului studiat.

Page 68: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Factori contextuali: - Caracteristicile mediului - Cultura societală - „Demografia” firmei

Factori organizaţionali: - Configuraţia generală - Stil de management - Particularităţi structurale - Distribuirea puterii - Forme de „coaliţie”

Factori individuali (ai managerilor): - Vârstă, formaţie, experienţă - Tip de personalitate - Percepţia asupra controlului - Structuri cognitive

Complexitate economică Caracter politic

Formulareaşi aplicarea strategiei

Actori

Raţionalitate

Demers

Ritm

Număr

Grad de măiestrie

Tehnico-economică

Socio-politică

Cognitivă

Sinoaptic/incremental

Schimbare continuă/discontinuă

Feedback

Feedback

Performanţă Stimulii mediului

Figura 4.4 Determinanţii potenţiali ai procesului de decizie strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)

Page 69: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

4.2 Particularităţi ale utilizării modelelor

de decizie strategice pentru firmele

din România

Modelarea deciziilor strategice în România se află, încă, într-un stadiu incipient. Un număr din ce în ce mai mare de manageri conştientizează, însă, necesitatea – uneori vitală - apelării în mod constant, în cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale cele mai adecvate scopului propus, dar şi caracteristicilor organizaţiei.

Importanţa apelării la modelare pentru fundamentarea deciziilor

strategice este impusă, în cazul firmelor din România, de necesitatea luării în considerare a constrângerilor mediului exogen sau endogen firmei, mediu care poate exercita influenţe favorabile sau defavorabile evoluţiei firmei, în perioada la care se referă deciziile strategice respective.

În tabelul 4.1 prezentăm concepţia noastră asupra sintezei utilităţii

modelelor decizionale aplicabile în firmele din România, în funcţie de dimensiunea acestora şi de modul de constituire (societăţi comerciale, respectiv regii autonome sau companii autonome).

Sinteză a utilităţii modelelor decizionale pentru firmele din România, în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora

Tabelul 4.1 Întreprinderi mari Model

Tip de firmă

Întreprinderi mici şi mijlocii Societăţi

comerciale Regii autonome/

Companii naţionale

O. Nicolescu x x x S. Oréal x x A. Desremaux x x x

Page 70: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Decizii strategice

Cercetările specialiştilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de “situaţie stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant pentru evoluţia viitoare a organizaţiei, obligă managementul acesteia să îl ia în considerare prin intermediul unei abordări strategice de tip normativ, pentru integrarea corectă şi completă a procesului de formulare a deciziilor strategice în cadrul procesului managementului strategic. În acest caz, se impune ca fiecare organizaţie din România să apeleze în selectarea variantelor decizionale la criterii aflate în concordanţă cu misiunea propusă, cu obiectivul fundamental, cu oportunităţile oferite de conjunctura economică internă şi/sau internaţională şi cu restricţiile mediului ambiant exogen şi endogen.

Page 71: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Capitolul 5

5.1 Necesitatea planificării strategice

5.1.1 Forme de planificare strategică

5.2 Modele de planificare strategică

5.2.1 Modelul A. Desremaux

5.2.2 Modelul M. Marchesnay

5.2.3 Modelul G.A. Cole

5.2.4 Modelul H. Mintzberg

5.3 Particularităţi ale utilizării modelelor de planificarea

strategică pentru firmele din România

Page 72: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

în firmglobareprezrăspânrealită

vitalede timPlanifde rez

Planificare strategică

Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât ele din ţările dezvoltate cât şi în ţările aflate în tranziţie spre sistemul

l al economiilor de piaţă, este evidentă. Planificarea strategică, entând o activitate de tip bugetar în deceniul şase al secolului 20, s-a dit rapid, devenind o metodă de management solid ancorată în ţile unui număr mare de firme, spre mijlocul anilor ’70.

Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acţiunilor ale firmei, adică cele care vizează viitorul pe o perioadă îndelungată

p, anticipând consecinţele durabile pe care acesta le poate avea. icarea strategică face dovada unei remarcabile capacităţi de adaptare şi istenţă, în condiţiile unui mediu schimbător şi parţial necunoscut.

Page 73: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

5.1 Necesitatea planificării strategice

Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente:

1. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile, întrucât planurile şi planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activităţile disparate. Organizaţiile sunt “aranjamente raţionale”, de persoane şi de propuneri de activitate reunite în planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.

2. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că

viitorul este corect înţeles şi luat în considerare. Există trei moduri în care firma poate ţine cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate.

3. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică

adaptate cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din firmă, iar virtuţile planificării rezultă şi din faptul că foloseşte norme universale pentru alegeri specifice organizaţiei implicate. Va rezulta de aici că strategia obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziţie (prin determinarea produselor şi a pieţelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care organizaţia îşi percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia

Page 74: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Planificare strategică

priveşte în viitor, spre locul în care produsele îşi întâlnesc consumatorii, în timp ce ca poziţie, strategia priveşte spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaţiei.

5.1.1 Forme de planificare strategică Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planficare

strategică în privinţa formelor pe care acest proces le îmbracă. I. A. Desremaux23 optează pentru următoarele forme de planificare

strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizaţiei:

1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocării şi utilizării resurselor.

2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică

promovarea iniţiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocraţia şi centralizarea să distrugă inovaţia şi creativitatea. În acest caz, planificarea este un fel de „entrepreneurship” organizat, a cărui necesitate ţine de schimbările propuse de mediu.

3. Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea

specifică prin care membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui mediu imprevizibil şi în continuă schimbare.

23 A. Desremaux, op. cit., p. 215

Page 75: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate şi supravieţuire. Firma este în acest caz o societate în miniatură, marcată de lupta pentru împărţirea corespunzătoare a resurselor şi a pieţelor.

5. Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la

cercetarea alternativelor viitoare şi la “construirea” flexibilităţii firmei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuşi procesul de planificare strategică.

6. Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile

pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalităţi de schimbare organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze concomitent şi în strânsă interdependenţă

7. Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere

coordonarea internă a firmei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea participanţilor la procesul de planificare strategică, iniţiativa de care aceştia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalităţile de punere în aplicare, natura controalelor exercitate şi legăturile cu sistemul de recompensare/sancţionare.

8. Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare

strategică este necesar să reflecte anumite atitudini şi cerinţe ale celor care-l concep şi animă faţă de viitor şi de ceea ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a aştepta şi a vedea (atitudinea celor care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu şi că pot asigura supravieţuirea firmei în orice context), se

Page 76: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Planificare strategică

poate opta pentru a prevedea şi a pregăti (cazul firmelor care estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluţia mediului fără a se pregăti), se poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunităţi). Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că orientarea şi controlul planificării strategice variază în funcţie de credinţele managementului, de gradul de autonomie al firmei şi de poziţia acesteia în sistem.

II. Y. Allaire şi M. Firşirotu24 propun pentru analiză cinci forme de

planificare strategică: 1. Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaşte intim

firma pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi viziunea sa, rezultând că dispariţia acestuia sau adăugarea altor activităţi faţă de cele iniţiale necesită altă formă de planificarea strategică.

2. Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor

firme mari ale căror activităţi sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleaşi centre de greutate sau aceleaşi competenţe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă vectorul real de control al deciziilor şi acţiunilor.

3. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate,

întâlnită atunci când activităţile firmei sunt diversificate şi corespund mai multor centre de activitate, când trebuie lăsată suficientă autonomie cadrelor operaţionale în materie de formulare şi de punere în practică a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar să propună valori comune pentru a

24 Y. Allaire, M. Firşirotu, Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1998,

p.160.

Page 77: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

asigura unitatea şi sentimentul de apartenenţă la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuţiile executanţilor.

4. Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când

în lipsa unei cunoaşteri aprofundate a activităţilor foarte diversificate şi a unei culturi coerente, managementul se concentrează asupra aspectelor cantitative şi financiare ale planurilor pregătite de executanţi şi transformă planificarea strategică într-un mijloc de control „post-factum”.

5. Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca

răspuns la forma precedentă şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat cu servicii de colectare şi analiză a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu executanţi.

De regulă, consilierii şi colaboratorii managerului obţin, furnizează şi interpretează, împreună cu managerul, informaţiile necesare planificării strategice.

5.2 Modele de planificare strategică

În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele care considerăm că pot fi reţinute şi aplicate în firmele româneşti aflate în diferite stadii ale procesului de tranziţie spre economia de piaţă. Este vorba de modele punctuale, în care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunând astfel modalităţi viabile de adaptare a firmelor la cerinţele economiei moderne.

Page 78: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Planificare strategică

5.2.1 Modelul A. Desremaux

Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux25; el conţine 12 etape, iar reprezentarea modelului sub formă matriceală uşurează înţelegerea şi aplicarea acestuia. În model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aşa cum se prezintă în figura 5.1), respectiv nivelul de firmă, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice şi nivelul de funcţiune, precumşi variabilele care influenţează activitatea organizaţiei, iar modelul suferă reevaluări anuale în cele trei componente esenţiale: formularea, programarea şi bugetizarea strategiei.

Structura matricială a procesului de planificare strategică propus de A. Desremaux ne permite să identificăm uşor avantajele acestuia. Astfel, un prim avantaj îl reprezintă elaborarea concomitentă a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora şi evitarea unor inconsecvenţe. De altfel, parcurgând etapele necesare de la 1 la 12, se observă că, în final, sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul că modelul permite reevaluarea parţială a stadiului de realizare a strategiilor concepute, în vederea unor eventuale modificări sau adaptări la noi condiţii ale factorilor de influenţă.

Un alt avantaj al modelului derivă din faptul că acest model oferă o imagine complexă a procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii atât a strategiilor dar şi a programelor necesar de pus în practică la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funcţiunilor, dar şi a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei.

Considerăm că modelul poate fi recomandat spre utilizare în procesele de planificare strategică a organizaţiilor de dimensiuni mari aflate în proprietate publică. În acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ţine cont de ansamblul variabilelor implicate şi de specificul acestor orgaizaţii. Este posibil ca, datorită complexităţii sale, modelul să fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limită a acestuia. 25 A. Desremaux, op. cit., p. 290

Page 79: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Niveluri de elaborare a strategiei

Variabile

Reevaluare anuală

Formulare Programare Bugetizare

Firmă

Particularităţile firmei: Misiune,

Obiective, Structură

organizatorică

Informaţii Formularea necesare: strategiei Diagnostic, de ansamblu Riscuri strategice

Revizuire şi consolidare Revizuire şi consolidare

Subunităţi organizatorice

Particularităţile subdiviziunilor organizatorice

Formularea strategiilor parţiale pentru subdiviziunile organizatorice

Programe de acţiune specifice pentru

subdiviziunile organizatorice

Elaborarea bugetelor pentru subdiviziunile organizatorice

Funcţiuni Activităţi componente Formularea strategiei funcţionale Definirea programelor

de acţiuni specifice

subdiviziunilor

Elaborarea bugetelor pe funcţiuni

1 2 6

7

9

10

11

12

4

85

3

Figura 5.1 Procesul de planificare strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)

Page 80: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Planificare strategică

5.2.2 Modelul M. Marchesnay În viziunea lui M. Marchesnay26, procesul de planificare strategică este condiţionat de existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente: activităţi, etape, rezultate. Activităţile analizate din punct de vedere strategic de către autorul modelului sunt cele de orientare generală a firmei şi de gestiune şi control bugetar, etapele acestui proces constau în stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidenţiază performanţele firmei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor strategice. Diferenţele înregistrate între obiective şi realizări determină uneori revizuirea bugetelor şi a programelor iniţiale. În acest mod, planificarea strategică pentru perioada următoare va evita dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa curentă. Modelul este prezentat în figura 5.2.

Ca urmare bucla de feedback are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate ale unui indicator, în cazul în care bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat semnificativ variabilele de influenţă ale mediului ambiant. Ca atare, considerăm că acest dublu feedback reprezintă un avantaj oferit de modelul studiat (cel puţin prin comparaţie cu alte modele de planificare strategică).

Propunând influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat de cei care se ocupă cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate fi utilizat cu succes în organizaţiile mici şi mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de “activităţile” care asigură planificarea strategică.

26 M. Marchesnay, op. cit., p. 116

Page 81: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Orientarea de ansamblu a firmei

Management previzional

Management financiar

Control financiar

Planuri

Programe

Bugete

Revizuirea:

- bugetelor - previziunilor

Feedback

Scopuri

Obiective

Ţinte

Diferenţe(+/–)

Etape Rezultate Activităţi

Figura 5.2 Schema simplificată a planificării strategice (adaptată după M. Marchesnay, op. cit.)

Page 82: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Planificare strategică

5.2.3 Modelul G. A. Cole Al treilea model de planificare strategică pe care îl prezentăm, acela elaborat de G.C. Cole27 se desfăşoară între două etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor fundamentale ale firmei (sub influenţa culturii firmei şi a stakeholderilor) şi controlul şi revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniţial. Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evaluării performanţelor firmei (pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evaluării. Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile cuprinse în acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalcă în continuare pe funcţiuni, urmărindu-se realizarea lor. Dacă este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar şi într-un context în care mediul este puternic instabil. Modelul este prezentat în figura 5.3, iar figura 5.4 redă nivelurile de realizare a strategiei.

G. A. Cole ne propune un model “tradiţional” de planificare strategică, în care logica etapelor şi a factorilor de influenţă este uşor de descifrat. Organizaţiile mari pot afla astfel din propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri (ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice, funcţiunile). Feedback-ul este necesar şi apreciem ca precizarea distinctă a reevaluării unor strategii că urmare a controlului rezultatelor aplicării acestora reprezintă un avantaj considerabil al modelului.

27 G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press,

1992, p. 247

Page 83: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

Stakeholderi Scopurile fundamentale

ale firmei Cultura firmei

Evaluarea performanţelor interne

Obiective strategice Evaluarea

performanţelor externe

Evaluarea strategiilor

Aplicarea planului strategic

Obiectivele subdiviziunilor organizatorice

Planuri operţionale

(pe funcţiuni)

Controlul rezultatelor

Feedback

Revizuirea planurilor

Figura 5.3 Planificare strategică în cadrul firmei (adaptată după G. A. Cole, op. cit.)

Page 84: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Subdiviziune organizatorică 1

Subdiviziune organizatorică 2

Subdiviziune organizatorică 3

Comercial Producţie Cercetare Dezvoltare

Personal Financiar

Firmă

Strategii parţiale (la nivel de funcţiune)

Strategii la nivel de subunitate organizatorică

Strategia globală (la nivel de firmă)

Figura 5.4 Niveluri de realizare a strategiei

Page 85: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

5.2.4 Modelul H. Mintzberg

Viziunea lui H. Mintzberg28 în acest context al planificării strategice, este mai complexă şi mai completă decât punctele de vedere ale specialiştilor cărora le aparţin modelele anterioare. Pentru el, reuşita procesului de planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare, planuri şi planificatori. Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la ieşirea din “cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate şi le operaţionalizează în decursul etapelor de codifcare, elaborare şi conversie.

Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care

servesc ca elemente de comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei, către interiorul organizaţiei şi în sens invers, către punctul de intrare în procesul de elaborare a strategiei, ca buclă de retroacţiune. Un alt rol al planurilor este indicat ca buclă de retroacţiune către analiza strategică. Figura 5.5 redă acest model.

Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este

reprezentată sub formă de intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La ieşire se află examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru încurajarea gândirii strategice, chiar dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării strategiei.

Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în

concepţia lui H. Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe şi să funcţioneze eficient, dar mai ales permanent, în organizaţie. Din acest motiv, modelul surprinde ”doar” momente esenţiale ale procesului 28 H, Mintzberg, op. cit., p. 123

Page 86: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Planificare strategică

de planificare strategică: fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea şi controlul (extern), adică din partea stakeholderilor, dar şi intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele precedente).

Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuţia

“planificatorilor” în procesul de planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri şi programe dar şi cu proprii “căutări”, adesea repetitive şi influenţate de “obsesii manageriale” (performanţă, avantaj-competitiv, relaţii cu stakeholderii).

Pentru organizaţiile mari care practică în mod consecvent

planificarea strategică, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al experienţei anterioare în activităţi de planificare a unor manageri în stabilirea viitorului organizaţiei. Cele două bucle de feedback atenţionează asupra “răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii strategiei. Există astfel posibilitatea recomandării unor elemente de fundamentare care pot influenţa substanţial şi etapa de elaborare strategiei.

Page 87: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Analiza strategică (planificatori)

Planuri cu rol de stimulare

Planuri cu rol de control

Elaborarea strategiei

Fundamentarea strategiei

Evaluare, comunicare şi control extern (planuri)

Evaluare, comunicare şi control intern (planuri)

(planificatorii ca strategi) „Căutarea strategiei”

(planificatori)

Programarea strategică

(planificare)

Feedback

Feedback

Figura 5.5 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat după H. Mitzberg, op. cit.)

Page 88: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Planificare strategică

5.3 Particularităţi ale utilizării modelelor de planificare strategică pentru firmele din România

Adaptarea conceptelor şi tehnicilor modelării manageriale la specificul organizaţiilor din România trebuie realizată, în mod firesc, cu respectarea particularităţilor acestora. Planificarea strategică nu face excepţie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizaţiilor care îşi propun să le aplice. Ca urmare, planificarea strategică poate avea o utilitate mai largă, într-un context economic nou, prin intermediul influenţelor favorabile exercitate de diverse categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizaţiei. În schimb, pentru o organizaţie “atipică“ (publică, non-profit sau intraprenorială), utilitatea planificării strategice ar putea fi mai restrânsă, ca urmare a particularităţilor procesuale şi structurale ale acestor organizaţii.

În România, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategică are rezultate pozitive numai în cazul în care “utilizatorul”, adică managementul organizaţiei interesate să realizeze planificarea strategică, defineşte şi înţelege corect contextul economic, politic şi social, îşi alege instrumentarul adecvat, identifică şi realizează avantajele modelării, cunoaşte şi evită limitele utilizării exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale.

Existenţa organizaţiilor “atipice”, altele decât cele de dimensiuni mari, impun pentru managementul acestora necesitatea adpatării la specificul lor a instrumentelor specifice planificării strategice.

În tabelul 5.1 prezentăm, în concepţia noastră, sinteza utilităţii modelelor de planificare strategică recomandabile pentru firmele din România, în funcţie de dimensiunea acestora.

Sinteză a utilităţii modelelor de planificare strategică pentru firmele din România, în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora

Tabelul 5.1 Model Întreprinderi mari

Tip de firmă

Întreprinderi mici şi mijlocii Societăţi comerciale Regii autonome/

Companii naţionale M. Marchesnay x A. Desremaux x G.A. Cole x H. Mintzberg x x

Page 89: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Capitolul 6

Modelarea managerială – componentă a profesionalizării

managementului

Page 90: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Modelare

managerială –

influeconsisteabsoman

componentă a profesionalizării

managementului

Managementul strategic aplicabil organizaţiilor din România este enţat de particularităţile perioadei istorice pe care o traversează omiaşi societatea românească, adică aceea a tranziţiei treptate la mul global al economiilor de piaţă. Îndeplinirea anumitor cerinţe este lut necesară pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea modelării ageriale să se producă. Cele mai importante sunt următoarele:

1. utilizarea frecventă în practica managerială a unor metode, sisteme, tehnici moderne de management, în general şi a celor specifice exercitării funcţiei de previziune, în special;

Page 91: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

2. luarea în considerare în practica managerială a impactului

tendinţelor care se manifestă pe plan mondial în acest domeniu; aceste tendinţe reprezintă “axe majore de direcţionare a transferului de know-how managerial şi direcţii de remodelare şi modernizare a conducerii firmelor din orice ţară“29;

3. schimbarea “tipului” de relaţie dintre firmă şi organismele

statului, în sensul creării unei relaţii de tip “parteneriat”, avantajoasă ambelor părţi;

4. apariţia treptată a unei noi viziuni în ceea ce priveşte relaţia

dintre firmă şi stakeholderi, în sensul luării în considerare în toate fazele procesului managementului strategic a intereselor acestora;

5. participarea activă a organizaţiilor din România la circuitul

economic mondial, prin schimburi profitabile;

6. crearea şi menţinerea avantajului concurenţial al organizaţiilor care utilizează consecvent modelarea managerială ca instrumentde conducere;

7. facilitarea transferului de know-how tehnologic şi managerial

de la organizaţiile de succes la cele care care doresc să beneficieze de avantajele modelării manageriale.

29 O. Nicolescu, Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 333

Page 92: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Modelare managerială – componentă a profesionalizării managementului

Problema modelării deciziilor strategice şi a planificării strategice în România se află încă într-un stadiu incipient. Nu toate organizaţiile economice conştientizează importanţa elaborării strategiei pe baza unui model şi a fundamentării acesteia pe temeinice analize diagnostic ori studii de marketing şi diverse previziuni economice şi sociale. Şi acest fapt este valabil în toate ţările.

Importanţa apelării la modelare în fundamentarea deciziilor

strategice sau în procesul de planificare strategică este impusă de necesitatea luării în considerare a contrângerilor mediului exogen şi endogen firmei, mediu care este favorabil sau devaforabil dezvoltării firmei în perioada la care se referă strategia respectivă.

Reuşita apelării la modelare este condiţionată de cunoaşterea mai

multor factori, în funcţie de care se decide asupra modelului ales. Considerăm că cei mai importanţi sunt următorii:

managementul organizaţiei, un factor care poate avea o influenţă pozitivă (dat fiind faptul că acesta cunoaşte bine “nevoile” firmei în materie de strategie), dar şi negativă (dacă nu este bine informat în acest domeniu);

misiunea firmei, stabilită de către managementul său sau de către

proprietari sau acţionari, poate reprezenta un factor pozitiv, favorabil pentru alegerea celui mai adecvat model strategic decizional sau de planificare strategică;

cultura, organizaţiuonală şi managerială care poate avea, în

funcţie de gradul de dezvoltare şi de integrare a modelării manageriale, o influenţă pozitivă sau negativă;

Page 93: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui model decizional strategic adecvat evoluţiei anterioare a firmei şi recomandărilor formulate pentru viitor;

mediul exogen şi endogen al organizaţiei, care poate determina,

prin particularităţile sale, orientarea spre cel mai adecvat model decizional strategic; în acest sens se poate analiza detaliat şi cuantifica fiecare categorie de factori de mediu, dintre care esenţiali par a fi pentru firmele româneşti, în momentul actual, factori legislativi, factorii politici şi factorii economici;

strategia firmei, chiar dacă în unele modele este parte

componentă, influenţează hotărâtor modelul decizional strategic ales.

Analiza acestor factori, pe de o parte, şi specificul modelelor

decizionale strategice sau de planificare strategică, pe de altă parte, permit stabilirea celor mai adecvate corespondenţe.

Trecerea de la amatorism , bazat exclusiv pe intuiţie, fler, talent la un management profesionist, competent este una dintre cele mai actuale şi complexe modificări survenite în ultimele două decenii pe plan mondial în domeniul managementului. Cauzele sunt limpezi:

• complexitatea crescândă a activităţilor economice; • dinamica nemaiîntâlnită a evoluţiilor din economie şi societate;

• evoluţiile recente din domeniul managementului ştiinţific;

Page 94: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Modelare managerială – componentă a profesionalizării managementului

• interdependenţele economice şi manageriale manifestate la scară mondială.

Managerul profesionist30 utilizează predominant în activitatea

sa, în scopul derulării atribuţiilor sale specifice, concrete, metode, tehnici, principii, modele furnizate de ştiinţa managementului, urmărind astfel obţinerea de către organizaţia pe care o conduce, a unor performanţe deosebite, în condiţiile creşterii competitivităţii şi concurenţei interne, dar mai ales internaţionale.

Ca urmare, profesionalizarea managementului31 – ca o tendinţă

complexă – presupune, în esenţă o schimbare de viziune şi de atitudine managerială, care se poate sintetiza în trecerea de la managementul clasic (curent, conservator, informativ, fragmentar, autarhic) la managmentul modern (anticipativ, previzional, inovaţional, informatizat, sistemic, internaţional).

Ca manager profesionist, conducătorul organizaţiei sau cel al

subunităţii organizatorice în care se practică în mod conştient şi consecvent modelarea managerială îşi propune să aleagă cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme, metode, tehnici de management) pentru a cunoaşte şi reduce riscurile asociate viitorului, pentru a înţelege şi elimina unele cauze care pot genera aspecte negative sau pentru a conserva şi dezvolta acele cauze care produc vizibile consecinţe favorabile asupra performanţei organizaţiei.

30; 31 O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388

Page 95: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

Paleta largă a instrumentelor de modelare create şi dezvoltate de specialiştii în management, creează premisele pentru ca managerii profesionişti să identifice şi să pună în practică în procesele strategice derulate în organizaţiile lor, modelele de management strategic, decizional sau de planificare strategică, cele mai adecvate scopurilor urmărite, momentului din evoluţie în care se află organizaţia sau conjunctura economică, politică, socială, internă şi externă organizaţiei.

Page 96: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Modelare managerială – componentă a profesionalizării managementului

Referinţe bibliografice

1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M.

Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1998

2. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996

3. Carles, J. Stratégie, note de curs, Toulouse Universitatea de Ştiinţe Sociale, note de curs, 1997

4. Cole, G. A. Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press, 1992

5. Constantinescu, D. A. şi colectiv

Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţionala, 2000

6. Daft, R. Management, The Dryden Press, New York, 1992

7. Learned, A., Christensen, N., Andrews, J., Guth, S.

Strategic Management, în Harward Business Review nr. 24, 1990

Page 97: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

8. Marchesnay, M. Management stratégique, Paris, Eyrolles Université, 1993

9. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1996

10. Nicolescu, O. (coord.)

Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1996

11. Nicolescu, O. Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001

12. Nicolescu, O., Verboncu, I.

Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999

13. Oréal, S. Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995

14. Pearce II, J. A., Robinson, R.B. Jr.

Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood, 1991

15. Rue, L. W., Holland, P. G.

Strategic Management, Concepts and Experiences, New York, Mc. Graw-Hill Company, 1996

16. Russu, C. Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999

17. Stahl, M.J., Grisgby, D.W.

Strategic Management for Decisions Making, Boston, Masachussetts, 1992

Page 98: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

BIBLIOGRAFIE GENERALĂ

1. Abraham, J.

Culture d’entreprise: essai de formation

et relations avec la performance, Paris,

Annales du management, 1995

2. Allaire, Y.,

Fîrşirotu, M.

Management strategic, Bucureşti, Editura

Economică, 1998

3. Ansoff, I. Stratégie et développement de

l’entreprise, Paris, Les Editions

d’Organisation, 1996

4. Atamer, T.,

Calori, R.

Diagnostique et décision stratégique,

Paris, Dunod, 1993

5. Băcanu, B. Management strategic, Bucureşti, Editura

Teora, 1998

Page 99: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

6. Boutillier, S.,

Uzunidis, D.

L’entrepreneur – une analyse socio-

économique, Paris, Economica, 1995

7. Burduş, E. Management comparat, Bucureşti,

Editura Economică, 1999

8. Carles, J. Stratégie, Universitatea de Ştiinţe Sociale 1

Toulouse, note de curs, 1997

9. Casson, M. L’entrepreneur, Paris, Economica, 1995

10. Ciobanu, I. Management strategic, Iaşi, Editura

Polirom, 1998

11. Cole, G. A. Management, Theory and Practice,

London, D.P. Publications Aldine Press,

1992

12. Constantinescu D. A.

şi colectiv,

Management strategic, Bucureşti,

Colecţia Naţionala, 2000

13. Crainer, S. Key Management Ideas-Thinking that

Changed the Management World,

London, Pitman Publishing, 1996

14. Desremaux, A. Stratégie, Paris, Précis Dalloz, Collection

Géstion, 1999

Page 100: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Bibliografie generală

15. Drucker, P. Inovaţia şi sistemul antreprenorial,

Bucureşti, Editura Enciclopedică, 1993

16. Gluck, B.,

Kaufman, W.,

Walleck, A.

Strategic Management for Competitive

Advantage, Harvard Business Review,

nr. 1, 1990

17. Hisrich, R.,

Peters, M. P.

Entrepreneurship - lanser, élaborer et

gérer une entreprise, Paris, Economica,

1994

18. Hofstede, G. Managementul structurilor

multiculturale, Bucureşti, Editura

Economică, 1995

19. Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul american,

Bucureşti, Editura Economică, 1997

20. Istocescu, A. Cultura firmei în contextul

intraprenorial, Revista „Economia”,

Seria Management, Bucureşti,

Editura A.S.E., nr. 1-2/2002

21. Johnson, G.

Scholes, K.

Exploring Corporate Strategy, New

York, Prentice Hall, 1993

Page 101: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

22. Julien, A.,

Marchesnay, M.

L’entreprenoriat, Paris, Economica, 1996

23. Kapferer, J. N. Zvonurile, Bucureşti, Editura Humanitas,

1993

24. Koenig, G. Management stratégique – vision,

manoeuvres, tactiques, Paris, Nathan

Editions, 1993

25. Kotter, H. Culture et performance, Paris,

Les Editions d’Organistion, 1992

26. Le Roy, F. Doctrines militaires et management

stratégique des entreprises, teză de

doctorat, Université Montpellier

27. Lynch, R. Corporate Strategy, New York, Pitman

Publishing, 1997

28. Marchesnay, M. Management stratégique, Paris, Eyrolles

Université, 1993

29. Marchesnay, M. Grandeur et décadence de la

planification stratégique, Paris, Dunod,

1994

Page 102: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Bibliografie generală

30. Nicolescu, O.

(coord.)

Strategii manageriale de firmă,

Bucureşti, Editura Economică, 1996

31. Nicolescu, O.

(coord.)

Sistemul decizional al organizaţiei,

Bucureşti, Editura Economică, 1996

32. Nicolescu, O. Management comparat, Bucureşti,

Editura Economică, 1997

33. Nicolescu, O.,

Verboncu, I.

Profitul şi decizia managerială,

Bucureşti, Editura Tribuna Economică,

1998

34. Nicolescu, O.,

Verboncu, I.

Managementul pe baza centrelor de

profit, Bucureşti, Editura Tribuna

Economică, 1998

35. Nicolescu, O.,

Verboncu, I.

Management, Bucureşti, Editura

Economică, 1999

36. Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici şi

mijlocii, Bucureşti, Editura Economică,

2001

37. Oréal, S. Management stratégique de l’entreprise,

Paris, Economica, 1995

Page 103: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

38. Paitra, J. Culture d’entreprise, instrument de

changement pour les entreprises, Paris,

Humanisme et Entreprise, 1996

39. Pearce II, P. J.,

Robinson Jr, R. B.

Strategic Management, Illinois, Irwin,

Homewood, 1991

40. Pinchot III, G. Intrapreneuring, New York,

Harper&Row, 1985

41. Porter, M. L’avantage concurrentiel, Paris,

InterEditions, 1986

42. Quinn, H.,

Mintzberg, M.,

James, R.

The Strategy Process, New York,

Prentice Hall, 1988

43. Rue, L. W.,

Holland, P. G.

Strategic Management, Concepts and

Experiences, New York, Mc. Graw-Hill

Company, 1996

44. Russu, C. Management, Bucureşti, Editura Expert,

1999

45. Schein, E. Organisational Culture and Leadership,

a Dynamic View, Jassey, Bass Inc., 1992

Page 104: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Bibliografie generală

46. Stahl, M.J.,

Grisgby, D.W.

Strategic Manangement for Decisions

Making, Boston, Massachussettes, 1992

47. STRATEGOR

(colectiv de autori)

Stratégie, Paris, Dunod, 1995

48. Thiétard, R. A. Stratégie de l’entreprise, Paris,

Economica, 1990

49. Trompenaars, F. L’entreprise multiculturelle, Paris,

Maxima, Laurent du Mesnil Editeur,

1994

50. Thompson, A.,

Strickland, A.J.

Strategic Management – Concepts and

Cases, New York,Business Publications

Inc. 1992

51. Zorlenţan, T.,

Burduş, E.,

Căprărescu, G.

Managementul organizaţiei, Bucureşti,

Editura Economică, 1998

52. Wanscoor, E. Dynamique entrepreneurielle

et l’organisation des firmes: de

l’entrepreneur a l’intrapreneur, teză

de doctorat – Université Lille, 1992

Page 105: Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Strategia şi managementul strategic al firmei

53. * * * Réussir le changement-entrepreneuriat et

initiatives locales, O.C.D.E, Bucureşti,

1996

54. * * * Dicţionar explicativ al limbii române,

Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic,

2000