1. POJAM I DEFINISANJE OBUKE ZAPOSLENIH ?

Obuka ili trening zaposlenih se može definisati kao planski napor organizacije da poboljša perfomanse zaposlenih na njihovom radnom mjestu ili na nekom povezanom radnom mjestu. Pod obukom se podrazumijevaju promjene u specifičnim znanjima, sposobnostima, vještinama i ponašanju zaposlenih.

Pojam obuke se često miješa sa pojmom razvoja zaposlenih. Razvoj zaposlenih se odnosti na stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju. Mogućnost za razvoj zaposlenih se ne ograničavaju na njihovo radno mjesto na kojem zaposlenih radni , nego je cilj da se u dugom roku zaposleni pripreme za buduće zahtjeve posla. Tradicionalno, obuka je viđena kao instrument da se zaposleni nauče određenim vještinama i ponašanjima koja su im neohodna za obavljanje određenog posla uz standardan nivo perfomansi.

2. ZNAČAJ OBUKE ZAPOSLENIH I NJENA POVEZANOST SA OSTALIM FUNKCIJAMA ULJR?

Obuka zaposlenih postaje sve značajnija aktivnost u okviru funkcije ULJR usljed globalizacije privrede, jačanja potrebe za vođstvom, rastućeg značaja znanja, potreba privlačenja talentovanih pojedinaca i sl. Kompanije širom svijeta investiraju milione u organizovanje različitih programa obuke zaposlenih kako bi ostvarili konkurentsku prednost na svjetskom tražištu. Cilj obuke je da se u kratkom roku eliminiše bilo koji deficit u perfomansama na strani zaposlenih.

Obuka zaposlenih je u čvrtsoj vezi sa ostalim ULJR aktivnostima.Funkcija planiranja ljudskih resursa identifikuje broj zaposlenih i vještina za kojima u planskom periodu postoji tražnja, dok funkcija regrutovanja i selekcije nastoje da identifikuju pojedince sa tim sposobnostima i vještinama na odgovarajuća radna mjesta. Ocjenjivanje perfomasi zaposlenih predstavlja vezu između aktivnosti obuke zaposlenih i ostalih funkcija ULJR. Ocjene perfomansi pokazuju da li zaposleni ostvaruju standardni nivo perfomansi i u kojim oblastima su njihove perfomanse niže od standardnih- to su ujedno i oblasti potrebne obuke zaposlenih. Ocjenjivanje perfomansi nakon obuke može biti i dobar metod provjere kvaliteta obuke.

3. UČENJE:VRSTE I PRISTUPI?

Učenje je relativno trajna promjena u ljudskim sposobnostima, znanju i ponašanju koja nije rezultat razvojnog procesa, već prakse ili iskustva. Promjene u sposobnostima koje predstavljaju rezultat učenja mogu se javiti u 5 osnovnih oblika: verbalne informacije; intelektualne sposobnosti; motoričke sposobnosti; stavovi i kongitivne strategije.

Postoji veliki broj teorija koje objašnjavaju prirodu procesa učenja. Mnoge od njih su vezane za motivaciju učenja i sam proces učenja.

Teorija operantnog uslovljavanja – bazira se na pretpostavci da su ljudi motivisani da se ponašaju na određeni način ili pak da određeno ponašanje izbjegavaju, jer prepoznaju vezu između svog prethodnog ponašanja i njegovih posljedica.

Implikacije ove teorije na organizaciju poslova obuke zaposlenih ogleda se u činjenici da je potrebno da trener kod polaznika identifikuje posljedice koje polaznici vrjednuju kao pozitivne i one koje vrjednuju kao negativne. Pozitivne posljedice mogu biti:1. vezane za posao-učenje lakšeg i interesantnijeg načina obavljanja posla2. vezane za ljude- susret sa ostalim zaposlenim koji može biti od pomoći kada se određeni problem pojavi3. vezane za karijeru-povećane šanse za unaprjeđenja.

Teorija socijalnog ( društvenog) učenja- bazira se na pretpostavci da ljudi uče posmatrajući druge pojedince za koje vjeruju da imaju kredibilitet i veliko znanje. Ova teorija pretpostavlja da će ponašanje koje je nagrađeno ili podstaknuto da se ponavlja. Prema ovoj teoriji, učenje novih vještina ili ponašanja proizilazi iz:

1. Direktnog isksutva u pogledu posljedica određenog ponašanja ili upotrebe vještina2. Procesa posmatranja drugih i sagledavanja posljedica njegovog ponašanja.

Prema ovoj teoriji, učenje je i pod uticajem individualne samoefikasnosti. Individualna samoefikasnost se može poboljšati korištenjem različitih metoda kao što su:

- Verbalno ubjeđivanje podrazumijeva ohrabrivanje pojedinaca da bi se ubijedio da može da nauči

- Logično argumentovanje podrazumijeva uspostavljanje logične veze između novog posla i posla koji pojedinac trenutno obavlja

- Posmatranje modela podrazumijeva angažovanje kao trenera pojedinca koji je dobio nagradu nakon učenja da obučava druge i služi kao model

- Povezivanje na postignuća u prošlosti podrazumijeva podsticanje pojedinaca da se sjete svojih postignuća u prošlosti.

Teorija socijalnog učenja sugeriše da se tokom učenja odvijaju 4 procesa i to:1. Proces privlačenja pažnje2. Proces pamćenja3. Proces motorne reprodukcije4. Proces pojačavanja.

Teorije ciljeva: Postoje dvije teorije koje su od značaja za učenje i to: Teorija postavljanja ciljeva i Teorija ciljne orjentacije.

Teorija postavljanja ciljeva podrazumijeva da je određeno ponašanje rezultat individualnih svjesnich ciljeva i namjera. Ciljevi utiču na ponašanje time što usmjeravaju energiju i pažnju i motivišu zaposlene da razviju sopstvene strategije za ostvarivanje cilja.

Teorija ciljne orjentacije upućuje na značaj ciljeva učesnika obuke u situaciji učenja, odnosno da li je cilj polaznika da poveća sopstvenu kompetentnost ili da poboljša perfomanse na radnom mjestu. U prvom slučaju fokus je na tome da polaznik usvoji komepetentnosti, fokus je na samom učenju a ne na primjeni znanja. U drugom slučaju fokus polaznika je na perfomansama i poređenju sa perfomansama drugih i izbjegavanju da prave greške.

Teorije potreba – su motivacione teorije sadržaja motivacije i imaju za cilj da objasne šta, odnosno koje potrebe motivišu ljude na određeno ponnašanje. Potreba predstavlja stanje fiziološkog ili psihičkog nedostatka i ona motiviše ljude na ponašanje koje će zadovoljiti tu

potrebu., eliminisati osjećaj nedostatka i smanjiti tenziju. Najpoznatije teorije sadržaja su Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, Alderferov ERG model, Mek Klilendova teorija potreba i Hercbergova teorija dva faktora.

Terija očekivanja- bazira se na pretpostavci da se ponašanje ljudi bazira na 3 faktora:1. Očekivanje-vjerovanje da će ulaganje napora dovesti do željenog ponašanja2. Instrumentalizacija- vjerovanje da je određeno ponašanje povezano sa određenim

pozitivnim posljedicama, odnosno rezultatima3. Valenca- vrijednost tog rezultata za pojedinca.

Značaj teorije je u tome što sugeriše kako se pojedinci mogu motivisati za učenje: pojedinci ce biti motivisani za učenje u situaciji kada vjeruju da su sposobni da nauče sadrzaj programa obuke, kada je učenje vezano za određene rezultate-nagrade i kada je pojedincima stalo do tih rezultata.

Teorija učenja odraslih- razvila se kao rezultata potrebe da se u procesu učenja odraslih priđe na drugačiji način u odnosu od načina učenja djece.Malkol Nouls je tvorac teorije učenja kod odraslih, koja se bazira na 5 prepostavki:

1. Odrasli žele da znaju zašto nešto uče2. Odrasli imaju želju da se samostalno usmjeravaju u učenju3. Odrasli unose više radnog iskustva u učenje4. Učenje odraslih je orjentisano na neki problem5. Odrasli su motivisani da uče kako interno tako i eksterno

Ova teorija je važna za dizajniranje programa obuke, jer su učesnici obuke isključivo odrasli.

Teorije obrade informacija- u daleko većoj mjeri u odnosu na ostale teorije se fokusira na individualni proces koji nastupa nakon slušanja sadržaja obuke i njegovog pamćenja. Proces obrade informacija pocinje sa porukom ili stimulansom koje receptor prima iz okruženja. Poruka se registruje čulima i skladišti u kratkoročnoj memoriji. Zatim se pooruka šifrira i skaldišti u dugoročnoj memoriji. Posljedna veza u modelu jeste povratna informacija koja se dobija iz okruženja i koja sadrži ocjenu odgovora receptora.

4. IDENTIFIKOVANJE POTREBA ZA OBUKOM?

Identifikovanje potreba za obukom je proces koji pokazuje da li je obuka zaposlenih uopšte potrebna i treba da da odgovore na sledeća pitanja: kome je obuka potrebna, šta treba da bude predmet obuke i koje organizacione ciljeve treba da sadrži. Identifikovanje potreba dovija se na 3 nivoa:

1. Na nivou organizacije2. Na nivou pojedinačnog posla3. Na individualnom nivou, a često i na nivou specifičnih grupa.

Idntiifikovanje potreba na organizacionom nivou podrazumijeva identifiovanje poslovnih ciljeva u kratkom i dugom roku i eventualne trendove koji bi mogli da utiču na njih. Strategija koncentracije ima fokus da povećanje tržišnog učešća, smanjivanje operativnih troškova, dok

strategija internog rasta ima fokus na razvoj tržišta, razvoj novih proizvoda, te inovacije. Stretagija eksternog rasta ima fokus na horizntalnu, vertikalnu i koncentričnu integraciju, dok strategija dezinvestiranja stavlja fokus na štednju, likvidaciju, zaokreti sl.Takođe neohodno je ocijeniti i rapsoložive ljudske resurse, indexe efikasnosti, organizacionu klimu, stopu napuštanja organizacije i sl.

Identifikovanje potreba za obukom na nivou radnog mjesta – Neophodno je obezbjediti informacije o aktivnostima koje se obavljaju na tom radnom mjestu, potrebnim specifičnim znajima i sposobnostima i o minimalnim prihvatljivim standardima za obavljanje određeng posla.

Identifiovanje potreba za obukom na individualnom nivou s emože vršitt na 2 načina: na osnovu jaza između postojećih perfomansi i standardnih i na osnovu jaza koji postoji između postojećih sposobnosti i zahtjevanih sposobnosti i znanja.

Postoje različiti metodi za identifikovanje potrebe za obukom kao što su: individualni intervju, grupni intervju, pisani testovi, posmatranje, analiza posla i slicno. Glavni izvori informacija za ove svrhe su postojeća dokumenta o zaposlenim, rukovodioci, zaposleni, klijenti, eksperti iz određenih oblasti. Izbor meotoda i izvora podataka ovisi od svrhe obuke.

Nakon identifikovanja potrebe za obukom, potrebno je jasno definisati ciljeve obuke. Ciljevi obuke moraju biti jasni i razumljivi svim učesnicima.

5. IZBOR PROGRAMA OBUKE?

Nakon identifikovanja potrebe za obukom, neohodno je napraviti izbor odgovarajućih programa. Neophodno je utvrditi:

- Ko je ciljna grupa- Ko izvodi programe- Koji tip vještina treba razviti.

Programima obuke zaposleni mogu razvijati različita znanja i vještine koje se mogu svrstati u 4 grupe:

1. Bazična pismenost-pisanje , citanje, racunanje2. Bazična tehnička znanja-održavanje tehničke ekspertize zaposlenih3. Interpersonalne sposobnosti-komunikacija, medjuljudski odnosi,liderstvo4. Konceptualno-integrativne sposobnosti- strateško i operativno planiranje,

organizacioni dizajn.

Prema metodu, različite vrste obuke se mogu svrstati i 2 kategorije:

1. Informacioni metodi koji se baziraju na jednosmjernoj komunikaciji2. Eksperimentalni metodi koji se baziraju na permanentnoj inerakciji instruktora i

polaznika.

Prema mjestu održavanja obuka, postoje 3 osnovne vrste obuke zaposlenih:

1. Na radnom mjestu- instruktaža od strane internog ili eksternog eksperta, polaganje stručnih ispita, obuka u saradnji sa ekesternom institucijom, rotiranje poslova i sl.

2. U organizaciji, van radnog mjesta- pisani materijali, videotrake, korištenje satelistkse telekomunikacije za ulazak u programe obuke u organizaciji odrabranih institucija.

3. Izvan preduzeća- formalni kursevi, stimulacije, stavljanje u razlicite uloge i sl.

6. ORGANIZIRANJE POSLOVA OBUKE ZAPOSLENIH?

Uspjesnost i efikasnost aktivnosti obuke zaposlenih u organizaciji u znacajnoj mjeri zavisi od modela organizovanja ovih poslova. U praksi se najcesce koristi pet modela:

1.Funkcionalni model

2. Kupac model

3. Matricni model

4.Model korporatinoh univerziteta

5. Model virtuelne trening organizacije.

Funkcionalni model

On se u praksi naziva jos i fakultetski model, buduci da implicira organizovanje sektora obuke kao fakulteta, odnosno grupisanje poslova prema specificnim funkcionalnim oblastima obuke. To znaci da se zaposleni specijalizuju prema odredjenim oblastima znanja i sposobnosti. Prednosti funkcionalnog modela su: Zaposleni u svakom odjeljenju su eksperti u oblastima iz kojih organizuju obuke, plan aktivnosti obuke je jednostavno napraviti na osnobu pojedinacnih planova svakog odjeljenja i sadrzaj i vrijieme odrzavana obuke su prevashodno odredjeni dostupnoscu trenera i njegovom ekspertizom. Nedostaci su: Moze podstaci razvoj ekspertize u oblastima koje organizaciji nisu potrebne, treneri mogu razviti programe obuke koji se ne zasnivaju na iskustvima iz prakse niti se mogu primjeniti u konkretnim situacijama u organizaciji.

Kupac model

Ovaj model organizovanja aktivnosti obuke zaposlenih podrazumjeva da u okviru sektora obuke postoje odjeljenja koja su direktno odgovorna za zadovoljenje potreba za obukom pojedinih sektora u organizaciji. Zaposleni u sektoru obuke ne moraju biti specijalizovani strucnjaci, vec bi trebalo da posjeduju generalna znanja iz razlicitih oblasti ULJR. U ovom modelu programi obuke zaposlenih se kreiraju prema potrebama zaposlenih u jednom sektoru, a ne na bazi ekspertize strucnjaka zaposlenih u sektoru obuke. Na ovaj nacin se postize veci stepen adekvatnosti programa obuke u odnosu na potrebe ucesnika obuke. NEdostavi su to sto je potrebno dosta vremena da bi treneri naucili dovoljno o odredjenoj poslovnoj funkciji koju opsluzuju, ovaj model dopusta mogucnosti dupliranja programa razlicitog dizajna i metodologije u organizacionim sektorima.

Matricni model

U matricnom modelu treneri su istovremeno odgovorni kako direktoru treninga tako i direktorima pojedinih poslovnih funkcija. To znaci das u oni istovremeno eksperti za trening i za pojedina funkcionalna podrucja. Npr, trener iz oblasti prodaje je istovremeno odgovoran direktoru treninga i direktoru sektora marketinga. Prednosti je u tome sto obezbjedjuje povezanost treninga sa potrebama obavljanja poslova. Sljedeca prednost je u tome da treneri mogu razviti znanja iz pojedinih funkcionalnih oblasti, cime se unaprjedjuje kvalitet obavljenih treninga. Glavni nedostatak je to sto trosi vise radnog vremena trenera is to otvara znacajan prostor za konflikte, karakteristicne za svaki viselinijski sistem rukovodjenja.

Model korporativnog univerziteta

Ovaj model dozvoljava da pored zaposlenih i menadzera, potencijalni korisnici ili ucesnici treninga budu i drugi stejkholderi van organizacije, kao sto su srednje skole, vise skole, fakulteti itd. U okviru ovog modela sektor treninga nudi daleko siri program treninga i kurseva u poredjenju sa ostalim modelima. Trenint aktivnosti su centralizovane kako bi se obezbjedilo da ono sto je dobro uradjeno u jednoj organizacionoj jedinici moze biti ponovljeno i primjenjeno i u ostalim organizacionim jedinicama.

Model virtualne trening organizacije

OVaj model je razvijen sa ciljem da odgovori na potrebe korisnika brzo i uz visok kvalitet pruzene usluge. Ovaj se model bazira na tri principa: 1.Zaposleni(a ne kompanija) su odgovorni za ucenje,2. Najefikasniji nacin ucenja je na random mjestu, a ne u ucionici, 3. Za prevodjenje stecenih znanja u bolje performance kritican je odnos izmedju zaposlenih i njihovih neposrednih rukovodilaca, a ne izmedju zaposlenih i trenera. Virtualna trening organizacija ima pet osnovnih karakteristika: strategijski pravac, dizajn proizvoda, strukturnu prilagodljivost, isporuku proizvoda i odgovornost za rezultate.

7. SAVREMENI TRENDOVI: Ucena organizacija i upravljanje znanjem?

Uceca organizacija

Da bi obezbjedile efikasno ucenje i mogucnost da zaposleni primjenjuju stecena znanja na poslu, kao id a menadzeri podrzavaju ucenje i motivisu zaposlene na ucenje, mnoge kompanije nastoje da kreiraju radon okruzenje podsticajno za ucenje id a prerastu u ucesce organizacije. Uceca organizacija se jednostavno moze definirati kao organizacija koja ima znacajan kapacitet za ucenje, prilagodjavanje i promjene. To je organizacija ciji clanovi kontinuirano povecavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog nacina misljenja i gdje kontinuirano uce kako da efikasno funkcionisu kao tim. Osnovne karakteristike ucece organizacije su: 1. Kontinuirano ucenje(zaposleni kontinuirano razmjenjuju znanja izmedju sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primjenu i sticanje novih znanja), 2.generisanje i razmjena znanja(Organizacija kreira sistem za kreiranje i razmjenu znanja), 3.sistemsko kriticko misljenje(Organizacije ohrabruju zaposlene da razmisljaju na novi nacin, da uocavaju odnose izmedju elemenata id a stalno provjeravaju polazne pretpostavke), 4.kultura ucenja(Nastoje kreirati kulturu u kojoj je ucenje osnova za nagradjivanje i unapredjenje),5. ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja(Organizacija podstice zaposlene da preuzimaju

rizik, da budu inovativni itd), 6.vrednovanje zaposlenih(Organizacije kreiraju organizacione sisteme i interno okruzenje koje podstice razvoj svakog zaposlenog)

Upravljanje znanjem

Mnoge kompanije su usvojile concept upravljanja znanjem kao nacin da obezbjede kvalitetniju uslugu kupcima, brze isporuce proizvode na trziste, razviju inovativne poizvode i usluge, privuku nove ljude i zadrze zaposlene otvarajuci im prostor za ucenje i razvoj. Upravljanje znanjem je process unapredjenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primjenu procesa, sistema, kulture i strukture koji podrzavaju kreiranje, razmjenu i upotrebu znanja. Znanje obuhvata sve sto pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade i njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura. Znanje moze biti: Implicitno znanje(licno znanje bazirano na individualnom iskustvu i koje je pod uticajem individualnih percepcija i vrijednosti) i eksplicitno znanje(Odnosi se na upustva i procedure u pismenoj formi). U organizaciji se koriste cetiri modela razmjene znanja:

1. Socijalizacija(Ukljucuje razmjenu implicitnog znanja kroz razmjenu iskustava)2. Eksternalizacija(Odnosi se na prevodjenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje u

formi metafora, modela, koncepata itd)3. Kombinovan metod(Ukljucuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistem

znanja kroz analizu, kategorizaciju i upotrebu informacija na novi nacin)4. Internalizacija(Odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje

koristenjem metoda obuke zapsolenih kao sto su simulacije, aktivno ucenje, sticanje iskustva na random mjestu itd)

8. POJAM I DEFINISANJE RAZVOJA ZAPOSLENIH

Razvoj zaposlenih je kontinuiran process koji ukljucuje formalno obrazovanje, radon iskustvo, donose s drugim ljudima I ocjenu licnosti I sposobnosti, a koji omogucava zaposlenom da se pripremi za buduce poslove. Buduci da je razvoj orijentisan na buducnost, ukljucuje ucenje koje ne mora biti ni u kakvoj vezi sa sadasnjim radnim mjestom zaposlenog. Razvoj zaposlenih treba razlikovati od obuke zaposlenih, jer obuka zaposlenih se odnosi na osposobljavanje zaposlenog da obavlja sadasnji posao, dok se razvoj zaposlenih odnosi na osposobljavanje zaposlenog za obavljanje buducih poslova, za rad na drugom random mjestu, pa cak I na radnim mjestima koja jos uvijek ne postoje.

Proces planiranja razvoja zaposlenih ukljucuje identifikovanje razvojnih potreba zaposlenih, izbor razvojnih ciljeva, definisanje aktivnosti neophodnih da bi se ostvarili

postavljeni ciljevi, definisanje kvantitativnoih indikatora progresa ostvarenja ciljeva I formulisanje vremenskog rasporeda aktivnosti.

Lojalnost I posvecenost zaposlenih su u direktnoj vezi sa nacinom na koji se rukovodioci odnose prema njima. Zato je neophodno da menadzeri budu sposobni da identifikuju zaposlene sa potencijalom za razvojem I napredovanjem I da im to pokazu prije nego sto oni nezadovoljni napuste organizaciju. U razvoju zaposlenih koriste se dvije strategije. Prva strategija podrazumijeva samo razvoj viseg nivoa menadzmenta – top menadzera, visih menadzera I zaposlenih sa izrazito velikim razvojnim potencijalom. Druga strategija je sveobuhvatnija u pristupu, buduci da podrazumijeva da su u proces razvoja ukljuceni svi zaposleni – kroz pohadjanje kurseva u okviru odredjenog individualnog budzeta koji svakom zaposlenom stoji na raspolaganju. Iako se cini da je druga strategija pravednija, jer daje sansu za razvoj svim zaposlenima, usljed ogranicenosti sredstava ona se uglavnom svodi na odrzavanje formalnih kurseva za zaposlene sto je potpuno suprotno teorijama ucenja odraslih.

U razvoju zaposlenih u praksi se koriste cetiri pristupa:

1) Tradicionalni obrazovni programi2) Ocjena razvojnih potencijala zaposlenih3) Radon iskustvo4) Medjuljudski odnosi

9. TRADICIONALNI OBLICI OBRAZOVANJA?

Tradicionalni oblici obrazovanja ukljucuju formalne obrazovne programe kao sto su kursevi koje odrzavaju profesionalni treneri, MBA programi, univerzitetski programi I sl. Formalni obrazovni programi obicno ukljucuju predavanja od strane strucnjaka iz razlicitih oblasti biznisa, studije slucaja I simulacije, sastanke sa potrosacima.

Razliciti programi obrazovanja sustinski znace da zaposleni moraju da uce. Uglavnom se za menadzere na razlicitim hijerarhijskim nivoima, operativne menadzere, srednji nivo

menadzera I top menadzere, pripremaju I organizuju posebni programi. U programe su cesto ukljuceni I strucnjaci: inzenjeri, tehnolozi, informaticari I sl. Nekad kompanije kao dio programa razvoja, organizuju I kurseve iz oblasti licnog razvoja. U okviru programa namjenjenih top menadzerima, izvrsnim direktorima, najcesce teme sui z oblasti liderstva, poduzetnistva, elektronskog poslovanja, globalnog poslovanja I upravljanja promjenama.

Jedan od vaznih trendova u formalnom obrazovanju zaposlenih jeste da se formalin kursevi organizovani od strane eksperata ili obrazovnih institucija zamjenjuju drugim vrstama obuke I razvoja zaposlenih ( npr. Kompanija Avon koristi programe aktivnog ucenja koji podrazumijeva da se izabrani menadzeri redovno sastaju u razlicitim zemljama u kojima Avon ima svoje filijale). Oni tokom perioda od 18 mjeseci zajedno provedu 6 sedmica. Na pocetku programa za njih se organizuju uvodna predavanja od eksternih konsultanata, poslije cega je predvidjeno da u timovima rade na specificnim problemima lokalnog trzista zemlje u kojoj se tada nalaze. Mnoge komapnije smatraju da je osnovna svrha formalnih obrazovnih programa da kod zaposlenog razviju znanja I sposobnosti potrebnih za konkretni posao.

10. PROCJENA RAZVOJA ZAPOSLENIH?

Ocjena razvojnih potencijala zaposlenih podrazumijeva prikupljanje podataka o sposobnostima, ponasanju, komunikativnim sposobnostima zaposlenih I davanje povratne informacije zaposlenima o tome. U procesu ocjene razvojnih potencijala koriste se razliciti instrumenti, kao sto su: MBTI – Majer-Brizgov tipski indikator, mjerni centri, standardi za poredjenje, bencmarkovi I sistem za ocjenu performansi ‘’360 stepeni’’.

MBTI – Majer-Brizgov tipski indicator je najpopularniji psiholoski test koji se koristi za potrebe razvoja zaposlenih. Test cini vise od 100 pitanja o tome kako se pojedinac osjeca ili preferira da se ponasa u zadatim situacijama. MBTI test identifikuje preferencije pojedinca ka:

- Energicnosti: intravertnost versus ekstravertnost- Prikupljanju informacija: razum versus intuicija- Donosenju odluka: misljenje versus osjecanje- Stilu zivota: prosudjivanje versus percipiranje

Prva dimenzija, energicnost, objasnjava odakle covjek crpi energiju I vitalnost. Ekstravertni tipovi crpe energiju iz socijalnih kontakata, dok intravertne osobe snagu crpe iz licnih razmisljanja I osjecanja.

Preferencije u pogledu prikupljanja informacija se odnose na aktivnosti pojedinca prilikom donosenja odluka.Pojedinci sa preferencijama ka svjesnom, racionalnom donosenju odluka, teze da prikupljaju cinjenice I detaljne informacije, a pojedinci koji preferiraju intuiciju manje se fokusiraju na cinjenice, a vise na mogucnosti I odnose izmedju razlicitih ideja.

Pojedinci skloni razmisljanju I trezvenosti nastoje da prilikom odlucivanja budu maksimalno objektivni, dok pojedinci koji se fokusiraju I na tudja osjecanja nastoje najprije procijeniti uticaj odluka na ljude.

Preferencije ka zivotnom stilu odrazavaju nastojanje pojedinca da bude fleksibilan I prilagodljiv. Pojedinci skloni prosudjivanju se fokusiraju na ciljeve, stalno postavljaju

vremenske rokove I vole izvoditi zakljucke. Pojedinci skloni percepciji, uzivaju u iznenadjenjima, vole mijenjati odluke I ne vole vremenska ogranicenja.

11. RADNO ISKUSTVO

Najveći broj zaposlenih se razvija kroz rad, te kroz sticanje radnog iskustva koje uključuje socijalne odnose, probleme, zahtjeve, zadatke i druge aspekte posla sa kojima se zaposleni suočava na svom radnom mjestu. Tvrdnja da radno iskustvo može da bude važan instrument razvoja zaposlenog bazira se na pretpostavci da do razvoja pojedinca dolazi kada postoji nesaglasnost između njegovih sposobnosti i prethodnog radnog iskustva, s jedne strane, i zahtjeva novog posla, s druge strane. Da bi bili uspješni na novom poslu, zaposleni moraju da usvoje nova znanja i sposobnosti, da primijene postojeća znanja u novim situacijama i da steknu potpuno nova iskustva.

Sticanje radnog iskustva utiče na razvoj zaposlenih kroz slijedeće procese: Uvećanje posla - snižavanje stepena vertikalne specijalizacije, odnosno povećanje

stepena uticaja pojedinca na posao koji obavlja, kao i povećanje stepena njegove odgovornosti; cilj je da se poveća izazovnost posla.

Rotiranje poslova - rotiranje poslova između kolega u istoj funkcionalnoj oblasti, odnosno dodjeljivanje radnih zadataka pojedincu iz različitih funkcionalnih oblasti, čime se povećava njegovo razumijevanje organizacije radnih procesa i razvijaju sposobnosti, kao što su rješavanje problema, interpersonalne komunikacije, donošenje odluka i sl.

Premještaji, unaprjeđenja i premještaji na hijerarhijski niža radna mjesta - mobilnost zaposlenih odozdo na gore, lateralno i odozgo na dole čime se značajno utiče na njihov razvojni potencijal. Premještaji obično ne uključuju povećanje stepena odgovornosti i zarade, već dodjeljivanje različitog posla sa sličnim odgovornostima i nivoom zarade (lateralna mobilnost). Unaprjeđenja podrazumijevaju dodjeljivanje hijerarhijski više pozicioniranih poslova koji uključuju veći stepen odgovornosti, izazovnost posla i veću zaradu. Premještaji odozgo na dole podrazumijevaju snižavanje odgovornosti i zarade bilo kroz premještaj na hijerarhijski niže pozicionirano radno mjesto bilo na istom radnom mjestu. Zaposleni često ne vide razvojne šanse u premještajima i smanjenju odgovornosti, već umjesto toga češće biraju da napuste organizaciju. Razvojni potencijal se, u ovim slučajevima, može iskoristiti tek u dugom roku.

Privremeno angažovanje u drugim organizacijama - pojedinac dobija dozvolu svoje organizacije da se sa punim radnim vremenom privremeno zaposli u drugoj organizaciji ili se ugovara razmjena zaposlenih između dvije ili više organizacija. U prvom slučaju zaposleni stiču nova znanja o određenom privrednom sektoru. Razmjena zaposlenih obično je karakteristična za organizacije koje međusobno sarađuju i na ovaj način se povećava razumijevanje različitih biznisa i stvaraju uslovi za unaprjeđenje saradnje između njih.

12. INTERPERSONALNI ODNOSI

Zaposleni mogu razviti sposobnosti i steći nova znanja o organizaciji u kojoj rade i kroz česte i regularne kontakte sa starijim i iskusnijim članovima organizacije. U procesu razvoja zaposlenih kroz interpersonalne odnose obično se koriste dva osnovna pristupa:

1) Mentorstvo. Mentorstvo podrazumijeva proces u kojem iskusniji i stariji zaposleni podučava i vodi mlađeg kolegu. Istraživanja pokazuju da su pojedinci sa određenim ličnim karakteristikama, kao što su izražene potrebe za postignućem i moći, emocionalna stabilnost, sposobnost prilagođavanja ponašanja datoj situaciji itd., skloniji da imaju mentora ali i da ga lakše pronađu. Mentorstvo u organizaciji se obično uspostavlja neformalno, kao rezultat zajedničkih interesovanja ili vrijednosti. Međutim, kompanije mogu planski da razviju mentorske odnose između izabranih zaposlenih, kao dio strategije razvoja zaposlenih. U tabeli su navedene su karakteristike uspješnog planski uspostavljenog mentorstva između zaposlenih u organizaciji. Mentorstvo može imati višestruke pozitivne efekte kako na mentora tako i na njegovog štićenika: rnentor svom štićeniku pruža psihološku podršku, kao i podršku za napredovanje u karijeri, dok se kod mentora povećava stepen samopoštovanja i emotivne vezanosti za organizaciju u kojoj radi.

Karakteristike efikasno uspostavljenog mentorstva u organizacijiUčešće i mentora i štićenika je dobrovoljno. Mentorski odnos ne znači da se između mentora i štićenika ne može razviti i neformalan prijateljski odnos.Mentori se biraju na osnovu prethodnog iskustva u razvoju zaposlenihSvrha mentorstva je svima potpuno jasna. Trajanje mentorskog odnosa je precizno utvrđenoMinimalan broj kontakata između mentora i štićenika je unaprijed definisan.Štićenici se podstiču da međusobno komuniciraju i razmjenjuiu svoja iskustva iz odnosa sa svojim mentorima. Mentorstvo se ocjenjuje. Razvoj zaposlenih se nagrađuje, čime se menadžerima signalizira da su mentorstvo, kao i druge razvojne aktivnosti, vrijedne njihovog vremena i truda.

Mentorstvo se koristi i za potrebe socijalizacije novozaposlenih. Budući da se pokazalo da je neformalno uspostavljeno mentorstvo daleko efikasnije od formalnog, mnoge kompanije započinju i sa programima grupnog mentorstva, kada se jednom iskusnijem zaposlenom dodjeljuje grupa od četiri do šest manje iskusnih štićenika.

2) Instruktaža. Instruktaža je proces u kojem »instruktor« - kolega ili neposredni rukovodilac - motiviše zaposlenog, pomaže mu da razvije svoje vještine i sposobnosti i daje mu povratnu informaciju o tome kako je radio. U praksi se nailazi na tri osnovne uloge „instruktora“: 1. rad sa jednim zaposlenim uz regularno davanje povratne informacije o njegovom radu, 2. pomoć zaposlenom u učenju kroz nalaženje odgovarajućeg mentora i 3. obezbjeđenje potrebnih resursa i uslova za učenje (kursevi, radno iskustvo sa

instruktorom itd). Važno je da instruktori sačuvaju povjerenje zaposlenih sa kojima rade i da budu u stanju da zajedno sa njima definišu pravce aktivnosti i daljeg napredovanja.

13. RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJEROM

Karijera se može definisati kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponašanja, stavova i aspiracija tokom nečijeg života. Razvoj karijere ima za cilj povezivanje potreba, znanja i vještina zaposlenih sa postojećim i budućim potrebama organizacije - pravi ljudi u pravom

trenutku na pravom mjestu. Riječ je o kontinuiranom, organizovanom i formalizovanom procesu koji se bazira na pretpostavci da su ljudi najvažniji resurs u organizaciji. To je dinamičan proces koji traje tokom cijelog života, i u kojem se razlikuje pet faza, koje karkterišu različiti ciljevi.Pet faza u razvoju karijereFAZA 1: PRIPREMA ZA POSAOStarost: 0 - 25 godinaGlavni ciljevi:

Razvoj ličnog profesionalnog imidža, procjena alternativnih profesija, pravljenje inicijalnog profesionalnog izbora, sticanje odgovarajućeg obrazovanja.

FAZA 2: ZAPOŠLJAVANJEStarost: 18 - 25 godinaGlavni ciljevi:

Prikupljanje ponuda za posao, izbor odgovarajućeg posla na osnovu prikupljenih informacija.

FAZA 3: RANA KARIJERAStarost: 25 - 40 godinaGlavni ciljevi:

Učenje posla, organizacionih pravila i normi ponašanja, uklapanje u izabranu profesiju i organizaciju, povećavanje kompetentnosti, ostvarivanje ličnih ciljeva.

FAZA 4: ZRELA KARIJERAStarost: 40 - 55 godinaGlavni ciljevi:

Procjenjivanje rane karijere, reafirmisanje ili modifikovanje ličnih ciljeva, izbor ciljeva koji su adekvatniji srednjem starosnom dobu, održavanje produktivnosti rada.

FAZA 5: KASNA KARIJERA Starost: 55 - penzionisanjeGlavni ciljevi:

Održavanje produktivnosti na poslu, održavanje samozadovoljstva, pripreme za penzionisanje.

Pojedine faze u razvoju karijere su kritične za tok karijere. To je, prije svih, druga faza, u kojoj se pojedinac prvi put zapošljava - direktno iz školskog ulazi u organizaciono okruženje.. Sljedeća kritična faza u razvoju karijere je faza zrele karijere, budući da se ljudi u tom starosnom dobu suočavaju sa krizom prelaznog doba i stagnacijom, dok se mogućnosti za dalje napredovanje dramatično smanjuju. I, naravno, posljednja faza u razvoju karijere za pojedince predstavlja možda najkritičniju fazu, u kojoj nastoje da održe svoju raniju produktivnost i u kojoj se polahko pripremaju za odlazak u penziju.

Razvoj karijere predstavlja rezultat dva povezana procesa: 1. Planiranja karijere na individualnom nivou i 2. Upravljanja karijerom na organizacionom nivou.

Planiranje karijere je individualni proces u kojem pojedinac postaje svjestan samog sebe, svojih znanja, vještina, sposobnosti, ograničenja, aspiracija i posljedica, identifikuje ciijeve u svojoj karijeri i programira svoj trening, posao i druge razvojne programe tako da ostvari postavljene ciljeve u karijeri. Individualno planiranje karijere ne mora da bude vezano za jednu organizaciju. Riječ je o procesu samostalne procjene sopstvenih sposobnosti i želja.Upravljanje karijerom je organizacioni proces pripreme, implementacije i kontrole planova karijere zaposlenih.

U organizacijama postoje različiti programi razvoja karijere od kojih su najpopularniji slijedeći:

1) samostalno planiranje karijere;

2) individualno savjetovalište; 3) informacione usluge; 4) inicijalni programi zapošljavanja; 5) programi organizacionog ocjenjivanja; 6) razvojni programi.

14. OCJENJIVANJE PERFOMANSI ZAPOSLENIH

Ocjenjivanje performansi zaposlenih je proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u nekom definisanom vremenskom periodu. Ocjenjivanje performansi zaposlenih se može definisati i kao formalni, strukturiran sistem za mjerenje, ocjenu i vršenje uticaja na karakteristike, ponašanje i rezultate pojedinca a koje su u vezi sa poslom koji obavlja u datoj organizaciji. Performansa ili učinak može biti bilo neki mjerljiv rezultat koji je ostvaren, bilo ponašanje ili lične karakteristike neophodne za obavljanje određene aktivnosti u definisanom vremenskom periodu. U praksi se koristi 6 osnovnih dimenzija posla koje mogu biti predmet ocjenjivanja:

1. Kvalitet: 2. Kvantitet: .3. Poštovanje vremenskih rokova: 4. Troškovna efikasnost: 5. Potreba za nadzorom i instruktažom: 6. Interpersonalni učinak:

Ocjenjivanje performansi treba da zaposlenima pojasni organizacione ciljeve koji treba da se ostvare u određenom vremenskom periodu, a često je viđeno kao sredstvo za ojačavanje poželjnih organizacionih vrijednosti. Najvažnije funkcije ocjenjivanja performansi zaposlenih su: razvojna, administrativna, stabilizatorska i dokumentarna; u okviru kojih je moguće razgraničiti veliki broj važnih upotreba, koje pokazuju da je ocjenjivanje performansi čvrsto vezano za ostale aktivnosti ULJR, kao što su: regrutovanje i selekcija, nagrađivanje, planiranje, obuka i razvoj.

Višestruke upotrebe informacija o ocjeni performansiFUNKCIJE SPECIFIČNE UPOTREBE1. Razvojna

funkcija Identifikovanje potreba pojedinaca za obukom. Davanje povratne informacije zaposlenima o njihovim

performansama Planiranje premještaja zaposlenih i zahtjeva radnih mjesta Identifikovanje individualnih mogućnosti i slabosti

2. Administrativna funkcija

Plate Unaprjeđenja Zadržavanje ili davanje otkaza Identifikovanje individualnih performansi Identifikovanje zaposlenih sa neadekvatnim performansama

3. Stabilizatorska funkcija

Planiranje ljudskih resursa Identifikovanje organizacionih potreba za obukom Ocjena realizacije organizacionih ciljeva Ocjena sistema ULJR Jačanje organizacionih potreba za razvojem

4. Dokumentarna funkcija

Kreteriji za ocjenu validnosti mjerenja performansi Dokumentacija za donošenje odluka iz oblasti ULJR Osnova za poštovanje zakonskih propisa iz oblasti rada i radnih

odnosa

Mogući pozitivni efekti ocjenjivanja performansi zaposlenih su: povećanje motivacije da se radi efikasnije; ocjenjivači mogu steći nova znanja i pristup osobi koju ocjenjuje i vice versa; posao pojedinca koji je predmet ocjene može biti preciznije definisan; zarade i unaprjeđenja se alociraju na fer osnovi; organizacioni ciljevi se mogu učiniti jasnijim i prihvatljivijim zaposlenima; ocjene mogu poslužiti za bolje planiranje programa obuke zaposlenih.

15. VRSTE PERFOMANSI

Prilikom kreiranja sistema za ocjenjivanje performansi zaposlenih potrebno je napraviti izbor vrste performansi koje će biti predmet ocjene. Postoje tri osnovne vrste informacija koje će biti predmet ocjene:1) Lične karakteristike zaposlenih. Sistem baziran na ocjeni ličnih karkteristika ocjenjuje

sposobnosti i druge lične karkateristike zaposlenih: sposobnost donošenja odluka, lojalnost, vještina komuniciranja ili stepen inicijativnosti. Ocjenjivanje ličnih karkteristika zaposlenih može se višestruko kritikovati:

Prvo, dovodi u pitanje validnost ocjenjivanja, budući da lične karakteristike i sposobnosti često nisu korelirane sa stvarnim ponašanjem zaposlenih na poslu, koje je pod snažnim uticajem situacionih faktora.

Drugo, jedan problem leži i u maloj pouzdanosti ocjena različitih ocjenjivača. Budući da je sposobnosti vrlo teško precizno i tačno definisati, različito viđenje karakteristika od strane različitih ocjenjivača otežava postizanje saglasnosti.

Treće, ocjenjivanje ličnih karakteristika ne može da obezbedi povratne informacije zaposlenima, budući da, naprimjer, saopćiti jednom zaposlenom da je isuviše stidljiv nema veliku upotrebnu vrijednost - takva informacija jednostavno njemu ne govori kako da postane manje stidljiv.

Najzad, lične karakteristike zaposlenih su prilično nepromjenjive kategorije koje nije lahko mijenjati tokom vremena, budući da su fiksne kategorije od trenutka zapošljavanja.

2) Ponašanje zaposlenih. Ocjenjivanjem se može mjeriti i ponašanje zaposlenih prilikom obavljanja posla, što je adekvatan metod kada je za organizaciju važno kako je posao obavljen. U ovom sistemu se ocjenjuje šta zaposleni rade na poslu. Ocjene mogu biti vrlo korisne prilikom davanja povratne informacije zaposlenima, budući da eksplicitno ukazuju šta jadan zaposleni treba da radi drugačije. Međutim, jedan od velikih problema ovakvog sistema evaluacije može biti njegova deficitarnost, budući da često na uključuje sva ponašanja koja su važna da bi sa posao efikasno obavio. Za neke poslove, dobre performanse se mogu ostvariti korištenjem varijeteta različitih ponašanja.

3) Rezultati. Da bi se izbjegli pomenuti problemi ocjene ponašanja, preporuka je da predmet ocjene budu rezultati radnog ponašanja. Za veliki broj poslova je izuzetno teško, a nekad i nemoguće, kreirati pokazatelje performansi koji su orijentisani na rezultate.Takođe, vrlo često rezultati nisu pod kontrolom pojedinca. Kvar opreme, promjene u ekonomskoj politici zemlje, loša sreća, neodgovarajući budžet ili drugi faktori koji nisu pod direktnom kontrolom zaposlenog mogu značajno uticati na rezultate njegovog radnog ponašanja, pa

su u tim situacijama pokazatelji performansi kontaminirani eksternim faktorima. Još jedan problem sadržan je u činjenici da pokazatelji koji u fokusu imaju rezultate mogu da ohrabre zaposlene u preduzeću da usvoje filozofiju "rezultat po svaku cijenu", što može ugroziti timski rad zbog preokupiranosti članova tima svojim individualnim rezultatima. Iz tih razloga su pokazatelji performansi orijentisani na rezultate deficitarni, budući da ne uzimaju u obzir dimenzije posla kao što je saradnja među kolegama, a koja je neophodna za uspješno poslovanje organizacije. Konačno, važan nedostatak pokazatelja koji u fokusu imaju rezultate je u tome što nisu od velike pomoći za razvoj zaposlenih. Ocjena koja pokazuje da su rezultati jednog radnika ispod prihvatljivog nivoa ne obezbjeđuju uvijek jasnu informaciju o tome kako da ih unaprijedi.

16. IZBOR OCJENJIVAČA

Prilikom kreiranja i implementacije sisitema za odnjenjivanje performansi zaposlenih važna odluka koju treba donijeti odnosi se na izbor lica-ocjenjivača koji će vršiti ocjenu performansi zaposlenih. Ulogu ocjenjivača u preduzeću najčešće preuzimaju neposredni rukovodioci, kolege i sami zaposleni. Moguće je izabrati jednog ocjenjivača, ali i više njih istovremeno. Za koga će se organizacija odlučiti zavisi od brojnih faktora: organizacijskog dizajna, upravljačkog stila, postavljenih ciljeva i informacija koje se žele dobiti.

NEPOSREDNI RUKOVODIOCI se generalno smatraju dobrim izborom za ulogu ocjenjivača svojih podređenih. Oni imaju višegodišnje iskustvo u ocjennjivanju većeg broja zaposlenih, znaju šta treba da rade da bude rezultat rada na svakom radnom mjestu da bi se ostvarili definisani organizacioni ciljevi.Kvalitet ocjenjivanja neposrednih rukovodioca zavisi i od tipa organizacione strukture u organizaciji. Neposredni rukovodioci su dobar izbor u funkcionalno organizovanim preduzećima, dok u timski organizovanim preduzećima, izbor neposrednih rukovodioca za ocjenjivače može biti neadekvatno, jer u timskim organizacijama neposredni rukovodioci imaju manje uvida u stvarni rad zaposlenih, a nekada nemaju ni potrebno ekspertsko znanje da objektivno prosuđuje o nečijim performansama..

ZAPOSLENI

Jedna od mogućih alternativa jeste i dodjeljivanje uloge ocjenjivača zaposlenima, logično je da zaposleni imaju najviše uvida u sopstveni rad, iako možda oskudjevaju u inforamcijama o rezultatima svog rada. Samoocjenjivanjem se obezbjeđuje dodatni izvor jer ukoliko se individualno date ocjene ne razlikuju puno od ocjena iz ostalih izvora one se mogu koristiti kao važan izvor povećanja pouzdanosti finalne ocjene.

Osnovni razlozi odstupanja ocjena koje proizilaze iz samoocjenjivanja i ocjenjivanja od strane rukovodioca su trojake prirode:

1. Informaciona ograničenja2. Kognitivna ograničenja, 3. Afektivna ograničenja

Moguća varijanjta samoocjenjivanja je i da zaposleni prikupe relevantne informacije i dokumentaciju za potrebe evaluacije od strane nekog drugog ocjenjivača, pa da na osnovu diskusije dođu do finalne ocjene. Samoocjenjivanje je karakteristično za preduzeća koja

karakteriše participativni stil upravljanja, mada ga je moguće primjeniti i u mnogo tradicionalnijim okruženjima.

SARADNICI-KOLEGE

Njihova perspektiva u procesu ocjenjivanja je takođe specifična – oni ocjenjuju nekoga sa stanovišta kako se taj zaposleni odnosi prema njima. Oni njačešće imaju najviše informacija o zaposlenim, ocjene date od strane kolega mogu se upotrijebiti za potrebe donošenja odluka o unapređenjima ili povećanju zarada. Nekada kolege prilikom ocjenjivanja teže da iskrive ocjene, usmislu da svoje kolege pokažu boljim nego što jesu, kako bi ih zaštitili, zbog čeka ocjene obiluju greškama preblagog ocjenjivanja.

U tradiconalnim preduzećima ovakvo ocjenjivanje se smatra neadekvatno i ne koristi se dok u preduzećima koja karakteriše participativniji stil ipravljanja ocjenjivanje od strane kolega se smatra logičnom ekstenzijom organizacione kulture i dizajna, slična situacija je i u matrično organizovanim preduzećima, budući da se baziraju na saradnji stručnjaka iz različitih poslovnih funkcija.

OSTALI OCJENJIVAČI

U ulozi ocjenjivača mogu se javiti i druge grupe stejkholdera kao što su: viši nivo menadžmenta, klijenti, kupci, ali i eksterni ocjenjivači.

Viši nivo menadžmenta njihova uloga je da provjere da li je ispoštovana propisana procedura, da li postoje dokumentovani argumenti za datu ocjen, a često su u ulozi i da im se upućuju žalbe na postupak ili rezultate ocjenjivanja.

Partneri, kupci mnoge organizacije u proces ocjenjivanja uključuju svoje partnere i kupce, budući da je sve veći fokus na zadovoljstvu potrošača

Eksterni ocjenjivači ocjene dobijene na ovakav način imaju ograničenu upotrebnu vrijednost, budući da eksterni ocjenjivači imaju malo uvida u stvarne perforamnse zaposlenih, oni mogu da vrše ocjenu samo na osnovu onoga što su stvarno i uočili. Ovakve ocjene se mnogo češće koriste za procjenu potencijala zaposlenih.

17. METODI I INSTRUMENTI OCJENJIVANJA

2 osnovna metoda ocjenjivanja koja se koriste u ocjenjivanju performansi zaposlenih su:

Objektivni (kvanittativni) i Subjektivni (kvalitativni).

Objektivni metodi ocjenjuju performanse zaposlenih-količina proizvoda koju radnik proizvede ili proda, br.defektnih proizvoda ili neki drugi direktni numerički indeksi koji pokazuju koliko dobro i brzo jedan zaposleni može završiti svoj posao.

Subjektivni metodi ocjenjivanjamogu se koristitiza ocjenu ličnih karakteristika zaposlenih i njihovog ponašanja, tako i za mjerenje njihovih rezultata.

3 osnovna načina na koji ocjenjivač može da ocjenjuje performanse zaposlenih su:

1. Može da poredi performanse svih zaposlenih koje ocjenjuje radi njihovog rangiranja2. Može da poredi performanse zaposlenog sa definisanim standardom performansi i da

izabere jedan koji u najvećoj mjeri odgovara performansama radnika kojeg ocjenjuje3. Može da poredi pojedinca sa definisanim nivoima performansi.

Metodi rangiranja zaposlenih

Postoje 3 instrumenta koja se koriste za rangiranje:

1. Direktno rangiranje2. Rangiranje na osnovu uparenih poređenja3. Skala nametnute distribucije.

Direktno rangiranje podrazumjeva da ocjenjivač rangira zaposlene čije performanse ocjenjuje počevši od najboljeg sve dok ne identifikuje radnika sa najlošijim performansama. Popularnost direktnog rangiranja proizilazi iz niskih troškova i ušteda u vremenu i jednostavnoj primjeni.

Rangiranje na osnovu uparenih poređenja podrazumjeva da ocjenjivač poredi ukupne performanse ili neki drugi definisani standard za sve moguće parove zaposlenih, na osnovu čega ih rangira.zaposleni koji je najviše puta izabran za najboljeg ima rang 1. Smatra se da je ovaj metod rangiranja pouzdaniji od direktnog rangiranja, ali se dovodi u pitanje njegova izvodljivost sa povećanjem br. zaposlenih koje jedan ocjenjivač ocjenjuje, jer se značajno povećava broj mogućih kombinacija za poređenje, pa se ne preporučuje velikim organizacijama.

Skala nametnute distribucije podrazumjeva da ocjenjivač smješta definisan procenat zaposlenih u ograničen broj kategorija (najčešće od 5 do 7 ). Obično je najveći br.zaposlenih smješten u srednju kategoriju. Br.zaposlenih koji treba da bude u svakoj kategoriji unaprijed je definisan. Od ocjenjivača se ne traži da zaposlene rangira nego samo da ih smjesti u odgovarajuću kategoriju.

Metod poređenja performansi zaposlenih sa opisno definisanim standardima

Podrazmjeva da ocjenjivač svakog zaposlenih poredi njegove stvarne performanse sa opisno definisanim standardima za svaku dimenziju posla koja je predmet ocjene. U praksi se koriste 2 instrumenta i to:

1. Lista poželjenih ponašanja- je instrument koji od ocjenjivača zahtjeva da na dobijenoj listi označi one karakteristike i ponašanja koja zaposleni pokazuju na svom radnom mjestu. Ocjenjivač pri tome ne zna br.poena, odnosno ocjenu koja je vezana za svako pojedinačno navedeno ponašanje.

2. Tehnika nametnutnog izbora – predstavlja varijantu lise poželjenih ponašanja, gdje se od ocjenjivača zahtjeva da među opisnim tvrdnjama datim za svaku dimenziju posla koja je predmet ocjene izabere dvije koje najbliže opisuju ponašanje ocjenjivanog radnika na poslu. Ocjenjivači ne vole da koriste ovu tehniku, jer nikada nisu sigurni kako su stvarno ocjenili zaposlenog.

Metod poređenja performansi zaposlenih i specifično definisanih standarda

Podrazumjeva da ocjenjivač poredi individualne performanse svakog zaposlenog sa specifičnim standardima za svaku dimenziju posla koji je predmet ocjene. Instrumenti koji se koriste za ovaj tip poređenja su:

- Grafička skala za ocjenu- Kombinovana standardna skala - Tehnika kritičnog incidenta- Skala za ocjenu ponašanja- Zbirna skala i - Upravljanje ciljevima.

Grafička skala za ocjenu je instrument koji od ocjenjivača zahtjeva da po svakoj dimenziji posla ocjenjuje zaposlenog, jedan je od najšire korištenih instrumenata za ocjenu performansi zbog brojnih prednosti. Lahko ih je kreirati i upotrebljavati, može biti uključen veći broj dimenzija posla, mogu se porediti ocjene zaposlenih, a vrlo je dobar stepen prihvaćenosti o dstrane ocjenjivača.

Kombinovana standardna skala je instrument koji čini skup od tri tvrdnje koje opisuju visok, srednji i nizak nivo performansi za svaku dimenziju posla koja je uključena u proces ocjenjivanja. Ocjenjivač utvrđuje da li je zaposleni lošiji, jednak ili bolji u odnosu na tvrdnje koje reprezentuju određenu dimenziju posla. Kombinovana skla predstavlja svojevrsno unapređenje u odnosu na grafičku skalu i ima za cilj da kontroliše moguće greške prilikom ocjenjivanja.

Tehnika kritičnog incidenta je instrument koji podrazumjeva da ocjenjivač permanentno evidentira ponašanja koja su poželjna i ona koja nisu, odmah čim su primjećena, i ta evidencija se koristi za ocjenjivanje zaposlenog na kraju ciklusa ocjenjivanja. Ovaj instrumet se obično koristi kao dopunski, tj. Uz neki drugi od navedenih subjektivnih metoda evaluacije, budući da se time povećavaju argumenti za finalnu ocjenu.

Skala za ocjenu ponašanja je vrsta grafičke skale za ocjenu ponašanja zaposlenih na kojoj se za svaku dimenziju posla nalazi detaljan opis ponašanja za svaku ocjenu, odnosno nivo performansiOvaj instrument ima 2 ključne prednosti:

1. Standardi za poređenje na skali dati su u deskriptivnoj formi pa se smanjuje prostor neizvjesnosti i nejasnoće karakterisstične za skale koje se joriste za ocjenu ličnih karakteristika zaposlenih i

2. Ovaj instrument je pogodan za motivaciju zaposlenih, jer obezbjeđuje specifičnu povaratnu informaciju neophodnu za poboljšanje performansi.

S deuge strane ovaj instument ima brojna ograničenja: često nisu uključena monoga ponašanja na radnom mjestu, bazira se na subjektivnoj ocjeni ocjenjivača, i sl. Dodatni problemi su još i vbrijeme koje je potrebno za kreiranje skale jer se za svako radno mjestu mora napraviti posebna skala te taj proces izuzetno dugo traje.

Zbirne skale su instrumenti koji od ocjenjivača zahtjevaju da ocjeni koliko je određeno ponašanje često. Među zbirnim skalama najčešće se koristi skala za observaciju ponašanja. Riječ je o instrumentu za ocjenu performansi zaposlenih koji prestavlja neki vrstu

unapređenja u odnosu na skalu za ocjenu ponašanja. Zaposleni se ocjenjuju na petostepenoj skali na osnovu frekvencije ispoljavanja određenih ponašanja. Ukupan skor se dobije sabiranjem pojedinačnih skorova za svaku dimenziju ponašanja.

Upravljanje ciljevima- ocjenjivač poredi rezultate koje je jedan zaposleni ostvario sa unaprijed postavljenim specifičnim i mjerljivim ciljevima, koji se utvrđuju na početku perioda zajedno od strane zaposlenog i rukovodioca. Nije pogodan za poređenje zaposlenih, odnosno njihovih performansi više je koristan u procesu kreiranja strategisjskog plana, te ima pozitvne efekte i u pogledu motivacije zaposlenih. Menadžeri nekada pokazuju otpor prema ovom instrumentu zato što podrazmjeva puno pisanja, evidencije i praćenja, što menadžeri smatraju zamornim. Problem nastaje i ukoliko je ovaj instrument jedina podloga za formiranje zarada zaposlenih ili ukoliko se koristi kao osnova za određivanje povišica.

18. GREŠKE I IZVORI GREŠAKA U OCJENJIVANJU

Greške u ocjenjivanju mogu se definisati kao razlika između rezultata ljudskog prosuđivanja i objektivne, tačne ocjene koja nije obojena predrasudama i drugim subjektivnim uticajima.

Greške mogu ozbiljno ugroziti kvalitet sistema za ocjenjivanje performansi, odnosno objektivnost i realnost rezultata ocjene. Njih je teško eliminisati iz procesa ocjene performansi, jer su ocjenjivači često nesvjesni činjenice da ih prave. Postoje 2 osnovne vrste grešaka ocjenjivanja:

1. Greška sužavanja raspona i 2. Halo greška.

Greška sužavanja raspona -Sužavanje raspona predstavlja tendenciju da ocjenjivač daje ocjene koje se grupišu oko bilo koje tačke na skali za ocjenu. To znači da skoro svi zaposleni dobijaju iste ocjene- visoke, niske ili prosječne. U tom smislu, postoje 2 osnovna tipa greške sužavanja raspona:

- Greške blagog i/ili starog ocjenjivanja i - Greška centralne tendencije.

Greške blagogo ili slabog ocjenjivanja ukazuju na tendenciju da ocjenjivač daje više ili niže ocjene nego bi one bile na osnovu stvarnih performansi, pa dolazi do pomjeranja prosječne vrijednosti ocjene u odnosu na srednje vrijednost na skali za ocjenu najviše ili najniže. Postojanje ove vrste greške vezano je za ocjenjivanje većeg broja zaposlenih. Greška blagogo ocjenjivanja kod zaposlenog stvara nerealna očekivanja u pogledu dobijanja zahtjevnih poslova, unapređenja ili povišice plate.

Greške centralne tendencije se pojavljuje kada ocjenjivač sve zaposlene ocjenjuje tako da su njihove ocjene bliske srednjoj vrijednosti na skali za ocjenu, nezavisno od njihovih stvarnih performansi. Svega nekoliko zaposlenih ili ni jedan dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocjene, jer ocjenjivači nisu skloni da daju ekstremne ocjene zaposlenima.

Postojanje bilo kog tipa greške sužavanja raspona ukazuje na situacije u kojima se ne pravi razlika između dobrih i loših performansi.

„Halo“ greška se javlja prilikom ocjenjivanja više aspekata performansi samo jednog zaposlenog. Postoji kada ocjenjivač daje jednom zaposlenom iste ocjene po svim dimenzijama pa je koreacija između ocjena izuzetno visoka. Može biti posljedica nesposobnosti i nevoljnosti ocjenjivača da napravi razliku između različitih dimenzija koje su predmet ocjene. Prisustvo halo greške moguće je utvrditi i korištenjem faktorske analize ukoliko se pojavi mali broj faktora. Ukoliko je rezultat samo jedan faktor, to znači da postoji velika halo greška.

Izvori grešaka u ocjenjivanju

Greške u ocjenjivanju zaposlenih mogu biti svjesne (namjerne) i nesvjesne (nenamjerne).

Nesvjesne greške proizilaze iz kognitivne prirode samog procesa ocjenjivanja. Broj informacija o svakom zaposlenom je enoman, dok u datom trenutku ocjenjivač može raspolagati samo sa ograničenim brojem informacija o svakomn zaposlenom. Zato svaki ocjenjivač koristi niz metoda da informacije koje dobija o zaposlenom maksimalno kondenzuje, što obično rezulčtirara u velikom broju grešaka u ocjeni. 6 osnovnih vrsta nesvjesnih grešaka:

1. Fundamentalna greška atribucije2. Greškla reprezentativnosti3. Greška sjećanja4. Greška kognitivne distorzije5. Greška prvog utiska i 6. Greška egocentrične atribucije.

Fundamentalna greška atribucije – riječ je o tendenciji da ocjenjivač prilikom ocjenjivanja zaposlenog precjeni ili potcjeni značaj situacionih faktora (ograničena).

Greška reprezentativnost – prilikom ocjenjivanja zaposlenog po određenoj dimenziji posla zaposleni poredi za zaposlenim koji je visoko ocjenjen na toj dimenziji.na taj način se ocjenjivanje ne vrši na osnovu opservacije ponašanja zaposlenog, već na osnovu nekog predhodnog znanja, informacija ili stava ocjenjivača.

Greška kognitivne distorzije – ocjenjivanje zaposlenog se vrši na osnovu ugtrađenih kognitivnih šema na strani ocjenjivača. Ljudi vremenom razvijaju svoje stavove o tome šta s čime ide. Najčešće je uzrok alo greške.

Greška prvog utiska –ocjenjivači ocjenjuju performanse zaposlenih u dužem vremenskom periodu na osnovu prvog utiska koji su o njima stekli, a koji može da bude kako dobar tako i loš. Ova greška vodi izrazitoj nepravednosti u sistemu ocjenivanja jer reputacija zaposlenog nikako ne smije da bude vodič za ocjenjivanje, već njegovo ponašanje i rezultati u određenom vremenskom periodu.

Greška egocentrične atribucije- ocjenjivači određene pojednice koje percipiraju sličnim sebi ocjene bolje od onoga što oni stvarno zaslužuju, istraživanja su pokazala da što je sličnije

porijeklo, obrazovanje, način razmišljanjaizmeđu ocjenjivača i zaposlenog čiji rad je predmet ocjene, da je veća sklonost ocjenjivača da tog zaposlenog ocjeni sa višom ocjenom.

Svjesne (namjerne greške) razlozi namjerne distorzije ocjena su:

- Politika kao realnost u životu organizacije - Inflacioniranje cijena - Deflacioniranje ocjena - Faktori političke kulture

Greške u ocjenjivanju mogu biti prouzrokovanje namjernim poremećajima u samom procesu ocjenjivanja.

19. NEVOLJNO NAPUŠTANJE ORGANIZACIJE

Davanje otkaza zaposlenom. Davanje otkaza zaposlenom, čak i u situacijama kada je njegovo ponašanje na radnom mjestu potpuno neprihvatljivo, jer sa stanovišta poslodavca, najkompleksniji oblik izlaska iz organizacije, iz nekoliko razloga. Prvo, davanje otkaza zaposlenom je lično, ne može se kriviti stanje u nacionalnoj privredi, strani konkurenti ili tehnološke promijene. Drugo, davanje otkaza može narušiti imidž rukovodioca među ostalim zaposlenima. Treće, rukovodilac može vjerovati da organizacija treba da preuzme odgovornost za davanje otkaza i da ne preuzme ništa sve dok otkaz ne postane jedino riješenje. Da bih se olakšao proces davanja otkaza, menadžerima stoji nekoliko strategija na raspolaganju. Jedna od njih podrazumijeva da organizacija treba da uvede sistem ocjenjivanja performansi zaposlenih, koji će uključiti formalizovane procedure o tome kako menadžeri treba da postupaju sa zaposlenim sa niskim i neprihvatljivim performansama. Druga strategija podrazumijeva obuku rukovodilaca kako da preventivno djeluje i umanje potencijalan broj otkaza i kako da, ako postoji potreba, izvedu sam čin davanja otkaza- kako da obaverazgovorsazaposlenim tokom kojeg će mu dati otkaz. Najzad, jedna od strategija je da organizacije formiraju savjetovališta za problematične radnike, a koja imaju za cilj da zaposlenim pruže još jednu šansu da koriguju svoje ponašanje.

Višak zaposlenih i otpuštanje. Efikasno upravljanje procesom otpuštanja viška zaposlenih pretpostavlja pravovremeno planiranje ovog procesa, prije nego što organizacija zapdne u krizu. Proces planiranja uključuje: 1) definisanje izvodljivih metoda smanjenja broja zaposlenih, 2) definisanje jasnih i transparentnih kriterijuma definisanja viška zaposlenih i načina kako će se organizacije ponašati prema njima, 3) definisanje procedure upravljanja ljudima koji će nastaviti da rade u organizaciji. Kako se može smanjiti broj zaposlenih?Neke od metoda su: davanje stimulacije za prijevremeno penzionosanje i to starijim zaposlenim sa dužim radnim stažom, zadržavanje zaposlenih sa pola radnog vremena, smanjenje osnovnih plata i sl. Šta raditi sa zaposlenim koji su proglašeni viškom?U mnogim kompanijama kolektivnim ugovoromse predviđa pravilo „poslijedni zaposlen prvi otpušten.“ Obično se u praksi koriste sljedeći: 1) starost zaposlenog, 2) dužina radnog staža, 3) performanse zaposlenog, 4) radno mjesto. Neka istraživanja pokazuju da kada u uslovima pada produktivnost treba donijeti odluku o tome ko treba napustiti organizaciju da to treba da budu zaposleni sa najkraćim i najdužim stažom u organizaciji, jer u tom slučaju organizacija

maksimizira svoj profit. Nakon definisanja kriterijuma i finalizacije liste zaposlenih koji predstavljaju višak, potrebno je da rukovodilac obavi razgovor sa njima, u kojima će objasniti razloge otpuštanja, eventualno ponuditi otpremninu i sa zaposlenim potpisati ugovor kojim se precizira visina otpremnine.

Podrška zaposlenim koji su proglašeni viškom. Pružanje podrške zaposlenima u pronalaženju novog zaposlenja uključuje sljedeće aktivnosti: 1) savjetovanje zaposlenog i davanje psihičke i emotivne podrške, 2) obuka zaposlenog u oblasti samostalnog traganja za novim poslom, 3) obezbijeđenje uslova da i nakon završetka programa savjetovanja zaposleni nastavi sa procesom traganja za novim zaposlenjem.

20. VOLJNO NAPUŠTANJE ORGANIZACIJE

Osnovna pretpostavka je da voljno napuštanje organizacije od strane zaposlenih predstavlja trošak za organizaciju i da stoga stopu ovakve fluktacije zaposlenih treba držati na što nižem nivou. Postoji niz faktora koji utiču na to da li zaposleni percepiraju da li će napuštanje jednog posla zarada drugog biti lahko ili ne: 1) eksterni faktori, kao što su stopa nezaposlenosti tržištu rada, zastupljenost i snaga sindikata i sl. 2) faktori u vezi sa poslom, kao što su zarada, performanse na poslu i sl. 3) lični faktori, kao što su starost, obrazovanje i sl. Istraživanja pokazuju da što je niža stopa nezaposlenosti na tržištu rada, to je viša stopa fluktacije, budući da su zaposlenima koji napuštaju organizaciji dostupna alternativna zaposlenja.

Modeli voljnog napuštanja organizacije objašnjava proces donošenja odluka o napuštanju posla. Postoje dva modela: 1) Moblijev model fluktuacije zaposlenih. Pojedinci najprije počinju sa ocjenjivanjem svog sadašnjeg posla i stepena zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva. Ako su nezadovoljni, počinju da razmišljaju o napuštanju organizacije, računaju troškove napuštanja posla i pronalaženja novoga posla. Zatim počinje da tragaju za alternativnim zaposlenjima, da potencijalnim poslove porede sa postojećim sa aspektima troškova i koristi, razvija se namjera da daju otkaz i konačno donose odluku i daju otkaz. 2)

Šeridanov model katastrofe. Odluke o davanju otkaza je posljedica samo male promijene u stepenu zadovoljstva ili nivou stresa. Moguće je da zaposlenim koji ne pokazuje nikakve znake stresa ili otvorenog nezadovoljstva i još uvijek ne razmišlja ozbiljno o davanju otkaza ipak osjeća neko akumulirano nezadovoljstvo organizacije u kojoj radi. U situaciji kada se pojavi i beznačajan problem ili neprijatno iskustvo na poslu to postaje uzrok koji pojedinac navodi na donošenje odluka o otkazu