Strategia abordarii concurenteiEficacitatea operationala

Esenta formularii strategiei o reprezinta modul de abordare a concurentei . Este insa usor sa consideram concurenta in termeni prea ingusti si intr-un mod prea pesimist. Concurenta acerba dintr-un domeniu de activitate nu este nicio coincidenta, niciun ghinion, desi uneori managerii se plang de contrariu. Mai mult,in lupta pentru un loc pe piata,concurenta nu se limiteaza la ceilalti jucatori. Dimpotriva , concurenta dintr-un domeniu isi are originea in conditiile economice fundamentale , existand factori competitivi in afara combatantilor consacrati din domeniul respectiv. Clientii, furnizorii, potentialii nou-veniti si produsele substituente sunt toate niste concurenti care pot avea un rol mai mult sau mai putin proeminent sau activ,in functie de domeniu.

Starea concurentei dintr-un domeniu de activitate depinde de cinci factori principali1:

pericolul aparitiei unor noi concurenti;lupta pentru pozitie intre concurentii existenti;puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a clintilor;pericolul produselor sau serviciilor subtituente.

Forta colectiva a acestor factori determina potentialul absolut de profit al unui domeniu.Ea variaza de la mare in industrii precum cea a anvelopelor,a recipientelor metalice si a otelului ,unde nicio companie nu realizeaza un randament spectaculos al investitiilor,pana la medie in industrii precum cea a serviciilor si echipamentului de extractie a petrolului,productia bauturilor racoritoare si cea a articolelor de toaleta,unde se pot realiza randamente foarte mari.

In domeniul “cu concurenta perfecta” al economistilor, lupta pentru cucerirea unei pozitii este neingradita, iar patrunderea in aceasta, foarte usoara.Bineinteles ca un asemenea domeniu ofera posibilitati minime de profitabilitate pe termen lung.Insa cu cat sunt mai slabi factorii luati impreuna, cu atat creste posibilitatea realizarii unor randamente superioare.

Indiferent de forta lor colectiva, obiectivul celui care elaboreaza strategia unei companii este acela de a gasi in domeniul respectiv o pozitie in care compania lui sa se poata apara de acesti factori sau sa-i poata influenta in favoarea sa. Forta colectiva a factorilor poate fi resimtita cu usurinta de toti concurentii;dar pentru a face fata actiunii lor, strategul trebuie sa analizeze lucrurile in profunzime si sa gaseasca sursa fiecaruia.De exemplu,ce anume face domeniul vulnerabil la patrunderea unor noi concurenti?Ce anume determina puterea de negociere a furnizorilor?

Cunoastrea acestor cauze fundamentale ale presiunii competitive asigura baza unui plan strategic de actiune. Acest plan evidentiaza punctele tari si punctele slabe ale cpmpaniei,ajuta la pozitionarea acesteia in ramura de activitate respectiva,arata domeniile

1 Porter, M. “Despre concurenta”, editura Meteor Press, Bucuresti, 2008, p.24

in care schimbarile strategice pot produce efecte maxime si scot in evidenta locurile in care tendintele din domeniul respectiv par a fi extream de semnificative,fie ca este vorba despre ocazii favorabile sau despre amenintari.Intelegerea acestor cauze se dovedeste a fi de folos si in analiza posibilitatilor de diversificare.

Factorii concurenti

Cel mai puternic sau cei mai puternici factori competitivi determina profitabilitatea unui domeniu si de aceea sunt de maxima importanta in formularea strategiei.De exemplu,chiar si o companie cu o pozitie solida intr-un domeniu neamenintat de alti concurenti potentiali va realiza randamente scazute daca are de luptat cu un produs substituent mai bun sau mai ieftin-asa cum au constatat pe pielea lor principalii producatori de tuburi electronice si filtre de cafea.Intr-o asemenea situatie,scoaterea din joc a produsului substituent devine principala prioritate strategica.

Concurenta este influentata desigur de factori diferiti de la un domeniu de activitatea la altul .In industria constructoare de tancuri petroliere, principalul factor il constituie probabil cumparatorii (marile companii petroliere), pe cand in industria anvelopelor este vorba despre cei mai mari cumparatori de produse originale cuplati cu firme concurente puternice. In industria siderurgica, factorii principali sunt concurentii straini si materialele inlocuitoare.

Fiecare domeniu are o structura de baza sau o serie de caracteristici economice si tehnici fundamentale care dau nastere acestor factori competitivi. Strategul care vrea sa-si pozitioneze in mod optim compania pentru a se descurca in domeniul respectiv sau a-l influenta in favoarea sa trebuie sa afle cum merg lucrurile in cadrul lui.

Pericolul aparitiei unor concurenti noi

Cei nou-sositi intr-un domeniu de activitate cu forte noi, cu dorinta de a ocupa o pozitie pe piata si adeseori, cu resurse substantiale. Companiile care-si diversifica activitatea prin achizitia unor firme din acelasi domeniu de pe alte piete isi folosesc adeseori resursele pentru a crea o noua ordine, asa cum s-a intamplat in cazul companiei Philip Morris sau berea Miller.

Gravitatea pericolului depinde de obstacolele prezente si de reactia pe care o anticipeaza nou-venitii din partea concurentilor existenti. Daca obstacolele la intrare sunt mai mari, iar nou-venitii anticipeaza o reactie dura din partea concurentilor, evident ca ei nu vor reprezenta un pericol grav.

Sunt sase lucruri mai importante care pot impiedica intrarea intr-un domeniu de activitate:

1. Economiile de scara. Aceste economii il obliga pe aspirant fie sa desfasoare un volum mare de activitate, fie sa accepte un dezavantaj de cost. Economiile de scara din productie, cercetare, marketing si service sunt probabil principalele obstacole la intrarea in industria calculatoarelor de mare putere, dupa cum au constatat cu tristete conducerile firmelor Xerox si GE.

Economiile de scara pot reprezenta de asemenea impedimente pentru activitatea de distributie, utilizarea fortei de vanzari, finantare si practic pentru orice activitate a unei firme.

2. Diferentierea produselor. Identificarea cu anumite marci reprezinta un obstacol prin faptul ca-i obliga pe nou-veniti sa cheltuiasca foarte multi bani cu atragerea unor clienti fideli altor marci. Publicitatea, serviciile oferite clientilor, intaietatea intr-un anumit domeniu si diferentele dintre produse sunt cativa dintre factorii care determina identificarea cu o anumita marca. Acesta este poate cel mai important obstacol intalnit la patrunderea in industria bauturilor racoritoare, a medicamentelor eliberate fara reteta, a produselor cosmetice, in domeniul bancilor de investitii si in cel al contabilitatii publice. Pentru a-si proteja cat mai bine afacerile, producatorii de bere leaga identificarea cu o anumita marca de economiile de scara din activitatea de productie, distributie si marketing.

3. Necesarul de capital. Nevoia de a investi importante resurse financiare cu scopul de a face fata concurentei reprezinta un obstacol la intrare, mai ales daca trebuie facute cheltuieli irecuperabile in publicitate si cercetare-dezvoltare. Capitalul este necesar nu doar pentru facilitatile fixe, ci si pentru acordarea de credite clientilor, crearea de stocuri si acoperirea pierderilor inregistrate la demararea afacerii. Daca marile corporatii au resursele financiare necesare patrunderii in aproape orice domeniu de activitate, necesarul urias de capital din anumite domenii, cum ar fi productia de calculatoare si extractia minereurilor, limiteaza numarul posibilitatilor nou-veniti.

4. Dezavantajele de cost independent de marime. Companiile consacrate pot detine avantaje de cost indisponibile potentialilor rivali, indiferent de marimea lor si de economiile de scara pe care le pot realiza. Aceste avantaje pot fi date de efectele specifice asa-numitei curbe a invatarii (si ‘rudei ‘ sale apropiate, curba experientei), de tehnologia unica folosita, de accesul la cele mai bune surse de materii prime, de activele achizitionate la preturi mai mici de subventiile guvernamentale sau de amplasamentele favorabile. Uneori, avantajele de cost pot fi rezultatul aplicarii legii, ca in cazul brevetelor de inventie.

5. Accesul la canalele de distributie. Nou-venitul trebuie bineinteles sa asigure distributia produsului sau serviciului propriu. De exemplu, un nou produs alimentar trebuie sa ia locul altor produse asemanatoare din rafturile supermagazinelor prin intermediul reducerilor de pret, al campaniilor promotionale, al actiunilor comerciale sustinute sau ptin alte mijloace. Cu cat canalele de distributie cu ridicata sau cu amanuntul sunt mai putine si cu cat pozitia concurentilor existenti in cadrul acestora este mai solida, cu atat este mai dificila patrunderea in domeniul respectiv. Uneori, acest obstacol este atat de mare incat, pentru a-l depasi, un nou concurent trebuie sa-si creeze propriile canale de distributie, asa cum a facut Timex in indutria producatoare de ceasuri in anii 1950.

6. Politica guvernamentala. Guvernul poate limita sau chiar bloca accesul in diferite domenii prin masuri precum obligativitatea obtinerii unei autorizatii si

impunerea unor limite la aprovizionarea cu materii prime. Domenii reglementate precum transportul de marfa si comertul cu alcool sunt exemple cunoscute; restrictii guvernamentale mai greu sesizabile opereaza in domenii precum dezvoltarea zonelor destinate schiatului si extractia carbunelui. Statul poate juca de asemenea un important rol indirect prin aplicarea unor masuri restrictive cum ar fi standardele referitoare la poluarea apei si a aerului si reglementarile privitoare la siguranta produselor.

Asteptarile potentialului rival cu privire la reactia concurentilor existenti vor influenta si ele decizia acestuia de a intra sau de a nu intra intr-un domeniu de activitate. Probabil ca firma in cauza va cumpani foarte bine daca ‘ocupantii’ actuali i-au atacat dur pe cei nou-veniti inainte sau daca:

- ocupantii poseda resurse suficiente pentru a reactiona, si anume excedent de lichiditati si capacitate de imprumut nefolosita, capacitate productiva sau putere de influenta asupra canalelor de distributie si clientilor;

- ocupantii par dispusi sa reduca preturile pentru ca doresc sa-si pastreze cota de piata sau exista capacitate productiva excedentara la nivelul domeniului respectiv;

- domeniul se dezvolta incet, ceea ce ii afecteaza capacitatea de incorporare a celor nou-veniti si probabil ca influenteaza negativ rezultatele financiare ale tuturor partilor.

Modificarea conditiilor

Din punct de vedere strategic, mai trebuie remarcate doua aspecte importante in legatura cu pericloul aparitiei unor concurenti noi. In primul rand, strategia se schimba, desigur, odata cu schimbarea acestor conditii. De pilda, expirarea valabilitatii patentelor detinute de compania Polaroid in domeniul fotografiei instantanee a contribuit la diminuarea in mare masura a obstacolului reprezentat de costul absolut al acesteia, creat de tehnologia protejata prin lege. Nu este surprinzator faptul ca firma Kodak a navalit pe piata. Diferentierea produselor in industria tipografica aproape ca a disparut. In schimb, economiile de scara din industria constructoare de automobile au crescut enorm odata cu automatizarea si integrarea verticala de dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial – blocand practic orice noua tentativa de patrundere in acest domeniu.

In al doilea rand, deciziile strategice care implica un segment important al unui domeniu de activitate pot avea un efect semnificativ asupra conditiilor care creeaza pericolul aparitiei unor noi concurenti. De exemplu, masurile luate de multi producatori de vin din SUA in anii ’60 pentru a introduce pe piata mai multe produse, a intensifica activitatea de publicitate si a extinde distributia la scara nationala au contribuit in mod cert la inaltarea barierelor de intrare ca urmare a cresterii economiilor de scara si ingreunarii accesului la canalele de distributie. In mod similar, deciziile de integrare verticala luate de cei din industria constructoare de vehicule recreative in vederea diminuarii costurilor au dus la cresterea semnificativa a obstacolelor reprezentate de economiile de scara si costul capitalului.

Formularea strategiei.

Dupa ce a determinat factorii care influenteaza concurenta intr-un anumit domeniu de activitate si cauzele care determina actiunea lor, strategul companiei poate identifica punctele tari si punctele slabe ale acesteia. Din punct de vedere strategic, cele mai importante puncte tari si puncte slabe sunt reprezentate de pozitia companiei fata de cauzele determinante ale fiecarui factor.2 Pe ce pozitie se plaseaza ea in raport cu produsele substituente? Dar in raport cu factorii care impiedica intrarea in domeniul respectiv ?

Apoi strategul poate elabora un plan de actiune care s-ar putea referi la (1) pozitionarea companiei in asa fel incat posibilitatile acesteia s-o apere de actiunea fortelor competitive, (2) influentarea raportului de forte prin miscari strategice, deci prin imbunatatirea pozitiei companiei, sau (3) anticiparea schimbarilor pe care le vor suferi factorii care determina actiunea fortelor respective si formularea unei reactii in speranta exploatarii schimbarilor prin alegerea unei strategii adecvate noului raport de forte inainte ca adversarii sa-si dea seama de aceasta. In continuare ma voi opri pe rand la fiecare abordare strategica mentionata.

Rivalitatea are multiple fatete.

Managerii companiilor si-au indreptat in mare parte atentia spre definirea propriilor afaceri ca etapa esentiala a formularii strategiei. In remarcabilul sau articol aparut in 1960 in Harvard Business Review, Theodore Levitt a afirmat cu fermitate ideea evitarii ‘miopiei’ pe care o provoaca definirea ingusta, orientate spre produs a unui domeniu de activitate. Multi alti specialisti au pus de asemenea accentul pe faptul ca, in definirea unei afaceri, trebuie privit dincolo de produs, la functie, dincolo de granitele nationale, la concurenta internationala potentiala, dincolo de concurentii firmei din prezent, la cei care pot deveni maine concurenti. Ca rezultat al acestor imperative, definirea adecvata a domeniului sau domeniilor in care opereaza o firma poate deveni un subiect de discutii interminabile.

Unul dintre motivele acestor discutii este dorinta de a exploata piete noi. Un altul, poate mai important, este teama de a trece cu vederea factorii determinati ai concurentei existenti in stare latent, dar care, intr-o zi, pot reprezenta o amenintare la adresa acelui domeniu. Numerosi manageri se concentreaza atat de mult asupra concurentilor lor directi in lupta pentru o pozitie pe piata incat nu-si dau seama ca lupta de asemenea cu clientii si furnizorii lor pentru dobandirea unei puteri de negociere cat mai mari. Intre timp, ei uita de asemenea sa fie vigilenti la cei nou intrati in lupta sau sa recunoasca subtila amenintare venita din partea produselor substituente.

Secretul expansiunii – chiar al supravietuirii – consta in identificarea unei pozitii mai putin vulnerabile la atacurile adversrailor directi, fie ei consacrati sau nou-veniti, si la erodarea produsa de cumparatori, furnizori si produsele constituente. Cucerirea unei asemenea pozitii se poate face in multe feluri – consolidarea relatiilor cu clientii adecvati, diferentierea produsului fie din punct de vedere fizic, fie din punct de vedere psihologic

2 Schlosser, M. “Business finance”, Prentice Hall, Londra, 2002, p.433

prin marketing, integrare in amonte sau in aval, cucerirea pozitiei de lider din punct de vedere tehnologic.

Eficacitatea operationala nu inseamna strategie

DE APROAPE DOUA DECENII, managerii invata sa joace dupa reguli noi. Companiile trebuie sa fie flexibile pentru a reactiona rapid la schimbarile pe care le sufera concurenta si piata. Ele trebuie sa se compare permanent cu celelalte companii pentru a dobandi cele mai bune practici. Trebuie sa-si externalizeze activitatile intr-o maniera agresiva pentru ca acestea sa fie eficiente. Trebuie sa cultive cateva competente esentiale in cursa pentru intaietate.

Pozitionarea – candva componenta centrala a strategiei3 – este considerata prea statica pentru pietele dinamice si tehnologiile in permanenta schimbare de astazi. Conform noilor conceptii, rivalii pot copia repede pozitia oricarei companii, iar avantajul competitiv este, in cel mai bun caz, temporar.

Aceste idei sunt insa jumatati de adevar periculoase, ele ducand tot mai multe companii pe calea concurentei reciproc distructive. Este adevarat, unele bariere dispar din calea concurentei pe masura ce reglementarile devin mai ingaduitoare, iar pietele capata caracter global. Este adevarat, companiile s-au straduit din rasputeri sa devina mai “suple” si mai “agile” . In multe domenii insa, ceea ce numesc unii hiperconcurenta este o trauma autoprovocata, nu rezultatul inevitabil al modificarii paradigmei concurentei.

Cauza acestei probleme o constituie incapacitatea de a face deosebire intre eficacitatea operationala si strategie. Initiativele indreptate spre cresterea productivitatii, calitatii si vitezei au dat nastere unui numar remarcabil de instrumente si tehnici de management: managementul calitatii totale, analiza comparativa, concurenta bazata pe timp, externalizarea, parteneriatul, restructurarea, managementul schimbarii. Desi imbunatatirile operationale rezultate au fost adeseori foarte mari, multe companii au fost frustrate de incapacitatea lor de a transforma aceste beneficii in profitabilitate pe termen lung. Si, putin cate putin, aproape imperceptibil, instrumentele de management au luat locul strategiei. Pe masura ce managerii se straduiesc tot mai mult sa imbunatateasca rezultatele obtinute pe toate fronturile, ei se indeparteaza de pozitiile competitive viabile.

Eficacitatea operationala: necesara, dar nu suficienta

Eficacitatea operationala si strategia sunt ambele esentiale pentru asigurarea unui randament superior, care, in definitv, reprezinta scopul principal al oricarei intreprinderi. Dar ele functioneaza intr-un mod foarte diferit.

O companie isi poate depasi rivalii doar daca este capabila sa-si creeze o pozitie diferita de a acestora pe care s-o poate pastra. Ea trebuie sa ofere clientilor o valoare superioara sau sa creeze o valoare comparabila la un cost mai mic, ori si una, si alta. Rezultatul il constituie o profitabilitate superioara: faptul ca ofera o valoare mai mare ii permite unei companii sa practice preturi mai mari; eficienta sporita duce la diminuarea costurilor unitare.

3 Financial Times, “Handbook of Management”, Prentice Hall, Londra, 2004, p.594

In ultima instanta, toate diferentele dintre companii in ceea ce priveste costul sau pretul deriva din sutele de activitati pe care le presupun crearea, producerea, vanzarea si livrarea produselor sau serviciilor acestora, cum ar fi contactarea clientilor, asamblarea produselor finale si instruirea angajatilor. Costul este generat de desfasurarea acestor activitati, iar avantajul de cost apare din desfasurarea anumitor activitati intr-un mod mai eficient decat o face concurenta. La fel, diferentierea este data atat de alegerea anumitor activitati, cat si de felul in care se desfasoara acestea. Prin urmare activitatile sunt unitatile de baza ale avantajului competitiv. Avantajul sau dezavantajul global este dat de toate activitatuile unei firme, nu doar de o parte a acestora.

Eficacitatea operationala ( EO ) este data de desfasurarea unor activitati similare mai bine decat o fac rivalii. Eficacitatea operationala include, dar nu se limiteaza la eficienta. Ea se refera la toate practicile care-i permit unei companii sa-si foloseasca mai bine resursele, de pilda, ca urmare a reducerii numarului de produse defecte sau a crearii intr-un ritm mai rapid a unor produse mai bune. In schimb, pozitionarea strategica este data de desfasurarea unor activitati diferite de cele ale rivalilor sau a unor activitati similare intr-un mod diferit.

Imbunatatirea constanta a eficacitatii operationale este nacesara pentru a realiza o profitabilitate superioara4. De regula insa, acest lucru nu este suficient. Putine companii au concurat cu succes o perioada indelungata bazandu-se pe eficacitatea lor operationala, iar ramanerea in fruntea concurentilor devine un lucru din ce in ce mai greu. Cauza cea mai evidenta a acestui fapt este difuzarea rapida a celor mai bune practici. Concurentii pot imita repede tehnicile de management, noile tehnologii, imbunatatirile aduse factorilor de productie utilizati si metodele mai bune de satisfacere a nevoilor clientilor. Solutiile cele mai generice – cele care pot fi aplicate in situatii multiple – se difuzeaza cel mai repede.

Al doilea motiv pentru care imbunatatirea eficaitatii operationale nu este suficienta – convergenta competitva – este mai subtil si mai greu de recunoscut. Cu cat companiile se raporteaza mai mult unele la celelalte, cu atat ele se aseamana mai mult. Cu cat rivalii isi externalizeaza mai mult activitatile catre terti eficienti, adeseori aceiasi, cu atat activitatile respective devin mai generice. Pe masura ce rivalii isi imita reciproc imbunatatirile in domeniul calitatii, timpilor totali de productie sau parteneriatelor cu furnizorii, strategiile lor converg, iar concurenta incepe sa semene cu niste curse desfasurate pe trasee identice pe care nimeni nu le poate castiga. Concurenta bazata doar pe eficacitatea operationala este reciproc distructiva, ducand la declansarea unor “razboaie de uzura” care pot fi oprite numai prin limitarea concurentei.

Recentul val de consolidare a industriei prin fuziuni se explica in contextul concurentei bazate pe eficacitatea operationala. Obligate sa-si sporeasca randamentul, dar lipsindu-le viziunea strategica, multe firme nu au gasit solutie mai buna decat sa cumpere companiile rivale. Concurentii ramasi sunt adeseori cei care au supravietuit altora, nu companii cu un avantaj real.

Dupa un deceniu de cresteri impresionante ale eficacitatii operationale, multe companii inregistreaza ranadamente descrescatoare. Imbunatatirea continua s-a fixat definitiv in creierul managerilor. Instrumentele ei imping in mod inerent companiile spre imitare si omogenitate. Treptat, managerii au permis eficacitatii operationale sa ia locul strategiei. Rezultatul: concurenta de suma nula, preturi stagnate sau in declin, presiuni

4 Porter, M. “Despre concurenta”, editura Meteor Press, Bucuresti, 2008, p.42

asupra costurilor care compromit capacitatea firmelor de a investi in afacerea respectiva pe termen lung.

Gasirea unor pozitii noi – avantajul intreprinzatorilor

Concurenta strategica poate fi vazuta ca un proces de identificare a unor pozitii noi care sa-i atraga pe clientii companiilor consacrate sau sa atraga pe piata noi clienti. De exemplu, supermagazinele care ofera o gama mai mare de produse dintr-o singura categorie iau din cota de piata a magazinelor universale care ofera o gama mai limitata de produse din mai multe categorii. Firmele care vand folosind cataloage expediate prin posta se adreseaza clientilor care vor sa se simta comod. In principiu, firmele existente si cele nou-venite intampina aceleasi dificultati in gasirea unor pozitii strategice noi. In realitate, cei nou-veniti beneficiaza adeseori de un avantaj.

Studiu de caz

IKEA, detailistul international de mobila cu sediul in Suedia, beneficiaza de o pozitionare strategica clara. Firma se adreseaza in primul rand tinerilor care sunt interesati de stil la un pret redus. Ceea ce transforma acest concept de marketing intr-o pozitionare strategica este ansamblul specific de activitati care il pun in practica. Asemenea companiei Southwest, IKEA a ales sa-si desfasoare activitatile altfel decat rivalii ei.

Sa luam un magazin de mobila obisnuit. Raioanele prezinta mostre de produs. Intr-unul se pot gasi 25 de canapele; in altul, 5 mese de sufragerie. Acele articole reprezinta insa numai o mica parte a optiunilor de care dispun clientii. Zeci de cataloage in care sunt prezentate mostre de tesaturi sau material lemnos, ori diverse stiluri de mobiler le ofera clientilor mii de variante de produs. Vanzatorii ii insotesc adeseori pe clienti prin magazin, raspunzand intrebarilor acestora si ajutandu-i sa se descurce prin labirintul de optiuni. Dupa ce clientul alege marfa, comanda este retransmisa unui producator, o alta firma. Cu putin noroc, mobila va fi livrata la domiciliul clientului in 6-8 saptamani. Este un lant creator de valoare in care adaptarea la cerintele clientului si servirea acestuia ating un nivel maxim, dar cu un cost extrem de ridicat.

In

schimb, IKEA deserveste clienti care sunt multumiti sa renunte la niste servicii in favoarea unui cost mai mic. In loc ca potentialii cumparatori sa fie insotiti de vanzatori prin magazin, compania apeleaza la un sistem de autoservire bazat pe expunerea marfii in magazin, la vedere. In loc sa se bazeze exclusiv pe producatori independenti de mobila, IKEA creaza propriile piese de mobilier ieftine, modulare, usor de asamblat, adecvate pozitiei ocupate pe piata. In uriasele sale magazine5, firma prezinta fiecare produs pe

5 www.ikea.ro

care-l vinde intr-un cadru asemanator unei incaperi, astfel incat clientii n-au nevoie de un decorator care sa-i ajute sa-si imagineze cum sa combine diversele piese. Langa spatiile mobilate se afla un loc de depozitare cu produse ambalate in cutii pe palete. Clientii trebuie sa-si ia si sa-si transporte singuri marfa, firma oferindu-va contra cost chiar si un portbagaj pe care sa-l puteti rasturna la urmatoarea dumneavoastra vizita.

Desi o mare parte a pozitiei sale bazate pe costurile mici se datoreaza faptului ca clientii isi ambaleaza singuri mobila, IKEA ofera o serie de servicii suplimentare pe care concurentii nu le ofera. Supravegherea copiilor in magazin este unul dintre ele. Programul prelungit este altul. Aceste servicii raspund nevoilor specifice ale clientilor, care sunt persoane tinere, fara venituri mari, probabil cu copii (dar fara doica) si, deoarece isi castiga existenta muncind, obligat e sa faca cumparaturi la ore mai putin obisnuite.

Ingvar Kamprad, fondatorul Ikea, a gandit afacerea in discutie dupa un lung sir de “small business-uri”6, cum ar fi comertul ambulant cu chibrituri, cu peste si cu felicitari de Craciun. Astazi, la varsta de 81 de ani, tata a patru copii, detine o avere de 31 miliarde de dolari, situandu-se pe locul 7 in topul celor mai bogati oameni din lume. Compania pe care o conduce este unul din cei mai iubiti ritaileri la nivel mondial, vorbindu-se adesea de cultul shopping-ului la Ikea. Populare in peste 40 de state, magazinele sale sunt prezente din S.U.A. pana in China.

Conceptia egalitarista care sta la baza brandului Ikea se regaseste si in viata de zi cu zi a lui Kamprad. Evita sa poarte costume, nu zboara la business class si ia masa la restaurante ieftine. Cea mai mare parte a mobilierului din locuinta personala provine din magazinele sale. Anul trecut,universitatea din Kiel i-a acordat premiul de economie globala,pentru contributiile pe care le-a adus la dezvoltarea societatii.

6 Adevarul “500 de miliardari”, Bucuresti, 2008, p.455, 460

Bibliografie

Financial Times, “Handbook of Management”, Prentice Hall, Londra, 2004 Mosteanu, T. “Preturi si concurenta”, Editura Universitara, Bucuresti, 2006 Porter, M. “Despre concurenta”, editura Meteor Press, Bucuresti, 2008 Schlosser, M. “Business finance”, Prentice Hall, Londra, 2002 Adevarul “500 de miliardari”, Bucuresti, 2008 www.ikea.ro