CONCEPTION AU PLUS JUSTE

Standardisation

Ma1trise de la diversité

Commissions Mixtes Qualité et Compétitivité Groupe de travail n°6B

V1/ticl1 Industries des

Animateur: C. WEBER Fr~~ ch ~F,d;,11/ond,s

Equ,pm1nt f r ,,J' Equipements pour Industries "6 VII/Jieu/1s

Edouard ARMALET Gilbert BENVENISTE Stéphane LUCAS Charles MARTY Eric PAYSAN-MAYET

LES PARTICIPANTS

RENAULT CITROËN ECIA BERTRAND FAURE SYLEA

PARCOURS

15 réunions du 11/12/96 au 16/11/98 Participation actives et régulières de tous les inscrits

REMERCIEMENTS

Nous remercions les Entreprises auxquelles appartiennent les membres du groupe 6B d' avoir autorisé leurs collaborateurs à participer à l'étude présentée dans ce document. Nous remercions enfin la FIEV qui a accepté d'héberger nos réunions

122

STANDARDISATION - MAITRISE DE LA DIVERSITE

" Créer une référence est un contrat de 20 ans pour l'entreprise "

1 - PREAMBULE

2 - QUELQUES CONSTATS

3 -PRESENTATION DU SUJET

4 - DEMARCHE POUR MAITRISER LA DIVERSITE PRODUIT/PROCESS Etape 1 : inscrire la maîtrise de la diversité conune a.xe stratégique de l'entreprise Etape 2 : quantifier, chiffrer le coût de la diversité et se donner des objectifs Etape 3 : Groupe de travail pour trouver des solutions de maîtrise de la diversité Etape 4 : passer à l'action par une ou deux actions pilotes Etape 5 : mettre en place un dispositif réactif de décision et d'arbitrage

5 - RECOMMANDATIONS 1. Communication 2. Méthodes 3. Organisation 4. Directives 5. Quelques pièges

6 - GAINS DE VOLUME SUR COÛS DIRECTS PRODUCTION ET ACHATS

7. CONCLUSIONS

ANNEXES Fiches outils N° 1 indicateurs

N° 2 arbre de diversité N° 3 calcul du coût d'une référence N° 4 barème du coût de la diversité N° 5 arbre d'antériorité N° 6 concept de standardisation " optimisée " N° 7 Panoplie N° 8 Concept de diff~rentiation retardée N°9 Incidence sur coûts directs production et achat

123

1 - PREAMBULE

De façon générale, la diversité va croissante. Ce constat peut être fait dans tous les domaines touchant à l' Automobile. Tous les protagorùstes prévoient d'ailleurs la poursuite de cette croissance pour des raisons liées aux marchés, à la concurrence et à l'innovation ...

L'enjeu que représente la réduction de la diversité sur les coûts est une diminution moyenne de 10 %. A cela s'ajoute la dirrùnution des délais et des sources de non - qualité.

Maîtriser la diversité devient un enjeu stratégique de l'entreprise. Nous verrons plus loin que s'y attaquer ne se fait pas par des démarches habituelles ou locales, mais en la considérant dans sa totalité. De ce fait cet enjeu d'entreprise est celui de sa Direction Générale, qui doit marùfester clairement sa volonté de s'y attaquer et son implication , par un choix volontaire.

Le but de cette plaquette est de proposer comment le faire en traitant des enjeux économiques, des méthodes et des outils, pour lesquels un groupe de travail a longuement réfléchi. Il ne s'agit pas de propositions urùverselles, mais de pistes concrètes que chaque entreprise aura à adapter à ses particularités.

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~ Ë UJ ç CD

2-0UELOUESCONSTATS

L'augmentation de la diversité peut être approchée assez simplement par l'observation de l'offre commerciale des constructeurs. Le tableau ci-après donne la combinatoire des versions de quelques modèles en début de vie (source étude Ecole des Mines de 1994) :

PEUGEOT CITROEN RENAULT

205: 250 AX.: 200 R5 : 300 106: 12000 ZX: 15000 Clio: 18000 306: 175000 Rl9: 200000

A partir d'un certain seuil, on comprendra que seule une faible partie de cette combinatoire soit effectivement vendue.

Cette diversité résulte de la multiplicité des équipements, des réglementation nationales et étrangères, des versions, motorisations, options ... Son effet direct est la multiplicité, voire J' explosion, des références de composants. A titre d'illustration, la courbe de l'évolution du nombre d'extrémités des liaisons électriques ( connecteurs) dans le temps montre une croissance exponentielle:

1 1700

(I ICJ>

1600

15DD

1400

IJOO

1200

1100

(10001 (IOOOJ 1000

900 (500)

800

700

600

500

400

J;JO

'2':IJ

100 . 160> L-:..:,;.:.._~-.-----.-~---.-~-.-..---r~ ...----,--,--,---J-r--~ 1!H9 55 GO 6G 12 1• 70 80 0,1 1:ll !m :;:? !H

.innées

124

f

l Théoriquement aujourd'hui, il faudrait plus de 5000 variantes de câblages pour couvrir toute la combinatoire offerte pour un véhicule. Si par une approche de bon sens, on peut les réduire à 300, les actions de maîtrise de la diversité entreprises par un équipementier ont permis de les réduire à un peu moins de 100.

Pratiquement, tous les constructeurs Automobile et équipementiers ont pris conscience de la nécessité de réduire cette diversité pour réduire les coûts. Ainsi, et à titre d'exemple:

• TOYOTA, dans son rapport d'activité annuel de 1994, explique qu'il a économisé$ 1,5 Milliard à travers, entre autres, 6 actions de fond, dont l'une concerne l' utilisation d'un nombre plus restreint de composants et de variantes par modèle. TOYOTA cite par exemple les commandes sous volant ainsi que le modèle RAY 4.

• NISSAN, en 1996, a diminué de 30% à 50% la diversité de certaines pièces sur ses modèles, et de 30% à 80%, 2 ans plus tôt, une sélection de pièces et de sous­ensembles. Ainsi les modèles possèdent 50% à 70% de pièces communes à d'autres modèles.

• FORD n'hésite pas à standardiser des cendriers, des allume-cigares, ou des tapis, même si les économies sont très inférieures à $ 1 par pièce, dans le cadre d'un plan de réduction des coûts .

125

3 - PRESENTATION DU SUJET

3.1 Diversité - standardisation -différenciation retardée

La diversité augmente, et en réponse les constructeurs et équipementiers standardisent ou retardent la différenciation, voilà très simplement l'expression d'un constat et des actions. Avant d'aller plus loin, il est utile de définir plus précisément les mots " Diversité ", " Standardisation " et " différenciation retardée ".

Standardisation: Recherche du minimum de produits pour satisfaire le maximum de besoins

Diversité commerciale: Ensemble de l'offre répondant à la demande des clients

Diversité technique: Ensemble de solutions répondant à la diversité commerciale et à celles générées en interne par la conception, les processus, les fournisseurs, etc ...

Différenciation retardée : Conception du produit pour reporter au plus tard dans le process la diversité demandée

3.2 La dynamique des coûts

A partir d' une situation donnée, et face à la diversité technique qui augmente au fil de l'eau, les surcoûts apparaissent aussi bien quand on laisse croître la diversité des réfërences que quand on choisit de standardiser avec des références enveloppes comme illustré par le schéma ci-après :

accroissement de la standardisation

les coûts " enveloppe " ----1

croissent, cad que les produits enveloppes destinés à satisfaire un maximum de besoins différents sont plus chers que ceux adaptés à cha ue besoin

'origin

accroissement de la diversité

,__ ___ les coûts de diversité augmentent dans toutes les activités de l' entreprise, de la conception à la production au commercial et à l'après-vente

L'optimum se situe entre les deux en pratique, comme l'illustre la courbe ci-dessous :

rartre

( (f.irn;" ,,

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dvasté fm:ticmele

126

f l l l

3.3 Périmètre et limites du sujet

En considérant toutes les interactions entre les différents aspects du sujet, il faudrait être suffisamment global ,

-aussi bien dans le temps pour couvrir les phases projet, vie série, et après-vente

-que dans l'espace pour couvnr l'entreprise bien sûr, autant que ses fournisseurs et ses clients

Espace r-~~~~~~~-t~

Fournisseurs Entreprise Client

Projet r

zone Vie étuèliée série Après-vente

Temps

Mais devant l'ampleur du sujet, et en fonction de la compétence de ses membres, le groupe s'est concentré sur les processus internes de l'entreprise pour pouvoir proposer un guide de la standardisation et de la maîtrise de la diversité avec une approche économique, des méthodes et des outils.

Les parties non concern~es par ce guide sont les relations client-fournisseur en amont et en aval de l'entreprise. Elle pourraient faire l' objet d'un second travail avec l'établissement, par exemple, d'une " Charte des relations client-fournisseur dans la maîtrise de la diversité " (participation au groupe de commerciaux et d 'acheteurs).

127

D 'autre part, la diversité en après-vente est également une conséquence de la diversité technique et commerciale, d'où l' accroissement des coûts avec la nécessité de maintenir en production et en stock de nombreux produits. Cette partie-là pourrait également faire l' objet d'un autre groupe de travail.

3.4 Deux caractéristiques fondamentales du sujet

3.4.1 Sujet transversal: positionnement au niveau DG

La maîtrise de la diversité est un sujet transversal qui concerne toutes les activités de l' entreprise d'où la néc~ssité du traitement du sujet et de la définition de la responsabilité au plus haut niveau de l'entreprise. C'est en effet le niveau pertinent sans quoi les solutions apportées restent sectorielles, et les solutions sectorielles n'optimiseront que rarement le traitement économique de la diversité dans l' entreprise: les autres secteurs y verront souvent des inconvénients, et logiquement rejetteront ces solutions. La transversalité du sujet le rend non déléguable.

3.4.2 Insuffisance des instruments économiques classiques: nouveaux outils

En effet, les concepteurs, dans l' évaluation des solutions ne prennent en compte que les coûts matières, machines et main d'oeuvre (PRF) car ils n'ont pas de chiffrage du coût de la diversité.

Les systèmes de décision économique habituels de l' entreprise basés sur la

comptabilité analytique sont inopérants dans ce domaine car ces systèmes sont construits sur des moyennes et avec des clefs de répartition. Or les incidences économiques de la diversité jouent beaucoup sur les coûts indirects ou fixes pour lesquels aucun chiffrage précis et exhaustif n'est possible par ces méthodes (par exemple: coût de gestion d'une référence supplémentaire pour le fournisseur, les achats, l'approvisionnement, la logistique, le stockage, l'après-vente ... ). Il est donc nécessaire d'élaborer de nouveaux outils économiques, point qui sera abordé plus loin.

3.5 Motivation des entreprises

- Les caractéristiques précédentes heurtent en général les habitudes et la culture des entreprises.

- Il s'agit là d'un problème transversal qu'un secteur particulier aura du mal à arbitrer.

- Les outils économiques nécessitent un maniement inhabituel sans avoir une rigueur cartésienne.

Réduire la diversité, faire admettre une démarche inhabituelle, et s' approprier de nouveaux outils ne se feront pas aisément.

Le sujet nécessite donc une attitude volontariste et une implication visible et constante de la Direction Générale.

128

f l t t t

4 - DEMARCHE POUR MAÎTRISER LA DIVERSITE PRODUIT/PROCESS

L'explosion de la diversité touche tous les équipementiers de l'automobile et toutes les fonctions conception, achats, production, distribution.

Par contre, les leviers d'action seront différents :

- chez un équipementier doté de bureaux d'études et méthodes importants, - chez un fournisseur plus petit produisant sur plan.

La démarche de standardisation diffère également selon qu'on se situe :

- en phase de ?éveloppement d'un véhicule nouveau, - en phase de restyling ou d'année modèle, - en phase de vie série.

Néanmoins, dans ces différents contextes, les étapes de la démarche sont similaires, même si l'effort porté à chacune des étapes peut différer. Ces étapes sont :

1 - inscrire la maîtrise de la diversité comme axe stratégique de l' entreprise 2 - quantifier, chiffrer le coût de la diversité et se fixer des objectifs 3 - organiser des groupes de travail pour trouver des solutions de maîtrise de la diversité 4 - passer vite à l'action par une ou deux actions pilotes 5 - mettre en place un dispositif réactif de décision, d'arbitrage et de contrôle

129

De Henri FORD à la Twingo, les exemples de standardisation réussis passent toujours par une volonté inflexible de la direction.

Mais c'est l' adhésion ultérieure de tout le personnel à la nécessité de maîtriser la diversité qui permettra de démultiplier cette volonté de la direction.

Les étapes 1 et 2 sont nécessaires pour communiquer les enjeux et convaincre tous ceux qui ne voient pas la nécessité de standardiser. Les étapes 3 à 5 permettent de passer durablement à l' action.

Pour chaque étape, quels sont :

- les objectifs ? - les méthodes ? - les outils ?

Les étapes vont être détaillées dans les pages suivantes et une synthèse présentée en page 15.

Etape 1 : inscrire la maîtrise de la diversité comme axe stratégique de l'entreprise

Longtemps, la segmentation des produits a pennis d'accroître les volumes globaux et d'augmenter les prix de vente. La réduction des coûts .et la maîtrise de la qualité et des délais nécessitent aujourd'hui de mieux maîtriser cette diversité.

Objectifs

• Expliquer (par la Direction) pourquoi cette politique atteint ses limites :

- les clients se décident moins vite devant l'excès de choix, - l'augmentation des prix de vente ne peut plus suivre les surcoûts liés à la diversité, - la concurrence mondiale et la complexité technique croissante nécessitent de concentrer ses efforts sur des produits niches à la diversité maîtrisée, . - les niveaux de qualité et les délais requis interdisent de tout réinventer à chaque fois, - l'entreprise passe sa vie à gérer la variété au lieu d'améliorer son service, ses produits et process, - les outils d'étude et de production, achetés dans d'autres contextes

' s'adaptent mal à la nouvelle variété ,

• Intégrer la maîtrise de la diversité dans une stratégie produits/process modifiée :

-technologies et produits sur étagère -sauts technologiques par pallier et

non pas en.continu -entre 2 obligation Kaizen

sauts technologiques, de carry-over et de

130

Méthodes

• Dossier pour communiquer au personnel, décrivant la stratéoie

0 '

l'organisation, la méthodologie pour maîtriser la diversité et les coûts les

' actions de la concurrence.

• Technologies, prociùits et à défaut concepts, validés sur étagère (banque d' organes)

Outils

1. Benchmark de la concurrence 2. Matrice délimitant par famille là où la

différenciation est rentable, là où la standardisation est rentable.

Coût de/;, fonction en

PRF

GROSSES

PIECES

80% du PRF

20% des pièces

PETITES PIECES

20 % du PRF 80% dos pièce,

(3)

MATRICE POUR LA FAMILLE F

DOMAINE (4}D0MAINE A

A OPTIMISER OPTIMISER

EN DIVERSITE Ell DIVERSITE

GROS FLUX PETIT FLUX

70'/. des ventes JO~'• d•?~ VCUh! ~

20'/, d es v.1,i.lnlos 00•1. d1:s V~tlo10h!S

Volumes des ventes

(décrois-sants)

(IJ l1iCcc:s chères cl â ~ros ,olun11:s: on chcrd1r i 011Cimhrr Je 11 rh ile n-,i rn( en lt: n:duis:tnt"' dune êvcntudlrnum1 rn :au~mt!nl~ull la di,·rnih:.

(l) (3) (~) l'i~ces à sl•n1bnliscr 11uillc a • mir des surcuûrs ,le pris de rc,·irur (recherche du puinr uplin1um,

f

t 1

Etape 2 : quantifier, chiffrer le coût de la diversité et se donner des objectifs

La simple visualisation de l'ampleur de la diversité (listes quantifiées, panoplies physiques de tous les produits, ... ) surprend souvent les bureaux d'étude et les managers.

Mais pour communiquer avec les clients ou définir les priorités dans la maîtrise de la diversité, il est nécessaire de connaître le coût de la diversité. Or, les fonctions où elle génère des surcoûts, principalement études, production, qualité et logistique, ne savent pas bien les chiffrer. Les enjeux et les leviers possibles chiffrés, il est nécessaire de se fixer des objectifs.

Objectifs

• Recenser avec soin : - les produits finis (série et rechange) - les sous-ensembles - les composants - les outillages

• Restituer avec soin la diversité : - une restitution unique et claire

permet à tous d'avoir la même vision du problème,

- les données recueillies seront la base de la réflexion ultérieure sur la maîtrise de la diversité,

selon la façon dont on regardera l'arborescence de la diversité, on pourra trouver plusieurs pistes pour la maîtriser.

• Mettre en place des indicateurs permettant de suivre l'évolution:

- nombre de références, - temps de changement de série, - corrélation entre les problèmes

qualité/délai et la diversité.

• Chiffrer gains et coûts de la diversité :

131

- analyse de la valeur de la diversité (commerciale, fonctionnelle ... ),

- coûts de la diversité (en général 10 à 20 % du prix de revient):

• la première année . récurrent chaque année

- proportion du coût sur laquelle on peut agir en intervenant :

. en phase de conception

. en phase de production (les moyens pour gérer la diversité sont déjà en place).

• Se donner des objectifs frappants, ambitieux et équilibrés entre les différents services de l 'Entreprise, sous la forme d'un plan d 'action mensuel, par famille, chiffré.

Méthodes

• Analyse de la valeur commerciale et fonctionnelle de la diversité produit et process

• ABC des familles de produits finis, sous­ensembles ou composants où les enjeux sont les plus forts

• Abaques de surcoûts petite série (pour le commercial)

• Etude économique ponctuelle pour les cas nécessitant plus de précisions ( en général, le chiffrage détaillé n'est nécessaire qu'au moment où on décide réellement de la suppression de références ... )

• Plan d'action chiffré

Outils

1. Indicateurs

2. Arbre de diversité

Fiche outil n°

1

2

3. Calcul du coût d'une référence 3

4. Barème du coût de la diversité 4

Etape 3 : Groupe de travail pour trouver des solutions de maîtrise de la diversité

Toutes les ressources dans et hors entreprise doivent être sollicitées dans la recherche de solutions :

- acheteurs et commerçants qui voient les solutions adoptées ailleurs

- opérateurs qui subissent la diversité - techniciens process - techniciens produit - organisateurs

Pour mener à terme les actions de standardisation face aux priorités du quotidien, il est nécessaire :

- de désigner un pilote, - d'instituer des réunions de suivi

périodiques.

Objectifs

• Trouver des solutions face à la diversité

. standardisation

. flexibilisation

. différenciation retardée, ...

• Favoriser l'émergence de solutions par un travail de groupe

Outils

1. Arbre d'antériorité

Fiche outil n°

5

2. Concept de standardisation " optimisée " 6

3. Concept de différenciation retardée 8

4.0utils de classement des produits et des composants

• Panoplies 7 • fichiers et logiciels de recherche informatiques

Etape 4 : passer à l'action par une ou deux actions pilotes

Le passage à l'acte est difficile ; la Direction Générale doit supporter de façon visible l'action, exiger des résultats et les valider.

• en phase de développement : . manque de temps . c'est une contrainte

supplémentaire • peut nécessiter une remise en

cause . conceptuelle par rapport aux habitudes

• en phase série : . gains limités • contraintes multiples

Objectifs

• Montrer à chacun que ces obstacles sont surmontables

• Identifier les freins techniques et humains non recensés dans les étapes précédentes avant de mettre en place un dispositif plus structuré.

Méthodes ·

• Déclencher une dynamique de réussite en choisissant des actions faciles

Outils

1. Techniques type chantier Hoshin (actions rapides)

132

r t Etape 5 : mettre en place un dispositif

réactif de décision et d'arbitrage

La diversité n'est pas le fait du hasard. Elle est la conséquence :

- de la segmentation de marchés - du manque de temps pour

standardiser - de demandes de personnalisation du

client

La réduction de cette diversité va créer des frustrations .

La dynamique de l'action nécessite un suivi périodique des gains obtenus.

L'évolution du contexte peut nécessiter de corriger les seuils de rentabilité de la standardisation.

Objectifs

• Faire accepter les contraintes de la maîtrise de la diversité .

• Mettre en place un dispositif réactif, intégré à l'organisation opérationnelle et de règles établies qui permettrait à tous d'accepter ces frustrations.

• Mettre en place un dispositif : de maîtrise des dérives (Organisation / information /outils) de suivi des gains mise en place des actions correctrices en cas de dérive de surveillance du contexte interne et externe ( que font les clients, la concurrence ... )

Méthodes

• Dispositif organisationnel communiqué à tous (procédures, formation)

• Règles d'arbitrage comprises par tous. Elles doivent à la fois être :

• inflexibles contexte lourdement

tant que n'évolue

le pas

133

• revues et officialisées quand le contexte économique ou technique change de façon durable.

• Plan de contrôle et d' audit

• Benchmark de la standardisation chez la concurrence

Outils

• Tableau de bord

Plaquette des règles d'application largement diffusée

~

t.> ..,.

Etnoe n• 1

2

3

4

5

Oésümation AXE STRATEGIQUE de • l 'entreprise pour réduire les coûts et mieux maitriser qualité et délais

•

QUANTIFIER, CHIFFRER, fixer • des objectifs

• • • •

GROUPE DE TRA V AIL • pluridisciplinaire avec pilote et réunions spécifiques •

ACTIONS PILOTES •

(1 ou 2) •

MISE EN PLACE des dispositifs réactif de décision • •

• d'arbitrage

• de contrôle •

•

Obiectifs Expliquer que la diversité, facteur •

d ' accroissement des ventes, a atteint ses limites

• Intégrer la maîtrise diversité dans la stratégie produit/process Recenser produits/composants •

• Restituer la diversité • Indicateurs • Chiffrer gain et coût • Se donner des objectifs ambitieux el fraooants

Trouver des solutions • Favoriser l 'émergence de solutions du groupe

Montrer que c'est possible •

Identifier en.amont les freins non décelés pour réagir

Faire accepter les contraintes de la • maîtrise diversité

Dispositif réactif opérationnel avec règles

• dispositif

- suivi des gains

- d' actions correctrices

- de surveillance interne et concurrence .

•

Méthodes Outils Fiche

Dossier pour communiquer au • Benchmark concurrence

personnel la stratégie, l'organisation, les méthodes pour maîtriser

Banques d'organes valides sur étagère

Analyse de la valeur fonctionnelle • Indicateurs 1

Méthodes ABC

Abaques surcoOt petites séries • Arbre de diversité 2

Etude économique ponctuelle • Calcul du coOt d'une référence 3 4

Plan d'action chiffré • Barème du coOt de la diversité

Méthodes de travail en groupe • arbre d'antériorité 5

(PDCA) • Concept standardisation optimisée 6

• Concept différenciation retardée

• Outils de classement 8

• panoplies 7

• fichiers et logiciels

Déclencher une dynamique de • Technique type chantier Hoshin réussite en choisissant des actions (actions rapides) faciles

Dispositif organisationnel • Tableau de bord communiqué à tous (procédure

Plaquette des règles d'application • formation)

Règles d'arbitrage comprises par tous:

- inflexibles si contexte stable

- revues si changement durable

Plan de contrôle et d'audit

Benchmark de ln standardisation chez la concurrence

5 - RECOMMANDATIONS

But de ce chapitre

Rassembler les enseignements tirés de l'expérience qui peuvent se résumer succinctement sans nécessité de développement mais qu'il est utile de connaître pour progresser et éviter les pièges. Ces recommandations se regroupent en 5 domaines:

• La communication • Les méthodes • L'organisation • Les directions • Quelques pièges

1. LA COMMUNICATION

L'importance de cet aspect a été déjà soulignée.

Quelques suggestions : 1.1 Privilégier la communication visuelle par

exemple graphe de montage ; 1.2 Faciliter la communication pour frapper les

esprits par exemple : • Développer les indicateurs à l'interface

technique/commercial comme donner le nombre de références et de gammes de fabrication par le simple changement d'une référence moteur.

• Développer les études ponctuelles pour montrer le côté aberrant de certaines situations : nombre de couples de serrage sur une chaîne, nombre de fixations différentes sur une porte nombre de gammes qui changent pour une modification. Les motivations pour faire cesser ces situations en seront renforcées.

1.3 Illustrer par des panoplies voir fiche outils n°7

2. LES METHODES

La démarche générale en S étapes a été développée. D'une façon complémentaire, on peut développer des méthodes adaptées aux situations particulières de l'entreprise par exemple:

135

2.1 Pour une fonction donnée établir la liste des références très diversifiées : il n'est pas nécessaire de tout traiter d'une façon exhaustive pour démarrer l'action et l'on peut construire un tableau simplifié comme présenté ci-dessous :

Produit vendu par 1 d exemple es véhicules

Composants ou Type Type Type Type Type sous ensembles 1 2 3

X par ex : bouclier 2 82 111 Y par ex : appui-tête 3 6 8 z par ex :câblage 10 15 11 planche de bord

En général, les valeurs trouvées entraînent une action

4

70 10 25

2.2 Distinguer les références uniques à un produit de celle communes à 2 ou plusieurs.

2.3 Développer des indicateurs aux interfaces (déjà cité), les deux partenaires seront incités à travailler ensemble, soit entre technique et commercial, soit entre fournisseur et client par exemple faible consommation et grand; diversité. -

2.4 Diversité process : ce point est en général moins abordé que la diversité des produits car les bases de données informatiques ne donnent pas l'information et son suivi. Le problème est à traiter par des études ponctuelles, par exemple recensement dans une entreprise des procédés d'élaboration d'une pièce plastique : avant d'en créer d'autres, le projeteur pourra se poser la question.

2.5 Standardiser les interfaces composants, par exemple Black et Decker a standardisé l'interface électrique entre les moteurs et les carters d'où possibilité d'adapter un moteur à plusieurs appareils ou des moteurs de différentes puissances à un même appareil.

2.6 Standardisation d'un produit visible par le client, par exemple pour un tableau de bord :

5

52 12 20

• définir un tableau de base • standardiser les composants

cachés • standardiser l'interface électrique

avec le véhicule • réaliser la diversité par les

pièces d'aspect Conditions : Collaboration étroite

client/fournisseur Résultats : * Diversité technique

divisée par 2 * Coût de production :

cette opération couplée avec un changement de technologie a conduit à un gain de plusieurs dizaines de % +Gain qualitatif;

2. 7 Réactualiser les études de diversité après le verdict commercial.

2.8 En curatif s'appuyer sur les idées des opérateurs de production.

3. ORGANISATION

3.1 A l'interface client-fournisseur : groupe de travail de durée limitée pour traiter les problèmes découverts par les indicateurs cités précédemment.

3 .2 Créer un tableau de bord de la standardisation/diversité

• à l'usage de la DG voir fiche outil N°1

• à l'usage du chef de projet : avec des indicateurs_ plus spécifiques en les intégrant au jalonnement de projet au même niveau que QCD par exemple 5 indicateurs de management de la diversité pour un véhicule:

• indicateur de variantes • indicateur de marketing monde • indicateur nombre de références • indicateur composants sensibles

premier niveau • indicateur de diversité process

3 .3 Avoir une responsabilité unique pour maîtriser la diversité pendant la vie sene d'un produit pour les domaines techniques et industriels. Il est souhaitable que le pilotage soit assuré par un industriel.

136

4. DIRECTIVES

4.1 Introduire les objectifs de diversité dans le cahier des charge~ initial qui seront ensuite managés par le chef de projet : la structure transversale des plateaux projets est 1' organisation souhaitable pour traiter de la diversité en prévisionnel.

4.2 Maîtriser par un filtre les créations de références (par exemple signature) et mesurer les sorties .

5. QUELQUES PIEGES

5.1 Veiller à ce qu'un cahier des charges très sévérisé ne soit pas générateur de solutions techniques diversifiées ; par sévérisation on entend redondances de sécurité.

5.2 La maîtrise de la diversité, si elle est spectaculaire pour quelques grosses actions, est surtout faite d'un grand nombre de petites opérations.

5.3 Le tableau de coût de la diversité par référence est un instrument important mais il ne faut pas focaliser l'action de maîtrise de la diversité sur l'établissement de ce barème.

Et pour conclure ce chapitre recommandations

Critères de lancement d'une étude de standardisation: créer une référence, c'est une dépense moyenne minimale de

• 1 OOKF à la création • 1 OOKF en récurrent

Si l'on admet que l'on demande une marge brute de 10% à un produit, cela signifie que le chiffre d'affaire annuel doit être au moins supérieur à IW pour que cette création soit rentable. Si ce CA n'est pas atteint, une étude de standardisation s' impose par exemple utilisation d'une référence un peu plus chère.

6 GAINS DE VOLUME SUR COÛT DE PRODUCTION ET ACHATS

Les chapitres précédents ont essentiellement traité des incidences économiques du nombre de références à leur création et en coûts récurrents, mais il est nécessaire de prendre aussi en compte dans l'incidence de la standardisation et de la maîtrise de la diversité, l' effet volume sur les coûts directs de production et les prix des produits achetés car elle est parfois plus importante que les coûts de création et récurrents.

Il faut cependant dans cet effet volume être plus circonspect : alors que les coûts de création et récurrents apparaissent dans toutes les entreprises, dans certains processus de fabrication interne ou externe l' incidence sera faible alors que dans d'autres elle sera élevée, par exemple dans les cas de changement des moyens de fabrication ( notion de seuil).

La fiche outil N°9 indique une méthode d' approche de ces gains

7 CONCLUSIONS

Le groupe de travail s'est attaché dans ses réflexions, limitées volontairement au périmètre de l' entreprise, à faire ressortir 2 aspects de ce problème standardisation­maîtrise de la diversité :

• d'une part la nécessité d'une action volontariste de la Direction Générale complétée par une communication forte de la part des animateurs car les coûts induits par la diversité sont mal connus et difficilement opposables à la pression de réduction des coûts directs de fabrication.

• d'autre part, la nécessité d'une approche technique et économique appuyée par une méthodologie précise.

Mais cette action de standardisation-maîtrise de la diversité ne sera pleinement efficace que si elle se prolonge en amont et en aval de

137

l'entreprise, c' est donc le souhait qu' émet le groupe en proposant d'intégrer d 'autres participants commerciaux et acheteurs.

STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE INDICATEURS !FICHE OUTIL N°1 p112

1.BUT : Permettre le suivi périodique de l'action à 2 niveaux • Direction Générale : indicateurs de management (globaux) • Responsables de l'action : indicateurs de pilotage (détaillés)

Ouvrir des pistes de solutions de réduction de la diversité.

2.CLASSIFICATION: par nature : diversité commerciale des produits vendus

diversité industrielle des produits fabriqués ou achetés dans le temps : projet, vie série, après-vente

3 .ET ABLIS SEMENT ET MISE A JOUR • rechercher simplicité et facilité de suivi ~ mesurer des écarts plutôt que des valeurs

absolues • Mise à jour : fonction : de l'objet global ou détaillé

de l'élaboration manuelle ou informatique

4.TYPES D INDICATEURS quelques exemples non limitatifs 4.1 industriels en projet, en vie série

I) Nombre de références Bureau d'études ou Production(+,-)

ou variante : par grandes familles de produit 2) Nombre de références de pièces importantes en montage pour 50 à 100 fonctions, par exemple: nombre de boucliers, de projecteurs, de sièges etc sur une chaîne de montage 3) Comrnonalité qui existe par exemple en visserie, fixations

• nombre de pièces communes

• nombre de pièces à usage unique 4) Nombre de composants à l'entrée d 'une usine 5) Nombre de pièces ou fonctions à charge d'étude importantes

en cours 6) Consommation :

volume annuel de produits fabriqués/achetés par référence

138

TYPE Global Détaillé

X

X X

X X X X

X

MAJ mois ou trimestre

6 mois

1 an 1 an

1 an 3 mois

1 an

! t

STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE INDICATEURS !FICHE OUTIL N°1 p 2/2

4.2 Commercial

Global Détaillé MAI 7) Nombre de variantes d'un produit vendu X X 1 an

8) Commonalité sur combien de variantes vendues, une référence X 1 an ou une fonction est montée 9) Consommation: nombre d'unités vendues par référence X 1 an commerciale

TOTAL 2 10

139

STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE ARBRE DE DIVERSITE I FICHE OUTIL N°2 P 113

l.BUT Pour une famille de produit, présenter sur un document de synthèse, l'ensemble des variantes produit de la famille avec leur volume ou pourcentage de volume, dans le but de faciliter la communication dans l'entreprise et l'élaboration de solutions.

2. PRINCIPE DE CONSTRUCTION • Porter en abscisse les facteurs de diversité :

• soit dans l'ordre de fabrication par exemple emboutissage, assemblage avant peinture, peinture, assemblage après peinture.

• soit dans un ordre judicieux à choisir éventuellement après plusieurs essais, par exemple pour câblage habitacle : Direction à gauche/Direction à droite, 3portes/5portes, climatisation ou non etc ...

• Porter en ordonnées les différents produits de façon à ce que la dernière colonne à droite donne tous les produits finis .

3. EXEtv1PLE DE CONSTRUCTION N°1 Famille de moteurs à injection diesel • Facteurs de diversité fournisseurs de pompe Fl ,F2

familles de moteurs A,B moteur atmosphérique ou turbo réglage de puissance maxi différents (tourisme ou utilitaire) normes antipollution de niveaux différents adaptation véhicules

• Type de produit : les différents moteurs • Résultat : tableau de diversité : Il a été construit pour l'exemple et ne représente pas une

situation réelle d'un constructeur.

REF Famille de moteurs

Nl Fournisseur Xatmo Fl

2 Xatmo 3 Xatmo 4 Yatmo 5 Y turbo 6 Y turbo 7 Fournisseur Xatmo

F2 d'où 7 peut remplacer 3

4 peut remplacer 1

Dépollution Puissance Véhicule Climatisation Vol/jour KW

EUR93 50 A non 500

EU93 50 A OUI 50 EU93 55 A non 10 EU97 60 A non 150 EU93 80 B non 100 EU93 80 B OUI 10 EU 93 58 A non 5

suppression de 2 références

140

1 l

t STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE ARBRE DE DIVERSITE !FICHE OUTIL N°2

4. EXEtvfPLE DE CONSTRUCTION N° 2 famille d'armatures de sièges : Il s ' agit de présenter sur un tableau de synthèse tel que celui donné page 3/3 l'ensemble des variantes d'un produit comme les armatures de sièges en montrant comment les références finales sont constituées • Facteurs de diversité

• capacité des presses d' emboutissage • type d'articulation • assemblage avant peinture 1 cr niveau

• assemblage après peinture • Résultat final

5. RECHERCHE DE SOLUTIONS

2cme niveau 3cme niveau

12 références 6 références 16 références 14 références 40 références

5 8 références différentes

Soit elles apparaissent d'elles-mêmes comme dans l'exemple 1 Soit le tri par type de problème en distinguant

• points singuliers • le niveau de volume • contrainte de process

Un tableau ainsi construit favorise la recherche de solutions au sein des groupes multidirectionnels

Remarque : Dans un tableau basé sur le process, le critère temps de changement de fabrication élevé constitue souvent un critère déterminant par son coût dans la recherche de solution.

141

p 2/3

ARBRE DE DIVERSITE ARMATURE DE DOSSIER ASS. APRES PEINTURE PRODUITS ANIS

PRESSES

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ASSEMBLAGE AVANT PEJNTURE

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FICHE OUTIL N'2 p 313

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STANDARDISATION/ MAÎTRISE DELA DIVERSITE CALCUL DU COÛT D'UNE REFERENCE !FICHE OUTIL N°3

1.BUT : Exposé de la méthode pour calculer le coût d' une référence dans un atelier, un département, une usine, pour une famille de produits donnée.

2.PRINCIPE Il s'agit à partir d'un budget ou du relevé des dépenses sur un an de l'unité de production considérée de ventiler ces postes de dépenses en part affectée au volume et part affectée à la diversité et de diviser ensuite la part diversité par le nombre de références traitées dans l'unité.

3.METHODE

p 1/3

• Créer un petit groupe de travail animé par un technicien de la production expérimenté assisté d'un gestionnaire . Ce groupe peut être augmenté suivant la complexité du problème mais il faut choisir des profils de personnes alliant Je souci du détail à un esprit de synthèse toujours présent pour ne pas s'enliser dans une précision comptable illusoire.

• A chaque poste de dépense, Je groupe évalue la part dûe à la diversité par une projection de l'unité de production si elle ne produisait qu'une référence, cela paraît compliqué mais on trouve les compétences sur le terrain pour répondre. L'exemple ci joint donne une idée du type de résultat escompté .

143

STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE CALCUL DU COÛT D'UNE REFERENCE !FICHE. OUTIL N°3 p213

.4. GENERALISATION A L'ENTREPRISE: L'exemple cité, traite en détail une activité de production, la même démarche est à employer pour toutes les activités de l'entreprise mais il faut faire un découpage en coûts de création et en coûts récurrents. Le tableau ci dessous donne un exemple de découpage d'activité et création/récurrents

COÛT

Activité coût de création coût récurrent

Etude rédaction du cahier des modification charges dessin spécification maquettage

Prototype coût des prototypes Achat choix founùsseur impact sur les cadences de

négociation de prix série suivi de prix

Méthode définition de l'outillage modification gamme de fabrication

Logistique/emballage appro/gestion cadence stockage, livraison inventaire

Coût de fabrication démarrage voir exemple Qualité validation suivi du plan de surveillance

plan de surveillance Commercial catalogue de vente Modification

négociation prix de vente après vente

Remarque : Une autre démarche peut être choisie si l'activité de l'entreprise peut se synthétiser par un ou plusieurs produits représentatifs dont le lancement soit assez récent pour que les ordres de grandeurs de coûts de création soient encore dans les mémoires. Ce type d'enquête ciblée peut alors être très rapide et d' une assez bonne précision.

144

..-,-...-,.

Etude "Diversité Structures" DAV

REPARTITION DES FRAIS COUT ANNUEL DE LA DIVERSITE - SYNTHESE PAR NIVEAU DE NOMENCLATURE

COUTS DIRECTS MATIERE MOD TRANSPORT Sff COUTS DIRECTS

FRAIS USINE CENTRES DE FABRICATION AUTRES CENTRES SUPPORT

Qualité Méthodes

Sff FRAIS USINE

STOCKS (7% valeur du stock) MATIERES PREMIERES EN-COURS PRODUITS FINIS PIECES RECHANGE OUTILS SffSTOCKS

TOTAL COUTS

TOTAL

(KF)

49000 15235

1200 65435

16920 2806 1336 1470

19726

60 102 95 21

277

85437

NBRE DE REFERENCE

COUT PAR REFERENCE

% DIVERSITE/ REGROUP.

COUT GENERAL DIVERSITE

TOTAL l PRESSES.

9800 1485

PRESSES

PART

VOLUME l PART

DIVERSITE

95% 9310 5% 490 95% 1411 5% 74

- 100% - 0% -11285 10721 564

5940 cf.p2 4951 cf.p2 989

334 55% 184 45% 150 184 55% 101 45% 83

6458 5236 1222

11 70% 7 30% 3 46 90% 41 10% 5

0 0% 0 0% 0 11 90% 9 10% 1 67 58 9

ASSEMBLAGE AVANT PEINT.

TOTAL 1 ASS.AV.

PART

VOLUME 1

PART

DIVERSITE

29400 95% 27930 5% 1470 9790 90% 8811 10% 979

- 100% - 0% -39190 36741 2449

9501 cf. p2 7846 cf. p2 1654

835 55% 459 45% 376 919 55% 505 45% 413

11254 8810 2444

39 70% 27 30% 12 36 70% 25 30% 11 0 0% 0 0% 0

11 90% 9 10% 1 86 62 24

ASSEMBLAGE APRES PEINT.

TOTAL l ASS. AP.

9800 3960

PART

VOLUME l PART

DIVERSITE

90% 8820 8% 784 90% 3564 10% 396

- 100% - 0% -13760 12384 1180

1480 cf.p2 1223 cf.p2 257

167 55% 92 45% 75 367 55% 202 45% 165

2014 1517 497

10 50% 5 50% 5 20 80% 16 20% 4 95 50% 47 50% 47 0 0% 0 0% 0

124 68 56

17809 16014 ll 179511 50530 45613 11 491611 1 s8s8 13969 li 173311

12 40 58

150 KF I REF./ AN ==11 123 KF I REF./ AN !I 30 KF I REF./ AN 1

10 % 1 10 % 1 1 11 % 1 ! Flasque Atelier Presses 11 Armatures équipées Avant Catap. Il ..... P-ro-du-it-s -fin-is-(n-a-pp-e-s,--F-il -Cm_d..,..e-, P---ro-t.-, . .....,..., .. )1

8444 KF I AN soit 10 Ofo Il

STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE BAREME DU COUT DE LA DIVERSITE I FICHE OUTIL N° 4 P 112

1.BUT: Evaluer forfaitairement les surcoûts et les gains de variété afin de refléter renjeu global d'un choix de solution entraînant une diversification/ standardisation du produit

2.LES VALEURS DU BAREME • Coûts de création avec ou sans outillage Les montants portés dans cette rubrique correspondent au total des charges consécutives à la création d'une référence :

• conception • industrialisation

• Coûts récurrents Les montants portés dans cette·rubrique correspondent à la charge annuelle entraînée par la gestion d'un composant, hors coûts directs de fabrication.

3. CLASSIFICATION DES PIECES Les composants sont répartis en familles . Le découpage est effectué en tenant compte d'éléments tels que la complexité du composant, son pnx .....

4. MISE A JOUR DU BAREME Le barème doit être revu à une fréquence annuelle environ, de manière à tenir compte de l'évolution de la technologie des coûts.

146

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STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE BAREME DU COUT DE LA DIVERSITE !FICHE OUTIL N° 4 p212

Exemple : Les valeurs sont données à titre indicatif et ne représentent pas une réalité industrielle.

Pièce emboutie petite moyenne grosse

Pièce forgée petite moyenne grosse

Fil Connecteur

Coût de création en KF par référence

200 600 1000

100 200 400

10 40

147

coût récurrent en KF par.référence et par an

200 300 600

50 150 300

5 20

STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE ARBRE D'ANTERIORITE !FICHE OUTIL N°5

1.BUT :·

Minimiser l'impact de la diversité en travaillant sur les contraintes de montage dans 2 axes : - retarder la différenciation, - avoir plus de flexibilité dans l'ordre de montage pour équilibrer les postes.

2.1..ffiTHODE:

Il s'agit de traduire par un graphe le produit, son architecture et l'antériorité des opérations.

Ce graphe se construit aisément en observant à chaque étape les pièces démontables ou les raisons pour lesquelles elles ne le sont pas.

3 .EXEWLE

Prenons les deux opérations élémentaires suivantes : • Mise en place de la coque AR de dossier • Mise en place de l'appui-tête

Nous considérons en plus, deux solutions technologiques différentes. Dans la première solution, la coque dispose de deux trous pour le passage de l' appui-tête. Dans la seconde, elle possède un évidement à cet endroit.

Dans le Ier cas, l'opérateur ne pourra monter l'appui-tête qu'après la coque. Dans le 2ème, les 2 opérations sont indépendantes.

Si plusieurs opérateurs sont affectés à ces tâches de montage, l'équilibrage des postes posera moins de problème dans la seconde solution.

148

p 1/2

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STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE ARBRE D'ANTERIORITE !FICHE OUTIT.., N°5

Les graphes de montage de la figure 2 (lecture de haut en bas) illustrent bien les différences de séquencement traduisant les options technologiques distinctes

PREMIERE SOLUTION

Notez les dffèrerces: Q

SECONDE SOLUTION

ii/JI 1 1

1 1

! ' ~ j ' !

t1..9 l/l"'C:. 2

NB : le degré de description des opérations élémentaires est celui de l'assemblage complet de deux pièces. On ne décompose pas ces assemblages en mouvements élémentaires comme c'est le cas dans une description de bureau des méthodes telle que la MTM (Motion Time Measurement). L'étude du processus, du séquencement des opérations, décrit sous forme de graphe, traduit le produit, son architecture et le technologie des opérations. La technologie de représentation s'affranchit d'un processus unique de montage. En outre, elle permet d'envisager tous les processus de montage. Seules les contraintes d'antériorité au montage apparaissent. Comme on peut le voir sur la figure 2, le graphe de montage donne l'image du produit vu sous son aspect montage. C'est un outil visuel qui donne d ' un coup d'œil l'architecture du produit.

Ainsi, après avoir étudié trois sièges en cours de fabrication, on a pu construire le graphe de montage type d'un siège réalisé au mieux avec les techniques actuelles.

l Si~~e complet Il _ _ __ g

p 2/2

" STANDARDISATION/ MAITRISE DE LA DIVERSITE CONCEPT DE STANDARDISATION FICHE OUTIL N°6 « OPTIMISEE »

1.BUT:

Approche classique de conception qui consiste à couvrir plusieurs b.esoins avec un nombre optimisé de références et de s'affranchir ainsi d'une trop grande diversité de fabrications.

Les produits ainsi conçus ne le seront pas « au juste nécessaire » mais le niveau de standardisation permettra une simplification de la gestion administrative et des ateliers.

L'optimisation se fait entre le surcoût variable lié à l' effet enveloppe sur le produit (surplus de matière, de composants, etc ... ) et l'économie des frais fixes (coût d' étude, de production, de gestion, etc ... )- voir fiche outil N°4 « Barèmes des coûts de la diversité».

2.METHODE: 2.1 Déterminatio11 de la diversité fo11ctionnelle Enumération de la combinatoire réelle des besoins à satisfaire, de leur coût et de leur volume prévisionnel. Utilisation de la méthode de l'arbre de la diversité. Elaboration d'un pareto de la combinatoire des besoins en volume cumulé.

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COMBINATO[RE EN VOLUME CUMULE

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p 1/3

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t STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE CONCEPT DE STANDARDISATION FICHE OUTIL N°6 « OPTIMISEE »

2.2Détermination de la diversité minimale Recherche du nombre de références minimum qui couvre techniquement toute la combinatoire des besoins. Estimation de la part du surcoût d'enveloppe.

2.3Détermination de la baisse des coûts de production des pièces en fonction du nombre de références. Pour chaque nombre de référence de produit fixé, évaluation de ces coûts et de l' effet d'enveloppe.

p 2/ 3

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" STANDARDISATION/ MAlTRISE DE LA DIVERSITE CONCEPT DE STANDARDISATION FICHE OUTIL N°6 «OPTIMISEE»

2.4Détermillation de la standardisation optimisée. Analyse du compromis entre l'effet d'enveloppe et les frais fixes (voir fiche outil N°4

« Barèmes des coûts de la diversité») pour déterminer le nombre de référence optimum. Permet d'étudier la nécessité d'augmenter le nombre de référence: Passage de« n »à« n+l » références implique un gain de ... KF d'enveloppe mais implique un surcoût de ... KF en frais fixe.

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STANDARDISATION/ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE PANOPLIES !FICHE OUTIL N°7

l .BUTS : • Permettre de générer des idées de standardisation. • Connaître la diversité existante pour développer le carry-over.

2 .DEFINITION Une panoplie est un tableau montrant physiquement toutes les références existantes dans l'entreprise pour un composant ou une fonction donnée.

3.INTERETS • La mise en place d'une panoplie doit découler de la volonté de rechercher des

standardisations pour un composant ou une fonction. • Une panoplie privilégie l'aspect visuel et physique des pièces. Elle permet d'aller au-delà

d'un arbre de diversité quand celui-ci n'est pas très visuel, ou quand il devient trop compliqué.

• Une panoplie se justifie quand le nombre de références dépasse ce que la mémoire humaine peut enregistrer et expliquer (exemple 100 références de fixations)

• Dans certains cas, elle peut servir d'aide au montage et à la formation en atelier

4.CLASSIFICATION: Pour donner du sens à une panoplie, il faut faire une classification pertinente, en recherchant une logique permettant la standardisation. Chaque référence doit être étiquetée par son numéro, ses caractéristiques, sa consommation ...

Exemples:

par fonction client : pour un volant :

par critère d'emploi: pour des ressorts :

par caractéristique technique : pour une pompe :

avec/sans airbag avec/sans boutons interrupteurs avec/sans cuir

par classe de poids

par type de sortie par type de fixation

Les classifications se font souvent aussi avec plusieurs critères en cascade. Le choix des critères et de leur ordre dans la cascade nécessitent une réflexion préalable sur la meilleure façon d'exprimer la diversité et de rapprocher les références qui se ressemblent.

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STANDARDISATION./ MAÎTRISE DE LA DIVERSITE CONCEPT DE« DIFFERENCIATION FICHE OUTIL N°8 RETARDEE»

1.BUT:

Démarche industrielle visant a retarder la diversité au plus tard dans le processus de fabrication et permettant ainsi de livrer le produit « juste nécessaire » par rapport aux besoins réels du client final (sans effet de standardisation -voir fiche outil n°6).

2.METHODE:

La fabrication intégrale d'un produit complètement personnalisé étant souvent techniquement difficilement envisageable et industriellement pas souhaitable, le concept de différenciation retardée consiste à fabriquer au fur et à mesure des informations logistiques, des éléments modulaires destinés à être assemblés en final pour réaliser le produit demandé.

Le produit fini ainsi obtenu étant la résultante d'une combinatoire d'éléments modulaires, cette approche permet donc d'ouvrir l'offre commerciale tout en réduisant la diversité technique (2" combinaisons théoriques avec seulement « n » nombre de modules élémentaires).

Sites de fabrication des modules Sites d' assemblage final des produits finis

Dans la plupart des cas, les éléments modulaires sont fabriqués dans un site de production différent de celui qui réalise l'assemblage final. Ce dernier, dont le rôle est de retarder la diversité au plus tard du processus industriel, se situe généralement proche du client final. Cette démarche implique très intimement la conception, le dispositif industriel, la logistique et les relations client-fournisseurs.

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f f t t

" STANDARDISATION/ MAITRISE DE LA DIVERSITE " GAINS DE VOLUME SUR COUTS FICHE OUTIL N° 9

DIRECTS (production et achat)

1.BUT: Prendre en compte les gains de volume sur coûts directs entraînés par la réduction de la diversité • en production dans l'entreprise • en production chez le fournisseur

2.METHODE 2.1 En production dans l'entreprise • Les gains vont être dus

• à la suppression des opérations de reprise, de petite cadence. • à l'utilisation de moyens plus performants comme par exemple, une seule chaîne de

production à 2000/jour au lieu de quatre chaînes différentes de capacité chacune de 500/jour

• La détermination de ces gains se fera par la comparaison des coûts de production de l'ancienne situation avec la nouvelle dont on aura établi un budget prévisionnel.

Remarques : 1. Ce genre d'étude doit être faîte sur le terrain car dans certains cas les coûts de production

ne peuvent être que très légèrement affectés par la diversité si l'on est dans une situation de « Jean production » car il faut se rappeler que la réflexion de OHNO a porté sur les moyens de faire de la petite série au prix de la grande série.

2. Le système de prix de revient peut être directement utilisé si tous les coûts sont correctement affectés au produit sinon il faut établir un budget prévisionnel comme vu précédemment (variation de MOD, frais de machine, énergie, outillage, amortissement, surface, manutention)

2.2 Prix des produits achetés Dans le périmètre du sujet, le groupe de travail a bien précisé que l'étude se limitait à l' entreprise elle même, il n'est pas question de traiter des relations avec les fournisseurs dans ce court chapitre, mais simplement d' insister sur la nécessité d'impliquer les fournisseurs dans une opération de standardisation et d'aller observer sur le terrain les conséquences. En général, les coûts directs peuvent être au moins pris en compte, le reste faisant l' objet d'une négociation.

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