staffingul personalului

S T A F F I N G U L

P E R S O N A L U L U I

Capitolul 1

PLANIFICAREA STRATEGIC A RU 1.1 Procesul planificrii strategice Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune al activitii organizaiei, care-i permite acesteia s stabileasc i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte. Cu alte cuvinte planificarea strategic este procesul de identificare i stabilire a obiectivelor organizaiei i aciunile necesare pentru a ndeplini aceste obiective. Procesul planificrii strategice poate fi conceput ca o succesiune de etape/momente, aa cum rezult din fig.3.1 Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i a misiunii organizaiei. Acest pas/moment nseamn a gsi rspunsuri raionale la unele ntrebri cum snt: - De ce exist organizaia? Care snt motivele existenei i misiunea acesteia? - Care este contribuia pe care o aduce? - Care snt valorile fundamentale ale organizaiei? Coninutul misiunii firmei, clarific msura n care aceasta se deosebete de alte organizaii cu care se afl n competiie. Componentele specifice care definesc misiunea snt: scopurile principale, obiectivele firmei, identificarea firmei, politicele i valorile firmei.Definirea filosofieii misiunii organiza iei

Implimentarea, supravegherea, revizuirea planurilor

Cercetarea mediului extern

Planuri de dezvoltare Obiective i strategii .

Evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe ,

Previziunea capacit ilor i a oportunitilor organizaiei n mediul nconjurtor

1

S T A F F I N G U L


Fig.1.1 Procesul planificrii strategice Un al doilea pas al procesului de planificare strategic este cercetarea mediului nconjurtor extern (social-economic). Aceasta nseamn studierea atent a mediului socialeconomic n care organizaia exist i n care i desfoar activitatea i identificarea oportunitilor i eventualelor ameninri sau elemente critice. Prin cercetarea mediului ambiant extern se pot obine informaii despre forele externe i factorii de presiune asupra organizaiei i a personalului acesteia. Fora de munc, condiiile economice, dezvoltarea tiinific i tehnologic etc, snt unii din factorii economici ce trebuie cercetai. n continuare se face o evaluare i analiz a posibilitilor interne ale organizaiei, n sensul c se caut de a stabili punctele tari i cele slabe ale organizaiei. Pregtirea i perfecionarea forei de munc, sistemul de salarizare, de pensionare i folosirea forei de munc snt unii din factorii care reflect capacitatea RU. Pasul urmtor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizaiei i a viitoarelor oportuniti din mediul nconjurtor, pentru a stabili obiectivele i strategiile viitoare ale organizaiei. Snt stabilite obiectivele specifice dorite i se identific strategiile i snt alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele i strategiile care se elaboreaz ncerc s armonizeze oportunitile sau pericolele care vin din mediul extern cu punctele tari i slabe ale organizaiei. Pe aceast baz, n pasul urmtor, se elaboreaz i se dezvolt planuri specifice pentru a identifica care strategii vor fi implimentate i cum/n ce fel. Planurile trebuie s fie urmrite, ajustate i completate continuu. Pe msura aplicrii planurilor strategice pot s apar 2 direcii n care s se acioneze: pe de o parte s se aduc unele redefiniri i completri misiunii organizaiei, iar pe de alt parte s fie necesare cercetri ale mediului social-economic al organizaiei pentru adaptarea continu la acest mediu care este schimbtor i lrgirea orizontului strategic al organizaiei. Rezult c momentele planificrii strategice trebuie s fie reluate mereu. Planificarea RU Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, panificarea RU este procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. La determinarea necesarului de personal se iau n consideraie elemente cum snt: numrul i structura personalului existent i nivelul de calificare; vacantrile ateptate prin pensionare, promovare, transfer, mbolnviri .a. identificarea profesilor i meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul (fig.3.2.). n procesul planificrii trebuie s se in seama de o eventual dezvoltare sau diminuare a activitii, precum i schimbrile tehnologice care pot afecta organizaia. Pe baza unor asemenea analize, planurile conin: - prevederi privind schimbarea personalului n cadrul organizaiei; - eliberarea prin trecerea n omaj sau alte modaliti de reducere a numrului de angajai; - recalificarea i perfecionarea profesional a angajailor existeni precum i recrutarea i angajarea unor noi salariai.

2

S T A F F I N G U L


EvaluareaRU necesare n perspectiv

An-za disponibililorcantitative i calitative deRU

An-za posibilde asigurare cu . RU din interioruli din exteriorul organizaiei

Schimbrile mediului ambiant

Planificarea RU

Planul de recrutare : -recrutri; -selecie -plasare

Planul de pregtire i perfecionare

Planul de promovare -performan e -promovare

Stabilirea necesarului cantitii pe: - profesii vrst -meserii sexe -

Fig.1.2 Etapele planificrii RU La planificarea RU particip att personalul din conducerea organizaiei ct i specialitii din compartimentul de personal. Principalele responsabiliti n domeniul planificrii RU se pot meniona: a. Pentru specialiti - pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU; - participarea la procesul planificrii strategice in ansamblul organizaiei; - proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane; - culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal; - implimentarea planurilor RU dup aprobare de ctre managementul superior. b. Pentru manageri - a identifica posibilitile de asigurare i necesitile pentru fiecare compartiment al organizaiei; - revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul personalului i RU; - integrarea planurilor RU n planurile departamentale; - urmrirea realizrii planurilor RU pentru a identifica schimbrile necesare. 1.2 Cercetarea mediului extern i intern la planificarea resurselor umane 1.2.1 Mediul extern i planificarea RU La baza planificrii strategice st cercetarea atent a mediului extern, n ce privete tendinele ce se presupun a se manifesta n perspectiv. Acesta deoarece organizaia trebuie s-i3

S T A F F I N G U L


asigure personalul din aceeai pia a muncii cu toate organizaiile existente. n acest sens, eficiena activitii organizaiei poate fi dat de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Asigurarea RU de munc poate fi influenat de factori multipli din mediul extern (fig.3.3).

Influen e guvernamentale Evenimente interna ionale Compozi ia for ei de munc Factori ai mobili tii func iei Schimb ri n tipurile muncii

Asigurarea fir ei de munc

Scimb ri n valori sociale Schimb ri tehnologice Nivelul educa ional al muncitorilor

Condi ii economice

Preocup ri geografice i competitive

Fig.1.3 Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea forei de munc Aceti factori acioneaz n strns interdependen. La planificarea forei de munc trebuie luai n consideraie aceti factori ai mediului nconjurtor i impactul lor asupra personalului organizaiei. n condiiile actuale firmele snt adesea confruntate cu o expansiune a reglementrilor legale i unele restricii care au impact puternic asupra activitii organizaiei. Politica comercial i fiscal a guvernului i unele restricii pot afecta pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementri n ce privete importul i exportul de produse industriale sau agricole, poate stimula sau din contra restrnge activitatea economic i prin aceasta folosirea sau nefolosirea forei de munc. Legislaia n domeniul impozitelor, asigurrilor sociale, a pensiilor i altele are implicaii corespunztoare la planificarea forei de munc. Ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune i prosperitate, afecteaz planificarea RU. Factorii cum snt rata dobnzii, inflaia, creterea sau recesiunea economic afecteaz planurile i obiectivele organizaiei. Factorii geografici care afecteaz asigurarea RU snt migraia i modificrile demografice. Competitorii/Concurenii constituie, de asemenea un factor extern important care afecteaz planificarea RU. Este necesar s se ia n consideraie competiia pe piaa muncii, n ce privete salariile, premiile, recompensele, ajutoarele i diferite nlesniri acordate angajailor. Plata necorespunztoare, necompetitiv poate avea ca rezultat o calitate sczut a forei de munc, absenteism i fluctuaia accentuat a acesteia. Competiia internaional, schimbrile tiinifice i tehnologice, factorii educaionali, modificrile n valorile sociale i ali factori externi, trebuie s fie cercetai i luai n consideraie la planificarea RU.

4

S T A F F I N G U L


1.2.2 Mediul intern i planificarea resurselor umane Dup cercetarea mediului extern, planificarea strategic impune ca managerii i specialitii, s identifice factorii interni, n special punctele slabe i cele tari ale organizaiei. Primul obiectiv al evalurii punctelor tari i slabe este verificarea funciilor ce trebuiesc ndeplinite. Se examineaz aspecte cum snt: funciile existente, care snt raporturile/legturile ntre diferite funcii; numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii; importana i rolul fiecrei funcii, tendine n coninutul funciilor. Analiza calificrii/ndemnrii se poate efectua pe baza datelor din domeniul RU obinute din sisteme de informare existente. Datele personale pentru planificarea RU includ: - date demografice individuale ale angajailor (vrst, vechimea n munc i organizaie, vechimea n funcie .a.); - procesul individual n carier (funcii deinute, durata meninerii n funcie, promovri, alte schimbri n funcie, plata); - date privind performanele individuale (ndeplinirea sarcinilor, progrese n calificare i specializare). Datele privind calificarea/ndemnarea i unele caracteristici ale angajailor se refer la urmtoarele aspecte: - educaie i pregtire profesional; - mobilitatea i preferinele geografice; - aptitudini i abiliti specifice; - domenii de interes i trepte interne de promovare; - evaluarea promovrii; - pensionarea, inclusiv pensionarea anticipat. Asemenea informaii se pot regsi ntr-un inventar/fi a calificrii angajatului sau ntr-un sistem informaional computerizat. Inventarul calificrii se folosete n planificarea RU pentru a face o comparaie ntre pregtirea profesional existent i pregtirea ce se va cere n viitor. Aceast comparaie poate servi celor care efectueaz planificarea RU pentru a determina necesitile viitoare privind recrutarea, selecia i pregtirea personalului. Odat ce datele snt stabilite, ele trebuie sintetizate ntr-un profil al forei de munc existente. Acest profil pune n eviden punctele tari i slabe n domeniul forei de munc. Absena unor categorii de personal calificat necesare n viitor, poate afecta abilitatea, capacitatea organizaiei de a folosi eficient noile dezvoltri n domeniul tehnologic, economic i organizatoric. De asemenea dac structura pe vrste nu este proporionat corespunztor, pot aprea unele situaii dificile, pentru care snt necesare msuri adecvate. Dac, de exemplu, un numr mare de angajai au o vrst, apropiat de pensionare, se poate crea un deficit de personal calificat, ceea ce impune o politic de pensionare care s evite sau s diminueze efectele unei asemenea situaii. 1.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal Managementul previzional al personalului presupune analiza situaiei existente privind resursele umane ale ntreprinderii. Aceast analiz trebuie s se fac sub diferite aspecte : - numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.); - nivelul de competen profesional n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrtorilor; - gradul de absenteism. Datele ce caracterizeaz situaia actual a personalului se pot prezenta sub diverse forme, tabele, organigrame, histograme etc.5

S T A F F I N G U L


Un indicator de baz al analizei situaiei existente privind disponibilul de personal l reprezint indicatorul fluctuaia personalului, calculat astfel: Fp=(Np/ N 1)*100 Fp- reprezint fluctuaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din ntreprindere, ntr-o anumit perioad; Np- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere; N 1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv. Indicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii. Pentru a fi semnificativ, n luarea deciziilor de ncadrare acest indicator trebuie s se calculeze la diferite nivele, cum ar fi ntreprinderile, categorii de salariai (personal tehnic administrativ, comercial, etc.), specializare (tehnicieni de ntreinere, electricieni, etc.) nivelul de calificare etc. Pentru a analiza situaia existent sub aspectul competenelor profesionale ale lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc (serviciu, birou) sau verig de producie (secie, atelier) o fi a competenei salariailor (fig. 3.4. )

Lucrarea Nr . Numele salariailor

L1

L2

L3

L4

Rusu A.

4

2

3

3

Donu B.

0

4

0

3

Boan L.

0

2

4

0

Popa C.

0

0

0

2

Fig.1.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite lucrri n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii: 0- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective; 1- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii; 2- salariatul cunoate n general lucrarea; 3- salariatul cunoate bine lucrarea; 4- salariatul cunoate foarte bine lucrarea. Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea dispune doar de o singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare, iar dac persoana respectiv prsete unitatea, ntreprinderea va fi imposibil s efectueze aceast lucrare, de asemenea, anumii lucrtori snt competeni doar pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popa), sau ntr-o mic msur pentru efectuarea altor lucrri (Boan L.). Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va permite luarea de msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitatea n folosirea forei de munc.

6

S T A F F I N G U L


Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu, birou) s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordine sa. La nivel de ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane. Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont, cum ar fi: - dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele compartimente; - existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor; - nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al fluctuaiei personalului etc. Pornind de la existena unor astfel de situaii trebuie s se analizeze cauzele respective i s fie luate unele msuri, privind: - numrul i nivelul angajailor pentru anumite posturi; - nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai; - perspectiva efecturii unor schimbri n folosirea forei de munc etc. 1.4 Previziunea necesarului de personal n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru determinarea necesarului de personal, astfel: a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s in seama de diferite evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile n cererile clienilor etc. b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai, structura personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal, n raport de datele din perioadele trecute. Trebuie de avut n vedere c datele snt bazate pe tendina trecut care se poate schimba n viitor. c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderii. d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate. Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor etape interactive, coordonate de ctre un expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al grupului de experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze estimri, completnd individual un chestionar: coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile lor care se abat de la media calculat (de ctre coordonator). nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz individual experii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri. n general, dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest7

S T A F F I N G U L


moment, procesul de previzionare a activitilor i necesarului de personal, se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani. e. Previziuni empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie specific din cadrul organizaiei. De exemplu, norma de un manager la 5 maitrii servete pentru previziunea numrului de maitrii n exces dintr-o organizaie. f. Analiza succesiunii este o metod pentru previziunea asigurrii personalului pentru anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire/succesiune. Aceste diagrame snt planuri de nlocuire elaborate pentru a identifica schimbrile poteniale a poziiei personalului, selecia candidailor care urmeaz, promovarea persoanelor i o viziune a nlocuirii (demisie, pensionare) pentru fiecare compartiment din cadrul organizaiei. g. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii . Nevoia de resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor. Wm=( P/ L) P - sporul de producie; L - sporul de personal, lucrtorii. Totodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de producie ( P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei: Vm=( V/ P) De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o problem de cost i beneficiu. Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel: M=f(Wm,Vm)=f(( P/ L),( V/ P)) n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele), constituie un element de baz pentru calculul PM i astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane. 1.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de RU stabilit de ctre o ntreprindere pentru o anumit perioad i efectivele de lucrtori existente. Meninerea unui surplus (excedent) de for de munc reprezint o surs de costuri suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o coresponden n munca prestat; insuficiena de lucrtori conduce la pierderi de producie i implicit de profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate. Drept urmare, pentru a se evita surplusurile de for de munc, respectiv deficitele de lucrtori, politica de ocupare a RU trebuie s se caracterizeze prin elasticitate: n acest sens, atunci cnd i prevede nevoile de personal i-i stabilete dimensiunile angajailor de noi lucrtori, ntreprinderea trebuie s in cont i de eventualele scderi posibile n viitor ale necesarului de RU

8

S T A F F I N G U L


Comparnd disponibilul de RU (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad la o ntreprindere, pot s apar urmtoarele situaii: - din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+), situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori; - sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea urmtoarele: excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificri (-). Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind RU, conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)

Nivelul

(calitativ) calificriiexistente

+

G

H

I

= _

D

E

F

A

B

C +Nivelul efectivului (cantitativ) disponibil

--

=

Fig.1.5 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n cazurile C,F,I unitatea nregistreaz excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G, snt semnalate deficite de lucrtori. n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul existent este inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene ale unitii respective privind sistemul de formare profesional a lucrtorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificrii (n acest caz n sensul unui excedent) snt nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept urmare, este important pentru perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative (A,B,C,G,H,I) sau n caz ideal n situaie de optim (E). n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n mod diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente (tabelul nr. 3.1). Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni pn la civa ani.

9

S T A F F I N G U L


Tabelul nr. 1.1 Msuri pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente

Nr. Crt.

Situaia nregistrat

Masuri ce se pot aplicaFormarea profesional , ncadrri

1 2 3 4 5 6 7 8

A B C D F G H I

Formarea profesional , ncadrri n locul salariailor care pleac Formarea profesional , stoparea ncadrrilor ncadrri Formare profesional doar pentru noi meserii .

Reducerea efectivelor ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni ) Reducerea efectivelor special la calificrile excedentare , n

Diferitele msuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativ i calitativ, a necesarului de personal n raport cu efectivele existente, trebuie ns integrate n strategia general a ntreprinderii ; unele calificri care apar excedentare pot fi ns necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele urmtoare. Aceste aspecte accentueaz necesitatea cutrilor pentru flexibilitatea ntreprinderii privind resursele umane, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului (n afara ncadrrilor pe baz de contract cu durat nedeterminat), cum ar fi: - contract cu durat determinat; - lucrul n regim de timp parial; - lucrul intermitent; - lucrul la domiciliu; - colaborarea intern sau extern. Contractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie angajat pn la un termen fix, precizat n documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat ns de anumite situaii: cnd nlocuiete un salariat absent; pentru activitile sezoniere; pentru executarea unor activiti temporale etc. n cazul ntreprinderii, practicarea angajrilor pe baz de contract cu durat determinat prezint o serie de avantaje:

10

S T A F F I N G U L


-

adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite perioade, mai Capitolul 2

ales sezoniere, fr ns a crete numrul lucrtorilor permaneni; dispunerea de anumite rezerve de lucrtori; Posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob, pentru verificarea capacitii lor; Subliniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile dezvoltate, contractul cu durat determinat nu se ncheie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu unitatea. Lucrul n regim de timp parial se caracterizeaz prin faptul c programul de munc prevzut este inferior duratei legale sau convenionale de lucru din ntreprindere. Prin contractul de munc se va prevedea ns repartizarea duratei lucrului n cadrul zilei sau al sptmnii, respectiv lunii calendaristice. Pentru ntreprindere, lucrul n timp parial d posibilitatea unei anumite flexibiliti n activitatea sa n funcie de solicitrile concrete de munc fcute salariailor n cursul zilei sau sptmnii (de exemplu n cazul unor secii sau ateliere de producie unde snt locuri nguste; n situaia unor magazine pentru orele de vrf, n activitatea comercial etc. Lucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor pentru perioade cu durate variabile, cu periodiciti diferite. Astfel ntreprinderea dispune de flexibilitate n activitatea sa, solicitnd lucrtori cnd are nevoie, iar pentru unele categorii de persoane aceast situaie este convenabil (innd cont de situaia personal, familial,etc). Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificul activitilor ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil aceast variant de activitate(economii la transport, persoane n vrst, femei ce au n ngrijire copii etc.). n cazul ntreprinderii apar o serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiii pentru locurile de munc; costuri mai mici pentru mna de lucru; productivitate mai mare(n unele cazuri persoana ce lucreaz la domiciliu este ajutat de alte persoane apropiate)etc. Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti. n practica ntreprinderilor occidentale aceast soluie constituie o prghie important privind flexibilitatea n acoperirea nevoilor de personal n raport de activitile solicitate. n acest sens, cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din cadrul ntreprinderii (paz, curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariai ce aparin altor uniti (societi de servicii); avantajul n acest caz al ntreprinderii care solicit cooperarea, este c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea serviciilor prestate nu este corespunztoare sau cnd i reduce propriu-zis volumul de activitate. n cazul cooperrii externe se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti etc., ale ntreprinderii altor uniti; astfel, ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu alte uniti realizeaz economii la efectivele de lucrtori i la costurile salariale, iar n situaia n care trebuie s-i reduc volumul de producie ea renuna la cooperare i deci nu se va confrunta cu supraefective (surplus) de personal. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

11

S T A F F I N G U L


2.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie, specialitate. Munca ntr-o ntreprindere sau instituie este divizat pn la nivelul sarcinilor. Sarcina de munc presupune eforturi fizice i intelectuale pentru aplicarea n practic a unor cunotine teoretice i practice dintr-un domeniu, n vederea realizrii unui scop determinat. Sarcina de munc se caracterizeaz prin aspecte calitative, care se refer la ce se face i aspecte cantitative, care se refer la mrimea efortului i la timpul necesar prestrii lui. Aspectele calitative in de pregtirea persoanei respective pentru ndeplinirea sarcinii ncredinate, iar cele cantitative in de balana energetic a acesteia. Nimeni orict de pregtit ar fi, nu poate presta munc peste limita determinat de aceast balan. Fiecare angajat n organizaia care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul sau locul de munc reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti, similare, pe care le ndeplinete un salariat, care se nscriu n balana energetic a unei persoane ce devine responsabil pentru ndeplinirea lor. n cazul cnd ndeplinirea unei sarcini depete balana energetic a unei persoane sarcina se divide i se ncredineaz mai multor posturi, iar n cazul cnd ndeplinirea unei sarcini nu solicit ntreaga energie a unei persoane, diferena se completeaz cu o alt sarcin. n acest din urm caz, postul se constituie din 2 sarcini, care presupun aceeai pregtire profesional. O sarcin de munc este compus din mai multe elemente de munc. Elementul de munc este cea mai mic poriune de munc, avnd un coninut bine individualizat n ansamblul sarcinii de munc. De multe ori termenii post, funcie, serviciu snt folosii unul n locul celuilalt (corespondentul n limba englez este job). Totui ntre ele exist unele diferene. Astfel, dac un atelier mecanic are 5 mecanici, putem spune c pentru funcia de mecanic exist 5 posturi. Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n mod sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multe posturi. De exemplu, pot fi funcii de economist, inginer, etc., care pot fi ocupate de una sau mai multe persoane, fiecare ocupnd cte un post. Serviciu se poate defini ca ndatorie / ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat. Este necesar, de asemenea, o precizare prin raportul dintre noiunea de post i noiunile de meserie, specialitate i specializare. Prin meserie se nelege complexul de cunotine obinut prin colarizare i prin practic, care permite celui care le posed s execute anumite operaii de transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau s presteze anumite servicii. Acest complex de cunotine confer, celui care le posed, o recunoatere public n domeniul respectiv, ca muncitor calificat. Prin specializare se nelege o ramur de activitate, de obicei, tiinific, restrns la un anumit domeniu. Cnd se refer la oameni pregtii ntr-o anumit specialitate, desemneaz competena acestora n raport cu ramura de activitate respectiv. Noiunea de specialitate se folosete, de obicei, cu privire la categoriile de personal cu pregtirea superioar i medie. Prin extindere, se folosete i n cazul unor meserii de nalt calificare, de exemplu, ceasornicar, (depanator de radio i televizoare) .a. Prin specializarea forei de munc se nelege procesul de adncire a diviziunii sociale a muncii n vederea practicrii unei activiti ntr-un domeniu foarte ngust, respectiv ntr-o fraciune a unei meserii sau a unei specialiti.

12

S T A F F I N G U L


Aa cum s-a artat mai sus postul nu se refer la meserie, specialitate sau specializare, ci la un volum de munc corelat cu balana energetic a persoanei care-l deine. Ca urmare, n cele mai multe cazuri, persoanele calificate ntr-o meserie, specialitate sau specializare, nu pot presta munc n domeniile n care snt pregtite dect n limitele balanei lor energetice. Pregtirea lor fiind mai larg dect cerinele unui anumit post, ele pot fi utilizate la nevoie, i n alte posturi de acelai profil, dar care au sarcini diferite. Deci persoane cu aceeai pregtire pot presta munca n posturi cu sarcini diferite. 2.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc. Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoriilor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului, pentru a avea performane bune. Realizarea unei analize fundamentale a postului presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebri, cum ar fi: - Care snt activitile ce trebuiesc executate n cursul unei zile de lucru? - Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cei ce ocup postul? - Munca se desfoar sub presiunea timpului sau se poate lucra n timpul prestabilit? - Postul implic responsabiliti speciale? Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicilor postului. Aceste informaii se refer la activitile desfurate n cadrul postului, la cerinele de comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. n analiza uni post de lucru trebuie s se aib n vedere ce se face n realitate la acest post, activitile executate si nu ce ar trebui s se fac (deci postul aa cum se prezint el, nu cum ar trebui s fie). La analiza postului se folosesc surse variate de culegere a informaiilor. O prim surs de informare este persoana care ocup funcia analizat, care poate descrie ct mai exact activitile efectuate n cadrul funciei i s fac judeci i aprecieri asupra activitilor specifice necesare pentru ndeplinirea funciei. De asemenea, informaii asemntoare trebuie s fie obinute de la persoane care ocup funcia imediat superioara funciei analizate, precum i de la un analist pregtit n domeniul respectiv. Rezultatele analizei postului snt concretizate n descrierea i specificarea postului. Descrierea postului indic ce este de fcut, de ce, unde i cum trebuie de fcut, respectiv: sarcini, ndatorii i responsabiliti. Specificarea postului precizeaz cunotinele, deprinderile i abilitile necesare unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. De exemplu, pentru o funcie de dactilograf sau secretar se prevede numrul de cuvinte pe minut; numrul maxim de greeli admise; nivelul colii absolvite, cunoaterea uneia sau mai multor limbi strine .a. n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de elemente de baz :astfel s-ar putea s rezulte c anumite posturi nu-i mai justific existena, n alte cazuri e posibil ca unele posturi s fie doar parial solicitate, dup cum n alte situaii s fie necesar crearea unor posturi suplimentare. Analiza posturilor de lucru existente la un moment dat ntr-o ntreprindere furnizeaz o serie de elemente de baz pentru managementul previzional al personalului n scopul lurii unor decizii (fig. 4.1.) privind: - stabilirea nevoilor de personal; - aprecierea personalului; - elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrtorului; - determinarea nivelului de salarizare;13

S T A F F I N G U L


-

recrutarea i selecia salariailor.

Salarizare i recompensare Analiza funciei

Planificarea personalului

Aprecierea performanelor

Recrutarea personalului

Descrierea funciei Sntate i securitate Specificarea funciei Pregtirea i orientarea personalului Planificarea i dezvoltarea carierei Fig.2.1 Analiza funciei i activitile de personal Rezultatele analizelor fcute asupra posturilor de lucru trebuie s fie reflectate n mod corespunztor n fia postului pentru perioadele viitoare. n urma analizelor i a definitivrii pentru fiecare caz n parte a documentului fia postului, se poate ntocmi lista (inventarul) posturilor. 2.3 Metode folosite n analiza postului. Procesul de culegere, prelucrare, interpretare i folosire a informaiilor cu privire la un anumit post, are scopul de a stabili ce activitate/munc este ndeplinit, n ce condiii i care snt abilitile necesare unei persoane pentru a o ndeplini. Pentru culegerea informaiilor se folosesc diferite metode i anume: Observarea; Interviul; Chestionarul; Analiza structurat. Observarea const n urmrirea desfurrii muncii angajatului de ctre analist la faa locului. Principalul ei scop este obinerea informaiei ct mai complete cu privire la sarcinile care revin postului respectiv, n succesiunea lor. Folosirea acestei metode este limitat mai ales n cadrul posturilor cu activiti neciclice sau care se repet la intervale mai mari sau neprecizate. Metoda este aplicabil n cazul funciilor repetitive, ciclice i n combinaie cu alte metode. Observarea prezint urmtoarele avantaje: - este singura cale prin care se obin direct informaiile despre munca ce se desfoar n postul analizat; - mrete ncrederea att a conducerii ntreprinderii ct i a salariatului deoarece informaiile lor snt culese n mod direct, la faa locului, dar nu din birou. Pe de alt parte, observarea prezint i unele dezavantaje:14

Selecia personalului

S T A F F I N G U L


-

rezistena salariatului la analiza postului; timpul alocat pentru observare se poate dovedi insuficient; analizele anterioare ale analistului la posturi asemntoare pot fi o tentaie pentru analist spre superficialitate, folosind n observarea pe care o face elemente extrase din observaiile anterioare, scurtnd timpul de observare.

Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie i superiorii lor. Cel mai adesea se folosete un formular structurat de interviu, n care se nregistreaz informaiile n mod logic i sistematic. Dei de regul interlocutorii(angajaii intervievai) cunosc cel mai bine coninutul funciei lor, percepia lor asupra funciei poate fi afectat de cele mai recente activiti, omind unele activiti anterioare. De asemenea angajatul este contient c ar putea beneficia dac exagereaz coninutul funciei, deoarece acestea se iau n consideraie la luarea deciziilor de salarizare i de promovare. Se pot practica i interviuri de grup, prin participarea membrilor experimentai ai unui colectiv de munc, precum i superiorii acestora. Dei interviurile de grup snt costisitoare, deoarece necesit prezena unor specialiti n domeniul resurselor umane ca mediator precum i a unui anumit numr de angajai, ele pot aduna la un loc persoane cu bun experien. Chestionarele snt un mijloc general de nregistrri constnd din ntrebri deschise-nchise i care se nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat superiori postului, pentru a fi completat cu rspunsuri, independent de ctre angajai i superiori. Un chestionar model cuprinde urmtoarele ntrebri (tabela 4.1) Avantajul principal al folosirii chestionarului este c informaiile, pentru un mare numr de funcii, se pot obine ntr-un timp relativ scurt i cu cheltuieli reduse.

Tabelul nr. 2.1 Chestionar pentru analiza funciei

15

S T A F F I N G U L


I Informaii personale Numele i prenumele............................................................................................. Titlul oficial al postului/funciei .................................................................................... Timpul de munc al postului/funciei .......................................................................... Timp parial . . . . . . . . . Permanent ............................................................. Timp complet . . . . . . . . Temporar ............................................................... Sezonier ................................................................................................................................. Numrul de ani n postul actual ............................................................................ Numele i clasa/categoria superiorului imediat ......................................................... Numele i clasa superiorului urmtor ................................................................................... Departamentul/compartimentul de munc ................................................................. Divizie, sector, unitate ............................................................................................ Adresa ...................................................................................................................... II Dificultatea muncii Procent de timp Expunerea sarcinilor Ce aciuni ndeplinete?. ............................................................................... Cu cine sau ce?.......................................................................................... Ce instrumente folosete, echipament, ajutoare de munc, procese?............................................................................................................................................... Ce cunotine, proceduri, practici, politici i alte orientri sunt folosite n ndeplinirea ndatoriilor prezenta te? ........................................................................................................................... ... Ce abiliti/ndemnri sunt necesare pentru poziia ocupat? (abilitatea de a scrii rapoarte, a pregti pe noii angajai, a conduce un utilaj etc.).... .............................................................................................................................. Care este nivelul minim i ce educaie este necesar pentru succesul n ndeplinirea ndatoririlor i responsabilitile postului? ................................... Ct timp a fost necesar pentru a ndeplini satisfctor nivelul de eficien al funciei i ce fel de pregtire a trebuit s primeasc pentru a ndeplini acest nivel?....................................................................................................

-

16

S T A F F I N G U L


III. Responsabiliti a) Numele si titlul clasei / categoriei angajailor subordonai, efului imediat superior (sau categoria i numrul la fiecare categorie)........................................................................................................ b) Extinderea supravegherii: munca repartizat; supravegherea i revizuirea muncii; aprobarea muncii; pregtirea (profesional) muncitorilor; evaluarea performanelor; recomandarea angajrii, eliberrii, promovrii; disciplina; metode de planificare, proceduri, desfurarea muncii; altele (explicaii).................................................................................................

- Ce orientri/indicaii sunt folosite n completarea sarcinilor? (include lucrri de referin, manuale, instruciuni orale i scrise, cii metode standard, proceduri etc........................................................................................................ - Cine revede sau urmrete munca?............................................................................. - Ce este revzut?................................................................................................... - Cnd este revzut?.............................................................................................. Ce se ntmpl cnd se gsete o eroare?.................................................................. - Cum va fi ea gsit? ............................................................................................. - Ct de repede va fi nit?.................................................................................

- Postul necesit cerine neobinuite fizice ca poziia n picioare, nclinare, crare. ridicare sau orice alte cerine fizice speciale, (coordonare ochi-mn. acuitate auditiv etc.)?....................................................................................................... - In ce condiii de mediu fizic este ndeplinit funcia ? Exist unele riscuri? Este munca ndeplinit n condiii extreme de microclimat (temperaturi, umiditate si cureni de aer etc.)?................................................................................................ - Asigur acest post ntreaga responsabilitate pentru ali angajai sau pentru public?................................................................................................................................................................. - Eventualele contacte (personale, prin telefon sau n scris) cu ali oameni dect superiorii direci sau subordonai, care se realizeaz ca o activitate regulat / curent n cadrul postului. Ct de frecvent, cu cine i de ce se realizeaz aceste contacte.......................................................................................................................

17

S T A F F I N G U L


Metodele structurate. Din ele fac parte: 1. Chestionarul pentru analiza postului; 2. Analiza funcional a funciei. Chestionarul pentru analiza postului este compus din 194 ntrebri, din care 187 snt legate de munc, iar 7 se refer la metoda de plat, respectiv de salarizare. El poate fi folosit pentru analiza multor tipuri de posturi. Scopul care se stabilete pe fiecare post ajut la definirea poziiei acestuia fa de celelalte posturi din ntreprindere. Chestionarul este mprit n 6 diviziuni: 1. Intrarea informaiei. Unde i cum obine muncitorul informaii pentru a ndeplini munca sa; 2. Procese mintale. Ce activiti de judecare, luare de decizii, planificare, i de prelucrare a informaiei snt ndeplinite n timpul efecturii sarcinilor; 3. Prestarea de munc. Ce activiti fizice face muncitorul i ce unelte sau instrumente snt folosite; 4. Relaii cu alte persoane. Ce relaii cu alte persoane snt necesare n ndeplinirea sarcinii; 5. Contextul n care se afl postul. Ce condiii de munc i n ce context social snt implicate; 6. Alte caracteristici ale muncii. Ce alte activiti, condiii, sau caracteristici snt relevante pentru sarcina de lucru. Un astfel de chestionar concentreaz elementele care descriu comportamentele necesare ndeplinirii funciei, mai mult dect descrierea aspectelor tehnice. Acest tip de formular poate fi completat de un analist care intervieveaz pe angajai i observ modul cum snt ndeplinite sarcinile, dar poate fi completat i de cel care ocup postul respectiv. Analiza funcional a funciei ia n consideraie: 1. Obiectivele(scopurile) organizaiei; 2. Ce fac angajaii n cadrul funciei pentru a realiza aceste obiective; 3. Nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii; 4. Coninutul pregtirii profesionale. Analiza funcional a postului poate s nu ofere informaii suficiente pentru evaluarea postului ns ea poate fi folosit mpreun cu alte metode pentru asemenea scopuri. 2.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea postului. Rezultatele obinute din analiza funciei snt cuprinse n descrierea i specificaia funciei. Ambele nsumeaz concis informaiile obinute pentru fiecare post. Prin descrierea postului se precizeaz ndatoriile postului, modul de ndeplinire a acestora necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din2 pri: - identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n precizarea atribuiilor ce-i revin; - specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. Descrierea postului se elaboreaz, att n ntreprinderile mici, cu 20-30salariai, ct i n cele mari, cu mii de angajai. Diferena este c n ntreprinderile mari pot fi culese mai multe informaii i posturile pot fi mai specializate. Descrierea postului trebuie s conin cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile din acel post.

18

S T A F F I N G U L


Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul muncitorului i a superiorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att mai mari snt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoriile sale. Pentru a diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze n scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii (strategii i planuri de lucru, obiective bine definite). Specificaia funciei este o dezvoltare logic a descrierii funciei, care descrie calificarea cheie necesar unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. Factorii specifici identificai pot fi adesea grupai n 3 categorii: cunotine; talent/dibcie i abiliti. Factorii din aceste categorii includ: educaia, experiena, cerinele de dibcie/talent n munc, cerine personale, cerine fizice i intelectuale, precum i condiii de munc i riscuri. Cunotinele reprezint un corp de informaii aplicat direct pentru efectuarea unei funciuni. Abilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva, de ex.: abilitatea de a face judeci independent, de a executa un desen tehnic. Calificarea reprezint ceva mai mult dect abilitatea, deoarece presupune recunoaterea capacitii de aplicare a cunotinelor teoretice i practice la un anumit nivel prevzut ntr-un standard oficial. Definiia abilitii i cea a calificrii au elemente asemntoare, dar nu trebuie s fie confundate. Pregtirea permanent, n special cu caracter aplicativ, dup absolvirea formelor de nvmnt, cu scopul executrii sarcinilor specifice de baz. Aceast pregtire se mai numete i educaie permanent. Experiena se exprim prin vechimea n munc i vechimea n specialitatea postului. Toate aceste cerine care compun specificaia postului urmresc s asigure execuia satisfctoare a sarcinilor ce revin unui anumit post. Cerine privind descrierea postului. 1.Sursele de informaii. Cele mai bune rezultate snt obinute atunci cnd descrierea postului se efectueaz la locul de munc, n timpul programului de munc. n felul acesta nu snt omise elementele eseniale despre postul respectiv. 2.Sprijinul angajatului. Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explic scopul urmrit. 3.Persoana care face descrierea. ansa ca un specialist(analistul funciei) s ntocmeasc o descriere de post corect este cu mult mai mare dect n cazul persoanelor fr experien n domeniu. 4.Fianlitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri, poate cuprinde cteva pagini. O descriere tipic a postului este redat, n mod sintetic n figura 4.2., coninnd 3 pri majore. Titlul postului Titular Titlul superiorului . Nr. Grad . Statut

*Sumar /rezumat general .. *Principalele ndatorii i responsabiliti . Fig. 4.2. Componentele descrierii postului *Cunotine, calificarea i abilitile cerute . ... *Comentarii ..19

S T A F F I N G U L


Prima parte este de identificare, care se face prin precizarea funciei titularului, superiorului imediat, precum i alte date privind numrul angajailor care ndeplinesc funcia, scala de salarizare. A doua parte este un rezumat general, concis al responsabilitilor i componentelor care difereniaz o funcie de alta. Se descrie n esen coninutul funciei. A treia parte cuprinde ndatoriile specifice, n care se expune clar i precis sarcinile, ndatoriile i responsabilitile implicate de ndeplinire a funciei. 5. Stilul de descriere. n general se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns, stilul concis, astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui. n descrierea funciei este important a folosi ntrebri pe baza crora s se dea rspunsuri precise care s descrie sarcinile, ndatoriile i responsabilitile. Trebuie s se evite folosirea unor cuvinte sau expresii vagi. Descrierea postului este o real art, care trebuie s fie descriptiv, fr a fi supradetaliat. Este necesar de a se folosi un limbaj clar, fr a se ajunge la o descriere a analizei micrilor. n unele cazuri descrierea funciei cuprinde unele seciuni privind mijloacele materiale (obiectele i mijloacele de munc) utilizate, condiiile de munc, sau scule speciale. 2.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra performanelor De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborarea descrierii acelui post nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Etapele ce snt parcurse la analiza postului snt: 1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente; 2. Explicarea scopului urmrit; 3. Culegerea informaiilor; 4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. 5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului 1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente. Este necesar a se identifica ce fel de posturi trebuie analizate i numrul diferitelor categorii. De asemenea, trebuie revzut documentaia existent, cum ar fi: descrierile existente ale postului, schema organizaiei, informaii anterioare ale analizei postului, eventuale legi normative i metodologii existente. Se identific i cei ce vor fi implicai n efectuarea analizei, metodele ce vor fi folosite, precum i titularii actuali, managerii care vor participa. 2. Explicarea scopului urmrit. Angajatului i se va explica clar ce se urmrete, cum se va proceda pentru a prentmpina rezistena din partea angajailor. Explicaiile trebuie s se refere la scopul analizei postului, motivele, etapele, i timpul afectat, cine particip .a. 3. Culegerea informaiilor. n aceast etap se culeg informaiile existente privind analiza postului. Se distribuie chestionare i se explic modul de completare, se fac observaii, au loc interviuri care permit completarea informaiilor necesare. Informaiile obinute snt analizate i verificate de specialiti pentru a sesiza eventualele lipsuri, neconcordane, erori. 4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. Informaiile despre analiza postului trebuie s fie sondate, examinate, prelucrate i folosite n proiectarea descrierii i specificaiei funciei. Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizeaz postul respectiv. Proiectul pregtit este trimis managerilor i angajailor pentru revizuire. Pe baza observaiilor se fac eventualele corectri i snt elaborate descrierea i specificaia postului finale. 5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului. Pe msura aplicrii este necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i specificaiei postului n sensul efecturii completrilor determinate de evoluia dinamic a organizaiei (schimbri economice, organizatorice, tehnico-tiinifice.). Trebuie identificate toate schimbrile ce apar i efectuate revizuirile i completrile necesare. Cnd apar posturi vacante descrierea i specificarea funciei trebuie s fie revzute naintea nceperii aciunii de recrutare i selecie.20

S T A F F I N G U L


Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei funciei poate s apar i n Capitolul 3

diferite alte situaii cum ar fi: n timpul evalurii performanelor, n urma unor constatri rezultate din interviurile de plecare a unor angajai, n timpul eforturilor de planificare a RU, n perioadele de reorganizare i restructurare a activitii organizaiei .a. situaii. Impactul descrierii postului asupra performanelor La descrierea funciei trebuie luat n consideraie contextul n care se desfoar activitatea i influena funciei asupra angajailor. Atenia acordat descrierii funciei este determinat de trei motive majore: 1. descrierea postului poate avea un impact important asupra performanelor n unele funcii, n special acelea n care motivarea angajailor poate conduce la diferenieri. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer, de asemenea, o descriere corect a postului; 2. descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fie satisfcui este important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat bun; 3. descrierea postului poate afecta sntatea fizic i mintal a angajailor. Prin descrierea postului trebuie s se evite sau s se diminueze influena factorilor care pot duce la diminuarea anumitor funcii ale organismului uman, cum ar fi: munca n stres, la presiune nalt, cu solicitarea n mod deosebit a auzului, vzului, afeciuni ale coloanei vertebrale sau alte componente ale sistemului osos, influena asupra presiunii i circulaiei sngelui.

RECRUTAREA PERSONALULUI 3.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.

Recrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i personale ale persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de angajare. Cu alte cuvinte recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de candidai calificai din care sa fie selectai cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funciilor necesare organizaiei. Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive (fluctuaie, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate, deces .a.) a celor care sunt promovai, precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare. Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, si anume:

21

S T A F F I N G U L


PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizate Urmrirea i evaluarea rezultatelor i corecia planului resurselor umane

SELECIE

Fig. Nr. 3.1 Procesul de recrutare a personalului Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu si sistematic, fiind necesara pentru nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive (fluctuaie, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate, deces etc.) a celor care snt promovai, precum si pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oameni de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie: 1. Populaia apt de munc; 2. Populaia solicitant (populaia activ); 3. Mulimea celor recrutai (numrul de solicitani). 1.Populaia apt de munc, include pe toi indivizii care snt disponibili pentru selecie. Populaia apt de munc ofer un numr mare de solicitani care poate fi contactat n diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate n ziare, la radio sau televiziune, contactul cu instituii de nvmnt s.a. 2.Populaia solicitant (activ). Sursele de recrutare snt mai limitate. De exemplu, organizaia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregtire i experien profesional, sau absolvenii ai unor anumite instituii de nvmnt. n acest mod va rezulta un anumit grup restrns de candidai. Natura populaiei solicitante va fi influenat de patru aspecte decizionale ale MRU i anume: 1. Metode de recrutare, respectiv modalitile de publicitate i avertizare a solicitanilor poteniali. 2. Coninutul mesajului de recrutare, adic ceea ce se spune despre fiecare funcie cu privire la salariu, ndatorii, oportuniti, precum i modul n care se spun aceste lucruri. 3. Cerine privind calificarea solicitanilor, adic nivelul educaiei generale i profesionale, experiena necesar, oportunitile de pregtire. 4. Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitani anteriori s.a. 4.Multimea celor recrutai (numrul de solicitani) reprezint totalitatea persoanelor din care se va face selecia. Diferii factori pot afecta mrimea numrului de solicitani, n sensul22

S T A F F I N G U L


extinderii sau restrngerii acestui numr. De exemplu, condiionarea nivelului de pregtire, a vechimii n munc, sau ali factori pot reduce numrul de solicitani. Recrutarea poate avea un caracter permanent (continuu) sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate (accidental sau intensiv ). Chiar i n perioade de reducere a angajailor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare. 3.2 Categoriile de personal care caut s se angajeze. Piaa muncii nu este constituit din persoane pasive care ateapt s fie solicitate pentru angajare. Oficiile forelor de munc le ofer ajutorul su s gseasc posturi potrivit pregtirii i experienei lor, dar nu le foreaz. Din contr, persoanele n cutare de lucru sunt foarte interesate i active, cutnd prin pres, rude, prieteni, cunotine, s gseasc un post n care s se angajeze. Situaia de omer nu este deloc confortabil, iar nevoile materiale necesare existenei per-sonale i a familiei sunt destul de mari. Schimbarea locului de munc poate fi determinat de numeroase cauze: voluntare i involuntare. Orice schimbare a locului de munc este legat de o oarecare tensionare i nesiguran, deoarece te foreaz s faci unele ajustri, s nvei lucruri noi, s renuni la unele obinuine i s treci ntr-un mediu necunoscut. Tinerii absolveni care fac primii pai n profesie i persoanele care revin n activitate dup o absen ndelungat ntmpin cele mai multe greuti, primii trebuind s se adapteze, iar ceilali, s se readapteze, deoarece deprinderile lor anterioare s-ar putea dovedi perimate. Schimbarea voluntar a locului de munc poate avea loc n urmtoarele mprejurri: - cnd ntreprinderea practic o politic de promovare din exterior, omind s promoveze persoane din interior; lipsindu-le de perspectiva promovrii, unele dintre acestea prsesc ntreprinderea, orientndu-se ctre alte ntreprinderi; - cnd postul actual este foarte stressant; - cnd noul manager are un stil diferit de al celui precedent, care i-ar duna n evoluia carierei; - pentru un salariu mai mare, la o slujb similar actual; - cnd ntreprinderea nu a respectat promisiunile fcute la interviu sau i s-a cerut s ndeplineasc sarcini care nu erau n fia postului. Schimbarea involuntar se poate produce: - crnd ntreprinderea se mut n alt localitate, iar angajatul, din motive personale, nu o poate urma; - cnd angajatul este anunat c i se va desfiina postul ca urmare a restrngerii personalului; - cnd postul actual s-a desfiinat i s-a nlocuit cu altul pentru care angajatul nu corespunde; - cnd este ncunotiinat c are performane nesatisfctoare; - cnd i se sugereaz s accepte pensionarea nainte de termen, fie din cauza unor msuri de restrngere a personalului, fie din cauza unor performante slabe; - cnd angajatul s-a mutat ntr-o alt localitate, unde trebuie sai gseasc un nou loc de munc. n afara acestor situaii de schimbare voluntar sau involuntar a locului de munc, exist unele categorii de persoane care prsesc locurile de munc din diferite cauze, fiind nevoite s-i caute alte locuri .de munc, de exemplu: a) omerii prin felul de a gndi sunt indivizi care au locuri de munc dar sunt permanent nemulumii i agitai, invocnd diferite motive: consider c nu sunt apreciai de efii ierarhici, c tovarii de munc nu sunt prietenoi, c sunt obligai s desfoare activiti care nu figureaz n fia postului, c sarcinile postului nu concord cu prevederile discutate la interviu. Astfel de persoane urmresc permanent ofertele de serviciu" din ziare. Schimb, dar procedeaz n continuare la fel, nu-1 pstreaz. Peregrineaz din post n post. Cauza principal este c nu se cunosc pe ei nii. Nu i-au fcut o autoevaluare sincer;23

S T A F F I N G U L


b) pensionarii prin felul de a gndi se caracterizeaz prin plafonare precoce. Se mulumesc cu ceea ce au nvat pn la un moment dat i nu fac nici un efort s nvee mai mult pentru a ine pasul cu progresul. Cnd se introduc metode noi la locurile lor de munc, nu rezist, nu fac eforturi s se adapteze i pornesc n cutarea unui loc de munc de nivelul lor; c) supravieuitorii sunt angajaii meninui n ntreprindere n urma concedierilor. Dei au fost meninui, ei au fost stressai. Se simt n nesiguran, i pierd ncrederea. Se pot atepta ca oricnd s fie concediai. n loc s se concentreze asupra activitii lor din cadrul ntreprinderii, aceti indivizi devin paralizai, neglijeni, de grija postului pe care l dein. i consum timpul i energia ncercnd s decid asupra urmtoarei lor mutri. De obicei, aceia care au calificri nalte, caut s plece, gsind plasament mai uor. 3.3 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele surselor de recrutare. Recrutarea personalului se poate realiza din interiorul ntreprinderii sau din exterior. n ceea ce privete recrutarea din interior sau din exterior, ar fi normal s considerm prioritare sursele interne deqarece aceast cale ofer perspectiva promovrii, fiind stimulativ pentru personalul existent. Recrutarea din interior ns, nu poate fi totdeauna exclusiv, de ex. cnd este vorba de angajarea de absolveni sau de specialiti pe care ntreprinderea nu-i are. Ambele ci prezint avantaje i dezavantaje. A) Recrutarea intern. Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. Recrutarea intern permite managerilor s observe angajaii pe o anumit perioad de timp, s evalueze potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n al doilea rnd, o organizaie care promoveaz proprii si angajai pentru funcii devenite libere, poate produce o motivaie suplimentar pentru acetia. In scopul recrutrii interne se folosesc diferite modaliti cum ar fi: - informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea n buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii; - folosirea fiselor salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv; - utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora, se pot stabili candidaii care pot n mod potenial s ocupe postul vacant. Promovarea i transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei are n dezavantaj faptul c, performanele bune, obinute de o persoan ntr-o anumit funcie, poate s nu fie un bun predicator al performanelor pentru o alt funcie n msura n care snt necesare capaciti i ndemnri diferite. B) Recrutarea extern. Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea unde candidatul are deja un loc de munc, expunndu-1 la riscul pierderii lui. Tot metod informal este i luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. Aceast metod poate fi aplicat repede, este necostisitoare i se practic mai ales pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de producie.

24

S T A F F I N G U L


Folosirea metodei informale prin anunarea de la om la om poate, uneori, din cauza dozei de subiectivism pe care o are, s favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. Din aceast cauz, este necesar ca metoda informal s fie completat cu metoda formal, care presupune o audien mai larg. Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop, se apeleaz la diferite forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la Oficiul forelor de munc, anunurile de mic publicitate, contactarea direct a ntreprinderii, ziarele, revistele de specialitate, informaii la antierele unde se construiesc cldiri pentru ntreprinderi .a. Aceste ci vor fi prezentate mai departe, n acest capitol. Ambele modaliti de recrutare prezint unele avantaje sau dezavantaje (tabelul 5.2.). Tabelul nr. 3.1 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare: Avantaje Dezavantaje Surse Interne - Se cunoate capacitatea persoanei - n cazul unei expansiuni rapide cu recrutate pentru ocuparea postului; introducere de tehnic este posibil ca angajaii actuali s nu poat face fa, - O mai buna evaluare a abilitilor iar n cazul promovrii n posturi noi lecandidatului; ar trebui destul de mult timp ca s nvee - Costuri mai reduse pentru unele funcii; i s se acomodeze; - Motivaia pentru performante bune; - Posibilitatea apariiei unor probleme - Determina o succesiune normala a psihice i morale ale celor nepromovai; promovrii; - Apariia unor lupte politice interne - Angajare numai la nivelul nevoilor. pentru promovare; - O promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoi de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut. Surse Favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul ntreprinderii Se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane pregtite); Persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective. Se realizeaz mai ales n ntreprinderile industriale. Externe - E posibil a nu selecta pe cel ce este cel mai bun i potrivit pentru post; - Poate cauza unele probleme morale i psihice pentru candidaii interni; - Timp mai mare de acomodare sau orientare a angajatului; - Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa forei de munc.

-

-

n afar de aceste dezavantaje, n cazul recrutrii din exterior pot interveni unii factori care o fac mai dificil, de exemplu: - nevoia de cercetare confidenial i/sau cerina de a nu se informa persoana n cauz; - postul este complex din punct de vedere tehnic, din care cauz se gsesc greu indivizi calificai; - concurena pe piaa muncii pentru tipul necesar de candidai;" - reputaia slab a ntreprinderii; - salariul relativ sczut fa de posturile asemntoare din alte ntreprinderi; - descrierea neclar a meseriei sau confuzia n relaiile de informare;25

S T A F F I N G U L


- nesuportarea de ctre ntreprindere a costurilor privind cazarea sau strmutarea; - localitatea neconvenabil. Numeroase ntreprinderi americane i japoneze recurg la o recrutare alternativ prin folosirea muncitorilor temporari obinui de la ageniile de plasare a forelor de munc. Aceast variant de recrutare se refer la meserii de larg utilizare, de ex.: montor, lucrtor nespecializat, secretar, funcionar, conductor de camion, asisten medical, programator de computere, ingineri, contabili etc. ntreprinderile ncadreaz un nucleu permanent relativ mic, pe care nu-1 expun omajului i pe care l completeaz cu muncitori temporari, respectiv cu contract de munc pe timp determinat. Chiar dac salariile pe or ale acestora sunt mai mari, ele nu se pltesc dect pentru timpul lucrat. Muncitorii temporari sunt repede i uor utilizabili. Costurile cu privire la recrutarea Igr sunt minime, iar n ntreprindere au nevoi numai de o orientare sumar care cost de asemenea puin. In perioada ct lucreaz ca muncitori temporari, devin cunoscui, iar ntreprinderea poate s selecioneze i s angajeze o parte dintre ei ca muncitori permaneni. n general, promovarea din surse interne este considerata ca avnd efecte pozitive pentru o bun satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare dect pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor noi idei, concepii i metode. Aceast modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai mare pentru acomodarea noilor angajai. Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de recrutare. Aa de exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i condiii competitive (de concurenta) trebuie s pun un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaiile care acioneaz n medii cu schimbri mai lente, promovarea intern poate fi mai potrivit. 3.4 Metode de recrutare a resurselor umane. Reclamarea locurilor vacante Cutarea unui post vacant presupune o activitate susinut de informare asupra unor posibiliti diferite. Inteligena, imaginaia i capacitatea de discernmnt sunt caliti foarte importante pentru succesul gsirii unui post potrivit. Vom prezenta mai jos cteva din sursele de informare cele mai folosite, n categoria metodelor formale: a) Oficiul forelor de munc din cadrul Direciei de munc i protecie social dispune de evidena permanent a cererilor i a locurilor de munc disponibile. Cu aceast surs este bine s se nceap cutarea. b) Anunurile de mic publicitate constituie, de regul, sursa a doua. Frecvent se produce un decalaj ntre darea anunului i apariia lui n ziar. De multe ori anunul apare dup ocuparea postului. Anunurile de mic publicitate fiind citite de multe persoane interesate, concurena dintre acestea este mult mai mare, iar procesul de selecie mai greoi. Unele persoane care citesc anunul, chiar dac nu sunt interesate imediat, rein informaia pentru a o folosi, eventual, n viitor. Anunurile de recrutare sunt recepionate i de angajaii ntreprinderii. Aceste anunuri le menin un tonus ridicat i o perspectiv favorabil. O eventual ntrerupere de publicare a unor astfel de anunuri i-ar neliniti, interpretnd-o ca un semn de stagnare sau chiar de regres, urmat de pierderea postului. Scopul principal al anunului de recrutare este s provoace un rspuns calificat, adic s incite solicitri din partea candidailor care au cel puin calificarea minim cerut de postul respectiv. Pentru atingerea acestui scop, anunul trebuie s conin destul informaie despre post, calificarea necesar i nivelul salariului. Informaia despre post s arate ce este^ce se face, ce stimulente se acord i ce anse de promovare se ofer. In legtur cu salariul, nu sunt po26

S T A F F I N G U L


trivite formulri ca salariu competitiv", salariu atractiv", salariu negociabil" sau salariu n raport cu calificarea", ntruct sunt vagi, ci s se specifice limitele (minim i maxim), spre a nu se crea sperane false. n acelai timp, anunul trebuie s atrag pe candidaii calificai, transmindu-le o bun impresie despre ntreprindere i s accentueze asupra avantajelor specifice postului. Nu este recomandabil formularea avantaje consistente" care este vag, ci s se enumere concret cteva dintre acestea. Un anun trebuie s nu nfieze fals un post i nici s nu exagereze nerealist numrul de candidai ateptat. Mai curnd trebuie s se descrie adevratele atracii ale postului. Momentul anunului este bine s fie plasat n zilele de sfrit de sptmn, cnd au anse mai mari de a fi citite. Nu sunt indicate anunurile discriminatorii care specific o preferin pe baz de vrst, sex, religie, origine naional etc. Anunul orb nu specific ntreprinderea. Candidailor li se cere s rspund la o cutie potal. Astfel de anun poate fi folosit atunci cnd ntreprinderea nu dorete s afle concurenii despre planificarea unei dezvoltri sau nu dorete ca proprii si anagajai s cread c ar putea fi nlocuii, sau cnd ntreprinderea are o reputaie slab pe pia. Anunurile oarbe nu sunt folosite, de obicei, de ntreprinderile mari, cu reputaie. Proporia rspunsurilor la astfel de anunuri este mult mai mic dect la cele deschise. Nu sunt luate n serios. Forma de prezentare a anunului de mic publicitate este deosebit de important. n primul rnd, trebuie s fie tiprit cu caractere clare, s poat fi citit uor i de persoane mai puin obinuite cu lectura. S se evite folosirea jargonului tehnic. n al doilea rnd, s fie atrgtor, redactat n stil apelant, att n structur, ct i n coninut. Un chenar elegant, discret, contribuie la atragerea ateniei cititorilor. Contactarea direct a ntreprinderii - n cazul n care candidatul este informat i convins de utilizarea pregtirii i experienei sale pen%ru o anumit ntreprindere, ncearc adresndu-se direct, chiar dac nu s-a publicat un post vacant. Trimite o scrisoare politicoas nsoit de curriculum vitae, oferindu-i disponibilitatea de a lucra n ntreprinderea respectiv, menionnd n cazul lipsei unui post vacant, s fie inut n eviden pentru viitor. Solicitantul poate urmri la unele ntreprinderi vacantrile de posturi prin pensionri, demisii, retrageri, decese etc. c) Ziarele public zilnic tiri despre noi investiii n ntreprinderi noi, extinderi, linii noi de producie, retehnologizri .a. Toate aceste dezvoltri i restructurri sunt nsoite de crearea de noi locuri de munc, de recalificri i specializri. Acestea ofer mari posibiliti de angajare. Cnd este vorba despre calificri comune, larg rspndite, ziarul este un loc potrivit de publicare. Cnd este vorba ns de calificri rare i de nivel nalt, este indicat ca anunul s apar n mai multe ziare i n special n publicaiile de specialitate. e) Revistele de specialitate i Asociaiile profesionale, ca i ziarele, furnizeaz acelai gen de informaii ns destinate ndeosebi cadrelor de nivel superior i mediu. f) Informaii la antierele unde se construiesc cldiri pentru ntreprinderi - La fiecare antier sunt instalate panouri n care se arat ce ntreprindere sau ntreprinderi vor folosi noua construcie, profilul, produsele .a. Aceste ntreprinderi pot fi contactate chiar nainte de darea lor n funciune, ntruct se fac angajri chiar n perioada final a construciei. Scopul principal est ca din mulimea modalitilor de recrutare a personalului, de a alege corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit. Avantajele i dezavantajele metodelor de recrutare a personalului. 1. Publicitate n ziare Avantaje: 1. Un contingent foarte larg de cititori; 2. Publicitate rapid (n decurs de 48 ore). Dezavantaje:27

S T A F F I N G U L


Ofer puine amnunte despre post; Cheltuieli suplimentare; Muli dintre cititori nu-i caut de lucru; Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru; Anunul n ziar are de regul o via scurt. 2. Publicitate la radio Avantaje: 1. Cuprinde un teritoriu mare; 2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu, casniciledimineaa, tineretul-seara); 3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore de la momentul naintrii; 4. Servicii profesionale (muzic, efecte sonore). Dezavantaje: 1. Costul e costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare; 2. Neatenia asculttorilor ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd aparatul la alt post (muzica etc.); 3. Anun trector anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s memorizeze amnuntele. 4. Publicitate la oficiile forei de munc Avantaje: Aceasta surs e acceptabil i utilizabil pentru toi; Anunurile centrului snt destinate tuturor celor care activ i caut o slujb; Susinerea din partea personalului pregtit i calificat al centrului n domeniul recrutrii. Dezavantaje: Personalul centrului nu totdeauna studiaz candidaii la posturile vacante i v pot trimite persoane nepotrivite; Numai acei care i caut de lucru pot s vad anunul i s depun cerere, pe cnd pe D-st v-ar interesa i cei care au un serviciu i i-ar interesa postul vacant; Calitatea celor care vor depune cerere poate s scad, dar cantitatea s se micoreze dac cereri vor depune numai cei ce-i caut de lucru. 4. Instituiile de nvmnt Avantaje: 1. Cheltuieli minimale; 2. Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru; 3. Aceast surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri. Dezavantaje: 1. Persoanele tinere deseori nu au experien n munc; 2. Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu; 3. Pregtirea lor poate lua mult timp. 5. Publicitatea oral Avantaje: 1. E fr plat; 2. E comod i decurge foarte repede; 3. Starea moral a personalului poate s se mbunteasc, daca mpreun vor lucra prietenii i rudele. Dezavantaje: 1. Prietenii i rudele nu ntotdeauna snt persoanele cele mai potrivite;28

1. 2. 3. 1. 2. 3.

S T A F F I N G U L


2. Se pot forma grupe conflictuale. Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt sintetizate in tabelul nr.3.2 Tabelul nr. 3.2 Metode Publicitate Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane

Caracteristici Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile speci ficate; Ofer puine amnunte despre post; Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat; Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare; Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-1 schimbe, considernd c pot ocupa funcia vacant descris. Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni; Folosete o specificare precis, complex i detaliat; Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani; Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect; Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile clientului i ale candidatului. Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare sentimental, aprecierile putnd fi subiective; Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz; Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv; Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat; Timpul consumat pentru recrutare este mare. Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni; Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii. Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor; Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri. Consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor; Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv; Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului. Reclamarea locurilor vacante

Cutare >

-

Reeaua cunotinei or

-

Folosirea consilierilor Fiier cu poteniali angajai Activiti de marketing

-

29

S T A F F I N G U L


nainte de a da publicitarii locul vacant, trebuie de revzut descrierea i specificarea funciei. Acest document ne ofer toat informaia de baz pentru a face anunul. Publicarea anunului trebuie de fcut n aa fel, ca persoana care caut de lucru s constate c aceast funcie e pentru el, i el este persoana potrivit pentru acest funcie. Coninutul anunului se va schimba de la caz la caz. ns totdeauna trebuie de inclus n el unele sau chiar toate caracteristicile din urmtoarea list: Titlul postului; Locul de munc; Informaie referitor la ntreprindere (business) produsele care le fabricai, serviciile care le oferii s.a.; Informaia referitor la funcie scopul ei si sarcinile de baza; Superioritatea sau privilegiile funciei tot, ce ar putea atrage candidaii; Remunerarea trebuie de artat salariul precis sau limitele posibile; Tipul persoanei necesare deprindere i ndemnare, calificare, experiena, s.a.; Pe numele cui trebuie de scris cererea; Unde trebuie s nainteze cererea; Cum trebuie s se adreseze prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon. Stilul i structura anunului vor fi diferit. Totodat exist o mulime de legi comune, universale, ce pot fi utilizate. Anunul trebuie s fie: Atrgtor; Interesant; Scurt; Precis, lmurit; Bine scris; Veridic; Legal. 3.5 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane. Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de RU cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc. Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturi pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul anului din diferite motive , astfel ca pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza iniiala de calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan. Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintre numrul personalului de la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast diferen s-ar putea explica parial prin dezvoltarea activitii. Parial, ntruct activitatea poate crete i prin creterea productivitii muncii. Mai exact, s-ar putea spune c diferena n plus de personal necesar, reprezint partea neacoperit prin creterea productivitii muncii. n afar de aceast diferen, trebuie s fie luate n consideraie modificrile de structur ale personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale, fluctuaie, plecri pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungat, accidente de munc, deces. Din aceste cauze apar locuri vacante care trebuiesc acoperite. Aceasta din urm constituie obiectul planului de recrutare. ndeplinirea acestui plan este apoi ncredinat compartimentului de personal. Persoanele din acest compartiment care primesc sarcina s efectueze recrutri se numesc recrutori.

30

S T A F F I N G U L


Managerul angajator furnizeaz, de la nceput recrutorului, toate informaiile privind cerinele pentru ocuparea fiecrui post, precum i ceea ce i-ar putea tenta pe candidai, facndu-i s doreasc ocuparea fiecrui post. Pe baza planului de recrutare (tabela.5.3) recrutorii i ntocmesc propriul lor plan de contactri. n acest plan se prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii pentru ocuparea posturilor vacante. n acest scop, se corecteaz numrul persoanelor de recrutat din tabela 5.1 cu coeficientul de succes pe care l-a stabilit pe baza datelor sale statistice din ultimii ani, n mod difereniat pe meserii i funcii. Acest coeficient reprezint raportul dintre persoane admise pentru angajare i numrul celor contactate s participe la concurs. Coeficientul de succes: Cs = Nr. angajai / Nr. candidai * 100 Exemplu: la o specialitate oarecare coeficientului de succes din cei prezentai la concurs a fost 0,25, iar numrul posturilor de ocupat 20. Numrul persoanelor de contactat (Nr de solicitani, candidai) (C) se calculeaz ca raportul ntre numrul posturilor de ocupat (P) i coeficientul de succes, respectiv: C = P / Cs = 20 / 0,25 = 80 Tabelul nr. 3.3 Plan de recrutare a personalului n anul 2001 Cat ego riil e De per son al, me seri ile i fun cii le 0 I. Mu nci tori II. Cel elal te Cat ego rii de per son31

Num rul Preli mi nat la la n sf c r e i p t ut d d e e a a n n 1 2

Numrul de persoane necesar pentru ocuparea posturilor vacante provenite din:

Cile de asigurare a totalului din col.12

pensionri

promovri

Demisii

ncor.n serv. militar

TOTAL(col3.. col. 11)

(col 2-1)Dezvoltare

Pierderi naturale

pro movri

decese

Fluctuaie

alte cauze

Recrutare: absolveni Piaa muncii 17 Reven. din serv. militar Angajare direct alte ci 1 8

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1 4

1 5

16

S T A F F I N G U L


al Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare, meserii, funcii i specialiti. Numrul celor alei pentru recrutare este necesar s fie mai mare dect numrul de posturi. deoarece dac numrul candidailor este egal cu cel al posturilor, nu mai este vorba de o selecie, aceasta fiind deja fcut. Organizaia trebuie fie s lase unele posturi neocupate, fie s angajeze pe toi candidaii. Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la numrul celor recrutai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan, s.a. Recrutorii au obligaia ca n final s informeze candidaii, n timp ct mai scurt, printr-o scrisoare n care s le comunice decizia luat. Acest mod de comunicare sporete prestigiul ntreprinderii. 3.6 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-Vitae Compartimentul de MRU al ntreprinderii, cnd ia n discuie candidatura unei persoane n vederea ocuprii unui post, are nevoie de un minim de informaii despre persoana respectiv. Candidatul are obligaia s prezinte o scurta biogr

staffingul personalului

Documents