Uvod u organizacijsko ponašanje

Ponašanje ljudi u organizacijama ima svoje specifičnosti. Poznavanje ovih specifičnosti pomaže nam da bolje razumijemo i sebe i druge na radnom mjestu, a time i povećamo šanse za uspjeh u poslovnoj karijeri.

Organizacijsko ponašanje

Organizacijsko ponašanje je polje istraživanja koje proučava utjecaj koji pojedinci, grupe i struktura imaju na ponašanje ljudi u organizaciji s ciljem unapređivanja njene djelotvornosti.Iako postoje različita mišljenja o tome koja su glavna područja istraživanja, većina autora slaže se da su to: motivacija, rukovođenje, interpersonalna komunikacija, grupni procesi i struktura, učenje, stavovi i percepcija, procesi promjene , konflikti i stres.

Što se sve istražuje u području organizacijskog ponašanja možda je najlakše razumjeti kroz opis poslova koje u organizaciji rade menedžeri.

Što rade menedžeri?

Menedžerske funkcije

Djelotvorni menedžeri stvaraju uvjete pojedincima i grupama u organizaciji u kojima mogu ostvariti visoka postignuća i pritom biti zadovoljni. Dakle visoki radni učinak i zadovoljstvo zaposlenih su dva ključna rezultata svakodnevnog rada menedžera.

Ti ciljevi su ostvarivi uz temeljne funkcije:

1. Planiranje - Dakle visoki radni učinak i zadovoljstvo zaposlenih su dva ključna rezultata svakodnevnog rada menedžera

2. Podjela zadataka – podjela zadataka i osiguranje sredstava potrebnih za njihovo obavljanje

3. Vođenje – motiviranje ljudi za uspješno obavljanje zadataka 4. Kontrola - provjera jesu li zadaci dobro obavljeni i poduzimanje korektivnih akcija kad je

to potrebno

Menedžerske uloge

Henry Mintzberg je u jednom od istraživanja na području organizacijskog ponašanja zapazio i definirao tri glavne grupe uloga ili aktivnosti koje menedžeri svakodnevno ispunjavaju. To su:

1. Interpersonalne uloge – uključuju izravne odnose s drugim ljudima - npr. primanje vanjskih posjetitelja, prisustvovanje različitim službenih svečanostima… tada se radi o ulozi predstavnika organizacije; unutar svoje grupe može poticati ljude da rade svoj posao (vođenje) ili kontaktirati s važnim pojedincima i grupama (osoba za vezu)

1

2. Informacijske uloge - Razmjenjivanje informacija s drugim ljudima; npr. traženje potrebnih informacija za uspješno obavljanje posla, prenošenje potrebnih informacija ljudima unutar ili izvan organizacije (glasnogovornik)

3. Uloge donošenja odluka - Odluke koje donosi utječu na druge ljude. Mora tražiti poslovne prilike (uloga poduzetnika), pomaže kod rješavanja konflikata (uloga medijatora), raspoređuje sredstva i pregovara.

Menedžerske vještine

Okvirno ih dijelimo na:

1) Tehničke vještine - Uključuju primjenu specifičnih stručnih znanja koja se stječu znanjem i iskustvom

2) Vještine u ophođenju s ljudima- Odnose se na sposobnost rada s ljudima, razumijevanja i motiviranja ljudi (pojedinačno ili u grupama). Tu se može pojaviti problem jer mnogi menedžeri su izuzetni stručnjaci, ali ne znaju slušati, ne razumiju potrebe drugih ljudi ili ne znaju razrješavati konflikte.

3) Konceptualne vještine - Odnose se na mentalne sposobnosti analize i dijagnoze složenih situacija. Menedžer mora znati uočavati probleme, identificirati moguća rješenja, vrednovati ih i izabrati najbolja. Odluke pritom donosi u skladu s ciljevima čitave organizacije!! (ne samo na temelju vlastitih ili ciljeva svoje grupe)

Važnost pojedine vještine mijenja se ovisno o razini rukovođenja. Tehničke vještine najvažnije su na nižim razinama na kojima rukovoditelj mora rješavati mnogo svakodnevnih konkretnih problema. Na najvišim razinama dominiraju konceptualne vještine jer se na tim razinama često donose dugoročne odluke sa posljedicama koje nije uvijek lako predvidjeti. ALI vještine u ophođenju s ljudima podjednako su važne na svim razinama.

Razumjeti i predvidjeti ljudsko ponašanje nije ni najmanje lako. Ono je izuzetno složeno. Istražujući razlike između uspješnih i neuspješnih menadžera, američki autori Lombardo i Call otkrili su da su slabosti neuspješnih menedžera bile uglavnom na području ophođenja s ljudima – bili su neosjetljivi na druge ljude, arogantni, iznevjerili bi tuđe povjerenje, bili su nesposobni da dio poslova prenesu na druge i sl.

Zašto su nam potrebna sustavna istraživanja ponašanja?

Neke od naših ideja o ljudskom ponašanju zapravo odražavaju i vjerovanja, stereotipe i predrasude koje smo naučili u svojoj obitelji ili užoj zajednici u kojoj smo odrasli i ne samo da nisu točni, nego su netočni!

Ljudi su različiti, ALI ipak postoje neke temeljne zakonitosti ljudskog ponašanja. Upravo te sličnosti omogućuju nam d sa manjom ili većom točnošću predvidimo ljudsko ponašanje.

Cilj sustavnih istraživanja je opisati kako se ljudi ponašaju u određenim uvjetima, razumjeti zašto se tako ponašaju, predvidjeti njihovo buduće ponašanje i u određenoj mjeri ga kontrolirati.Da bismo opisali nečije ponašanje moramo imati adekvatan rječnik.

2

Etika i organizacijsko ponašanje

Što su etičke dileme?

Etička pitanja u poslovnom okruženju danas su u središtu pažnje javnosti.

Etika uključuje istraživanja moralnih problema i izbora. Istraživanja pokušavaju odgovoriti na pitanja što je ispravno a što pogrešno, što je dobro a što loše.

ETIČKA DILEMA je situacija u kojoj morate odlučiti hoćete li učiniti nešto što je dobro za vas i/ili za organizaciju, ali bi se moglo smatrati neetičnim, možda čak nezakonitim. Na radnom mjestu se često susrećemo s takovim dilemama sa šefovima, podređenima, kupcima, konkurencijom, dobavljačima i predstavnicima zakona. Neki od najčešćih problema su: iskrenost u komunikaciji i sklapanju ugovora, primanje i davanje poklona, određivanje cijene i davanje otkaza.

Etički kriteriji kod donošenja odluka

UTILITARISTIČKI kriterij

Kod ovog kriterija odluke se donose isključivo ovisno o tome imaju li ili ne pozitivne posljedice. Pokušava se postići najveća moguća dobit za najveći broj ljudi. Najčešće korišteni kriterij u poslovnim organizacijama i u skladu je s ciljevima efikasnosti, produktivnosti i visokog profita.

PRAVNI kriterij

Prema ovom kriteriju odluke se donose tako da budu u skladu s temeljnim slobodama i pravima ljudi (onako kako su opisanu u određenim dokumentima). Odluka mora biti takva da poštuje i štiti temeljna prava pojedinca (npr. pravo na privatnost, slobodu govora, i sl.)

Kriterij PRAVEDNOSTI

Ovaj kriterij zahtijeva da se pravila postavljaju i provode pravedno i objektivno tako da postoji ravnomjerna raspodjela dobitaka i gubitaka. Taj kriterij često zastupaju sindikalni vođe.

Opći moralni principi za menedžere

1) Dostojanstvo ljudskog života: ljudski život mora se poštovati.Ljudska bića samim svojim postojanjem imaju vrijednost i dostojanstvo. Ne smijemo učiniti ništa s namjerom da povrijedimo ili ubijemo nevinog čovjeka. Ljudski život se mora čuvati i smatrati svetinjom.

2) Autonomija: svi su ljudi jednako vrijedni i imaju pravo odlučivati o sebi.Naše ponašanje mora odražavati stav da je svaka osoba vrijedna i da ima pravo na svoje dostojanstvo i slobodu izbora; Ima pravo braniti svoju vrijednost i opravdane potrebe. Druge ne smijemo tretirati poput “stvari” niti kao sredstvo na putu do cilja.

3) Iskrenost: moramo reći istinu onima koji je trebaju znati.Ono što govorimo mora odražavati realnost situacije. Postoje situacije u kojima ljudi imaju pravo čuti istinu od nas; no postoje i situacije u kojima nemaju pravo na to.

3

4) Lojalnost: obećanja, dogovore i ugovore treba poštivatiUključuje pouzdanost, držanje obećanja, održavanje povjerenja javnosti, izvršavanje građanskih dužnosti, kvalitetan rad, posvećenost poslu te pridržavanje zakona i pravila!

5) Pravednost: Prema ljudima se treba ponašati pravednoSvaki čovjek ima pravo biti tretiran pravedno, bez predrasuda i jednako kao i drugi. Svi imaju pravo na ono što im je nužno za život – posebno ako su bespomoćni i ne mogu se brinuti za sebe. Moraju se tolerirati razlike među ljudima i njihovim idejama.

6) Humanost: a) Naše ponašanje bi trebalo dovesti do pozitivnih posljedica. b)Moramo izbjegavati činiti zlo.

Činiti dobro sebi i drugima; trebalo bi nam biti stalo do dobrobiti drugih – imati suosjećanje i brige za druge i biti spreman pomoći.

7) Opće dobro: Naše ponašanje treba biti usmjereno na “ostvarenje što većeg dobra za što veći broj ljudi”

Treba djelovati i govoriti s ciljem ostvarenja dobrobiti za što veći broj ljudi, ali istovremeno štiteći prava pojedinaca.

Individualne razlike važne za uspjeh na poslu

Biografske karakteristike

1. Dob 2. Spol3.Bračni status - Zaposleni koji su u braku manje izostaju s posla, manje su skloni promjeni posla i zadovoljniji su poslom od neoženjenih/neudanih4.Radno iskustvo - Ljudi s dužim stažem na nekom poslu su produktivniji, zadovoljniji s poslom, manje izostaju s posla i manje su skloni promjeni posla

SposobnostiLjudi se međusobno razlikuju po svojim sposobnostima. Sposobnosti se okvirno mogu podijeliti na intelektualne, senzorne i tjelesne.

Intelektualne sposobnosti- sposobnosti koje su nam potrebne za izvođenje mentalnih aktivnosti. Mjere se testovima – za opću inteligenciju il i specifični faktor inteligencije. Najpoznatiji je Thurstonov model specifičnih faktora inteligencije.

Senzorne sposobnosti- vezane uz funkcioniranje osjetnih organa: zamjećivanje osjetnih podataka i njihovo razlikovanje; npr. oštrina vida, razlikovanje boja, slušna osjetljivost, itd.

Tjelesne sposobnosti-tjelesna snaga, izdržljivost, koordinacija pokreta (spretnost), održavanje ravnoteže itd.

Različiti poslovi zahtijevaju različite sposobnosti. Ako zaposlenik obavlja posao za koje ima najveće sposobnosti veća je vjerojatnost da će ga dobro obavljati i da će biti zadovoljan.

4

LičnostLičnost pojedinca jako utječe na njegov posao i ponašanje.

Temeljne crte ličnosti

Najprihvaćeniji model ličnosti danas jest model tzv. “big five” ili “velikih pet”.

DIMENZIJA LIČNOSTI OPIS DIMENZIJE

EKSTRAVERZIJA Društvenost, toplina, aktivnost,traženje uzbuđenja, pozitivna emocionalnost, sklonost preuzimanja vodstva, puno govore, puni energije

NEUROTICIZAM Uznemirenost, neugodne emocije (ljutnja, krivnja, strah, tuga). Iracionalne ideje, loša kontrola impulsa, slabije suočavanje sa stresom, slabija tolerancija na frustraciju

OTVORENOST PREMA ISKUSTVU

Intelektualni i umjetnički interesi, potreba za raznolikošću, nezavisnost u prosudbama, potreba da se stječe i preispituje iskustvo, fleksibilnost ponašanja, intelektualna znatiželja, nekonvencionalni stavovi

UGODNOST Dobronamjernost, spremnost za pomaganje i suradnju, skromnost, obazrivost, iskrenost, povjerenje u druge

SAVJESNOST Želja za postignućem, predanost radu, samodisciplina, osjećaj dužnosti, smisao za red, kritičnost, urednost, organiziranost, marljivost i ustrajnost

Istraživanja su pokazala da je savjesnost osobina koja je važna u svim poslovima. Ljudi koji su pouzdani, pažljivi, sposobni planirati, organizirani, marljivi, uporniji i imaju želju za postignućem postižu bolje rezultate u gotovo svim poslovima.

Ostale crte ličnosti važne za posao

1.Lokus kontrole-odnosi se na uvjerenje o tome koliko kontroliramo stvari u svome životu.

A) unutarnji lokus kontrole – uvjerenje da u velikoj mjeri sami uzrokujemo i kontroliramo ono što nam se događa

B) vanjski lokus kontrole – uvjerenje kako nismo gospodari svoje sudbine, kako stvari koje nam se događaju nisu pod našom kontrolom

2.Samoefikasnost je osobina ličnosti koja se odnosi na uvjerenje da smo u određenoj situaciji sposobni ponašati se na adekvatan način.

A) visoka samoefikasnost – osoba je pozitivna, sumjerena prema postizanju cilja i uspjeha

B) niska samoefikasnost – osoba nije sigurna da će uspjeti, boji se neuspjeha, zabrinuta je i vidi samo probleme.

Samoefikasnost utječe na percpeciju zaposlenika, njegovu motivaciju i radni učinak; ljudi se manje trude ako unaprijed vjeruju da u njemu neće uspjeti. Pojedincima sa niskim stupnjem samoefikasnosti pomaže dodatni trening.

3. Tip A/B ličnosti

5

Tip A◦ Stalno su u pokretu, brzo hodaju i brzo jedu◦ Obično su vrlo nestrpljivi i sve im se presporo odvija◦ Razmišljaju ili rade dvije ili više stvari istovremeno◦ Teško podnose slobodno vrijeme, osjećaju se krivima ako se odmaraju i ništa ne rade◦ Opsjednuti su brojevima – stalno vrednuju svoj uspjeh u terminima koliko su ostvarili

Tip B◦ Nije nestrpljiv i rijetko je pod vremenskim pritiskom◦ Nemaju potrebu pokazivati niti raspravljati o svojim postignućima ako se to od njih izričito ne

zahtijeva◦ U igri im je bitna zabava i opuštanje, a ne pokazivanje superiornosti◦ mogu se odmarati i opuštati bez osjećaja krivnje

4.Sklonost riziku

Sklonost preuzimanja rizika je spremnost osobe da donese odluku brzo i na temelju malo informacija. Tri su uobičajena stila:

1.Oprezan stil2.Uravnotežen stil3.Sklon riziku

Interesi

John Holland predložio je tipologiju koja uključuje šest tipova profesionalnih interesa koji su povezani s određenim osobinama ličnosti.

Realistički tip◦ Osoba voli raditi vani; voli raditi rukama, oruđima, strojevima i elektronskom opremom◦ Nije društvena; ne voli zahtjevne situacije u kojima se mora dokazivati; voli raditi sama ili u

društvu sebi sličnih◦ Sebe vidi kao praktičnu i konzervativnu osobu; drugi je vide kao normalnu i iskrenu osobu◦ Preferira tjelesne aktivnosti koje zahtijevaju vještinu, snagu i koordinaciju

Osobine ličnosti◦ Stidljiv, uporan, prirodan, stabilan, konformist, praktičan

Primjer zanimanja◦ Mehaničar, operator stroja, radnik na traci, poljoprivrednik

Istraživački tip◦ Ovu osobu više zanimaju ideje nego ljudi; nije društvena i ne zna izaći na kraj s emocionalnim

situacijama◦ Cijeni znanstvene i akademske aktivnosti i postignuća, te intelektualnost, logičnost i

ambicioznost; manje u joj važni obiteljska sigurnost i prijateljstvaOsobine ličnosti

◦ Analitičan, organiziran, radoznao, nezavisan

Primjeri zanimanja

6

◦ Biolog, ekonomist, matematičar, novinski reporter

Umjetnički tip◦ Osoba koja uživa raditi s idejama i stvarima kako bi se izrazila na novi način; kreativna je◦ Važna joj je sloboda, ima vrlo liberalna shvaćanja, izrazito je otvorena; nije joj stalo do

poslušnosti, logičnosti i odgovornosti◦ Ponekad ima problema u međuljudskim odnosima◦ Sebe doživljava kao otvorenu, originalnu i intuitivnu osobu, liberalnih nazora, nezavisnu i

sređenu; drugi je vide kao nekonvencionalnu, nesređenu i kreativnu osobu◦ Preferira nejasne i nesistematične aktivnosti koje dopuštaju kreativno izražavanje

Osobine ličnosti◦ Maštovit, dezorganiziran, idealist, emocionalan, nepraktičan

Zanimanje◦ Slikar, glazbenik, pisac, dekorater

Socijalni tip◦ Osoba je usmjerena na rad s ljudima i pomaganje ljudima – informiranje, obrazovanje, razvoj

i liječenje.◦ Više je zanimaju ljudi nego ideje i obično ima vrlo dobro razvijene socijalne vještine◦ Vjeruje u jednakost, vrijednost pomaganja i opraštanja, cijeni religioznost; istovremeno

podcjenjuje intelektualnost ili uzbudljiv život; ima otvoren sustav vjerovanja ali je uglavnom tradicionalna

◦ Sebe vidi kao strpljivu osobu koja razumije druge i pomaže im, ima socijalne vještine i vještine poučavanja; drugi je vide kao brižnu, ugodnu i društvenu

Osobine ličnosti◦ Društven, prijateljski, kooperativan, pun razumijevanja

Primjeri zanimanja◦ Socijalni radnik, učitelj, savjetnik, klinički psiholog

Poduzetnički tip◦ Voli dominirati nad drugima, posebno kad želi postići neki određeni cilj◦ Dobra je kad treba koordinirati rad drugih ljudi kako bi se postigao cilj; u stanju je nagovoriti

druge da prihvate njena mišljenja i stavove◦ Ima tradicionalne vrijednosti, cijeni kontrolu nad drugima i ambicioznost; ne cijeni

pomaganje i opraštanje◦ Sebe vidi kao samopouzdanu osobu koja ima osobine vođe i govorničke vještine; drugi je vide

kao energičnu i društvenu osobu◦ Preferira verbalne aktivnosti u kojima može ostvariti moć i utjecaj na druge

Osobine ličnosti◦ Samopouzdan, ambiciozan, energičan, dominantan

Primjeri zanimanja◦ Odvjetnik, trgovac nekretninama, stručnjak za odnose s javnošću, direktor malog poduzeća

Konvencionalni tip◦ Osoba voli jasne i dobro strukturirane situacije; voli poslove u kojima se zahtijeva vođenje

računa o detaljima; voli raditi s brojevima i voli činovničke poslove – ne voli raditi s ljudima i idejama

◦ Cijeni ambicioznost, poslušnost i uljudnost, a ne cijeni estetske aktivnosti, maštovitost ili bliske odnose s drugima

◦ Sebe vidi kao sređenu osobu s činovničkim znanjem i vještinama; drugi je vide kao temeljitu i konformističku osobu

7

◦ Preferira jasne aktivnosti koje se odvijaju po određenom redu i pravilimaOsobine ličnosti

◦ Konformist, efikasan, praktičan, nemaštovit, nefleksibilanPrimjeri zanimanja

◦ Računovođa, činovnik, bankarski službenik

Holland pretpostavlja da zadovoljstvo poslom ovisi o stupnju u kojem postoji podudarnost između karakteristika posla i tipa ličnosti i interesa osobe koja taj posao radi.

Kreativnost

Također spada među osobine u kojima se ljudi razlikuju a važne su za uspjeh u poslu. Pojam je teško definirati, postoje različite definicije. Zato ćemo navesti kriterije po kojima možemo definirati da li je neki produkt, proizvod kreativan.

Kriteriji kreativnosti

◦ Originalnost – izvoran, jedinstven, statistički rijedak◦ Praktična upotrebljivost◦ Prilagođenost stvarnosti – da bi se neku idejo smatralo kreativnom, ona mora biti u skladu sa

stvarnošću!

Kreativni ljudi imaju intrinzičnu motivaciju, tj. bave se nečim zato što uživaju u samom procesu rada, a ne misle pritom na pohvalu ili nagradu. Samopouzdani su, radoznali, lako uočavaju probleme, širokih su interesa, otvoreni za nove stvari i nekonvencionalni, puno očekuju od sebe, žele uspjeti i uporni su, imaju smisla za humor.

Vrste mišljenja i kreativnost

Dvije vrste mišljenja◦ Divergentno – traži najraznovrsnija rješenja problema (npr. bavljenje inventivnim radom,

razmišljanje o posljedicama…)◦ Konvergentno – traži samo jedno, točno rješenje (npr. rješavanje testova znanja, križaljki.)

Divergentno mišljenje je u podlozi kreativnosti!

Emocionalna inteligencija

Kao pojam se pojavila tek početkom 90-ih godina. Određena je kao oblik socijalne inteligencije. Definirana je kao skup sposobnosti koje bi trebale pridonijeti točnijoj procjeni, razlikovanju i izražavanju emocija, kao i procjeni tuđih emocija, te upotrebi emocija u motiviranju, planiranju i ostvarivanju ciljeva u životu.

Komponente emocionalne inteligencije

◦ Poznavanje vlastitih osjećaja

8

◦ Kontrola intenziteta osjećaja◦ Motiviranje samoga sebe◦ Prepoznavanje emocija kod drugih ljudi◦ Uspostavljanje i održavanje odnosa s drugim ljudima

Visoko emocionalno inteligentna osoba ◦ Jasno, izravno, bez straha govori o svojim osjećajima◦ Ne dopušta da ju svladaju neugodne emocije poput: straha, ljutnje, srama, krivnje, neugode,

bespomoćnosti, ovisnosti o drugome◦ Zanima ju što drugi osjećaju◦ Razumije neverbalnu komunikaciju◦ Čini nešto zato što to želi, a ne zbog osjećaja krivice, dužnosti ili prisile◦ Motivirana je intrizično, a ne novcem, moći, slavom ili priznanjem◦ Realsitična je – ponekad optimistična, a nekad pesimistična◦ Ne dopušta da ju neuspjeh svlada

Nisko emocionalno inteligentna osoba ◦ Osoba ne preuzima odgovornost za svoje osjećaje, već zbog njih okrivljuje druge◦ Nije u stanju reći zašto se osjeća tako kako se osjeća, ili to ne može reći, a da usput ne okrivi

nekoga za to◦ Napada, osuđuje, kritizira, prekida druge, drži im prodike i dijeli savjete◦ Često govori: Mislim da bi ti…◦ Ne govori o svojim osjećajima, pretjeruje ili pak laže o njima◦ Ne reagira na vrijeme, a onda eksplodira ili pak pretjerano reagira na neku sitnicu◦ Ne oprašta◦ Nikad ne daje do znanja na čemu ste u odnosu◦ Neosjetljiva je za tuđe osjećaje◦ Kruta je, uvijek treba pravila i jasnu strukturu da bi se osjetila sigurnom◦ Ne dopušta emocionalnu bliskost◦ Prije nego što će nešto učiniti ne vodi računa kako će se to odraziti na osjećaje – i na svoje i

na tuđe◦ Nesigurna je, stalno je u defenzivi, teško joj je priznati pogrešku i/ili se sikreno ispričati◦ Puna je raznih iracionalnih i destruktivnih vjerovanja koja stalno izazivaju neugodne emocije◦ Izbjegava prihvatiti odgovornost za svoje postupke; govor: a što sam trebao učiniti? Pa nisam

imao izbora. ◦ Može biti pretjerano pesimistična ili pretjerano optimistična, zanemarujući usput tuđu brigu i

strah◦ Često se osjeća puna gorčine, razočarana ili kao tuđa žrtva◦ Odustaje na prvi znak poteškoća◦ Rigidno se drži svojih stavova jer je prenesigurna da bi se otvorila za sve stvari◦ Izbjegava kontakte s ljudima i traži razne zamjenske odnose (s kućnim ljubimcima, biljkama,

imaginarnim bićima)

9

Značaj emocionalne inteligencije u poslu

Drugi aspekt emocionalne inteligencije koji je važan za uspjeh u poslu je sposobnost upravljanja emocijama i posebno savladavanje stresa!!Potrebno je znati i kada i kako pokazati emocije. To je jednako važno kao i upravljanje emocijama.Istraživanje je pokazalo da pozitivne emocije poboljšavaju suradnju i efikasnost rada u grupi. Osobito važan aspekt emocionalne inteligencije je empatija. Još prije dvadesetak godina istraživanja su pokazala da su ljudi koji su sposobni prepoznati tuđe emocije uspješniji na poslu. IPAK – ni emocionalna inteligencija, kao niti kognitivna inteligencija, nisu dovoljno jaki prediktori uspješnosti na poslu! One su tek nužni uvjet za ono što Goleman naziva emocionalnom kompetentnošću.

Emocionalna kompetentnost 1. Osobna kompetencija – upravljanje sobom

A) Samosvijest: prepoznavanje svojih unutrašnjih stanja, preferencija, izvora i intuicije

◦ Emocionalna svjesnost: prepoznavanje emocija i njihovih afekata◦ Točna samoprocjena: poznavanje svojih dometa i ograničenja◦ Samopouzdanje: jak osjećaj vlastite vrijednosti i sposobnosti

B) Samoregulacija: upravljanje vlastitim unutrašnjim stanjima, impulsima i izvorima ◦ Samokontrola: obuzdavanje emocija i impulsa◦ Pouzdanost: održavanje standarda poštenja◦ Savjesnost: preuzimanje odgovornosti za učinjeno◦ Adaptabilnost: fleksibilnost pri suočavanju s promjenama◦ Inovativnost: otvorenost za nove ideje, pristupe i informacije

C) Motivacija: porivi što usmjeravaju ili olakšavaju postizanje ciljeva ◦ Želja za postignućem: nastojanje da se ostvare visoki standardi◦ Posvećenost: odanost ciljevima grupe ili organizacije◦ Inicijativa: spremnost prihvaćanja izazova◦ Optimizam: ustrajnost pri ostvarivanju ciljeva usprkos preprekama

2. Socijalna kompetencija – upravljanje odnosima A) Empatija: svijest o tuđim osjećajima, potrebama i brigama

◦ Razumijevanje drugih: osjetljivost na tuđe emocije i drugačije kutove gledanja na stvari, iskren interes za njihove brige

◦ Razvoj drugih: osjetljivost za razvojne potrebe drugih i poticanje njihovih sposobnosti

◦ Uslužnost: predviđanje, prepoznavanje i udovoljavanje potrebama klijenata◦ Uvažavanje različitosti: iskorištavanje različitosti što ih nose različiti ljudi◦ Politička svijest: uočavanje strujanja u grupi i jačanje odnosa

B) Socijalne vještine: prilagodljivost u izazivanju željenih reakcija drugih◦ Utjecaj: posjedovanje djelotvornih taktika uvjeravanja◦ Komunikacija: otvoreno slušanje i uvjerljivo govorenje◦ Rješavanje konflikata: pregovaranja i razrješavanje nesuglasica◦ Vodstvo: poticanje i vođenje pojedinaca i grupa◦ Stvaranje veza: njegovanje korisnih odnosa◦ Suradnja: rad s drugima u ostvarivanju zajedničkog cilja◦ Upravljanje timom: kreiranje grupne sinergije pri ostvarivanju kolektivnih

ciljeva

10

Motivacija

Što je motivacija

Svakog čovjeka u životu privlače neki ciljevi. Rukovoditelj bi trebao poznavati glavne ciljeve svojih zaposlenika i akcije koje on mora poduzeti da bi ih ostvario. O motivaciji ovisi:

• smjer aktivnosti, tj. što će čovjek raditi• napor koji će uložiti u posao, tj. koliko će se jako truditi da bi ga obavio• upornost, tj. koliko dugo će ustrajati u radu.

Motivacija: procesi unutar osobe koji utječu na razinu, smjer i trajanje napora uloženog na poslu.

Što utječe na motivaciju?

Obično je ponašanje čovjeka uvjetovano s više motiva koji istovremeno djeluju, a on se treba odlučiti kojim će redoslijedom zadovoljiti motive. Što određuje koliko će napora čovjek uložiti u aktivnost za zadovoljenje nekog motiva i koji će motiv biti najprije zadovoljen? O tome odlučuju ovi čimbenici:

◦ potrebna energija da se motiv zadovolji ◦ postojanje ili nepostojanje zapreka za zadovoljenje ◦ blizina cilja koji zadovoljava motiv.

Postoji opće načelo djelovanja živih bića koje se zove - zakon maksimalnog zadovoljenja. To načelo kaže da se od dva jednako jaka motiva prvo zadovoljava onaj za čije je zadovoljenje potrebno utrošiti manje napora. Ako postoje prepreke, motivacija ovisi o težini prepreka: ako su prepreke suviše velike, napor za zadovoljenjem motiva se smanjuje, a ako su prepreke male, one povećavaju napor. Blizina cilja - čovjek vise teži bližim ciljevima, dok ta težnja opada s udaljenosti od cilja. Veoma daleki ciljevi djeluju najmanje motivirajuće, a bliski ciljevi najviše. Zato svi oblici poticanja na aktivnost trebaju biti prilagođeni na "kratke pruge" jer im inače učinak slabi. Zrelo ponašanje - Čovjek prvo teži zadovoljiti bliže ciljeve (pa makar oni bili i manje važni) pa tek nakon njih pokušati zadovoljiti veće i vrjednije ciljeve koji su udaljeniji. Takvo se ponašanje zove zrelim ponašanjem i ono je tipično za odrasle, uravnotežene osobe, bilo u poslovnim bilo u privatnim životima.

Konfliktne i frustrirajuće situacije

U realnim životnim situacijama veoma često postoje prepreke između motiva i mogućnosti njegova zadovoljenja (cilja) i čovjek se onda ponaša drukčije nego kada tih prepreka nema. Postoje dva tipa prepreka:

Prvi tip - zapreka koja onemogućava postizanje cilja, a koja nastaje izvan samog čovjeka. Čovjek koji ne može zadovoljiti svoj motiv, postaje frustriran, pa se takva situacija zove frustrirajuća situacija. Želja za afirmacijom (motiv) izaziva pojačani rad čovjeka na radnom mjestu (aktivnost) koji bi trebao omogućiti da taj čovjek postane poslovođa (cilj) i tako se afirmira pred drugima. Međutim, prilikom

11

sljedećeg izbora poslovođe netko drugi je izabran (to je zapreka). Zapreka je izvan samog čovjeka i njega frustrira postojanje zapreke.

Drugi tip - tzv. nutarnja prepreka, kad se čovjek ne može odlučiti koju aktivnost da započne, pomoću koje bi pokušao naći put do cilja i zadovoljiti svoj motiv. Problem je u tome što se treba odlučiti između dviju ili više aktivnosti i čovjek se nalazi u konfliktnoj situaciji što da izabere. Želja za afirmacijom (motiv) dovodi do konflikta da li da čovjek nastavi školu (akcija) i da diplomom postigne važan položaj (cilj), ili da postane sportaš (akcija) i da postigne sportsku slavu (cilj). Oba cilja omogućavaju zadovoljenje motiva, ali je prisutan konflikt između dviju mogućih akcija, koje obje mogu biti efikasne i pitanje je samo koja će lakše i brže dovesti do cilja.

Sukob između dviju mogućih akcija, usmjerenih dvama ciljevima, može biti dvovrstan. Ako su oba cilja između kojih se bira ugodna, izbor je gotovo isto tako težak kao i kad su oba cilja neugodna (ali između njih treba birati).

Kako ljudi reagiraju na zapreke?

Reakcija ovisi o okolnostima, samim osobinama ličnosti čovjeka, o prethodnom iskustvu i koječemu drugome. Bez obzira na vrstu reakcije, većina ljudi reagira na zapreke. Zato je potrebno upoznati se s tim načinima kako bismo ih mogli objasniti i prepoznati kad se u radnoj praksi budemo susretali s takvim načinima reagiranja ljudi. Međutim treba znati da se razlika u ponašanju ljudi ne javlja zato što bi neki bili dobri, a drugi recimo zli, nego zato što je njihov način reakcije prirodna i objašnjiva pojava.

PRILAGOĐENO PONAŠANJE

Ljudi se mogu prilikom nailaska na zapreku ponašati na tzv. prilagođeni način, tj. pomiriti se s postojanjem zapreke. Radnik koji je želio postati poslovođa, a umjesto njega je izabran drugi, slegne ramenima, pomiri se sa sudbinom i dalje o tome ne razmišlja. Naravno, takvo prilagođavanje nastaloj situaciji veoma je rijetko i za čovjeka je gotovo netipično, iako se ponekad javlja. lako, dakle, prilagođeno ponašanje znači da nije došlo do bilo kakvih komplikacija zbog nezadovoljavanja motiva, ono je u biti negativno jer motiv nije zadovoljen.

NEPRILAGOĐENO PONAŠANJE

Mnogo je češće da će se čovjek koji je naišao na zapreku ponašati na jedan od neprilagođenih načina ponašanja, za koje je karakteristično da nema pomirenja s postojanjem zapreke i da čovjek pokušava nekom drugom aktivnošću ipak zadovoljiti svoj motiv. Nekoliko najtipičnijih načina neprilagođenog ponašanja:

Potiskivanje - radnik jednostavno ne želi misliti o tome da je netko drugi postao poslovođa; želi to zaboraviti. U poslu često preskače poslovođu i pita za savjet višeg u hijerarhiji; želi potisnuti iz svoje svijesti postojanje prepreke (drugog čovjeka koji je poslovođa).

Formiranje reakcije - radnik počinje osjećati neprijateljstvo prema suparniku, ali je svjestan da je to loše pokazati te se zato počinje ponašati upravo suprotno - pretjerano je ljubazan, i to u tolikom stupnju da svi vide da je to namješteno.

Premještanje - iskazivanje svojeg nezadovoljstva na drugi objekt. Umjesto da se radnik suprotstavlja odluci o postavljanju poslovođe, on se počinje suprotstavljati svim željama i odlukama svojih rođaka, obitelji, prijatelja itd.

12

Racionalizacija - radnik počinje tumačiti da je bolje biti na manje odgovornom mjestu običnog radnika, nego na odgovornom mjestu poslovođe. Počinje tražiti argumente koji idu u prilog postojećem stanju u kojem ne može ukloniti zapreku.

Kompenzacija - kad ne može postići jedan cilj, kreće drugom cilju i tako nadoknađuje poraz. Radnik počinje težiti za drugim ciljem, pa se umjesto želje da postane poslovođa javlja želja da postane prvak svoga kluba.

Regresija - na priopćenje odluke da je drugi izabran za poslovođu, radnik reagira tako da zaplače, počinje udarati sve oko sebe i nekontrolirano se ponaša (napusti radno mjesto, ode kući ili slično). To je tzv."infantilno ponašanje" jer je slično neodgovornom ponašanju, tipičnom za ponašanje djece.

Identifikacija - radnik se identificira s jednim uspješnim pojedincem ili kolektivom (filmskim glumcem, nogometnim klubom) i umjesto u stvarnim, vlastitim uspjesima, uživa u uspjesima tog glumca ili kluba, pa njihove uspjehe prima kao svoje. On se identificirao s uspješnim pojedincem ili klubom da bi nadoknadio vlastiti neuspjeh.

Agresija - radnik napadne suparnika ili počinje pričati da je došao na mjesto poslovođe protekcijom, ulagivanjem, preko veza, itd.

Maštanje - radnik se može prestati zalagati i počinje razmišljati kako će netko izvan kolektiva jednog dana doći i "otkriti" kako je on genij, osobito sposoban za filmsku ili pjevačku karijeru itd. Stvarne uspjehe zamjenjuje zamišljenima, maštanjem i zamišljanjem nepostojećih i neostvarivih ideja i uspjeha

Najpozitivniji oblik ponašanja je kompenzacija, jer pojedinac može u svojoj kompenzaciji ići tako daleko da postigne velike uspjehe na drugom području aktivnosti.

Posljedice neriješenih konfliktnih situacija i frustracija

Ako je čovjek često u situaciji da ne može zadovoljiti svoje motive i da mora pokušavati oblicima neprilagođenog ponašanja kompenzirati svoje neuspjehe, može doći do toga da takav čovjek zapadne u neurotično ili čak psihotično stanje, za koja se više ne može reći da su normalni oblici ponašanja.

Neuroze – karakteristično je postojanje tjelesnih smetnji, koje su uzrokovane psihičkim razlozima (zaprekama u zadovoljenju motiva). Neuroze se dijele na:

-neurastenije za koje su karakteristični besanica, glavobolja, znojenje, teškoće u koncentraciji, mučnina (to se obično zove "nervozom"); -fobije - bojazan bez razloga od običnih situacija - mnogo ljudi, visina, zatvoreni prostori...

-prisilne radnje mogu stalno pranje ruku, brojenje stuba, pretjerana pedanterija itd. -histerije kod kojih može doći do prave paraliziranosti pojedinih organa.

Postoji i jedna razmjerno novija bolest koja se zove "menadžerska bolest", a koja se javlja najčešće kod članova poslovodstva izloženih mnogim teškoćama (zaprekama) i koja se očituje u gore opisanim smetnjama, veoma često povezana sa čirom na želucu. Ona je, također, neurotičnog podrijetla.

Psihoze - ličnost čovjeka se posve mijenja, on prestaje reagirati "normalno" i njegov se odnos mijenja prema okolini, smislu za realnost i stvarnost. Tri glavna tipa psihoze:

◦ paranoja - strah od proganjanja, kojeg se čovjek nikako ne može riješiti

13

◦ manično-depresivna psihoza - u kojoj pacijent oscilira između stanja super uzbuđenosti i stanja maksimalne pasivnosti i depresije

◦ shizofrenija – osoba gubi kontakt s okolinom, neprepoznavanje obitelji i znanaca, halucinacije, fiksne ideje itd.

Prema tome, ako čovjek bude dugotrajnije izložen nemogućnostima zadovoljavanja svojih motiva i ispunjavanja svakidašnjih obveza na radnom mjestu, može se dogoditi da zapadne u neurotično ili čak psihotično stanje. Liječenje tih stanja svakako je nužno i nema smisla inzistirati da čovjek nastavi s aktivnošću i poslom koji je za njega pretežno suviše odgovoran itd.

Teorije motivacije

Teorije motivacije dijele se u dvije skupine: sadržajne i procesne teorije.

Sadržajne teorije: Usmjerene su prvenstveno na fiziološke i psihološke potrebe pojedinca. Zadatak rukovoditelja je da stvori takvu radnu okolinu u kojoj će te potrebe biti zadovoljene.

Procesne teorije: Pokušavaju shvatiti misaone procese koji utječu na ponašanje ljudi na poslu. Objašnjavaju potrebe koje navode osobu da se ponaša na određeni način ovisno o nagradama i radnim mogućnostima koje su joj dostupne.

Sadržajne teorije motivacije

Maslowljeva hijerarhija potreba

Jedna od najpoznatijih sadržajnih teorija motivacije je Maslowljeva hijerarhija potreba. Prema ovoj teoriji unutar svakog pojedinca postoji pet razina potreba koje su hijerarhijski organizirane. Tek kad su potrebe na jednoj razini uglavnom zadovoljene javljaju se potrebe sa više razine.

• Fiziološke potrebe

Ovo su primarne potrebe koje služe za preživljavanje - potreba za hranom, vodom, odjećom i zaklonom. Zadovoljenje fizioloških potreba obično se povezuje s novcem, jer novcem možemo kupiti stvari koje zadovoljavaju naše fiziološke potrebe.

• Potrebe za sigurnošću

Ovo su potrebe da se zaštitimo od fizičkog ugrožavanja, opasnosti i nesreće.Ljudi želi izbjeći nepredvidive katastrofe kao što su nesreće, bolesti, ratovi ili ekonomska

nestabilnost. Zbog toga mnoge organizacije pokušavaju zaposlenima dati određenu sigurnost kroz zdravstvenu zaštitu, osiguranje i mirovinu.

• Potrebe za društvom i pripadanjem

Ovo su potrebe za pripadanjem, prihvaćanjem, ljubavlju i prijateljstvom.Kada su uglavnom zadovoljene fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću, javlja se potreba za

društvom i pripadanjem. Zaposleni žele osjećati da negdje pripadaju i da ih ostali prihvaćaju.

• Potreba za poštovanjem

14

Ovo je potreba za samopoštovanjem, ali i za statusom i poštovanjem od strane drugih ljudi.

• Potreba za samoostvarenjem

Ovo je potreba za rastom, razvojem i dostizanjem svojih najvećih potencijala.

Ova teorija pretpostavlja da osoba najprije pokušava zadovoljiti potrebe na nižoj razini, a tek kad su one zadovoljene, prelazi na višu razinu. Ako niste sigurni hoćete li sutra ostati bez posla ili ne, vjerojatno nećete puno brinuti o tome da li vas ljudi cijene ili vole. Jednom zadovoljena potreba prestaje biti motivirajući faktor. Tako, ako osoba misli da zarađuje dovoljno (sigurnost, poštovanje), novac je više ne može motivirati pa počinje, primjerice, tražiti kreativniji i izazovniji posao (samoostvarenje).

Erg teorija

Clayton Alderfer prihvaća Maslwljevu ideju da su ljudske potrebe hijerarhijski organizirane, ali smatra da postoje tri razine potreba:

Egzistencijalne potrebe - su one koje se mogu zadovoljiti hranom, vodom, zrakom, plaćom i radnim uvjetima.

Potrebe za bliskim odnosima s drugim ljudima - mogu se zadovoljiti važnim socijalnim i međuljudskim kontaktima i odnosima

Potrebe za osobnim rastom i razvojem - zadovoljavaju se kada osoba ima priliku za kreativnost i produktivnost.

Kad neka od ovih potreba nije zadovoljena osoba je nezadovoljna i pokušava je zadovoljiti. Kao i Maslow, Adelfer smatra da čovjek prvo zadovoljava potrebe na najnižoj razini (egzistencijalne), zatim socijalne, a tek nakon toga se javljaju potrebe za osobnim rastom i razvojem. No za razliku od Maslowa on pretpostavlja da nemogućnost ostvarenja potrebe na nekoj razini pojačava težnju osobe da zadovolji potrebu na nižoj razini.

Istraživanja su djelomično potvrdila ovu teoriju. Praktična implikacija ove teorije koja može biti važna rukovoditeljima je sljedeća: ako osoba ne može zadovoljiti potrebu na najvišoj razini (zbog objektivnih okolnosti ili politike organizacije) najbolje ju je usmjeriti na zadovoljavanje nižih potreba.

Mccllellandova teorija naučenih potreba

Ova teorija usmjerena je na tri temeljne potrebe: Potreba za postignućem vezana je uz motiv da se napreduje, da se nešto postigne, da se

ostvari uspjeh.

Potreba za društvom odnosi se na želju za prijateljskim i bliskim međuljudskim odnosima.

Potreba za moći odnosi se na želju da utječemo na druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali.

Implikacije za rukovoditelje:

15

• Osoba s visokom potrebom za postignućem voli poslove u kojima je naglašena osobna odgovornost, izbjegavaju izrazito lagane i izrazito teške zadatke i vole odmah dobiti povratnu informaciju o svom učinku. Njima nije toliko stalo do nagrade i vanjskih priznanja, koliko do želje da posao obave najbolje stoje moguć

Osoba sa visokom potrebom za bliskim odnosima s drugim ljudima voli poslove u kojima ima mnogo kontakata s ljudima i mogućnosti za stvaranje bliskih odnosa

Osoba sa visokom potrebom za moći voli poslove u kojima može utjecati na druge ljude, te dobiti pažnju i priznanje.

Uspješni viši rukovoditelji obično imaju umjerenu do visoku potrebu za moći i nisku potrebu za bliskim odnosima s drugim ljudima. Visoka potreba za moći stvara želju da se utječe na druge, a niska potreba za bliskim odnosima omogućuje im da donose i neugodne odluke a da se mnogo ne brinu oko toga što ih svi ljudi neće voljeti.

Herzbergova dvofaktorska teorija

Frederic Herzberg je u svojim istraživanjima tražio od zaposlenih da detaljno opišu kada se na poslu osjećaju iznimno dobro, a kada iznimno loše. Faktore koji pridonose zadovoljstvu nazvao je motivacijskim faktorima, a one koji dovode do nezadovoljstva higijenskim faktorima. Higijenski faktori vezani su više uz radnu okolinu, dok su motivacijski vezani više uz sam posao.

Motivacijski faktori(Faktori koji dovode do zadovoljstva)

Higijenski faktori(Faktori koji dovode do nezadovoljstva)

• Postignuće • Kvaliteta rukovođenja• Priznanje • Politika poduzeća• Zanimljiv posao • Radni uvjeti• Odgovornost • Plaća• Napredovanje • Odnosi s kolegama ili podređenima• Osobni rast i razvoj • Sigurnost

• Status

Kada higijenski faktori nisu zadovoljavajući čovjek je na poslu nezadovoljan. Tako će osoba biti nezadovoljna ako ima malu plaću, lošeg šefa ili nesiguran posao. No, ako dobije boljeg šefa, veću plaću ili sigurniji posao to neće automatski dovesti i do njenog većeg zadovoljstva. Dakle, higijenski faktori povezani su s nezadovoljstvom na poslu, ali ne i sa zadovoljstvom. Ako ih poboljšamo, time nećemo postići da ljudi budu zadovoljni, nego ćemo ih samo spriječiti da budu nezadovoljni.

Motivacijski faktori su oni koji dovode do zadovoljstva na poslu i povećavaju motivaciju. Njihov nedostatak znači da osoba neće biti zadovoljna svojim poslom, ali ne znači da će biti nezadovoljna.

Procesne teorije motivacije

Teorija jednakosti

16

Ovu teoriju razvio je J. Stacey Adams. Glavna pretpostavka ove teorije je da zaposleni uspoređuju svoja ulaganja i dobiti od posla s ulaganjima i dobiti svojih kolega koji rade isti ili sličan posao. Pod ulaganjima ljudi podrazumijevaju vještine, iskustvo, ulaganje truda, učenje i slično dok su najčešće dobiti plaća, različite beneficije, priznanja i slično.

Rezultat usporedbe može biti negativna i pozitivna nejednakost.

Pozitivna nejednakost - osoba osjeća da je u odnosu na ono što je uložila dobila više od drugih; u ovom slučaju javlja se osjećaj krivnje i većina ljudi sklona je poboljšati kvalitetu i kvantitetu svog rada

Negativna nejednakost - osoba osjeća d a j e dobila manje od drugih u odnosu na to koliko je uložila. U takvoj situaciji javlja se osjećaj ogorčenja i nepravde, pa osoba ponovno pokušava uspostaviti jednakost na jedan od sljedećih načina:

Smanjiti ulaganja Povećati dobit - tražiti• kasniti na posao• manje raditi• biti manje savjestan• ići na bolovanje• produžiti pauzu za ručak• "zaboraviti" učiniti ono što joj je

rečeno• sabotirati rad drugih

• povećanje plaće• napredovanje• povećanu sigurnost posla• više beneficija• premještaj na drugi posao• bolje radne uvjete• tražiti od kolege da prihvati veći dio posla

Reinterpretirati situaciju Dati otkaz• uspoređivati se s nekim drugim

radnikom• racionalizirati - vjerovati kako je

nejednakost samo privremena i kako će se stvari popraviti

Istraživanja su uglavnom potvrdila postavke ove teorije, a njen značaj je u tome stoje pokazala da većini zaposlenih nije stalo samo do apsolutne dobiti, nego da na njihovu motivaciju u velikoj mjeri utječe i usporedba s drugima u istoj situaciji.

Teorija očekivanja

Jedna od najšire prihvaćenih teorija motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma. Prema ovoj teoriji osoba će se ponašati na određeni način:

Ako očekuje da će njeno ponašanje dovesti do određenog ishoda

Ako joj je taj ishod privlačan

Dakle, zaposleni će biti motiviran za rad ako vjeruje da će njegov trud biti uočen, da će to dovesti do nekog rezultata (plaće, priznanja, napredovanja), te ako mu je to što će dobiti osobno važno.

Ova teorija objašnjava zašto mnogi radnici nisu motivirani i rade samo onoliko koliko moraju. Da bi zaposleni bio motiviran za određeni posao on mora sam sebi pozitivno odgovoriti na tri pitanja:

17

1. Ako se maksimalno potrudim hoće li se to uopće primijetiti? (OČEKIVANJA)

Kod mnogih zaposlenih odgovor na ovo pitanje je negativan. Neki nemaju dovoljno znanja i sposobnosti pa njihov učinak ostaje isti bez obzira koliko se trudili. U nekim organizacijama je vrednovanje radnog učinka dosta loše provedeno pa se zaposleni može truditi a da to nitko i ne primijeti. I na kraju, mnogi vjeruju kako ih njihov šef ne voli pa će ih loše vrednovati bez obzira koliko se trudili.

2. Ako moj dobar učinak budu uočen, hoću li za to biti adekvatno nagrađen? (INSTRUMENTALNOST)

Mnogi zaposleni uočavaju da između njihovog radnog učinka i onoga što dobiju (plaća, nagrada, priznanje) nema velike povezanosti. Mnogi dobiju bolju plaću ili napreduju ne zato što su dobro radili nego zato što su lojalni, dugo su u poduzeću ili su "dobri" sa šefom.

3. Ako budem nagrađen za svoj radni učinak hoće li to biti nagrada koja je meni osobno važna?(VALENCIJA)Neki zaposleni se može truditi da bi napredovao, a umjesto toga dobije veću plaću ili obratno. Netko možda želi premještaj na izazovniji posao, a dobije godišnju plaketu. Dakako da to može djelovati demotivirajuće.

Što može učiniti rukovoditelj?

OČEKIVANJA INSTRUMENTALNOST VALENCIJA

• Odaberite sposobne radnike

• Obučite ih• Dajte im podršku• Postavite jasne

ciljeve

• Pojasnite koje nagrade radnik može dobiti za dobar učinak

• Nagrade dajte samo za dobar učinak

• Identificirajte individualne potrebe i povežite nagrade s potrebama

Teorija postavljanja cilja

„Radite svoj posao najbolje što možete. To je ono što tražim od vas.“

Ovakve rečenice nisu rijetke na radnom mjestu. Mnogi šefovi od svojih ljudi traže upravo to - da urade neki posao najbolje što mogu. No što zaista znači najbolje što možemo? I znamo li kada smo ostvarili ovaj prilično magloviti cilj?Šezdesetih godina prošlog stoljeća Edwin Locke postavio je pretpostavku da je namjera za ostvarenje nekog cilja glavni izvor radne motivacije. Ciljevi govore radniku što treba učiniti i usmjeravaju pažnju na ono što je važno, potiču bolje planiranje i poduzimanje akcije. Istraživanja provedena u okviru ove teorije u velikoj mjeri potvrđuju njene pretpostavke. No, neće svaki postavljeni cilj pozitivno djelovati na motivaciju. Da bi to bio slučaj moraju biti zadovoljeni sljedeći uvjeti:

• Prihvaćanje cilja od strane zaposlenih

Zaposleni cilj moraju razumjeti, ali i prihvatiti. Postavljanje cilja samo po sebi ne znači da će radnici biti motivirani za njegovo ostvarenje, naročito ako cilj nije lako ostvariti. Stoga je u svakom slučaju potrebno objasniti svrhu i nužnost cilja, a najbolje je ako zaposleni sami sudjeluju u procesu njegovog postavljanja i definiranja.

18

• Uvjerenje zaposlenih da cilj mogu ostvariti

Glavni faktor u uspješnom postavljanju ciljeva je uvjerenje zaposlenih da su sposobni te ciljeve ostvariti. Psiholozi ovo uvjerenje zovu uvjerenjem o samoefikasnosti. Ljudi koji imaju visoku samoefikasnost uporniji su u pokušaju da ostvare postavljene ciljeve i ne odustaju lako. Kada se pojave teškoće oni povećaju svoje zalaganje, dok ljudi s niskom samoefikasnošću smanje ulaganje truda ili potpuno odustanu jer ne vjeruju da mogu uspjeti.

Što mogu učiniti rukovoditelji da potakli samoefikasnost zaposlenih? Evo nekih preporuka:

- Nikad nemojte pretpostavljati da su zaposleni nesposobni dobro obaviti posao- Nemojte im "držati predavanja" o njihovom poslu- Nemojte biti sitničavi i tražiti sitne i nevažne pogreške u inače dobro obavljenom poslu- Ne kritizirajte ih pred drugima- Ne podcjenjujte važnost njihovog posla- Pohvalite ih za dobro obavljeni posao i ulaganje truda- Tražite njihove komentare i sugestije- Pažljivo slušajte njihove ideje za unapređenje posla- Kažite im ako ih netko drugi pohvali za dobro obavljen posao- Dajte i formalno priznanje za dobro obavljen posao

• Specifičnost

Ciljevi moraju biti specifični, jasni i mjerljivi tako da zaposlenik zna kad ih je ostvario. Dakle, primjer s početka u kojem šef kaže zaposlenome uradite to najbolje što možete nije dobar. Nasuprot tome ciljevi poput „Obaviti 12 vožnji od Zagreba do Splita tjedno“ ili „Smanjiti broj reklamacija za 5% u roku tri mjeseca“ su specifični u točno govore o tome što treba učiniti i jasno se može odrediti je li cilj postignut ili nije.

• Izazovnost, ali dostižnost

Zanimljivo je da se ljudi više zalažu ako imaju teže ciljeve, iako to na prvi pogled možda i ne bismo očekivali. Teški ciljevi su izazovni što kod mnogih ljudi potakne potrebu za postignućem o kojoj smo govorili. No cilj mora biti dostižan inače će ljudi brzo izgubiti motivaciju.

• Nadgledanje i povratne informacije

Rukovoditelj mora nadgledati kako ide ostvarivanje cilja - to ljudima daje informacije da je njihov posao važan, da moraju ulagati trud i da se njihovo zalaganje cijeni. Zaposlenima su nužne i povratne informacije o tome kako obavljaju posao. Bez takvih informacija radit će "u mraku" i neće imati pravu predodžbu jesu li i koliko uspješni.

Teorija postavljanja ciljeva u praksi

Postavljanje ciljeva nalazi se u osnovi sustava upravljanja poznatog pod nazivom Upravljanje pomoću ciljeva (Management by objectives - MBO) koji se ciklički odvija u četiri faze.

19

1. Rukovoditelj i zaposlenik zajedno postavljaju ciljeve, obično za razdoblje od jedne godine. Ovi ciljevi moraju biti u skladu s općim ciljevima organizacije.2. Zaposlenik zajedno s rukovoditeljem ili sam izrađuje plan akcija za ostvarivanje dogovorenih ciljeva. Nužno je da u tome ima određenu slobodu jer se tako potiče njegova kreativnost i povećava motivacija za ostvarenje cilja.3. Rukovoditelj i zaposleni povremeno održavaju sastanke (najčešće spontane i neformalne) da procijene napredak u ostvarenju cilja4. Godišnje se vrši formalna evaluacija uspjeha u ostvarenju postavljenog cilja, kao i postavljanje cilja za naredno razdoblje.

Motivacija i novac

Mišljenja o važnosti novca za motivaciju vrlo su podijeljena. S jedne su strane oni koji smatraju kako nikakav novac ne može biti zamjena za izazovan posao, mogućnost napredovanja i samorazvoja. Nasuprot tome je stav kako je sve to lijepo, ali - novac je ipak najvažniji.

Kad je novac doista važan?

• novac je važan kada ga nema. Jednom kad ga čovjek ima dovoljno da zadovolji svoje potrebe, novac gubi na značaju.

• novac je dobar motivator kad čovjek njime može promijeniti svoj životni stil. Npr. netko radi dva posla kako bi mogao otplaćivati kredit za veći stan.

• novac motivira kad je povezan s učinkom. Zbog toga u mnogim poduzećima postoji tzv. osnovna plaća i njezin varijabilni dio koji ovisi o rezultatima.

Novac je bitan u smislu potvrde kvalitete. Prvo dolazi kvalitetan posao. Kad radite kvalitetan posao to znači da ste zadovoljni s tim što radite, da to volite i da ulažete ne osam sati, ne deset - nego kolikogod treba u taj posao. Ukoliko to imate i ukoliko imate malo sreće iz toga proizlazi novac. Novac je isključivo nusprodukt.

Kako poticati motivaciju

• Uzmite u obzir individualne razlike

• Stavite prave ljude na pravo mjesto

Obogatite posao-sam posao može postati izvorom veće motivacije ako ga se obogati raznolikijim radnim zadacima i većom odgovornosti ,što od zaposlenog zahtijeva šire angažiranje njegovih talenata i sposobnosti.

Postavite ciljeve i koristite povratne informacije-svaki zaposleni mora imati jasno postavljene ciljeve u svom poslu kao i stalne povratne informacije o tome kako ih ispunjavaju

Individualizirajte nagrade-rukovoditelji obično nemaju preveliki raspon nagrada na raspolaganju ali unutar onoga što mogu, trebali bi voditi računa o ovim razlikama.

• Povežite nagrade s učinkom-nagrade bi morale biti povezane s učinkom i to bi zaposleni trebali jasno uočiti jer ako zaposlenik to ne uočava rezultat će biti smanjenje radnog učinka, smanjenje zadovoljstva poslom te povećanje izostanaka s posla ili njegovog napuštanja.

20

• Provjerite vlada li u sistemu jednakost - ljudi očekuju na poslu pravednost. Razlike u plaći i ostalim nagradama trebale bi biti posljedica ulaganja truda, vještina, iskustva, sposobnosti i drugih faktora koji svaki zaposleni ulaže u svoj posao. Osjećaj nepravednosti jedan je od faktora koji u velikoj mjeri može smanjiti motivaciju.

Tehnike samomotivacije

Postavite ciljeve -ciljevi su ključni za motivaciju. Definirajte svoje dugoročne i kratkoročne ciljeve: one koje ćete ostvariti za pet i više godina, one koje ćete ostvariti ove godine, ovaj mjesec, tjedan, dan..

Radite posao koji volite-često možda i nemamo puno izbora: radimo posao koji imamo. Međutim, i u takvoj situaciji možemo organizirati rad da steknemo više mogućnosti za bavljenje onim dijelom posla u kojem više uživamo.

Tražite povratne informacije (feedback)-malo je ljudi koji mogu dugo raditi jednakim žarom bez da dobiju objektivnu informaciju o svom učinku. Čak i ako vam je posao vrlo izazovan, treba vam feedback. Ako vaš šef to ne zna, ne oklijevajte ga pitati radite li dobro.

• Nagradite se za dobro obavljen posao-odlučite najprije što je to što vam u poslu teško pada, i kako ćete se nagraditi kada to ipak uspijete obaviti.

• Razvijajte vještine važne za vaš cilj-evo jedne praktične primjene teorije očekivanja: povećajte si vjerojatnost da će vas napori doista dovesti do željenoga cilja. Način da povećate očekivanja jest da još razvijete svoje vještine što će vas onda dodatno motivirati. • Povećajte očekivanja od sebe-ako više od sebe očekujete, više ćete i postizati. U jednom eksperimentu ispitanicima su rekli kako imaju puno potencijala da riješe probleme koje su upravo započeli rješavati. Njihov je uspjeh bio puno bolji od uspjeha onih koji nisu primili takav pozitivan poticaj. • Razvijajte svoju radnu etiku-vjerujete li daje većina poslova vrijedna obavljanja i da rad može biti izvor zadovoljstva, bit ćete i više motivirani.

Rukovođenje

Rukovođenje je oduvijek privlačilo izuzetnu pažnju, što je i razumljivo ako se zna da uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti rukovođenja. Postoji ogroman broj definicija rukovođenja,

21

kao i teorija rukovođenja. Sve te teorije mogu se okvirno podijeliti u tri skupine: teorije crta ličnosti, teorije stila ponašanja i situacijske teorije.

Teorije crta ličnosti

Ovo je najstarija skupina teorija rukovođenja, koje su nastale početkom ovog stoljeća. Tada je prevladavalo shvaćanje da se netko rađa ili ne rađa kao vođa ili rukovoditelj, i da ne možemo "napraviti" uspješnog rukovoditelja. Warren Bennis identificirao četiri osobine koje su razlikovale efikasne od neefikasnih rukovoditelja. To su bile: sposobnost privlačenja pažnje drugih ljudi zbog svoje vizije i intenzivne posvećenosti poslu, komunikacijske vještine koje su im omogućavale da svoje ideje prenesu drugima, povjerenje koje su stjecali jasnim i konzistentnim ponašanjem te sposobnost samokontrole i poznavanja vlastitih prednosti i nedostataka.Očito je da zaposleni imaju svoje ideje o tome kako izgleda dobar rukovoditelj. Ukoliko njegove osobine tome ne odgovaraju moraju se promijeniti ili kroz trening ili kroz njegov osobni razvoj.

Teorije stila ponašanja

Krajem četrdesetih godina pojavile su se teorije po kojima uspješnost rukovođenja ovisi o tome kako se rukovoditelj ponaša. Ako znamo koje ponašanje je efikasno možemo "stvoriti" dobrog rukovoditelja. Istraživanje Rensisa Likerta otkrilo je dva stila ponašanja rukovoditelja: ponašanje usmjereno na posao i ponašanje usmjereno na zaposlene.

Ponašanje usmjereno na posao temeljeno je na strogom nadgledanju zaposlenih, subordinaciji i jasno definiranim procedurama posla.

Ponašanje usmjereno na zaposlene temelji se na pomoći zaposlenima da zadovolje svoje potrebe. Takav rukovoditelj brine o napredovanju, rastu i razvoju svojih zaposlenih.

Kasnija istraživanja (primjerice Ohio State Studies) potvrdila su postojanje ovih dviju dimenzija ponašanja rukovoditelja. Najveću popularnost stekao je tzv. Managerial Grid (menedžerska mreža) autora Blakea i Moutona. Križanjem navedenih dviju dimenzija oni su dobili pet stilova.

• niska usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude• niska usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude• visoka usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude• visoka usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude• prosječna usmjerenost na posao i prosječna usmjerenost na ljude

Blake i Mouton su smatrali daje četvrti stil, koji su nazivali timskim rukovođenjem, najefikasniji u svim situacijama.

Situacijske teorije

22

Ove teorije pretpostavljaju da je rukovođenje kompleksan proces koji ovisi o brojnim faktorima vezanim za situaciju. Ne postoji jedan najbolji stil rukovođenja, nego on mora biti prilagođen konkretnoj situaciji.Ovi rezultati nisu tako neočekivani ako se sjetimo da situacija rukovođenja ne uključuje samo rukovoditelja nego i zaposlene kojima se rukovodi i situaciju u kojoj se rukovodi. Među najpoznatije situacijske teorije spadaju Fiedlerov model, Vroom-Jagov model i Put-cilj teorija.

Fiedlerov model rukovođenja

Fiedler je pretpostavio tri faktora koji determiniraju koliko je situacija za rukovoditelja povoljna. Prvi faktor su odnosi između rukovoditelja i zaposlenih, a odnosi se na stupanj povjerenja i poštovanja zaposlenih prema rukovoditelju. Struktura posla je drugi faktor a odnosi se na to u kojoj mjeri je točno propisano što, kada i kako zaposleni moraju raditi. Pozicijska moć je zadnji faktor, a odnosi se na formalnu moć koju rukovoditelju daje njegov položaj.Situacija je najpovoljnija kada su odnosi između rukovoditelja i zaposlenih dobri, kada su zadaci strogo strukturirani i kada je pozicijska moć rukovoditelja velika.Fiedler nije vjerovao da je moguće naučiti rukovoditelje da prilagode svoj stil ponašanja zahtjevima situacije. Smatrao je da svaki rukovoditelj ima svoj stil ponašanja koji je teško promijeniti. Stoga je najbolje postavljati rukovoditelje da rukovode u onim situacijama koje najbolje odgovaraju njihovom stilu rukovođenja ili modificirati situaciju tako da bolje odgovara rukovoditelju.

Vroom-Jagov model rukovođenja

Prema ovim autorima bit rukovođenja sastoji se u donošenju odluka. Stoga oni predlažu model koji omogućuje efikasan stil donošenja odluka u različitim situacijama. Za razliku od Fiedlera oni pretpostavljaju da rukovoditelj mora biti dovoljno fleksibilan da mijenja svoj stil rukovođenja ovisno o situaciji.U svojim istraživanjima ovi autori identificirali su pet stilova donošenja odluka. Dva stila su autoritativna (rukovoditelj sam donosi odluku), dva su konzultativna (rukovoditelj se konzultira sa zaposlenima i više ili manje uzima u obzir njihovo mišljenje), dok je jedan delegirajući (donošenje odluke prenosi se na zaposlene). Svaki stil primjenjiv je u individualnoj (jedan zaposleni) i grupnoj situaciji (više zaposlenih).

Put-cilj teorija

Prema ovoj teoriji koju je postavio Robert House ponašanje rukovoditelja bit će uspješno ako ga zaposleni vide kao izvor sadašnjeg ili budućeg zadovoljenja svojih potreba. Ponašanje rukovoditelja je motivirajuće ako:

a) smanji prepreke koje se nalaze na putu ostvarenja ciljeva zaposlenih,

b) daje zaposlenima podršku i pomoć i

c) na smisleni način povezuje postizanje cilja i nagradu.

Glavni zadatak rukovoditelja je pomoći zaposlenome da ostane na putu koji će ga dovesti do cilja i nagrade.

23

Prema ovoj teoriji postoje četiri stila rukovođenja:

• direktivni stil - rukovoditelj određuje što će, kako i kada zaposleni raditi; on određuje raspored i standarde rada

• suportivni stil - rukovoditelj vodi računa o dobrobiti i potrebama zaposlenih; prijateljski je raspoložen i pristupačan; ponaša se prema zaposlenima kao prema sebi ravnima

• participativni stil - savjetuje se sa zaposlenima i ozbiljno razmatra njihove prijedloge prije donošenja odluke

• stil usmjeren ka postignuću - rukovoditelj postavlja izazovne ciljeve i tako potiče zaposlene da daju sve od sebe, naglašava kvalitetu i ima povjerenja u sposobnosti zaposlenih.

Rukovoditelj mora biti sposoban mijenjati svoj stil rukovođenja ovisno o karakteristikama zaposlenih i situacije. Među karakteristikama zaposlenih najvažnije varijable su njihova sposobnost i uvjerenje u mjesto kontrole. Primjerice, što su zaposleni sposobniji to su manje skloni prihvaćati direktivni stil. Takvi ljudi smatraju ovakav stil nepotrebnim ograničavanjem. Od faktora situacije najvažniji su karakteristike posla, sustav ovlasti i radna grupa. Prednosti ove teorije su u tome što uključuje i situacijske faktore i individualne razlike, te pokušava objasniti zašto pojedini stil rukovođenja djeluje najbolje u nekoj situaciji.

Situacijsko rukovođenje u praksi

Još jedna od poznatih situacijskih teorija je i Situacijsko rukovođenje Herseva i Blancharda koja je u SAD zadnjih godina široko prihvaćena u praksi. Ova teorija stavlja veliki naglasak na zaposlene kojima se rukovodi, jer su u krajnjem slučaju oni ti koji prihvaćaju ili odbacuju rukovoditelja. Zbog toga rukovoditelj svoj stil rukovođenja mora prilagoditi ljudima kojima rukovodi.

Dakle, ukoliko ste rukovoditelj dva su pitanja na koja sebi morate odgovoriti:

Kakvi su zaposleni kojima rukovodim? Koji stil rukovođenja je najprikladniji?

Karakteristike zaposlenih

Ljudi kojima rukovodite mogu biti različiti. Mogu biti dobri stručnjaci za svoj posao, ali mogu biti i nestručni. Mogu biti sigurni ili nesigurni u obavljanju svog posla. Mogu biti motivirani i nemotivirani za njega. Na temelju ovih osobina autori Situacijskog rukovođenja dijele zaposlene u četiri kategorije.

Z1 - Ljudi koji loše obavljaju svoj posao i pri tomu su vrlo nesigurni. Osim toga niti su sposobni niti žele preuzeti odgovornost za posao. Jednostavnim riječima oni ne znaju, nemaju samopouzdanja i/ili ne žele raditi.

Z2 - U ovu kategoriju spadaju ljudi koji ne znaju svoj posao i loše ga obavljaju, ali imaju samopouzdanja i vjere u sebe, motivirani su, trude se i žele raditi. Dakle, oni ne znaju svoj posao, ali imaju samopouzdanja i/ili žele raditi.

24

Z3 - Postoje i ljudi koji su dobri stručnjaci i dobro rade svoj posao, ali nemaju samopouzdanja, nesigurni su ili im se jednostavno ne radi. Oni znaju svoj posao, ali nemaju samopouzdanja i/ili ne žele raditi.

Z4 - U ovu kategoriju spadaju izuzetni pojedinci koji su stručnjaci, dakle znaju svoj posao, imaju samopouzdanja, sigurni su i motivirani za posao. Dakle, oni znaju svoj posao, imaju samopouzdanja i žele raditi.

Očigledno je da se ljudi u velikoj mjeri razlikuju po svojoj spremnosti za posao. Zato je i razumljivo da se isti stil rukovođenja ne može jednako uspješno primjenjivati prema svim ljudima.

Stil rukovođenja-Istraživanja su jasno pokazala da se ponašanje rukovoditelja može svesti na dvije osnovne dimenzije: ponašanje vezano uz zadatak i ponašanje vezano uz odnose s ljudima.

Ponašanja vezana uz zadatak

Rukovoditelj definira zadatke i odgovornosti članova grupe, te određuje što će se raditi, tko će to raditi, kako, kada i gdje. Ovo ponašanje uključuje:

• postavljanje ciljeva• organiziranje• određivanje rokova• nadgledanje i usmjeravanje• kontrola

Ponašanje rukovoditelja je dakle direktivno ili usmjeravajuće, a naglasak je na produktivnosti

Ponašanja vezana uz odnose s ljudima

Rukovoditelj se uključuje u komunikaciju sa jednim ili više zaposlenih tako da sluša, hrabri, pomaže, daje podršku, pokazuje razumijevanje i sl. Ovo ponašanje dakle uključuje:

• davanje podrške• komuniciranje• poboljšavanje odnosa među članovima• aktivno slušanje• davanje povratnih informacija

Ponašanje je usmjereno na davanje podrške (suportivno), a naglasak je na međuljudskim odnosima.

Kombinacija ove dvije dimenzije daje četiri različita tipa rukovođenja:

S1 - Usmjeravanje (direktivni stil) - Ovaj stil uključuje u velikoj mjeri ponašanja vezana za zadatak, a u maloj mjeri ponašanja vezana za odnose s ljudima. Rukovoditelj pažljivo daje upute, promatra kako se radi i obraća veliku pažnju detaljima. Svaka pogreška se brzo identificira i osobi se ukazuje na to. Rukovoditelj potpuno jasno definira što se očekuje, insistira na poboljšanju i naglašava važnost unapređivanja radnih vještina.

25

S2- Vođenje - Ovo je stil u kojem rukovoditelj uključuje u velikoj mjeri oba tipa ponašanja. Vrlo je aktivan u usmjeravanju, davanju uputa i nadgledanju rada. Komunikaciji sa zaposlenim daje se velika važnost, i rukovoditelj ulaže mnogo energije u to da upozna svoje ljude i razvije odnose s njima. Velika pažnja se pridaje definiranju standarda i zaposleni sudjeluje u njihovom definiranju. S ljudima se razgovara o važnosti njihovog rada i kako je on povezan s funkcioniranjem cjelokupne organizacije. Rukovoditelj pokušava svoje ideje "prodati" zaposlenima tako da ih oni prihvate kao svoje.

S3- Poticanje - Ovo je stil u kojem rukovoditelj u velikoj mjeri uključuje ponašanje vezano za odnose s ljudima, a u maloj mjeri ponašanje vezano za zadatak. Komunicira sa zaposlenima, ohrabruje ih, potiče, daje im podršku i surađuje s njima. Spreman je saslušati njihove ideje i promijeniti svoje planove ako se one pokažu dobrima. Usmjeravanje je minimalno, iako u određenim uvjetima rukovoditelj razjašnjava stvari i odlučuje. Odluke se u potpunosti objašnjavaju zaposlenima, a oni se potiču da daju doprinos razvoju cijele organizacije.

S4- Delegiranje - Ovo je stil koji uključuje malu količinu oba tipa ponašanja. Rukovoditelj niti usmjerava ljude niti im daje podršku. On uglavnom samo promatra što ljudi rade i intervenira jedino ako je to zaista neophodno. Svakodnevno nadgledanje i kontrolu vrše sami članovi grupe.

Nove perspektive u teorijama rukovođenja

Graenov model rukovođenja

Graen pretpostavlja da rukovoditelj razvija jedinstven odnos sa svakim od svojih zaposlenih. Takav odnos naziva se vertikalna dijada. Stvaranje vertikalnih dijada je prirodan proces koji proizlazi iz pokušaja rukovoditelja da delegira i raspoređuje radne zadatke. Kao rezultat ovog procesa razvija se jedan od dva stila odnosa između rukovoditelja i zaposlenih: unutargrupna razmjena i izvangrupna razmjena. U prvom odnosu rukovoditelj i zaposleni razvijaju međusobni odnos karakteriziran povjerenjem, poštovanjem i osjećajem zajedničke sudbine. Dakle, rukovoditelj i zaposleni osjećaju da pripadaju istoj grupi. U drugom slučaju rukovoditelj se smatra nadglednikom koji nije uspio ostvariti takve odnose. Zaposleni osjećaju da oni i rukovoditelj ne pripadaju istoj grupi. Istraživanja su pokazala da postoji povezanost između prvog tipa odnosa i radnog učinka te zadovoljstva poslom.

Atribucijska teorija rukovođenja

Ova teorija polazi od pretpostavke da rukovoditelj pokušava objasniti uzroke svog ponašanja kao i uzroke ponašanja zaposlenih, te na temelju tih procjena modificira svoje ponašanje. Tako, ako zaposleni napravi nešto loše rukovoditelj može zaključiti da je uzrok tome nedostatak sposobnosti ili nedostatak napora. Ovisno o njegovom zaključku i mjere koje će poduzeti bit će različite. Istraživanja su pokazala da zaposleni svoj radni učinak obično pripisuje lošim okolnostima, dok ga rukovoditelj pripisuje nedostatku sposobnosti ili zalaganja zaposlenog.Rukovoditelji moraju biti svjesni da njihova objašnjenja (atribucije) ponašanja zaposlenih utječu na njihovo ponašanje prema zaposlenima. Posebno moraju voditi računa o pogreškama atribucije, kao što je ova koju smo u tekstu naveli. Istraživanja pokazuju da atribucijski trening rukovoditelja može pritom biti od koristi.

26

Teorija karizmatičnog rukovođenja

Karizmatični rukovoditelji su oni koji imaju sposobnost izuzetnog utjecaja na ljude kojima rukovode. Conger i Kanungo proveli su vrlo opsežno istraživanje ovakvih rukovoditelja i zaključili da se oni od ostalih razlikuju po sljedećim osobinama:

• Samopouzdanje - Imaju potpuno povjerenje u svoje procjene i sposobnosti

• Vizija - Imaju idealizirani cilj koji bi trebao dovesti do boljeg stanja u budućnosti. Što je veća razlika između idealiziranog cilja i postojećeg stanja, to je veća vjerojatnost da će sljedbenici pripisati vođi izuzetnu viziju.

• Sposobnost artikulacije vizije - Sposobni su objasniti viziju tako da svima bude jasna. Takva artikulacija pokazuje da razumiju potrebe svojih sljedbenika i stoga djeluje kao motivacijsko sredstvo.

• Izuzetno vjerovanje u viziju - Karizmatični vođa je izuzetno posvećen cilju, spreman izložiti se velikom osobnom riziku, mnogo uložiti i žrtvovati se za postizanje svoje vizije.

• Neuobičajeno ponašanje - Njihovo ponašanje je novo. nekonvencionalno i suprotno postojećim normama. Kada je uspješno ovakvo ponašanje obično izaziva iznenađenje i divljenje sljedbenika.

• Sklonost promjenama - Karizmatični vođe žele promjenu a ne održavanje postojećeg stanja.

• Realno opažanje okoline - Sposobni su realno procijeniti ograničenja u okolini i uvjete potrebne za ostvarenje vizije.

Na koji način karizmatični rukovoditelj utječe na zaposlene? Proces započinje time što rukovoditelj jasno artikulira viziju koja zaposlenima obećava bolju budućnost u organizaciji. Nakon toga rukovoditelj postavlja visoka očekivanja od zaposlenih i izražava uvjerenje da ih oni mogu i ostvariti. Na taj način povećava se samopoštovanje i samopouzdanje zaposlenih. U sljedećem koraku rukovoditelj svojim riječima i djelima postavlja nove vrijednosti i svojim primjerom potiče zaposlene da ga u tome slijede. I na kraju, karizmatični vođa se žrtvuje i ponaša na neuobičajeni način i tako iskazuje hrabrost i svoje vjerovanje u viziju.Karizmatično rukovođenje najuspješnije je u politici, religiji, ratnom razdoblju, ali i u organizacijama koje uvode u svoje poslovanje nešto radikalno ili su suočene sa izuzetnom krizom. Ono čak može postati problem u organizaciji kada kriza ili potreba za promjenom nestane. Izuzetno samopouzdanje karizmatičnog rukovoditelja tada postaje smetnja. On nije spreman slušati druge, suočiti se sa isto tako samopouzdanim zaposlenicima i vjeruje kako je uvijek u pravu.

Transakcijsko nasuprot transformacijskom rukovođenju

Transakcijsko rukovođenje uključuje svakodnevnu komunikaciju između rukovoditelja i zaposlenih i nužno je kako bi se obavljali rutinski poslovi oko kojih su se dogovorili. Transakcijski rukovoditelj motivira i vodi zaposlene prema jasno utvrđenom cilju. Ovakvo rukovođenje obično je karakterizirano s nekima od sljedeće četiri dimenzije:

• Rukovoditelj daje novčanu ili drugu vrstu nagrade zaposlenome ako obavi svoj posao na zadovoljavajući način

• Rukovoditelj kontrolira odstupanja od pravila i standarda i poduzima akcije da se to popravi• Rukovoditelj reagira samo ako standardi nisu zadovoljeni

27

• Rukovoditelj prepušta odgovornost za posao zaposlenima i izbjegava donošenje odluka

Za razliku od ovakvog rukovođenja transformacijsko rukovođenje širi interese zaposlenih, potiče ih da shvate i prihvate ciljeve i misiju organizacije u kojoj rade, te da ne gledaju samo svoje osobne interese nego i dobrobit drugih ljudi. Ovo rukovođenje karakterizirano je sljedećim dimenzijama:

• Karizma: Ovakav rukovoditelj prenosi zaposlenima svoju viziju organizacije i njene misije. Izaziva kod njih ponos što pripadaju takvoj organizaciji, kao i poštovanje i povjerenje u sebe.

• Inspiracija: Rukovoditelj ima visoka očekivanja od zaposlenih, koristi simbole kako bi usmjerio njihove napore na određeni cilj i objašnjava važne ciljeve na jednostavan način.

• Intelektualna stimulacija: Rukovoditelj potiče inteligenciju, racionalnost i pažljivo rješavanje problema.

• Briga o pojedincu: Rukovoditelj posvećuje pažnju svakom zaposlenom, vodi ih i savjetuje.

Transformacijsko rukovođenje najčešće je kod rukovoditelja najviše razine, jer oni imaju najviše mogućnosti da zaposlenima prenesu svoju viziju organizacije. No, nije ograničeno isključivo na njih i može se naći na svim razinama u organizaciji. Za uspješan rad organizacije nužna je kombinacija transakcijskog i transformacijskog rukovođenja.

Rukovode li muškarci i žene različito? Dosadašnja istraživanja spolnih razlika u načinu rukovođenja pokazala su sljedeće

• Sličnosti u načinu na koji rukovode muškarci i žene veće su od razlika• Razlike koje postoje uglavnom se svode na činjenicu da su žene sklonije demokratskom, a muškarci direktivnom stilu rukovođenja

Sličnosti koje su nađene u načinu rukovođenja muškaraca i žena nisu iznenađujuće. Naime, osobe koje izaberu i spremne su prihvatiti rukovodeće položaje sigurno imaju mnogo zajedničkih osobina. Ljude koji su inteligentni, samopouzdani i društveni i ostali potiču da se prihvate rukovođenja bez obzira na spol. Zato su osobe koji dođu na rukovodeće položaje međusobno obično više slične nego različite.Ipak, žene su sklonije poticati suradnju, dijeliti moć i informacije te pokušavati povećati osjećaj vlastite vrijednosti kod ljudi kojima rukovode. U pokušaju da utječu na druge one se oslanjaju na svoju karizmu, stručnost, kontakte i vještine u ophođenju s ljudima. Muškarci su skloniji koristiti naređivanje i kontrolu, te formalni autoritet koji im daje položaj rukovoditelja. No. tendencija žena ka demokratskom rukovođenju značajno se smanjuje ako su zaposlene u poslovima kojima dominiraju muškarci. Očito da grupne norme i stereotipi o rukovođenju kao "muškom" poslu nadvladaju osobne sklonosti, pa se žene priklanjaju više autokratskom stilu. Autokratski stil je kroz povijest možda i bio efikasan, no u današnjim organizacijama fleksibilnost, timski rad i povjerenje postupno zamjenjuju rigidnu strukturu, natjecateljski individualizam i kontrolu. Najbolji rukovoditelji su oni koji znaju slušati, motivirati i dati podršku ljudima kojima rukovode. A izgleda da su žene u tome bolje od muškaraca.

Rukovođenje je kompleksan proces i ne postoji univerzalna i općeprihvaćena teorija rukovođenja. Svaka od teorija detaljnije osvjetljava jedan od aspekata rukovođenja. Sklop crta ličnosti rukovoditelja utječe na to kako će se on ponašati prema zaposlenima, a to će također biti pod utjecajem različitih situacijskih faktora i osobina zaposlenih. Stoga se u pokušaju da razumijemo rukovođenje u organizaciji ne smije zanemariti ni jedan pristup.

28

Jednominutno rukovođenje

Posljednjih godina u SAD-u je veliku popularnost doživio tzv. One minute management autora K. Blancharda i S. Johnsona. Oni su pokušali spoznaje teorije promjene ponašanja i teorije potkrepljenja prikazati na takav način da ih menedžeri mogu efikasno primjenjivati u svakodnevnom radu. Autori koriste termin jedna minuta da bi potaknuli menedžere da potroše ekstra minutu svog vremena provjeravajući da li se u radu s ljudima usmjeravaju na zaista bitne stvari.

One minute management sastoji se iz tri dijela:

1. prva minuta - jasno postavljanje ciljeva2. druga minuta - pohvale3. treća minuta - kritike

Prva minuta: definiranje posla

Svakom zaposlenom u organizaciji morale bi biti jasne dvije stvari:

• što se od njega očekuje da radi; dakle što jeste, a što nije njegov posao i njegova odgovornost.

• kako izgleda dobar učinak, tj. kako izgleda kad je njegov posao dobro obavljen, a kako kada je loše obavljen

Jasno definirajte kvalitetu rada koju očekujete, rokove, novac koji može biti potrošen i si. Uvijek točno navedite rok.

Ova dva uvjeta moraju biti zadovoljena, jer ljudi postaju vrlo nezadovoljni i frustrirani ako ne znaju što se od njih očekuje ili ako nisu sigurni da li dobro obavljaju svoj posao. Stoga je zadatak menedžera da svakodnevno daje svojim ljudima povratne informacije o tome da li su nešto uradili dobro ili loše. Iako je to vrlo uspješan način usmjeravanja ljudi u pravcu koji je za nas poželjan, većina menedžera to ne radi. Neki namjerno ostavljaju stvari nejasnima i nedefiniranima, jer im to daje povećani osjećaj vlastite moći. Međutim, ovakva moć je kratkog vijeka i vrlo brzo se pretvara u nemoć. Drugi to ne znaju raditi, a neki misle da to i nije toliko značajno.

Druga minuta: pohvale

Ljudi imaju tendenciju ponavljati ona ponašanja koja im donose pohvale ili nagrade, a izbjegavaju ona ponašanja koja im donose kritike ili kazne.Nakon što ste provjerili da li je zaista svima sve jasno, možete preći na drugu minutu koja uključuje pohvale. Zadatak menedžera je da pohvali svaki dobro obavljen zadatak ili ponašanje koji vodi prema zadanom cilju.

29

Da biste u tome bili uspješniji vodite računa o sljedećim pravilima:

• Recite zaposlenom točno što je uradio dobro i recite to što prije! Da bi pohvala bila efikasna mora biti specifična i pravovremena. Nemojte davati općenite pohvale u stilu "Što bih ja bez tebe", jer će ih vrlo vjerojatno većina ljudi smatrati laskanjem.

• Recite zaposlenom kako ste se osjećali kad je on dobro obavio svoj posao. Bilo vam je drago? Ili ste možda bili ponosni?

I da ne bi bilo sve tako jednostavno razmislite i prije i poslije davanja pohvale.

Prije davanja pohvale:

• Namjeravate li pohvaliti osobu zato što je to zaslužila ili zato što ste taj dan izuzetno dobro raspoloženi? Ako je razlog ovo drugo još imate vremena odustati.

• Postoji li mogućnost da će se osoba zbog vaše pohvale osjećati izmanipuliranom?

• Jesu li u obavljanje zadatka bili uključeni i drugi ljudi? Nemojte zaboraviti pohvaliti i njih ma koliko njihov doprinos bio mali.

Poslije davanja pohvale:

• Je li je pohvala djelovala pozitivno na motivaciju zaposlenog i na vašu osobnu motivaciju i zadovoljstvo?

• Nije li pohvala poslužila samo zato da osobi date još neki zadatak?

• Niste li poslije pohvale rekli ali… i izrekli neku kritiku?

Vodite računa i o tome da pohvale nisu podjednako značajne za sve tipove zaposlenih. Najviše koristi od njih imaju pojedinci koji su tek počeli raditi neki posao, nesigurni su ili nemotivirani. Njima je potrebno vaše usmjeravanje. Zaposlenima koji su visoko stručni, sigurni u sebe i motivirani pohvale nisu toliko potrebne, što ne znači da ih ne možete povremeno davati.

Treća minuta: krit ike

Za usmjeravanje ponašanja same pohvale nisu dovoljne. Ljudi moraju znati što su napravili dobro, ali i što su napravili loše i zašto je to loše. Osim toga, kad biste davali samo pohvale vrlo vjerojatno je da vam ljudi ne bi vjerovali. Mislili bi da laskate ili da iza njihovih leđa govorite negativne stvari o njima. Većini menedžera teško je kada trebaju ljudima reći da nešto nisu dobro uradili. Evo nekih pravila koja vam mogu pomoći:

• Ako osoba učini nešto što je loše, izrecite kritiku što je moguće prije. Tako je najefikasnija. Sto duže čekate i potiskujete svoje osjećaje to će oni biti intenzivniji kada kritiku konačno kažete. Ako duže vremena vidite da osoba nešto ne radi dobro a držite to u sebi, vjerojatno je da ćetejednog dana "eksplodirati" zbog sitnice. Vaša reakcija će biti neprimjerena, svi će se čuditi što vam je odjednom, a osoba o kojoj se radi će to shvatiti kao osobni napad.

• Budite specifični. Recite osobi točno što nije dobro uradila.

• Pazite da ne kritizirate osobu zbog nečega stoje izvan njene kontrole.

30

• Usmjerite kritiku na ponašanje osobe, a nikad na njenu ličnost. Ponašanje i ličnost potrebno je razdvojiti. Možemo učiniti nešto loše, ali to ne znači da smo loša osoba. Želite zadržati čovjeka, ali ne i njegovo loše ponašanje. Ako napadnete njegovu ličnost, čovjek će imati tendenciju da brani i sebe i svoje ponašanje, pa makar morao izmišljati ili izvrtati činjenice. To je prirodna reakcija. Kada su ljudi napadnuti, oni ni ne čuju što im govorite, pa ni ne mogu ispraviti svoje loše ponašanje.

• Recite kako ste se osjećali zbog toga što je osoba učinila nešto loše. Da li ste bili ljuti, frustrirani,nesigurni pred poslovnim partnerom i slično. Ovo može biti vrlo kratko, ali bitno je da bude iskreno i pošteno.

• Nemojte zaboraviti pohvaliti osobu. Iako je uradila nešto loše vjerojatno puno toga radi dobro.Recite to. Ja znam da si ti uvijek točan, zato sam se i naljutio kad si baš danas kad je važno zakasnio.

• Radite to u četiri oka. Pohvalite osobu pred drugima, ali kada treba riješiti problem nečega što ne radi dobro učinite to sami.

Organizacija i vođenje sastanka

Veliki dio vremena svaki menedžer provodi usko surađujući s drugim ljudima u donošenju odluka, rješavanju problema i sličnim aktivnostima. Unatoč uvriježenom mišljenju, sastanci mogu biti i zanimljivi i korisni.

Prvi korak u uspješnoj organizaciji i vođenju sastanka je odlučiti da li nam sastanak uopće treba.

• Treba li vam uopće sastanak?

Prije nego što zakažete neki sastanak razmislite je li on uopće potreban. Ako se većina menedžera žali da provode suviše vremena na sastancima, onda možda nisu tamo trebali ni biti. Nesumnjivo je da neki sastanci nisu nikad ni trebali biti održani. Zato prije zakazivanja sastanka provjerite da li je on zaista potreban. Pozitivan odgovor na neko od sljedećih pitanja znači da ga trebate zakazati.

• Da li pravila zahtijevaju sastanak?

Mnogi sastanci moraju se održati jer to zahtijeva zakon. Njih nikad nemojte preskakati. Iako često izgledaju naporni i bez pravog cilja oni su dio otvorenog i demokratskog upravljanja i pružaju onima čiji interes je vezan za organizaciju osjećaj sigurnosti.

• Postoji li potreba za komunikacijom?

Ako uvodite neke promjene u poslu vrlo je važno sazvati kratak sastanak i obavijestiti zaposlene o tome, jer vam to može osigurati njihovu podršku. Prednost sastanka nad pismenom obavijesti je u tome što omogućava dvosmjernu komunikaciju. Zato, zakažite sastanak ako želite izbjeći glasine ili prenošenje iskrivljenih činjenica, ako želite promijeniti stavove ili dobiti podršku ljudi.

• Postoji li potreba za stvaranjem tima?

31

Dobro proveden sastanak može mnogo pridonijeti stvaranju tima. Sportski treneri i vojskovođe često koriste ovakav sastanak {Evo kako ćemo pobijediti), koji može biti efikasan i u organizaciji.

• Jesu li mi potrebni savjeti prije donošenja neke odluke?

Ukoliko su vam potrebni savjeti, možda to možete obaviti s nekoliko telefonskih poziva ili pojedinačnih razgovora. Ipak, grupni rad ovdje može imati svoje prednosti.

• Postoji li problem ili kritična situacija koja se najbolje može riješiti u grupi?

Sastanak je bitan u slučaju krize - mogućeg štrajka, nesreće, neočekivanih okolnosti. Ovo može uključivati nekoliko odjela ili različitih stručnjaka. Sto ih prije okupite, to bolje.

Pri je sastanka

Ako ste odlučili da vam je sastanak potreban morate ga dobro isplanirati. Da bi sastanak bio efikasan podjednako je važno ono što ćete napraviti prije sastanka, kao i ono što će se događati na samom sastanku. Što je sastanak značajniji, planiranju i pripremi treba posvetiti više vremena. Prije svakog sastanka treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

1 . Zašto se sastanak održava?

Ljudima koji dolaze na sastanak mora biti jasno da li se od njih očekuje:

• dolaženje do ideja• davanje savjeta menedžeru ili• donošenje odluke

Zbog toga svaki sudionik na vrijeme mora dobiti kopiju dnevnog reda. Ukoliko je za cilj sastanka nužno da sudionici nešto pripreme, to im mora na vrijeme biti rečeno (što, do kada i u kojem obliku moraju pripremiti).

2. Tko će na sastanku biti prisutan?

• Tko ima informacije neophodne za odvijanje sastanka?

Očito je da oni pojedinci koji raspolažu takvim informacijama moraju biti na sastanku

• Tko bi trebao biti na sastanku iz političkih razloga?

Dobro je da u proces donošenja odluke budu uključeni ljudi na koje će donesena odluka utjecati, kao i ljudi koji će odluku morati provoditi ili podržavati.

• Koliko će ljudi biti na sastanku?

Pretpostavlja sa da pet do sedam ljudi omogućava najefikasniju razmjenu informacija.

• Koliko bi grupa trebala biti heterogena?

Što je grupa heterogenija, tj. što je uključeno više različitih pojedinaca to će se pojaviti više različitih ideja i gledišta. Međutim, u takvoj grupi će biti i više konflikata i teže će biti doći do dogovora. Zbog toga menedžer mora sastav grupe prilagoditi cilju sastanka. Ukoliko je cilj sastanka dolaženje do novih ideja, onda je bolje da na sastanku bude više različitih pojedinaca.

32

No ako je cilj donošenje odluke oko koje mora postojati suglasnost, onda je bolje da grupa bude homogena.Osim navedenih pitanja korisno je još i podsjetiti se na kakvim su pozicijama pozvani ljudi, što znaju, kakvi su, što mogu na sastanku dobiti ili izgubiti, te kakvi su njihovi osobni i službeni odnosi.

3. Koliko će sastanak trajati?

Prije sastanka najavite koliko će sastanak trajati. Upamtite da sastanak duži od 90 minuta postaje kontraproduktivan. Za većinu sastanaka vrijedi - što kraće to bolje!

Što za vri jeme sastanka?

Svaki menedžer vjerojatno vrlo dobro zna koji se sve problemi javljaju na sastancima. Ukratko, to su sljedeći:

• neki pojedinci govore mnogo više od ostalih• osobe s visokim statusom imaju puno veći utjecaj na donošenje odluka od ostalih• često puta se potroši puno vremena na međusobno upoznavanje i prilagođavanje• grupa često zaboravi cilj sastanka pa se razgovara o nebitnim stvarima• pritisak ka konformizmu u grupi je obično vrlo jak

Evo nekih preporuka kako to izbjeći:

• Na početku sastanka provjerite da li se svi sudionici međusobno poznaju. Ako to nije slučaj, zamolite svakoga da kaže tko je, što radi i zastoje na sastanku.

• Započnite s pregledom dnevnog reda i navedite što očekujete da će se na sastanku postići. To može uključivati opis problema ili neke mogućnosti koje treba istražiti. Najbolje je važne činjenice napisati na panou. Tako će relevantne činjenice biti vidljive svima za vrijeme sastanka, djelovat će kao referentna točka i sprečavati digresije.

• Nemojte na samom početku detaljno objašnjavati što želite. Dajte osnovni pravac, ali ostanite otvoreni za alternativne ciljeve, te sredstva i metode za njihovo postizanje.

• Pripremite unaprijed neka pitanja da biste stimulirali sudionike na raspravu. Pitanja trebaju biti otvorenog tipa. (Kako možemo poboljšati dostavu?)

• Vodite računa o svakom pojedincu. Neki ljudi su stidljivi ili se teško izražavaju; neki se ne usuđuju reći svoje mišljenje pred ljudima višeg položaja; neki se boje da bi njihove ideje mogle biti kritizirane ili ismijane, a neki jednostavno nisu navikli na stil rukovođenja u kojem se i od njih traži aktivno sudjelovanje.

• Pokažite svojim ponašanjem da sve komentare jednako vrednujete, a ako se neka osoba ustručava govoriti potaknite je prijateljskim pitanjem.

• Čim se oko nečeg postigne konsenzus, sumirajte to i napišite na pano. To će potvrditi ono što je urađeno i može služiti kao referentna točka za daljnju diskusiju. Niz ovakvih dogovora napisanih na panou pozitivno će djelovati na članove koji će tako vidjeti da se na sastanku nešto postiže.

33

• Na početku sastanka odredite koliko vremena ćete potrošiti na svaku točku dnevnog reda i pridržavajte se toga kako god znate!

• Održavajte kontrolu nad onim što se na sastanku događa. Izbjegavajte prepirke i održavajte raspravu u zadanom pravcu. Ukoliko se netko udalji od teme, upozorite ga na to.

• Pazite da u slučaju prepirke ne stajete ni na čiju stranu. Ukoliko dođe do povišenih emocija prijeđite na drugo pitanje, a ovo ostavite dok se strasti ne stišaju.

Što posl i je sastanka?

Jedan od glavnih uzroka što su sastanci na tako lošem glasu i što su neefikasni je taj što se poslije sastanka obično ne dogodi ništa. Ukoliko ljudi ne uoče nikakvu vezu između onoga što se dogodilo na sastanku i budućih akcija ili promjena, bit će naravno uvjereni da gube vrijeme. Ukoliko se nešto korisno dogodi nakon sastanka, njihovi stavovi brzo će se početi mijenjati. Što možete učiniti?Napravite kratak zapisnik sa sastanka i podijelite ga ljudima koji su bili prisutni. Uključite i dio koji se odnosi na aktivnost - što je odlučeno i tko je odgovoran za provođenje odluke.

Vodite računa o provođenju odluka - tražite izvještaje o tome što je učinjeno, potaknite i ohrabrite ljude da urade ono stoje ogovoreno

Izvijestite o tome što se događalo poslije sastanka - osobe koje su bile na sastanku obavijestite o tome kako su se provele donesene odluke. To će podići status vaših sastanaka i ljude potaknuti na akciju.

Komunikacija

Teško bi bilo pronaći bilo koji aspekt posla koji ne uključuje komunikaciju. Za efikasnost organizacije, nužna je efikasna komunikacija i ona se često navodi kao jedan od glavnih razloga uspješnosti organizacije. Organizacija bez komunikacije ne postoji.

Istraživanja pokazuju: 60% svih menadžerskih problema proizlazi iz loše komunikacije. Nerazumijevanje je uzrok 9/10 ozbiljnih kontroverzi koje se u životu pojavljuju. Poslodavci procjenjuju da su komunikacijske vještine (usmene i pismene) važnije od svih drugih faktora koji utječu na uspjeh u poslu.

Ipak, u nekim tvrtkama važan kriterij pri izboru kandidata za poslove koji u velikoj mjeri uključuju rad s ljudima je tzv. indeks slušne razvijenosti - sposobnost da se neka poruka točno prenese drugoj osobi.

Komunikacija je "krvotok" svake organizacije. Uz organizacijsku klimu ili kulturu, mnoga organizacijska istraživanja analiziraju mreže tj. strukture kroz koje u organizacijama putuju informacije. Te su mreže različitih vrsta: mreže prijatelja, mreže naređivanja, mreže za razmjenu informacija, mreže za dobivanje stručnog znanja i statusne mreže.

Struktura kotača omiljena je u organizacijama gdje šefovi žele u rukama imati svu kontrolu. Šef može komunicirati sa svima, dok oni međusobno nemaju priliku za komuniciranje i to obično rezultira njihovim nezadovoljstvom. Zadovoljan je samo šef - ali i to zadovoljstvo može biti kratka vijeka ako ljudi rade na složenom poslu. Krug je više demokratičan, ali je i spor. Struktura Y je slična kotaču. Lanac se stvara kad članovi grupe komuniciraju samo s određenim ljudima, a svatko je još na neki

34

način povezan s nekim drugim u grupi. Tu nije jasno tko je vođa, to mogu biti dvojica ali i više njih. Ljudi su zadovoljniji nego u kotaču, ali ne toliko kao u nekim drugim strukturama. Što se produktivnosti tiče, ona je osrednja u svim zadacima (i jednostavnim i složenim). Najveći je problem lanca nedostatak koordinacije: grupa ne funkcionira kao tim, vodstvo je slabo. Lancu je sličan krug. On i funkcionira jednako kao lanac samo što tu još postoji veza među krajnjim članovima. Tamo gdje postoji potpuna povezanost, svatko u grupi može komunicirati sa svakim. Često nije jasno tko je vođa. Ovakav tip interakcije je nužan kad se radi o složenim poslovima. S druge strane, kad su poslovi jednostavni, učinak će biti osrednji i to najviše zbog puno vremena koje se tako potroši. Za jednostavne se poslove zbog toga ipak preporučuje kotač.

Unatoč ogromnom napretku u komunikacijskoj i informacijskoj tehnologiji, problemi u komunikaciji nisu se mnogo smanjili jer komunikacija među ljudima ne ovisi o tehnologiji nego o njihovim psihološkim motivima i situaciji u kojoj se nalaze. Da bismo mogli poboljšati komunikaciju moramo prvo razumjeti zašto i kako se ona odvija.

Zašto ljudi komuniciraju?

Utjecaj na druge ljude Kroz proces komunikacije možemo nagovoriti ili uvjeriti drugu osobu da promijeni svoje stavove, mišljenja i ponašanje u smjeru koji je za nas korisniji i poželjniji. (…Tako zaposleni nagovara kolegu da preuzme dio njegovih obaveza ili uvjerava šefa da je kvar lifta pravi razlog zbog kojeg je već drugi put zakasnio na posao). Dakako, utjecanje na druge ne svodi se samo na ovakvu vrstu uvjeravanja. Primjerice, i svaka je edukacija utjecaj na druge.

Smanjenje nesigurnosti i nejasnoće Većina ljudi teško podnosi nejasne i nesigurne situacije. Ukoliko je takvih situacija mnogo, postaju nesigurni i zabrinuti. Osjećaju da ne mogu kontrolirati svoj posao i ono što im se događa. To je posebno izraženo ako su nejasne norme ponašanja, radne uloge i status pojedinca. Stoga će većina ljudi odgovore na svoja pitanja pokušati dobiti komunicirajući s drugima u istoj ili sličnoj situaciji.

Povratne informacije o učinku Želimo dobiti povratne informacije o tome kako obavljamo svoj posao, odnosno, želimo drugima dati informacije o tome kako rade. Povratne informacije su vrlo važne jer olakšavaju postizanje cilja. One nam govore radimo li dobro i moramo li nešto promijeniti. Istraživanja pokazuju da zaposleni koji ne dobivaju povratne informacije o tome kako obavljaju svoj posao postaju zabrinuti, nervozni, nezadovoljni i imaju tendenciju napustiti posao.

Potreba za društvom Svaki čovjek ima potrebu za društvom, potrebu da bude s drugim ljudima i s njima podijeli svoja iskustva. Većina ljudi nakon razdoblja koje su proveli sami ima potrebu za drugima. Ne zato da bi na njih utjecali, ne da bi smanjili nesigurnost ili da bi dobili ili dali povratnu informaciju o poslu, nego jednostavno žele biti u društvu i razgovarati. To je dio ljudske prirode.

Proces komunikacije

Da bi se uopće moglo komunicirati, a osobito da bi se komuniciralo u nekom poslovnom kontekstu. sudionici komunikacije moraju:

35

◦ poznavati jezik - njegove verbalne i neverbalne elemente, te jezične uzorke prikladne za određenu komunikacijsku situaciju

◦ imati interakcijske vještine, tj. poznavati obilježja različitih komunikacijskih situacija i biti u stanju odabrati prikladan oblik interakcije, protokol, za konkretnu situaciju

◦ imati kulturno znanje, tj. poznavati bitna obilježja društvene strukture u kojoj komuniciraju. Sustav njezinih vrijednosti i stavova.

Proces komunikacije sadrži pet temeljnih elemenata. To su: komunikator, poruka, sredstvo , komunikacije, primatelj poruke, povratna informacija (feedback). Jednostavnim riječima možemo proces komunikacije sumirati na slijedeći način: Tko kaže... što... na koji način... kome.... i s kakvim učinkom?

Vrste komunikacije

Jednosmjerna i dvosmjerna komunikacija

Iako bi komunikacija, po definiciji, uvijek trebala biti dvosmjerna, jer uvijek dolazi do interakcije između onoga tko poruku šalje i onoga tko ju prima, ponekad se ovakva neizravna interakcija proglašava jednosmjernom komunikacijom. Pisac napiše knjigu, novinar članak - sa svrhom da utječu na čitatelja i/ili ga zabave, ali obično nemaju neposrednu povratnu informaciju koliko su u tome uspjeli. Isto tako u organizaciji često kruže razne upute i naredbe za sadržaj kojih se ne očekuje povratna informacija. Očekuje se samo da oni kojih se to tiče postupe prema ideji onoga tko je dopis sročio.

Verbalna i neverbalna komunikacija

Neka istraživanja pokazuju da se tek nekih 1% poruke prenese samim riječima, 38% značenja proizlazi iz različitih kvaliteta glasa, a ostatak od ukupno 55% značenja poruke leži u pratećim pokretima, izrazu lica i očiju, stavu tijela i sl.). Verbalnim kanalom prenose se uglavnom sirove informacije, dok se neverbalnim prenose stavovi i emocionalni odnos prema tim informacijama.

Silazna, uzlazna, horizontalna i dijagonalna komunikacija

Silazna komunikacija potječe od pojedinaca na višim razinama hijerarhije ka pojedincima na nižim razinama. Glavni cilj je vođenje i upravljanje pojedincima na nižim hijerarhijskim razinama. Katz i Kahn su identificirali pet tipova:

◦ upute o tome što i na koji način treba napraviti ◦ informacije koje objašnjavaju zadatak i njegovu povezanost s drugim zadacima u organizaciji ◦ informacije o propisima, pravilima i procedurama ◦ informacije o učinku pojedinca, grupe ili organizacije ◦ informacije ideološke prirode s ciljem da se stvori osjećaj specijalnog zadatka ili misije

Silazna komunikacija u mnogim je organizacijama neadekvatna i netočna. Zaposleni na nižim hijerarhijskim razinama često se žale "da nemaju pojma što se događa" i "da njima nitko nikad ništa ne govori". Kad je silazna komunikacija loša - ljudi osjećaju potrebu za informacijama koje su bitne za njihov posao. Nedostatak takvih informacija uzrokuje zaposlenima nepotreban stres. Kod silazne komunikacije postoji opasnost iskrivljavanja poruke. Uzlazna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja započinje na nižim hijerarhijskim razinama i prenosi se na više. Glavni cilj ove komunikacije je informirati pojedince na višim razinama o onome što se događa na nižim. Na taj način oni mogu provjeriti efikasnost svoje silazne komunikacije kao i

36

ukupnu efikasnost funkcioniranja organizacije ispod njihove razine. Temeljni tip informacija koje bi se trebale prenositi uzlazno su informacije o izvršavanju zadataka. Čini se da je od sva ova četiri komunikacijska smjera uzlazna komunikacija najmanje djelotvorna. Oni odozgo često ne reagiraju na poruke koje im dolaze odozdo, a i oni odozdo često se ustručavaju obraćati onima gore, osobito ako su u pitanju loše vijesti. Istraživanja pokazuju da su nadređeni navikli vise govoriti, a manje slušati. Za podređene vrijedi obratno, oni su navikli slušati a manje govoriti. Zbog toga se većina ljudi boji započeti bilo kakvu komunikaciju s bilo kim tko je na višoj hijerarhijskoj razini. Ima i drugih motiva za sprečavanje uzlazne komunikacije: Ukoliko nadređeni ima velikog utjecaja na karijeru nekog zaposlenog, zaposleni će prenositi šefu samo povoljne informacije, a zadržavati nepovoljne koje mogu biti korisne. Ukoliko nadređeni ima veliku moć, zaposleni će prenositi samo one informacije koje ne ugrožavaju njihovu dobrobit.Ukoliko je zaposleni vrlo ambiciozan i želi napredovati, prenosit će samo one informacije koje mu mogu u tome pomoći.Ukoliko zaposleni nema povjerenja u nadređenog doći će do značajnog iskrivljavanja jer neće prenositi sve informacije koje dobije. Loša uzlazna komunikacija može biti vrlo opasna po organizaciju. Rukovoditelj ne može donositi efikasne odluke ako dobro ne pozna "stanje na terenu", kako su izvršeni radni zadaci, jesu li zaposleni zadovoljni i jesu li pravi ljudi na pravim mjestima. Loše stvari treba na vrijeme otkriti. Ako je uzlazna komunikacija loša, rukovoditelj ih obično dozna kada je već prekasno. Istraživanja pokazuju da se u organizacijama u kojima je sustav uzlazne komunikacije dobro postavljen povećava kvaliteta rada većine menedžera. U praksi se ovakva komunikacija najčešće odvija putem sastanaka, kutija za sugestije, procedurama utvrđenim za prigovore, te kroz tzv. sate otvorenih vrata kada svaki zaposleni može doći do osobe koja je visoko u poslovnoj hijerarhiji, bez protokola u smislu svladavanja tri tajnice i preslušavanja na nižim razinama. Smatra se da je upravo poticanje različitih oblika uzlazne komunikacije jedan od bitnih ključeva uspjeha japanskog biznisa. Oni stavljaju velik naglasak na izravnu komunikaciju top menedžera i zaposlenika; već pri zapošljavanju upućuju ljude kako mogu doći do velikog šefa, potiču ih da dolaze s idejama, nagrađuju one prihvaćene.

Horizontalna komunikacija odnosi se na komunikaciju između pojedinaca ili odjela na istoj hijerarhijskoj razini. Ona omogućava koordinaciju i integraciju odjela koji obavljaju relativno nezavisne zadatke. Mehanizmi horizontalne komunikacije u organizaciji najčešće nisu propisani i prepušteni su inicijativi svakog pojedinog rukovoditelja. Ona se obično odvija putem neformalnih sastanaka, telefonskih razgovora, poruka, narudžbi i slično. U slučaju vrlo složenih zadataka koji zahtijevaju koordinaciju velikih skupina mogu se formirati specijalni odbori, timovi ili se mogu postaviti posebni rukovoditelji čija je isključiva funkcija uspostavljanje efikasne horizontalne komunikacije.

Dijagonalna (bočna) komunikacija vjerojatno je najmanje korišten kanal, ali ipak važan za sve one situacije kada se kroz druge kanale ne može efikasno komunicirati - u smislu najmanjeg utroška (vremena i energije), ali i u situacijama kad treba nadopuniti vertikalne (uzlazne i silazne) kanale. Primjerice, rukovoditelj kvalitete želi analizirati strukturu troškova. Dio potrebnih podataka može tražiti izravno iz odjela prodaje umjesto da ide uobičajenim kanalom kroz sektor marketinga Formalna i neformalna Metode formalnog komuniciranja:

◦ pisane obavijesti i upute (na oglasnim pločama, interni dopisi i pisma zaposlenicima, interna glasila i druge publikacije): jednosmjerno, silazno, trajno

◦ veliki skupovi zaposlenika, da ne kažemo zborovi radnika: uglavnom se svodi na jednosmjerno komuniciranje, silazno, povremeno

37

◦ Mali skupovi (do dvadeset zaposlenika): dvosmjerni, uglavnom silazni, ali ponekad i uzlazni, povremeni;

◦ sastanci različitih odjela: dvosmjerni, vodoravni, obično ih slijede zapisnici s odlukama; ◦ razgovori u kojima se daju upute za obavljanje zadataka ili se vrednuje obavljeno:

jednosmjerni ili dvosmjerni, ovisno o stilu vođenja razgovora; silazni, povremeni; ◦ sastanci menedžmenta i predstavnika zaposlenika: dvosmjerni, silazni, uzlazni, vodoravni,

dijagonalni, redoviti. ◦ sastanci menedžmenta (brifinzi): razjašnjavanje odluka, praćenje procedura, držanje stvari

pod kontrolom (kako napredujemo, ima li problema, kako ih možemo riješiti): trebali bi biti kratki i redoviti.

Metode neformalnog komuniciranja

◦ uobičajeni, neobavezni razgovori zaposlenika na svim razinama;◦ privatna mreža telefonskih i osobnih kontakata u drugim dijelovima organizacije, a koja često

omogućava da se neki poslovi obave brže nego korištenjem formalnih kanala. Takva se mreža temelji na uzajamnim simpatijama i prijateljstvima i u većini je organizacija vrlo aktivna;

◦ tajni pisani materijali što kruže organizacijom - vicevi, karikature i si.◦ tajni znakovi tipa “pazi, šef dolazi”,” šef te gleda” i sl.◦ glasine - šire se na neki od prethodno opisanih načina; rijetko su posve lažne, a uglavnom se

bave onim senzacionalističkim aspektima situacije.

U jednom ispitivanju o izvorima informiranja u organizaciji dobiven je sljedeći poredak: Od koga dobivate informacije?

Dobiveni poredak: 1.kolege, 2.glasine, 3.interni medij, 4.pretpostavljeni, 5.tisakIdealni poredak: 1. pretpostavljeni, 2.interni medij, 3. kolege, 4.tisak, 5. – (znači ne bi trebalo

biti glasina)

Istraživanja neformalnih kanala komunikacije dala su sljedeće podatke:◦ neformalnim kanalima se informacije šire brže nego formalnim◦ prenesene informacije su oko 75% točne◦ prenose se samo one informacije koje zaposlenima izgledaju bitne ili zanimljive◦ zaposleni se oslanjaju na ove informacije kada su nesigurni, zaplašeni ili su suočeni s

smjenama u organizaciji.

Iako mnogi ljudi imaju negativan stav prema ovakvoj komunikaciji, ona ima i pozitivnu funkciju:◦ može nas vrlo rano upozoriti daje u organizaciji potrebno uvesti neke promjene◦ može biti sredstvo za stvaranje organizacijske kulture◦ može biti mehanizam za jačanje grupne kohezije◦ to je način da doznamo ideje drugih ljudi

1.kolokvij

Interpersonalni stil i komunikacija

Interpersonalni stil podrazumijeva individualne preferencije u odnosu prema drugima.

38

Najprije ćemo objasniti Joharijev prozor, model koji nam pomaže da shvatimo koji dio informacija je poznat nama samima i drugim ljudima. Prema ovom modelu sve se informacije mogu se podijeliti u četiri područja: Otvoreno područje ili arena, Slijepo područje ili slijepa pjega, skriveno područje ili fasada, Nepoznato područje.

Otvoreno područje ili arena sadrži informacije koje su poznate i nama i drugima. Da bi se komunikacija nesmetano odvijala, uključeni u nju moraju dijeliti iste podatke, pretpostavke i vještine. Kako je to područje uzajamnog razumijevanja, što je ono veće i komunikacija će biti uspješnija.Slijepo područje ili slijepa pjega sadrži informacije koji drugi znaju ali nama nisu poznate. To može biti ozbiljan hendikep u komuniciranju, primjerice u situacijama kad ne razumijemo odluke i ponašanja drugih jer ne znamo čime su sve uvjetovane.Skriveno područje ili fasada sadrži informacije koje su poznate nama ali ne i drugima. To može biti nešto što želimo zadržati samo za sebe zbog straha da bi nam otkrivanje toga moglo na neki način nauditi ili pak tako želimo zadržati moć koju informacije često imaju.Nepoznato područje uključuje informacije koje nitko ne zna, ni mi ni drugi. Osoba može popraviti svoju komunikaciju s drugima primjenjujući dvije strategije:

◦ otvaranjem (izlaganjem) sebe – tako se povećava prostor arene, a smanjuje prostor fasade. ◦ traženjem povratnih informacija od drugih – tako se smanjuje i prostor slijepe pjege.

Svakodnevne menedžerske aktivnosti usko su povezane s interpersonalnom komunikacijom. Menedžer daje informacije (koje drugi trebaju razumjeti), daje upute (koje treba poslušati i naučiti), nastoji utjecati na ljude da postupaju u skladu s onim što od njih očekuje. Teoretski bi menedžer koji želi popraviti komunikaciju mogao primjenjivati obje spomenute strategije. U praksi to baš nije tako. Ljudi se jako razlikuju po svojoj i sposobnosti i volji da kažu ono što znaju i da traže informaciju o onome što ne znaju. U tom je smislu moguće identificirati barem četiri tipa menedžera:

Tip A: obično vrlo direktivan, autokratski tip menedžera koji nije spreman dijeliti informacije koje ima, a ne zanima ga ni ono što bi drugi imali za reći. Takvi ljudi ostavljaju dojam hladnih i distanciranih osoba. Ako ih u organizaciji ima više, osobito na višim položajima, može se očekivati da će interpersonalna komunikacija biti bijedna, a razina i ispoljavanje kreativnosti tanka.

Tip B: ponašanje menedžera koji primjenjuje neki od oblika permisivnog, prepuštajućeg vođenja. On, naime, želi imati sa svojim zaposlenicima zadovoljavajući odnos, ali nije u stanju jasno se izraziti. Zbog toga se više oslanja na informacije drugih. Takvoj je osobi fasada dominantan oblik interpersonalnih odnosa. Kad vide da menedžer skriva informacije kao zmija noge, zaposlenici u nj baš nemaju povjerenja.

Tip C: menedžer koji jako drži samo do svojih ideja i svojeg mišljenja. On će reći ono što ima za reći, a za mišljenje drugih ga nije pretjerano briga. Posljedica je toga širenje područja slijepe pjege kod menedžera, a veće nezadovoljstvo i neprijateljstvo kod zaposlenika.

Tip D: najdjelotvorniji interpersonalni komunikacijski stil koji uravnotežuje otvaranje i povratne informacije. Koriste ga menedžeri sigurni u sebe i svoj položaj: nije im problem ni reći informaciju niti ju tražiti. Takvim ponašanjem proširuju prostor arene, a komunikaciju čine uspješnijom.

Prepreke uspješnoj komunikaciji

Preko 50% poruka u organizaciji nikada ne stignu onima kojima su upućene, ili stignu značajno izmijenjene. Obično dolazi do tri vrste problema: poruka nikada ne stigne tamo kamo je poslana ili

39

stigne u dijelovima, zbog prekida ili šumova u komunikacijskoj vezi; poruka bude izmijenjena od same osobe koja je šalje ili osobe koja je prenosi; poruke bude izmijenjena od strane onoga koji je prima.

Prepreke su na dvjema razinama: prepreke na razini pojedinca i na razini organizacije

Prepreke na razini pojedinca

Referentni okvir: različiti ljudi mogu različito interpretirati značenje i važnost neke poruke, ovisno o svom prethodnom iskustvu, odnosno svemu onome što čini to iskustvo, a što se naziva referentnim okvirom. Komunikolozi se slažu da je upravo referentni okvir onaj najznačajniji faktor koji vodi (ne)razumijevanju. Npr. u zapadnim zemljama na poslovne sastanke se uvijek dolazi na vrijeme, dok su ljudi u nekim istočnim zemljama vrlo "nemarni" kada je u pitanju točnost. Ukoliko čovjek s istoka zakasni na sastanak u nekoj zapadnoj zemlji, njegov kolega će to interpretirati kao nepristojnost ili nezainteresiranost. Već na samom početku njihova će komunikacija biti poremećena jer su njihovi referentni okviri potpuno različiti. Sve navedene prepreke na razini pojedinca u većoj su ili manjoj mjeri pod utjecajem referentnog okvira!

Selektivno slušanje: Od informacija koje nam stoje na raspolaganju mi obično uočimo samo one koje su u skladu s našim postojećim vjerovanjima i stavovima. Ostale informacije previdimo ili ih iskrivimo tako da nam najbolje odgovaraju. Klasičan je primjer nogometnog navijača koji će vidjeti sve prekršaje suparničkog tima, ali vrlo malo prekršaja tima za koji navija. Ukoliko čujemo izvještaj s iste utakmice dva navijača suprotnih timova, vrlo je vjerojatno da nećemo shvatiti da se radi o istoj utakmici.

Vrijednosne procjene: Ukoliko imamo negativan stav prema osobi koja nam prenosi poruku vjerojatno je da toj poruci nećemo posvetiti pozornost i da je nećemo pažljivo razmotriti. Tako ravnatelj bolnice može prijeći preko izvještaja glavne sestre "jer se ona uvijek zbog nečega žali". Odjel čiji članovi imaju loše mišljenje o upravi neće ozbiljno shvatiti planove za poboljšanje efikasnosti koje je ta uprava izradila. Zaključit će da su njihovi motivi nepošteni i da ih uprava želi prevariti i iskoristiti.

Emocije i osobine ličnosti: Emocije iskrivljuju realnost. Kad su pod utjecajem emocija, ljudi niti čuju niti vide kako treba. (Svjedočenja bliskih osoba uvijek se uzimaju s rezervom jer čovjek u takvoj situaciji sve i kad hoće biti objektivan - jednostavno ne može.) Ako ste u ulozi onoga tko šalje poruku, a vaš vam je primatelj vrlo ljut ili uznemiren, pokušajte ga najprije smiriti (Vidim da si ljut, želiš li o tome pričati ili da dođem kasnije), a tek onda mu recite što trebate. Ili mu napišite.No neki su ljudi općenito vrlo agresivni i arogantni; to im nije povremeno i privremeno stanje, nego osobina ličnosti. Oni utječu na druge ljude negativno, izazivaju u njemu ljutnju, te time i kod njih potiču agresivnost. U takvim je uvjetima uspješnu komunikaciju vrlo teško postići. S druge strane, emocije mogu biti i jako korisne u komunikaciji. Svaka publika zna da je govornik, predavač, bez emocija i entuzijazma, zapravo dosadan.

Prebrzo zaključivanje: Događa se povremeno skoro svakome. Koliko puta vam se dogodilo da čim čujete početak nečije priče znadete kako će završiti, pa se više i ne trudite slušati? Nekad se doista pokaže da ste bili u pravu, ali nebrojeno puta ipak niste.

Spolne razlike: Istraživanja ukazuju na nekoliko zanimljivih razlika u načinima komuniciranja žena i muškaraca u poslovnom okruženju. Muškarci, definitivno, govore duže i češće, a češće i prekidaju žene u govoru nego što one prekidaju muškarce. Oni su i izravniji u komunikaciji. Ženama treba više riječi da nešto objasne, postavljaju tri puta više pitanja, više se osmjehuju (što se često, pogrešno,

40

tumači kao nesigurnost) i više vode računa o odnosu. Zbog toga je, kad u timu dođe do napetosti i krize, dobro poslati ženu da smiri situaciju.

Kulturalne razlike: Poslovni čovjek naići će na mnoge običajne i druge razlike kod svojih partnera u drugim zemljama, osobito onim dalekim. Dužnost mu je da ih upozna kako to ne bi bio razlog propale komunikacije, odnosno, poslovnog neuspjeha. Evo samo nekoliko zanimljivosti:

Arapi dodiruju sugovornika. Odluči li se poslovni čovjek sa zapada na istu dopunu verbalnoj komunikaciji mora paziti da to nikako ne čini lijevom rukom; ona se smatra nečistom. Desnom se rukom uzima i hrana, prima se i daje novac.

Japanci pri razmjeni posjetnica imaju mali obred: uručuju je odmah pri susretu i to objema rukama. Tako ju i primaju, nakon čega ju pažljivo proučavaju, a tek potom spreme. Isto očekuju i od sugovornika; u suprotnom ga smatraju površnom osobom - s kojom je bolje ne poslovati.

Dodirivanje, tapšanje i gledanje u oči više od 30-40% vremena provedenog u komunikaciji (kod nas je uobičajeno i do 80%), smatra se neprikladnim u većini zemalja Dalekog istoka.

Palac i kažiprst spojeni u obliku O kod nas znači "odlično je". Takvo značenje ima i u SAD-u. Međutim u Francuskoj to znači nula, ništa, u Japanu je to znak za novac, u Turskoj i na Malti ima homoseksualne asocijacije, a u Grčkoj i Portugalu seksualne.

Lupkanje čela kažiprstom kod nas se, kao i u Francuskoj, Italiji i Americi smatra uvredljivim (lud si), ali u Španjolskoj i Nizozemskoj je to pohvala inteligenciji i domišljatosti.

Do svih ovih do sada opisanih nesporazuma u komunikaciji dolazi nenamjerno, tj. pretpostavka je kako je ljudima doista stalo da stvari budu posve jasne. Dakako, niz je situacija kada to baš i nije tako, kada jedna od strana u komunikaciji, ili čak obje, nastoje ostvariti neki svoj cilj na štetu drugoga.

Prepreke na razini organizacije

Specifičan jezik pojedinih profesionalnih grupa: Svaka profesija ima svoj specifičan način izražavanja koji članovima te profesije pomaže da se bolje razumiju. Međutim, kada komuniciraju sa pripadnicima drugih profesija taj jezik postaje zapreka uspješnoj komunikaciji. Tipičan primjer je jezik informatičara kojim se oni međusobno vrlo dobro sporazumijevaju, ali u komunikaciji sa ljudima drugih profesija dolazi do velikih nesporazuma u komunikaciji. Ovo se događa posebno kada se specifični jezik profesije koristi ne kao sredstvo za prenošenje informacija i razumijevanje nego u svrhu mistificiranja grupe i njene profesije.

Izvor informacije: Iako često volimo reći i vjerovati kako nije važno tko kaže nego što kaže, u praksi to uopće nije tako. Tako je i u organizaciji: ljudi najprije pitaju tko je nešto rekao ili potpisao, pa tek onda odlučuju koliko će informaciji vjerovati. Dakako da kredibilitet osoba stječe kroz svoje prijašnje mečeve. Šalje li predsjednik sindikata okružnice pune velikih šupljih riječi koje zaposlene uglavnom nasmijavaju, svaki će se njegov ozbiljan pokušaj komuniciranja najprije shvatiti neozbiljno.

Filtriranje: Savage-Lewis korporacija provela je ispitivanje u 100 poslovnih i industrijskih organizacija i dobila podatak da učinkovitost komunikacije opada sa svakim korakom naniže u poslovnoj hijerarhiji: usmena poruka jednog člana uprave drugom stiže s 90% -tnom točnošću. Kad član uprave govori s nekim od direktora, 67% poruke prenese se točno; kad direktor govori sa šefom odjela razumijevanje poruke smanjuje se na 56% i tako dalje niz hijerarhijsku ljestvicu - do radnika, koji točno čuje samo 20% od onoga što mu kaže njegov predradnik.Stvari su još gore kad poruka ide uzlazno. Tada se, naime, moraju uzeti u obzir i više ili manje namjerne manipulacije. Osoba na nižoj hijerarhijskoj razini manipulira informacijama koje prenosi svome šefu tako da situacija za nju bude pozitivnija. Nepovoljne informacije se zadržavaju ili mijenjaju, a propuštaju se samo pozitivne.

41

Statusne razlike: Statusne razlike u organizaciji izražavaju se na različite načine. Osobe višeg statusa imaju posebne titule, veće urede, osobne tajnice i druge statusne simbole. To često izaziva strah ili nelagodu kod osoba nižeg statusa što može onemogućiti ili iskriviti prenošenje informacija. Tako zaposleni radi je šuti nego da postavi pitanje i izloži se opasnosti da ispadne nesposoban ili neobrazovan. Osim toga, s osobama visokog statusa obično je teško stupiti u kontakt. Potrebno je zakazati sastanak ili udobrovoljiti tajnicu. Na takav se način jaz između rukovoditelja i zaposlenih još više produbljuje, pa rukovoditelji ostaju prikraćeni za mnoge informacije.

Vremenski tjesnac: Rukovoditelji nemaju vremena često razgovarati sa svakim od svojih zaposlenih. Vremenski tjesnac dovodi do upotrebe "skraćenog puta", što znači da informaciju ne pošaljemo svakoj osobi kojoj bismo trebali. Rezultat može biti negativan ne samo što se tiče posla, nego i međuljudskih odnosa jer će se mnogi pojedinci uvrijediti što su "zaobiđeni".

Informacijska preopterećenost: Jedan od glavnih zadataka svakog rukovoditelja je donošenje odluka. A da bi mogao donijeti dobru odluku on mora raspolagati pravim informacijama. Nekada se do informacija teško dolazilo, ali danas nije problem kako doći do informacija nego kako prepoznati one koje su važne. Svaki rukovoditelj je zasut informacijama iz različitih izvora tako da ne može svakoj od njih posvetiti punu pozornost. Ukoliko je količina informacija prevelika može se dogoditi da ne uoči ili da previdi važnost neke informacije.

Kako poboljšati komunikaciju

Svatko tko želi popraviti svoje komunikacijske vještine trebao bi se zapravo usmjeriti na dvije stvari:◦ da poboljša poruku koju šalje◦ da poboljša svoje razumijevanje poruke koju prima.

Dakle, mora poboljšati procese kodiranja i dekodiranja. Opisat ćemo ukratko neke tehnike koje u tome mogu pomoći.

Pripremite se Prije nego što uopće započnete komunikaciju:

◦ pitajte se: Koje informacije ljudi trebaju znati? Kada ih trebaju doznati? U kojem bi ih obliku bilo najbolje priopćiti?

◦ Sami sebi razjasnite najprije što ćete točno reći: koja je točno tema o kojoj ćete govoriti i kakve bi stavove o tome mogla imati osoba (grupa) s kojom ćete komunicirati.

◦ Provjerite pravu svrhu komuniciranja - što zapravo želite komunikacijom postići: dobiti informaciju, prenijeti odluku ili nagovoriti osobu da nešto učini?

◦ Upitajte se: Jesam li ja prava osoba za prenošenje ove poruke ili bi netko drugi to bolje učinio?

◦ Razmotrite način na koji će se komunikacija odvijati. Imajte na umu da se značenje poruke ne prenosi samo riječima i da je sve što ne uključuje izravni osobni kontakt puno teže od tog "staromodnog" okom u oko načina.

◦ Poznajući primatelja poruke, kojim riječima je najbolje poruku izraziti i kojim sredstvom je prenijeti.

◦ Postoji li vjerojatnost da će osoba pružiti otpor poruci i što tada možete učiniti?

U planiranju komunikacije konzultirajte se s drugima, kad god je to prikladno. Potaknite sudjelovanje onih na koje se komunikacija odnosi; oni mogu ukazati na stajališta koja možda niste uzeli u obzir.

Regulirajte protok informacija

42

Komunikacija se može regulirati i u smislu količine informacija i u smislu njihove važnosti, a sa svrhom da se spriječi preopterećenost. Sama ideja o regulaciji protoka informacija temelji se na principu iznimke, tj. šefove se izvještava samo o značajnim odstupanjima od poslovnih procedura utvrđenih na određenoj razini. Primjerice, menedžer si ne bi smio dopustiti da ga se maltretira time kako nema WC papira ili tonera u fotokopirki. Menedžera treba početi maltretirati tek ako u WC-u osvane novinski papir, a po uredima počnu dijeliti indigo papir

Osigurajte povratne informacije Djelotvorna povratna informacija važan je element (dvosmjerne) komunikacije. Ona otvara mogućnost da doznamo je li primatelj uopće primio informaciju koju smo mu poslali i je li ta informacija imala učinak kakav smo očekivali. I najveći napori uloženi u komuniciranje će vam biti uzaludni ako ne pratite što se s porukom zbiva, je li ostvarila ono što ste naumili. Mnogi rukovoditelji imaju problem kad je povratna informacija koju moraju dati svojim zaposlenicima negativna. Stoga im mogu biti od koristi neka opća uputstva. Kod davanja negativnih povratnih informacija:

◦ Usmjerite se na specifično ponašanje: Izbjegavajte općenite primjedbe tipa Ne sviđa mi se kako radite, pa čak i Ovo ste odlično napravili. Naime, ovakve općenite izjave ne daju osobi dovoljno informacija o tome što je loše napravila i što treba popraviti, niti dovoljno informacija o tome na čemu ste temeljili svoju pohvalu.

◦ Ne budite osobni: Kada su u pitanju negativne povratne informacije usmjerite se na opis ponašanja koje smatrate lošim ili neprimjerenim. Bez obzira koliko ste ljuti nemojte kritizirati ličnost osobe nego isključivo njeno ponašanje.

◦ Budite usmjereni ka cilju: Ne zaboravite daje glavna funkcija povratnih informacija pomoć osobi kojoj ih dajete. Ako dajete negativne povratne informacije samo da bi smanjili svoju napetost ili loše raspoloženje, bolje odustanite.

◦ Vodite računa o vremenu: Povratne informacije, i pozitivne i negativne, su najefikasnije ako je između njih i ponašanja o kojem se radi prošlo malo vremena. Što je vremenski razmak dulji to su povratne informacije ne djelotvornije. Dakako, to ne vrijedi ako nemate dovoljno informacija, ako ste ljuti ili uznemireni. U tom slučaju bolje je pričekati.

◦ Provjerite je li vas osoba razumjela: Vodite računa o tome da vaše povratne informacije budu precizne i potpune tako da ih osoba može u potpunosti razumjeti. Najbolje je zamoliti osobu da vam ukratko ponovi što ste rekli tako da mogućnost nesporazuma bude svedena na najmanju moguću mjeru.

◦ Usmjerite negativne povratne informacije samo na ono ponašanje nad kojim osoba ima kontrolu; nema nikakvog smisla kritizirati ljude za nešto nad čim nemaju kontrolu. Negativne povratne informacije trebaju biti usmjerene na ponašanje koje čovjek može promijeniti, a moraju sadržavati bar u nekoj mjeri i sugestije o tome što se može učiniti da bi došlo do poboljšanja.

◦ I svakako, budite pristojni. Nemojte koristiti riječi koje vrijeđaju i ponižavaju druge.

Potrudite se razumjeti Poruku možete učiniti jasnijom ako se zamislite u ulozi osobe koja ju prima, ako doista pokušate tu poruku vidjeti očima (ušima) primatelja. Prečesto menedžeri misle kako su odlični u komuniciranju i procjenjuju se po tome puno bolje nego što to misle ljudi oko njih. Trebalo bi jako dobro razumjeti proces dekodiranja i sve filtre kroz koje tada prolazi informacija. Što je veća razlika u referentnim okvirima, to je potreban veći napor da bi se došlo do razumijevanja.

Ako ste vi u ulozi osobe koja prima poruku, sljedeća uputstva o tzv. aktivnom slušanju pomoći će vašem boljem razumijevanju:

◦ Odlučite da ćete slušati - Na početku razgovora recite sebi Sada ću slušati. Već sama ta namjera poboljšat će vašu sposobnost slušanja. Namjerno napravite pauzu čim osjetite

43

impuls da napravite neki negativni logički ili emocionalni komentar. To ne znači da nećete reći ono što mislite, ali dat ćete si više vremena da razmislite.

◦ Gledajte osobu u oči - Ukoliko govorite ne gledajući pritom osobu u oči najvjerojatnije je da će ona pomisliti kako ste nezainteresirani, distancirani ili da nešto skrivate. Vi doduše slušate ušima, ali da li ih slušate ljudi procjenjuju po vašim očima. Osim gledanja u oči dobro je popratiti slušanje i drugim neverbalnim znakovima kao što su kimanje glavom i izrazi lica.

◦ Postavljajte (prava) pitanja - Razmišljajte o onome što čujete i postavljajte pitanja. Tako možete razjasniti neke stvari, biti sigurni da ste dobro razumjeli i pokazati osobi daje stvarno slušate.Nemojte postavljati pitanje, a da osoba nije sigurna zastoje pitate. Primjerice, ako pitate osobu što radi popodne ona ne zna hoćete li je pozvati na ručak ili joj možda uvaliti neki dodatni posao. Bolje je pitati : Sto radiš danas popodne, htio sam te pozvati na ručak? Pitanja su vrlo korisna ako objasnite njihovu svrhu. Ukoliko niste spremni objasniti zašto nešto pitate, ljudi vašu komunikaciju neće smatrati otvorenom i korisnom. Velika je vjerojatnost da će reagirati povlačeći se ili agresijom.

◦ Parafrazirajte - Parafrazirati znači ponoviti ono što ste od osobe čuli, ali vlastitim riječima. Primjerice, Ako sam vas dobro razumio, vi kažete da...? ili Znači li to da...? Kao prvo, ovo vam pomaže da provjerite jeste li stvarno slušali ili su vam misli odlutale. Ukoliko niste slušali, nećete moći parafrazirati. Osim toga provjerit ćete jeste li dobro razumjeli stoje osoba rekla i, naravno, pokazati joj daje slušate.

◦ Nemojte previše govoriti - Većina ljudi radije govori, nego sluša. U to ste se već osvjedočili. Koliko puta ste "razgovarali" uopće ne slušajući nego smišljajući što ćete reći kada druga osoba prestane govoriti. Ipak ne možete i govoriti i slušati u isto vrijeme. Ako vam je cilj slušati onda nemojte puno govoriti iako biste možda i htjeli.

◦ Nemojte prekidati - Dopustite osobi da završi prije nego odgovorite. Ne pogađajte što je htjela reći, pustite je da to sama kaže.

◦ Naučite šutjeti - Većina ljudi teško podnosi periode šutnje i žuri da ih što prije prekine. Važno im je da se govori bez obzira što. Razdoblja šutnje mogu vam pomoći da razmislite ili da date drugoj osobi šansu da kaže nešto za što joj treba vremena. Ako vam se čini da baš nemate nešto za reći - šutite i vježbajte slušanje.

◦ Izbjegavajte ometajuće pokrete - Dok slušate ne gledajte na sat, ne listajte papire ili još gore, ne pokušavajte telefonirati. Sve to govori osobi da vam uopće nije stalo do onoga što ona govori, da vam je dosadno i da vjerojatno nećete čuti sve što vam kaže.

◦ Vodite bilješke - Možda imate dobro pamćenje, ali kad se o poslu radi, ne biste ga trebali stavljati na kušnju.

Razvijajte klimu povjerenja Jedno je istraživanje među američkim i kanadskim radnicima pokazalo da samo 38% njih vjeruje svojim menedžerima. Još manji ih dio, samo 27%, smatra da je menedžere za njih briga kao za pojedince. U Europi : u sklopu jednog opširnog istraživanja provedenog na više od tisuću menedžera srednje i najviše razine dobiveni su i podaci o temeljnim vrijednostima menedžera: onakve kakve se ocjenjuju da jesu i onakve kakve bi trebale biti. Između ostalog, 93% anketiranih smatra poželjnom sposobnost menedžera da zna saslušati suradnike, a samo ih 44% misli da menedžeri iz njihova okruženja tu sposobnost doista i posjeduju. Dakle, svakako je važno razvijati klimu u kojoj se smije reći svoje mišljenje i kojoj ljudi slušaju jedni druge.

Dodatne korisne napomene: ◦ U razgovoru pokažite ljudima da ste primijetili njihovu prisutnost te da ste spremni razmotriti

njihove ideje◦ Uključite u razgovor sve prisutne.◦ Izbjegavajte govoriti puno o sebi. Drugim ljudima to vrlo brzo postaje dosadno.◦ Kada dajete upute, tražite od podređenih da ih ponove ili parafraziraju.

44

◦ Kad se radi o važnim stvarima, upute dajte usmeno ali i pismeno.◦ Kad pišete koristite jasne i poznate riječi i fraze; rečenice neka vam budu kratke (10 - 15

riječi) i - uvijek pregledajte i ispravite ono što ste napisali (zaposlite pismenu tajnicu).◦ Ne ljutite se na donositelje loših vijesti. Ako to činite, vaši podređeni će vam s vremenom

početi govoriti samo ono što želite čuti. Tako možete ostati bez vitalnih informacija.◦ Ne zanemarujte neformalne kanale komunikacije. Oni su često efikasniji od formalnih.◦ Tražite informacije od podređenih i to ne samo od onih na neposredno nižoj hijerarhijskoj

razini. Oni su obično motivirani da vam prikažu uljepšanu stranu stvari.

Znat ćete da ljudi baš nisu iskreni prema vama ako:◦ Ne daju izravne odgovore;◦ Daju isti odgovor bez obzira na način na koji formulirate pitanje;◦ Ono što čujete razlikuje se od onoga što znate da je istina;◦ Izostavljaju ključne informacije;◦ Raspravljaju nadugačko i naširoko i očito je da sve to nikuda ne vodi;◦ Stalno skaču sjedne teme na drugu;◦ Javljaju se konflikti, napetost, ljutnja i frustracija - bez vidljiva razloga;◦ Ponovno iskrsavaju problemi za koje se pretpostavljalo da su riješeni;◦ Ono što kažu i način na koji to kažu nisu konzistentni.

I za kraj, ne zaboravite:◦ Budite svjesni neverbalnih znakova koje šaljete. Ton vašeg glasa, izraz lica i očiju, vaš opći

izgled i sam prostor u kojem se komunikacija odvija - sve to utječe na komunikacijski proces. Onaj tko poruku prima sluša vas i ušima i očima.

◦ Budite sigurni da ono što radite odgovara onome što pričate. Djela su glasnija od riječi.

Donošenje odluka

Što su odluke?Donošenje odluka je proces identificiranja problema i prilika, te odabir između mogućih pravaca akcije za uspješno suočavanje s njima.

Odluke mogu biti:

PROGRAMIRANE odluke : Ako se neka situacija često ponavlja, moguće je smisliti rutinski postupak za njezino rješavanje. O programiranim odlukama govorimo kad se problemi ponavljaju, pa se za njihovo rješavanje mogu razviti jasni postupci.

NEPROGRAMIRANE ODLUKE: Odluke su neprogramirane kada su nove i nestrukturirane tj. kada ne postoji utvrđena procedura za rješavanje problema. To se događa bilo zbog toga što se problem u tom obliku do tada nije pojavio, bilo zato što je složen ili iznimno važan.

Modeli donošenja odlukaProces donošenja odluka odvija se kako slijedi:

1. definiranje specifičnog cilja ili mjerljivih rezultata 2. identificiranje problema 3. razvijanje alternativa

45

4. vrednovanje alternativa 5. izbor alternative6. provođenje odluke 7. kontrola i vrednovanje

Model ograničene racionalnosti

Kada su suočeni sa složenim problemom, ljudi ga obično reduciraju tako da ga mogu lako razumjeti. Ljudski mozak ima ograničenu sposobnost procesiranja informacija i ne može prihvatiti i razumjeti sve informacije koje su potrebne za donošenje optimalnih odluka. Stoga se većina odluka u organizacijama donosi u uvjetima nesigurnosti i s ograničenim informacijama. Zato oni obično i ne pokušavaju donijeti optimalne odluke, nego one koje su u danom trenutku zadovoljavajuće.

Kako je kapacitet ljudskog uma premali da bi mogao udovoljiti zahtjevima potpune racionalnosti, ljudi se obično kreću u okviru tzv. ograničene racionalnosti: stvaraju pojednostavnjene modele koji izdvajaju bitne karakteristike problema, bez da uzimaju u obzir svu njegovu složenost.

Kada identificira problem, osoba počinje tražiti kriterije i moguće alternative za njegovo rješenje. Pritom je lista mogućih alternativa daleko od potpune. Osoba se uglavnom usmjeruje na alternative koje je lako pronaći i koje su očite. To su obično rješenja koja su se i u prošlosti u sličnim situacijama pokazala uspješnima.

Slijedi vrednovanje alternativa - tražeći ono koje je po njezinu mišljenju najbolje. Obično započinje onima koji se najmanje razlikuju od trenutno prihvaćenoga rješenja. Slijedeći ovaj poznati put osoba će se zaustaviti kod prve alternative koja je zadovoljavajuća. Ostale alternative više neće razmatrati. Na ovaj način povećava se vjerojatnost da odluka bude zadovoljavajuća - prije nego optimalna.

Kada bi se provodio potpuni model donošenja odluka, razmatrala bi se sva moguća rješenja i onda bi se odlučilo koje je najprihvatljivije. No u ovom slučaju osoba se zaustavlja kod prve prihvatljive alternative. Budući da ljudi u početku obično uočavaju rješenja koja su očigledna, poznata i nisu previše različita od postojećeg - najveća vjerojatnost je da će biti prihvaćeno ono rješenje koje previše ne narušava postojeći status quo i u određenoj mjeri je prihvatljivo. No, možda to rješenje nije optimalno.

IAKO bi možda neko drugo, kreativnije rješenje, bolje riješilo postojeći problem, osoba će teško doći do njega jer će proces traženja rješenja biti zaustavljen daleko prije nego što su se počela tražiti rješenja koja su udaljena od postojećega statusa quo.

Uloga intuicije u donošenju odluka

Mnogi ljudi donesu odluku iako nemaju nikakvih racionalnih dokaza da je odluka dobra -jednostavno "osjećaju" da je dobra .U određenim uvjetima oslanjanje na intuiciju može unaprijediti donošenje odluka.

46

Pod intuicijom se podrazumijeva emocionalno obojeno prosuđivanje ili razumijevanje neke situacije, osobe ili pojave, koje nije posljedicom namjernog razmišljanja, već se javlja kao nagla spoznaja ili uvid. Ona ne mora biti u suprotnosti s racionalnom analizom problema, nego se ta dva procesa mogu nadopunjavati.

Kada se ljudi koriste intuicijom pri donošenju odluka?... Obično je to:

• U situaciji visoke nesigurnosti • Kad nemaju prethodno iskustvo na koje se mogu osloniti • Kad je teško predvidjeti što bi se moglo dogoditi • Kada su činjenice kojima raspolažu ograničene • Kada se na temelju činjenica ne može jasno zaključiti kojim bi putom trebalo krenuti • Kada su analitički podaci od slabe ili nikakve koristi • Kada ima nekoliko alternativa između kojih se treba odlučiti, a svaka ima podjednako

dobre i loše strane • Kad je vrijeme ograničeno i odluku treba brzo donijeti

Proces donošenja odluka1.Definiranje cilja

“Ako ne znate kamo idete, svaki put je dobar!”

Svaka organizacija mora imati jasno definirane ciljeve u svim područjima svoga rada. Jasno definirani ciljevi omogućuju brzo uočavanje problema, lakše pronalaženje i vrednovanje alternativa, te donošenje odluka. Ako ne znamo što nam je cilj, teško da ćemo uopće na vrijeme uočiti problem, a kad ga konačno uočimo, može biti prekasno za njegovo uspješno rješavanje. Isto tako, odabir neke alternative u velikoj mjeri ovisi o tome što želimo postići, tj. koji cilj imamo. Procjenjivati različite alternative možemo samo ako znamo koliko pridonose cilju.

2.Identificiranje problema

Da bismo govorili o donošenju odluke — moramo imati problem. Dakle, donošenje odluka je, zapravo, rješavanje problema.

Koraci u identificiranju problema

1) Analiza situacije: Problem bi morao biti svjesno odabran tako da zadovolji dva kriterija: hitnost i važnost. Većina ljudi sklona je reagirati na probleme, tj. ponašaju se reaktivno. Reaktivno razmišljanje uključuje brzo procjenjivanje situacije i rješavanje problema na licu mjesta. Mnogi ljudi postali su uspješni upravo zbog svoje sposobnosti brzog i efikasnog reagiranja na probleme. U tome nema ničega lošeg, dapače, to je dobro, ali nije dovoljno.

2) Postavljanje prioriteta: treba odlučiti koji će se problemi rješavati i kojim slijedom.

3) Prikupljanje informacija: prikupljaju se sve moguće informacije o problemu kako bi ga se moglo što bolje definirati. Pritom treba voditi računa o dvjema komponentama: kognitivnoj i interpersonalnoj.

47

Kognitivna - vrlo je važno izbjeći unaprijed stvorena mišljenja i predrasude o prirodi i uzrocima problema i usmjeriti se na objektivne činjenice i podatke.

Interpersonalna - treba stvoriti klimu povjerenja. Svaki zaposlenik treba moći iskreno kazati što misli o problemu, a ne da govori ono što šef želi čuti. Ako zaposlenici zbog straha kriju neke informacije, može se dogoditi da menedžer i uprava problem ne ocijene točno.

4) definiranje problema: Problem se definira na temelju prikupljenih informacija. Definicija uključuje odgovore na slijedeća pitanja:

a. Što uzrokuje problem?b. Što utječe na manifestaciju problema?c. Što bi moglo dovesti do rješenja problema?

Prilikom odlučivanja da li ćemo se posvetiti nekom problemu ili ne, dobro je razmisliti o….

◦ Je li problem lagan? Mali i ne tako značajni problemi ne zahtijevaju toliko vremena i pažnje kao oni veliki i značajniji.

◦ Hoće li se možda problem riješiti sam od sebe? Postavljanje prioriteta stavlja male i neznačajne probleme na zadnje mjesto. Iznenađujuće je koliki se problemi riješe sami od sebe, ili ih riješi netko drugi, prije nego dođu na red da ih vi rješavate.

◦ Moram li ja donijeti odluku? Mnoge probleme mogu riješiti drugi. Ne morate sve sami.Najbolje bi bilo probleme delegirati ljudima na čiji rad najviše utječu.

◦ Je li problem uopće rješiv unutar organizacije? Postoje rješivi problemi, ali i oni koji su teškorješivi bez obzira na to koliko truda i energije uložili.

3) Razvijanje alternative: Prije nego što se odluka donese, valja razmotriti sva moguća rješenja problema kao i posljedice tih rješenja. Vrlo je bitno razviti veliki broj alternativa. Što češće činite nešto na određeni način, to vam je teže razmišljati o tome da to isto učinite na neki drugi način. Ako prerano prekinemo njihovo traženje i zadržimo se na samo nekoliko onih koje su nam prve pale na pamet - velika je vjerojatnost da problem nećemo uspješno riješiti. U praksi, obično, osoba razvija alternative najbliže postojećem rješenju, a nove i originalne ideje traži jedino kad ovaj jednostavni proces traženja poznatih rješenja ne dovede do uspjeha.

4) Vrednovanje alternative: Kod svake alternative treba objektivno procijeniti moguće pozitivne, odnosno negativne, ishode. Pri njihovu vrednovanju treba voditi računa o prije definiranim ciljevima organizacije.

5) Izbor alternative: Treba odabrati onu alternativu koja će riješiti problem u skladu s prije definiranim ciljevima organizacije. Dakle, odluka nije cilj sama po sebi, ona je samo sredstvo za postizanje cilja. Treba odabrati onu alternativu koja ce riješiti problem u skladu s prije definiranim ciljevima organizacije. Dakle, odluka nije cilj sama po sebi, ona je samo sredstvo za postizanje cilja. Ovo, naravno, nije tako jednostavno kao što možda izgleda. Izbor jedne alternative može biti dobar za postizanje jednog cilja, ali može lose utjecati na neki drugi cilj u

48

organizaciji. Također često ne znamo sve alternative koje nam stoje na raspolaganju, a i teško je sa sigurnošću procijeniti njihove pozitivne i negativne strane. Stoga je menedžerima vrlo teško, ako ne i nemoguće. donijeti optimalnu odluku. Očekivati to bilo bi nerealno. Menedžer mora donijeti zadovoljavajuću, tj. prihvatljivu odluku.

Kako ljudi odlučuju koju će od mogućih alternativa odabrati? Prema modelu koji su postavili Porter i Lawler na to djeluju tri faktora:

◦ Osoba vjeruje da odluku može provesti ◦ Osoba vjeruje da će ta odluka dovesti do nekog rezultata ◦ Mogući rezultat odluke je osobi privlačan

Motivacija za donošenje odluke određena je umnoškom ovih faktora. Ako čovjek procjenjuje da je vjerojatnost bilo kojeg faktora jednaka nuli ili je vrlo niska i njegova motivacija za donošenje takve odluke će biti mala.

6) Provedba odluke: Odluka nema nikakvoga smisla ako se ne provede u djelo. Mnoge dobre odluke propale su zbog loše provedbe. Provedba odluke će sigurno utjecati na neke od zaposlenih - možda će morati raditi poslove koje do tada nisu radili, možda će im biti smanjena plaća, možda će morati ovladati nekom novom tehnologijom… Odluka sigurno neće moći biti uspješno provedena u djelo, ako zaposleni na koje se ona odnosi budu njome nezadovoljni.

7) Kontrola i vrednovanje: Nakon što počne provođenje odluke u djelo, treba taj proces povremeno provjeravati. Ukoliko vidimo da dolazi do odstupanja, treba provesti korektivne mjere. Odstupanja, dakako, treba vrednovati u odnosu na prethodno postavljeni cilj (precizno definiran i mjerljiv). Promjene se mogu provesti u svakom dijelu procesa donošenja odluka — možemo odabrati drugu alternativu ili drugi način provedbe odluke. Možemo čak promijeniti i cilj ako se pokaže da je neostvariv. Bitno je shvatiti da, nakon što je odluka donesena i provedena u djelo, naš posao ne prestaje. Rezultate je potrebno stalno provjeravati i uspoređivati s definiranim ciljem.

Pogreške u donošenju odluka

Ignoriranje problema

“Ako u poslu nemate problema - vi i nemate posao.” (M. Forbes)

Mnogi vole poricati da problem uopće postoji. Nadaju se da, ako se budu pravili da problema nema - on će nestati, ili će se nekako riješiti sam od sebe. Ako ih ne rješavamo, problemi se najčešće pogoršaju. Postoje dva načina kako ljudi izbjegavaju rješavanje problema i donošenje odluka. To su samozadovoljstvo i izbjegavanje.

O samozadovoljstvu govorimo kad ljudi ne vide znakove problema ili ih naprosto ignoriraju i nastavljaju raditi stvari onako kako su to oduvijek činili.Drugi način je obrambeno izbjegavanje. U ovom slučaju ljudi vide problem, ali uvjere sami sebe da problem nije važan, da njegovo rješavanje mogu odgoditi, ili da se tu uopće ne da ništa učiniti.

Prihvaćanje prvog rješenja

49

Kada se pojavi problem skloni smo prihvatiti prvo rješenje koje nam padne na pamet, a koliko toliko je zadovoljavajuće. To je i razumljivo, nemamo uvijek ni vremena ni volje razmatrati sva rješenja koja dolaze u obzir. Stoga kod problema koji su važni i čije posljedice mogu biti loše, moramo biti svjesni ove pogreške i učiniti svjestan napor da ne prihvatimo prvo rješenje koje nam izgleda zadovoljavajuće, nego da razmotrimo različite alternative

Uporno korištenje starih rješenja

Kada se pojavi problem, većina ljudi pokušava s nekim od rješenja koja su funkcionirala u prošlosti. Ponekad je takvo staro rješenje uspješno, ali ponekad ne samo da ne riješi problem, nego ga još više pogorša ili čak stvori nove probleme.

Traženje savršenog rješenja

Neki ljudi su perfekcionisti i ne žele donijeti nikakvu odluku dok njome nisu u potpunosti zadovoljni. lako na prvi pogled može izgledati dobro što želimo naći savršeno rješenje, to obično ne završi dobro. Naime, savršena rješenja rijetko postoje i samo gubimo i vrijeme i energiju pokušavajući ih pronaći. Za to vrijeme mogli smo pronaći zadovoljavajuće rješenje i početi ga provoditi u djelo. Perfekcionisti su posebno opasni u grupnom radu - njihova težnja za savršenim rješenjem može frustrirati druge, usporiti rad grupe i izazvati napetosti i konflikte.

Pretjerana sigurnost i optimizam

Optimizam u rješavanju problema i donošenju odluka je, sigurno, bolji od pesimizma. Optimisti su skloniji suočiti se s problemom, biti uporni u traženju rješenja i, kada je to potrebno, tražiti pomoć od drugih. Dakako da će onda biti i uspješniji u rješavanju problema. Ali, kao i inače u životu, ni ovdje ne treba pretjerivati. Moramo znati procijeniti kad treba stati. Nema smisla trošiti vrijeme i energiju na probleme za koje je vjerojatno da ih nećemo moći riješiti.

Podržavanje jednom donesen odluke

Ljudi su skloni držati se jednom donesene odluke čak i kad je očito da su njezine posljedice negativne i da ona zapravo uopće nije bila dobra. Problem je kada nismo spremni priznati da smo donijeli pogrešnu odluku - pa nastavimo trošiti i vrijeme i novac na nešto što je bilo osuđeno na neuspjeh. Kako to izbjeći?

◦ Unaprijed postavite vremenske, financijske i druge granice do kojih ćete se držati donesene odluke. Ako se nakon toga pokaže da odluka nije bila dobra - odustanite od nje.

◦ Nemojte ustrajati u lošoj odluci samo zato što to čine ostali.◦ Zastanite povremeno i razmotrite zašto nastavljate s određenim projektom. ◦ Zastanite periodično i procijenite što ćete dobiti, a što izgubiti nastavite li s

određenim projektom

Otpornost uvjerenja

Ovo je pogreška koja se odnosi na sklonost da se držimo svojih uvjerenja čak i kad smo suočeni s dokazima koji govore suprotno. Kad je uvjerenje jednom formirano, teško ga je izmijeniti.

50

Ovo ne znači da ljudi ne mogu mijenjati svoja uvjerenja. Ali kad je uvjerenje jednom formirano i kad smo za njega pronašli dokaze (kolikogod ti dokazi bili netočni!) - potrebno je puno više dokazivanja da se to uvjerenje promijeni, nego što ga je trebalo da se stvori.

Pogreška reprezentativnosti

Kad procjenjujemo vjerojatnost nečega mi to uspoređujemo s mentalnom reprezentacijom cijele kategorije - primjerice, kakvi su profesori ili kakvi su vozači kamiona. Pritom potpuno zanemarujemo druge podatke.

Primjeri s posla:Tri zaposlenika koji su završili isti fakultet vrlo su uspješni na poslu. Menedžer upravo

razgovara s jednim kandidatom za posao koji je završio isti fakultet; zaključuje kako ce i on biti uspješan.

Rukovoditelj tima bira novoga člana zato što dolazi iz odjela odakle su u prošlosti dolazili vrlouspješni pojedinci. U ovom slučaju temelj za izbor novog člana tima nisu njegove osobnekvalifikacije, nego mjesto gdje trenutno radi.

Pogreška dostupnosti

Ako se nečega možemo Iako prisjetiti, pretpostavljamo da je to nešto često i uobičajeno. To obično i jest tako, ali u nekim slučajevima možemo ozbiljno pogriješiti.

Primjeri s posla: Kada zaposleniku daju godišnju ocjenu, menedžeri više uzimaju u obzir ponašanje

neposredno prije ocjenjivanja, nego svemu što se dogodilo prije nekoliko mjeseci.Specijalist za razvoj proizvoda odustaje od lansiranja novog proizvoda na tržište, jer je

nedavno lansirani proizvod doživio neuspjeh.

Način prezentacije

Često ljudi ne donose odluku na temelju dostupnih im informacija, nego na odluku utječe način kako su informacije prikazane. Npr. : 90% ljudi preživi operaciju ili 10% ljudi umre za vrijeme ili nakon operacije

Individualne razlike u donošenju odluka

Neurofiziološka su istraživanja dokazala da su mnoge mentalne sposobnosti lateralizirane tj. da ih dominantno koordinira jedna od moždanih hemisfera. Vjerojatno vam je već poznata podjela na lijevi i desni mozak.

Tu se zapravo radi o:

◦ Lijevoj i desnoj polovici neokorteksa ◦ Lijevoj i desnoj polovici limbičkog susatava ◦ Strukturama koje te polovice povezuju

51

Lijeva moždana hemisfera Desna moždana hemisfera

usmjerenost na detalje usmjerenost na cjelinu

verbalnost vizualnost

analitičnost maštovitost

rigidnost fleksibilnost

praktičnost duhovnost

racionalnost emocionalnost

logičnost zaigranost

konkretnost konceptualnost

znanstvenost usmjerenost na umjetnost

Herrmannov model tzv. cjelovitog mozga

Model uzima u obzir i dvije polovice cerebralnog sustava i dvije polovice limbičkog sustava. Model je metaforička interpretacija ukupno četiriju načina kako mislimo tj. opažamo i shvaćamo podatke, donosimo odluke, rješavamo probleme i reguliramo odnose s drugima. Za razumijevanje modela važno je još poznavati i koncept dominacije. Naime, kod svih parnih organa u ljudskom tijelu, jedan uvijek dominira nad drugim… Naime, u praksi se pokazalo da je od izuzetne koristi kad ljudi steknu uvid u dominantni stil svoga mišljenja, a potom - razvijaju i ostale. U cijelim organizacijama, odjelima i timovima može prevladavati jedan stil mišljenja. To. na neki način, može biti sigurno ("svi smo isti, dobro se slažemo") ali, zapravo, ozbiljno ograničuje pristupe rješavanju problema. Suvremeno pak tržište, zahtijeva inovativnost, rješavanje problema na različite načine i iz potpuno drugačijih perspektiva.

A - gornji lijevi dio, cerebralni analitičko, matematičko, tehničko, usmjereno na rješavanje problema.

B - donji lijevi dio limbički kontrolirano, konzervativno, planirano, organizirano, administrativno.

C - donji desni dio limbički interpersonalno, emocionalno, glazbeno, spiritualno, kroz razgovor.

D - gornji desni dio, cerebralni imaginativno, sintetičko, artističko, holističko, konceptualno

52

Donošenje odluka u grupi

Kako donijeti odluku: sam ili uz pomoć drugih?

Kod individualnog odlučivanja menedžer, na temelju informacija koje posjeduje, sam odlučuje što treba učiniti, bez da u proces donošenja odluke uključuje druge.

Kod konzultativnog odlučivanja menedžer traži mišljenja drugih o problemu o kojem je riječ, pa konačnu odluku donosi i na temelju tih mišljenja i na temelju svoje interpretacije tih mišljenja.

Kod grupnog odlučivanja konačnu odluku donosi grupa.

Odluke možete donositi sami:

• kad ih treba donijeti brzo• Kad je problem dobro strukturiran (jasan)• kad nije nužna visokokvalitetna odluka• kad vam za njezino provođenje nije potrebna podrška članova grupe

Odluke je bolje donositi uz konzultaciju s članovima grupe:

• ako imate veliko povjerenje u članove grupe• ako provedba odluke ovisi o članovima grupe• ako nije jasno koje je najbolje rješenje

Kako se donose odluke u grupi?

Slučajno - Kod ovakvog načina donošenja odluka članovi predlažu jednu ideju za drugom, bez raspravljanja. Kada se neka ideja konačno prihvati to je zato što na one prije nje nije nitko reagirao, a ne zato što se kritičkom analizom otkrilo daje ona najbolja.

Autoritetom - Voditelj tima, menedžer ili neka druga osoba s autoritetom, donosi odluku u ime grupe. To se može odvijati sa i bez grupne diskusije. Prednost ovog načina je u brzini. Hoće li odluka biti dobra ili ne ovisi o tome ima li osoba u poziciji autoriteta sve potrebne informacije i o tome kako će ostali članovi grupe prihvatiti njegovu odluku.

Pravilom manjine - Dvoje ili troje ljudi uspije usmjeriti grupnu raspravu onako kako im odgovara i onda navesti ostale članove da donesu odluku koju oni žele. Obično to rade tako da predlože odluku, pitaju na brzinu slažu li se svi i odmah proslijede dalje - prije nego što su ostali i stigli razmisliti o odluci.

Pravilom većine - Najčešći način kako grupe donose odluke, napose ako se već u samom početku pojave neslaganja, jest pravilo većine. Odluka se može donijeti formalnim glasanjem, ili članovi mogu razgovarati dok ne otkriju što većina misli. Ljudi često koriste ovakav način donošenja odluka u grupi i obično nisu svjesni opasnosti što ih on nosi. Naime, članovi koji su ostali u manjini i čija mišljenja nisu saslušana, teško će prihvatiti odluku koju je donijela većina i kasnije čak mogu sabotirati njezinu provedbu.

53

Konsenzusom - Kod ove metode grupna diskusija dovodi do prihvaćanja odluke oko koje se slaže većina članova, a ostali su spremni podržati je. Kad se odluka jednom donese, čak i oni koju su joj se suprotstavljali znaju da su bili saslušani i da su ravnopravno, kao i svi drugi, mogli utjecati na to koja će odluka biti donesena. Konsenzus, dakle, ne podrazumijeva jednoglasno donošenje odluke. Ono što je bitno jest da su svi mogli reći što žele i da su sigurni daje njihov prijedlog ozbiljno razmotren.

Jednoglasno - Ovo je naravno idealno rješenje - svi članovi grupe u potpunosti se slažu oko toga što treba poduzeti. Nedostatak je u tome što ga je u praksi obično vrlo teško postići.

Prednosti donošenja odluka u grupi

Podrška članova grupe

Članovi grupe koji su sami donijeli odluku skloniji su je prihvatiti i provesti, što baš nije slučaj kad istu odluku umjesto njih donese netko drugi. U oba se slučaja radi o istoj odluci, ali ako smo sami sudjelovali u njezinu donošenju, više nam je stalo da se provede u djelo.

Kvalitetnije odluke

Više ljudi ima više informacija i znanja što može biti značajno za donošenje bolje odluke. Grupa ljudi zbroj je različitih iskustava, ona može bolje preispitati sve elemente odluke i odbaciti neprihvatljivo. Osim toga, u grupi se pojavljuju različita mišljenja i stavovi, te se kod donošenja odluka razmatra više alternativa. Stoga grupa u određenim situacijama može donijeti bolju odluku od pojedinca.

Legitimitet

Grupno donesene odluke imaju veći legitimitet, jer se smatra da su donesene demokratskim putem. Suradnici, podređeni, a i nadređeni, skloniji su prihvatiti grupne odluke nego pojedinačne. Vjeruju kako su ovakve odluke manje podložne pojedinačnim interesima i predrasudama jer su plod kombinacije različitih mišljenja.

Individualni razvoj

Neki ljudi su u donošenju odluka u grupi pasivniji od drugih i često ne žele reći svoje mišljenje. To za grupu nije dobro jer će odluka biti kvalitetnija ako se iznese stoje više moguće različitih mišljenja. Sudjelovanje će također omogućiti osobi da razvije svoje komunikacijske vještine koje joj mogu biti korisne i u kasnijem radu u takvim grupama.

Naime, u grupi dolazi do socijalne facilitacije. tj. do pojave da se članovi grupe više trude oko zadatka (samo) zbog toga što su prisutni i drugi. Pojačano sudjelovanje može biti i posljedicom pritiska grupe da se dođe do valjane odluke. Također, članovi koji sudjeluju i pridonose radu grupe služe kao model drugima koji ih mogu početi oponašati.

Nedostaci donošenja odluka u grupi

Sporost

54

Donošenje odluka u grupi je obično vrlo dugotrajno. Ponekad je to pozitivno - onda kad nam treba vremena da razmislimo, objektivno procijenimo raspoložive činjenice i dobijemo dodatne sugestije. No kad je bitno da odluka bude donesena brzo, efikasniji je individualni pristup.

Pritisak ka konformizmu

U grupi postoji jak pritisak ka konformizmu, tj. pritisak da se ne iznose različita mišljenja i da se prihvati jedno. Problem je u tome što se na takav način često može donijeti pogrešna odluka. Ova tendencija naziva se pojavom zaslijepljene grupe. Događa se kad su članovi grupe tako solidarni da ne preispituju kritički svoje odluke i pretpostavke na temelju kojih ih donose. Ideje dominantnih članova prihvaćaju se bez obzira na njihovu vrijednost. Pojava je posebno izražena ako članovi vjeruju da su iznad zakona i da ne mogu pogriješiti i kad se pretpostavlja da odluka ima bezrezervnu podršku svih članova.

Dobar način sprečavanja pojave zaslijepljene grupe jest dodjeljivanje uloge tzv. đavoljeg advokata jednom članu grupe. Njegova uloga je da preispituje svaku ideju koja se pojavi, da dovodi u sumnju činjenice koje je podržavaju i da postavlja kritička pitanja.

Ostale metode sprečavanja zaslijepljene grupe su dovođenje novih članova, pozivanje gosta, te odgađanje odluke. Time svaki član ima prigodu da razmisli i iznese svoje rezerve.

Sklonost rizičnim odlukama

Istraživanja pokazuju da su grupe sklone donositi rizičnije odluke nego pojedinac. Rizične odluke ponekad se isplate, ali su kod takvih odluka moguće i katastrofalne posljedice.

Grupna odgovornost

Javlja se fenomen grupne odgovornosti, tako da se ne zna tko je odgovoran za donesenu odluku. Osim što razvodnjavaju osjećaj odgovornosti, grupne odluke daju pojedinačnim članovima šansu da opravdaju svoje loše ponašanje (Zašto bih se ja uopće brinuo oko ovog problema! Pa ja sam na sastanku ionako glasao protiv?)

Tehnike kojima se može poboljšati donošenje odluka u grupi

Mozgovna oluja (brainstorming) je tehnika stvorena kako bi se izbjegli gore navedeni nedostaci. Cilj tehnike je stvoriti ozračje u kojem se ideje mogu izlagati bez straha od kritike i u kojoj svaka osoba može koristiti ideje drugih za stimuliranje vlastita razmišljanja. U radu grupe sudjeluje 6 do 12 članova. Poželjno je da budu iz različitih dijelova i razina organizacije i s različitim znanjima.

U radu vrijede ova pravila:

◦ Zabranjeno je kritizirati bilo koju ideju◦ Što su ideje neobičnije - to bolje◦ Poželjno je smisliti što više ideja◦ Poželjno je kombinirati i unapređivati tuđe ideje◦ Tehnika uključuje sljedeće korake:◦ Voditelj jasno definira problem tako da bude razumljiv svim članovima grupe. On također

daje nekoliko ideja koje dolaze u obzir.

55

◦ Zadatak svakog člana jest da dade stoje više moguće ideja za rješenje problema koje mu u danom vremenu padnu napamet. Pritom je važno biti što kreativniji i maštovitiji.

◦ Svaki član može graditi svoje ideje, nadopunjavati ih i kombinirati s idejama drugih članova◦ Zabranjeno je kritizirati ili na bilo koji drugi način vrednovati ideje. Sve ideje se zapisuju da bi

se kasnije mogle analizirati i vrednovati.◦ Na kraju se može napraviti obrnuti brainstorming. Odgovara se na pitanje Na koji bi način ova

ideja mogla propasti? ◦ Jedan sastanak traje oko 40 minuta. Nakon sastanka, sudionici se zamole da i dalje

razmišljaju o problemu i da dostave svoje sugestije. Sve ideje kasnije analiziraju stručnjaci. Iskustva pokazuju daje oko 5 - 7 % dobivenih ideja upotrebljivo za rješenje problema.

◦Ova tehnika ima brojne prednosti:

◦ Članovi obično postanu puni entuzijazma, skloniji su sudjelovati više nego što je to obično slučaj i vrlo su usmjereni na zadatak.

◦ Ideje se nadopunjuju i nadograđuju tako da konačno rješenje svi doživljuju kao proizvod timskog rada.

Najveći nedostatak:

◦ strah pojedinih članova da će se njihove originalne ideje smatrati glupima.

◦ Nakon brainstorminga može doći do kritiziranja pojedinih ideja što ne pridonosi dobrim odnosima u grupi.

Nominalna grupna tehnika

U svakoj grupi se ponekad pojave velike razlike, članovi zastupaju sasvim suprotne argumente. U takvim uvjetima vrlo je teško odlučiti. Odluku je također teško donijeti i kad je grupa prevelika, pa je otvorena diskusija teško provediva. U ovakvim slučajevima prikladna je nominalna grupna tehnika. Ona ograničava diskusiju ili međusobnu komunikaciju za vrijeme procesa donošenja odluka. Svaki član radi za sebe.

Tehnika sadrži sljedeće korake:

◦ Članovi grupe podijele se u manje grupe od 6-7 članova i prezentira im se problem◦ Prije bilo kakve diskusije svaki član za sebe napiše svoje ideje o problemu o kojem je riječ.

Pritom se članovi potiču da navedu stoje više moguće različitih ideja.◦ Nakon toga svaki član prezentira svoje ideje grupi. Voditelj sve ideje zapisuje na ploču. Svaki

član ima pravo postaviti pitanje ako mu ideja nije jasna. Nema nikakve diskusije dok se ne izlože sve ideje.

◦ Svaki član odabire 5-7 ideja i rangira ih po vrijednosti. Prihvaća se rješenje koje dobije najveći zajednički rang.

Prednosti ove tehnike su mogućnost podjednakog sudjelovanja svih članova, izbjegavanje dominacije pojedinaca i stroga kontrola vremena.

Nedostaci su što članovi ponekad budu frustrirani krutom procedurom tehnike, što nemaju osjećaj međusobne povezanosti i što ne mogu profitirati od ideja drugih.

56

Delfi tehnika

Ova tehnika je složenija i zahtijeva više vremena. Smišljena je za situacije u kojima se članovi grupe ne mogu sastati. Svi članovi grupe su stručnjaci za problem koji se rješava ili imaju neke informacije koje su važne.

Tehnika ima sljedeće korake:

◦ Definira se problem, a od svakog se člana grupe traže moguća rješenja kroz različite, pažljivo planirane, upitnike.

◦ Svaki član grupe anonimno i neovisno od drugih ispunjava prvi upitnik.◦ Koordinator skuplja rezultate prvog upitnika, analizira ih i rezultate analize umnožava. Svaki

član dobije kopiju rezultata.◦ Nakon što proanaliziraju rezultate, od svakoga se člana ponovno traži da dade moguće

rješenje. Obično rezultati potaknu nova rješenja i dovedu do promjene početne pozicije.◦ Zadnja dva koraka ponavljaju se onoliko puta koliko je nužno da bi se postigao konsenzus.

Uspjeh tehnike ovisi o raspoloživu vremenu, stručnosti sudionika, te o njihovoj motiviranosti i komunikacijskim vještinama. Vrijeme potrebno za donošenje odluke može se značajno smanjiti modificiranom Delfi tehnikom koja se provodi pomoću računala.

Glavne prednosti ove tehnike su:

◦ Izbjegava se utjecaj mogućih loših međusobnih odnosa sudionika na rješavanje problema◦ Efikasno se koristi vrijeme stručnjaka◦ Sudionici imaju dovoljno vremena za analizu i razmišljanje◦ Stvara se veliki broj različitih ideja

Timski rad

Što je tim?

Tim se može definirati kao manja grupa ljudi s komplementarnim znanjima i vještinama, koji rade zajedno kako bi ostvarili cilj za koji se smatraju zajednički odgovornima.

Grupa ljudi ne postaje tim slučajno. Tim ne nastaje niti kao prirodna posljedica činjenice da ljudi rade zajedno. Dapače, može se dogoditi upravo suprotno - umjesto timskog rada nastaju konflikti zbog suparništva, ljubomore i suprotnih ambicija. Dakle, tim sigurno neće nastati sam od sebe. Njega je potrebno izgraditi i održavati.

Razlika između radne grupe i tima

Dakle, svaka skupina ljudi koji rade zajedno ne mora biti tim. U organizacijama zaposleni ko|i rade zajedno obično čine radnu grupu. Pod radnom grupom podrazumijevamo tri do dvadeset osoba okupljenih oko nekog zajedničkog poslovnog zadatka. U velikom poduzeću to mogu biti nabava i l i otprema

57

robe. organizacija protokola, prodaja ili bilo koji drugi posao. Glavne razlike između radne grupe (lijevo) i tima (desno) prikazane su na sljedećoj slici.

Razmjena informacija CILJ Zajednički učinak

Neutralna (ponekad negativna) SINERGIJA pozitivna

Pojedinačna ODGOVORNOST Pojedinačna i zajednička

Slučajne i različite ZNANJA I VJEŠTINE komplementarni

Ova razlika između karakteristika radne grupe i tima odražava se i u razlici između tradicionalnoj i timskog pristupa radu.

TRADICIONALNI PRISTUP TIMSKI PRISTUP

Smjernice menedžera Osobna inicijativa

Orijentiranost na tehnologiju i zadatak Orijentiranost na ljude

Pravila i disciplina Povjerenje i suradnja

Tajnost Protok informacija

Odlučivanje odozgo Odluke donose ljudi koji rade

Statična struktura Promjenjiva struktura

Individualno postignuće Postignuće grupe

Vrste timova

SAVJETODAVNI TIMOVI

Osnivaju se kako bi proučavali i predlagali rješenja za točno određene probleme. Imaju rok do kojeg trebaju obaviti posao i kad ga obave - rasformiraju se. U praksi su to različite komisije, odbori i slična tijela. Njihovi članovi moraju biti u stanju brzo se prilagoditi zajedničkom radu, izvršiti zadatak i dati smjernice za rad drugima.

RADNI TIMOVI

To su uglavnom trajni timovi ljudi koji konstantno, na neodređeno vrijeme, obavljaju posao. Članovi takvih timova moraju imati dugoročno utemeljene međusobne odnose, razrađen sustav djelovanja i vanjsku podršku koja će im osigurati stalnu djelotvornost.

58

RUKOVODNI TIMOVI

Sastoje se od ljudi koji imaju formalnu odgovornost za vođenje drugih. To je tzv. top menedžment. Njihov je ključni zadatak da utvrde opći cilj i svrhu postojanja organizacije i njezin sustav vrijednosti, te da pomognu ostalima da se sve to u praksi ostvari.

KROSFUNKCIONALNI TIMOVI

Savjetodavni i radni timovi ujedno mogu biti i krosfunkcionalni. U tom se slučaju sastoje od hijerarhijski jednako pozicioniranih članova koji dolaze iz različitih odjela poduzeća s ciljem da zajednički obave neki zadatak.

Osnivanje tima

Kod osnivanja tima treba voditi računa o tri faktora: veličini tima, potrebnim znanjima i vještinama te timskim ulogama.

a. Veličina tima - od 5 do 12 članova

Broj članova tima trebao bi se kretati od pet do dvanaest. Najuspješniji radni timovi su obično mali. Ako tim ima više od 12 ljudi obično teško funkcionira. U takvom slučaju članovi ne mogu lako komunicirati jedni s drugima i teško se postiže dogovor. Osim toga veći broj ljudi ne može postići osjećaj zajedništva, povjerenja i posvećenosti cilju kao što to može manji broj.

b. Znanja i vještine

Tri tipa vještina nužne su za uspješno funkcioniranje tima. To su:

• tehnička znanja• vještine rješavanja problema i donošenja odluka• vještine u međuljudskim odnosima (aktivno slušanje, davanje povratnih

informacija,razrješavanje konflikata i druge interpersonalne vještine)

Pritom je potrebno voditi računa o adekvatnoj zastupljenosti svih vještina. Pretjerana zastupljenost jedne vještine na račun drugih smanjit će efikasnost tima. No, ukoliko sve vještine nisu zastupljene na samom početku to ne znači automatski i da će tim biti neuspješan - jedan ili više članova mogu na sebe preuzeti odgovornost da nauče ili usavrše ono što nedostaje.

c. Timske uloge

59

Jedna od najvećih prednosti tima je što može okupiti ljude različitih znanja i sposobnosti. Što članovi tima imaju više različitih sposobnosti i karakteristika to su u stanju uspješnije se suočiti sa većim brojem različitih problema. Međutim, to je moguće jedino ako je kombinacija karakteristika članova tima uravnotežena. Često se timovi formiraju bez ikakvog svjesnog pokušaja da se izaberu članovi s različitim, ali uravnoteženim karakteristikama. Međutim, dobar timski rad započinje dobrim izborom članova.

I u timskom radu, kao i većini drugih aktivnosti, inteligencija je od velikog značenja. Ako imate nesposobne ljude i timski rad će biti loš. Ipak, sama inteligencija nije dovoljna. Pokušaji sastavljanja timova od izrazito inteligentnih ljudi završili su neuspjehom. Iako je svaki od članova pojedinačno bio izuzetno sposoban, ovakvim timom bilo je vrlo teško upravljati. Za uspješan tim nije dovoljno imati samo sposobne članove, odlučujuće je imati članove koji mogu ispunjavati različite uloge. Svaka od sljedećih uloga na svoj način pridonosi uspješnom timu.

Uloge u timu

Dobar timski rad započinje dobrim izborom članova. Meredith Belbin istražio je stotine različitih timova i utvrdio da u njima najčešće postoji osam različitih uloga. Uspješni su oni timovi u kojima su sve te uloge pokrivene. Pritom jedan član može pokrivati više uloga, ili istu ulogu može pokrivati više članova tima. Dobro je kad postoje pojedinci koji, ovisno o problemu i situaciji mogu ispunjavati više uloga. Kad je tim manji od osam članova, onda je to i nužnost.

1.Izvršitelj je praktična i realistična osoba jakog karaktera koja uvijek više brine o organizacijinego o sebi. Vrlo je pouzdan i učinit će ono što treba i što je drugima možda i promaklo. Discipliniran je i unosi red u posao. Ne može mu se dogoditi da nešto ne učini zato jer mu se ne da ili ga ne zanima. Obično je konzervativan i ne voli promjene. Ne mora biti izraziti stručnjak, ali ima bogato iskustvo. Nužan je u svakom uspješnom timu. Ukoliko u timu ima previše ovakvih ljudi - tim ne postiže dobre rezultate. Dobro rade, ali im nedostaju ideje. Teško mijenjaju planove čak i kad je očito da ne vode nikuda.

2. Koordinator je osoba koja zna uočiti sposobnosti i vrijednosti svakog člana tima i usmjeriti ih prema ostvarenju zajedničkog cilja. Smiren je, praktičan, samodiscipliniran i pun entuzijazma. Ima povjerenja u ljude i ne gubi kontrolu nad situacijom: u svakom trenutku zna što treba činiti. Prikladan je za stabilnu i uravnoteženu grupu. Za dobru komunikaciju s ostalima najbolje je ako se po svojoj inteligenciji od njih puno ne razlikuje. Manje inteligentni ne razumiju predložene alternative pa se uhvate većinske, a oni inteligentniji obično nameću svoje ideje.

3.Pokretač je osoba s puno energije i izraženom potrebom za postignućem. Pobjeda mu je na prvom mjestu i često ne bira sredstva da bi je ostvario. Sklon je i agresivnim ispadima, ali to obično zna okrenuti na humor. Poželjan je za inertnu grupu koju treba potaknuti na akciju, ali može upropastiti stabilnu i dobro uravnoteženu grupu. Ukoliko u timu ima više ovakvih ljudi tim ima visok tempo rada, brzo ispituju sve moguće alternative i odbacuju one loše. Na duži rok zapadaju u poteškoće jer zapravo rijetko vole raditi jedan s drugim. Ne podnose neuspjeh i vrlo brzo nađu žrtvu na kojoj će se iskaliti.

60

4. Kreativac je osoba s novim idejama - maštovitim, često radikalnim; vrlo inteligentan, sklon zanemariti praktične detalje ili protokol. Takve su osobe, u stabilnim poduzećima, rijetko na menedžerskim pozicijama, za razliku od poduzeća koja tek započinju posao - gdje su oni često pokretači. Ako su u timu dvije osobe u toj ulozi od kojih je jedna kreativnija, a druga dominantnija, ova kreativnija će biti zakočena.

5. Istraživač mogućnosti je osoba koja skuplja ideje, najčešće tuđe. i dalje ih razvija. Vrlo jedruštven, pun entuzijazma i s mnoštvom veza izvan organizacije koje mu omogućuju široko istraživanje pravaca za rješavanje problema.

Uloge kreativca i istraživača se nadopunjuju. Svatko može raditi svoj posao, ne moraju se fizički ni sresti. Prvi u kutu smišlja svoje ideje, a drugi istražuje kako nešto učiniti. Kompeticija može nastati tek kad tim procjenjuje ideje i odlučuje što učiniti - a ni kreativac ni istraživač ne žele odstupiti od svojih ideja. U takvim je situacijama od izuzetne koristi uloga promatrača - procjenjivača. Ako u timu kreativaca i istraživača nema organizatora, finalizatora, promatrača ili demokratskog vođe. rad će se pretvoriti u kaos. Svi govore, nitko nikoga ne sluša, slijede bilo koju ideju i l i donose bilo kakvu odluku.

6.Promatrač - procjenjivač je osoba koja brine da se ideje vrednuju kako treba i da se tek ondadonese odluka. Obično ne sudjeluje u raspravama niti zastupa neki svoj stav. Svakako je jedan od najinteligentnijih članova tima. logičan je, realan, objektivan, ponekad dosadan i - spor. Treba mu vremena da o svemu dobro razmisli i, eventualno, pretjerani entuzijazam pojedinaca spusti na zemlju. Zna da nije osobito originalan, no ponosi se time kako nikad nije bio u krivu. Dobar je za menedžera u situacijama kada uspjeh ovisi o samo nekoliko krucijalnih odluka. Kao i kreativac, teško dolazi do izražaja jer ostali puno govore i nameću svoje ideje iako su često manje vrijedne.

7.Timski radnik je prvenstveno usmjeren na ljude i dobre odnose u grupi. Stvara pozitivnuatmosferu u kojoj svi mogu pružiti maksimum. Dobar je u kriznim i konfliktnim situacijama (zna izaći na kraj s onima koji smetaju), a ljudi su ga spremni prihvatiti i za voditelja jer pridonosi zajedničkom dobru, a nikoga ne ugrožava.

8.Finalizator je osoba koja brine da se stvari dovedu do kraja; vrlo je samodisciplinirana ipostojana u ulaganju napora. Brine i o malim stvarima. U timu je vrlo korisna - osobito ako nije preveliki perfekcionist.

Uloge voditelja prestižne su uloge i za njih se obično bore visoko kompetitivni članovi tima. Međutim, u praksi su te uloge uspješne jedino u kombinaciji s drugima.

Jedno od zanimljivih pitanja može biti: tko će predstavljati tim na sastancima izvan tima? Odgovor ovisi o svrsi sastanka. Treba li uzburkati duhove i ishoditi neku promjenu, dobar je izbor pokretač i l i kreativac. No. ako na takvom sastanku treba obaviti neki posao, shvatiti detalje i sa svima ostati u dobrim odnosima - bolje je da odu izvršitelj ili timski radnik.

61

Neuspješan tim

Karakteristike neuspješnog tima

Nizak moral tima - više posljedica nego uzrok neuspjeha.

Neadekvatne intelektualne sposobnosti ključni su uzrok neuspjeha tima. Ako su te sposobnostinedovoljne - stvari su uglavnom jasne. Nema li u timu bar jednog analitičkog promatrača -procjenjivača, i l i pametnog kreativca neuspjeh je gotovo siguran. Ali, ne valja i ako su sviiznadprosječno inteligentni! Tada svi pokušavaju uvjeriti jedni druge u svoje dobro argumentiranomišljenje, puno debatiraju, lako uočavaju sve slabe točke, imaju poteškoće pri donošenjuodluke. Ono što jedan učini, akcija drugog bi umanjila. Opiru se svakoj vrsti organizacije. Sve tonije dobro za timski rad. U praksi se to događa u bolnicama, istraživačkim ustanovama, nafakultetima i sl.

Nepovoljne osobine ličnosti. Za timski rad su najbolji ljudi koji uživaju raditi u grupi, međusobnodobro komuniciraju i surađuju, međusobno se stimuliraju.

Nejasne uloge. Praksa pokazuje da u timu bolje funkcioniraju ljudi koji znaju svoju ulogu injezinu korist.

Neravnoteža uloga

Zasljepljenost i l i tzv. grupno mišljenje (engl. groupthink) - termin je koji označava načindonošenja odluka u maloj, kohezivnoj grupi - timu. Naime, zbog pretjerane želje za jedinstvenimmišljenjem članovi tima često nisu u stanju realno procjenjivati sve raspoložive alternative pa rastemogućnost donošenja krivih odluka.

Analizirajući rad grupa koje su donosile određene političke odluke, Janis je uočio sljedeće činjenice koje su pridonijele donošenju takvih loših odluka:

• Grupna rasprava bila je ograničena na svega nekoliko alternativa (često samo dvije), dok su sveostale moguće alternative bile zanemarene;• Članovi grupe nikad nisu preispitivali svoju početnu odluku, čak ni kad su se pojavili problemikoji u početku nisu bili očiti;• Nikad nisu preispitivali da li su akcije, ispočetka proglašene kao loše, možda ipak dobre;• Vrlo rijetko ili nikad tražila se procjena stručnjaka o pozitivnim i negativnim aspektima mogućihodluka. Informacije i procjene eksperata, medija i vanjskih kritičara bile su prihvaćane samo ako su podržavale njihovu odluku (...evo, i znanost potvrđuje...); sve ostale bile su potpuno ignorirane (ma,da, znanost je jedno, ali naša praksa...)• Rijetko se raspravljalo o tomu kako stvari mogu krenuti loše zbog birokracije, sabotaže političkih protivnika i l i nezgoda koje se mogu dogoditi i najbolje planiranoj akciji; zbog toga nisu ni planirali što će učiniti u takvu slučaju;• Lojalnost grupi smatrala se najvišim oblikom moralnosti. Takva lojalnost zahtijeva od svakogčlana da izbjegava kontroverzne teme, pitanja ili da ukazuje na nelogičnost i slabost argumenata. Ukoliko netko pokaže sumnju ili neslaganje, za njega se automatski smatra da sabotira grupu i vođu. Nitko ne pita koliko je on u pravu!

62

Niz je simptoma po kojima i sami možete prepoznati da li su ljudi u grupi prestali misliti svojom glavom. Neki od simptoma pokazuju precjenjivanje snage i prava grupe, neki su odraz uskogrudnosti, da ne kažemo - ograničenosti, a neki su posljedicom grupnog pritiska. Sigurno vam neće biti teško simptome što slijede razvrstati u navedene tri kategorije. Dakle:

o Iluzija neranjivosti, kao tko nam što može ili, drugim riječima: nerealni optimizam;o Neupitno vjerovanje u moral grupe: Mi smo hrabri, pošteni i pravedni; čak i ako usput

nekoga ubijemo - mi samo branimo ono što je naše.o Kolektivna racionalizacija, tj. traženje (i nalaženje) dobrih razloga za neko ponašanje

umjesto pravih: Pa morali smo ga ubiti - kad nije htio surađivati s nama.o Stereotipiziranje protivnika: svi su oni jednaki - pokvareni, zli, okrutni; nema s njima

ni pregovora niti dogovora...o Pritisak na vlastite članove: sve s ciljem stvaranja što veće uniformnosti. Za one koji

pokušavaju misliti drugačije, tj. počinju izmicati kontroli, a mogli bi zaraziti i druge, na repertoaru je cijeli niz represivnih mjera: od ironičnih primjedbi, pa sve do raznih moralnih, pravnih, krivičnih i političkih namještaljki.

o Autocenzura - bojeći se mogućih posljedica (vidi gornji odlomak), mnogi koji i misle svojom glavom - ne kažu to što misle.

o Iluzija o istomišljeništvu - naravno, ako se oni koji drugačije misle to ne usude izreći, stvara se dojam da svi misle jednako.

o Cenzura zaokružuje cijelu priču. Da bi se postojeće stanje održalo, jednostavno treba spriječiti dotok informacija koje bi to mogle ugroziti.

Važno je reći da samoj pojavi zaslijepljene grupe pogoduju neki uvjeti. To su:

• Visoka kohezija, tj. međusobna povezanost, članova grupe, izražena kroz vrlo snažan "mi - osjećaj";• Izoliranost grupe• Autoritarno vodstvo;• Visoka napetost - u kombinaciji s vrlo malim nadama da postoji rješenje koje je bolje od onog stoga je nametnuo vođa.

Ovakve negativne tendencije ne događaju se nužno u svim malim i usko povezanim grupama. Da bi se to dogodilo potrebni su sljedeći uvjeti:

• Grupa je izolirana od ostalih tijela koja donose odluke• Nedostaju formalne procedure za otkrivanje i vrednovanje različitih ideja i mogućnosti• Grupa ima odlučnog vođu kojeg svi poštuju• Članovi grupe su pod stresom zbog važnosti odluke koju moraju donijeti i l i zbog vremenskogpritiska

Deset savjeta o tome kako spriječiti pojavu zaslijepljene grupe

◦ Razložite članovima svoje grupe - tima pojavu zaslijepljene grupe, njezine uzroke i posljedice.

◦ Budite nepristrani.

◦ Od članova tražite da kritički razmišljaju, potičite prigovaranje i iskazivanje dvojbi.

◦ Jednog i l i čak nekoliko članova grupe nominirajte za "đavoljeg advokata" - osobu koja će uvijek i u svemu "tražiti vraga".

63

◦ Povremeno podijelite grupu na podgrupe koje će najprije raditi odvojeno, a potom neka zajedničkim radom izglade razlike.

◦ Kad se problem tiče odnosa s konkurentskom grupom, uzmite si dovoljno vremena za analizu svih upozoravajućih znakova i razmotrite sve njihove moguće akcije.

◦ Nakon što ste došli do preliminarne odluke, još jednom sazovite sastanak i svima dajte još jednu šansu da se izjasne po pitanju eventualno preostalih sumnji.

◦ Pozovite stručnjake izvan grupe koji će konfrontirati članove grupe s njihovim stavovima.

◦ Ohrabrite članove grupe da svoja promišljanja podijele s povjerljivim suradnicima i potomizvijeste o njihovim reakcijama.

◦ Neka istodobno nekoliko grupa neovisno radi na istom zadatku.

Uspješan tim

Karakteristike uspješnog tima

Izgradnja i održavanje dobrog tima je prilično težak posao. Ukoliko grupa ljudi nema vještog rukovoditelja vrlo brzo doći će do konflikta. Pojaviti će se različite ambicije, osobne simpatije i antipatije, članovi će se međusobno optuživati itd. Za razliku od toga uspješan tim ima slijedeće karakteristike:

JASNI CILJEVI

Ciljevi tima su razlog njegovog postojanja. Iako se ciljevi mogu mijenjati, oni članovima tima u svakom trenutku moraju biti potpuno jasni. Sto su ciljevi manje jasni to postoji veća vjerojatnost da će ih članovi krivo shvatiti. U tom slučaju može doći do napetosti, svađa i djelovanja u suprotnim smjerovima. Bez jasnih ciljeva ljudi postaju apatični ili koriste grupu kako bi ostvarili svoje osobne ciljeve.

• Cilj mora biti relevantan i pažljivo istražen. On mora dovesti do stvarne promjene. Jednom kadčlanovi tima uoče da cilj nije od nekog značaja, entuzijazam će brzo splasnuti.• Cilj mora biti izazovan, ali dostižan. Mali cilj neće motivirati ljude, ali ni onaj koji je teškodostižan.• Cilj mora biti jasan i razumljiv svim članovima. Naglasak bi trebao biti na tome "što treba postići",a ne "što treba raditi".• Ako želimo da članovi budu motivirani za postizanje, najbolje je da svi sudjeluju u definiranju ipostavljanju ciljeva• Prilikom postavljanja cilja treba imati u vidu ciljeve i potrebe drugih dijelova organizacije.• Opći cilj mora biti podijeljen na manje ciljeve. Oni moraju biti što je više moguće specifični,vremenski definirani i mjerljivi.

USPJEŠAN VODITELJ

Timu je potreban voditelj i članovi koji mogu preuzeti njegovu ulogu kada je odsutan. Voditelj mora biti osoba koju svi poštuju i koja ima dovoljno utjecaja da je drugi žele saslušati, da može pridobiti neodlučne članove i stvoriti veze s grupama i pojedincima izvan tima. Voditelj također

64

mora biti sposoban koordinirati rad tima, imati dobre komunikacijske vještine i uključiti svakog člana tima u rad.

POJEDINAČNA I ZAJEDNIČKA ODGOVORNOST

Poznato je da se neki pojedinci unutar grupe mogu "skrivati". To je posebno slučaj kada se ne može identificirati doprinos svakog pojedinca u grupi. Uspješni timovi smanjuju ovu tendenciju tako da određuju i pojedinačnu i zajedničku odgovornost članova tima. Svakom članu je jasno što je on kao pojedinac odgovoran a za što su svi zajedno odgovorni kao tim.

l standardi rada moraju biti jasno postavljeni. Ako je članovima ostavljeno da sami definiraju kvalitetu i kvantitetu rada rezultati će biti vrlo različiti. Neki ljudi imati će više, a neki niže kriterije, zbog toga vođa tima mora sa članovima dogovoriti standarde tako da svatko zna što se od onog drugog može očekivati. To povećava efikasnost i smanjuje vjerojatnost konflikta.

POŠTIVANJE RAZLIKA

Svaki član tima mora znati da može slobodno biti drugačiji od drugih i izraziti svoje neslaganje s njima bez straha od kazne. Svaki član tima je odgovoran za poštivanje potreba ostalih članova. Kad članovi tima ne mogu zadovoljiti svoje potrebe rad u timu za njih postaje demotivirajući.

Posebno treba voditi računa da zbog potrebe za uspjehom tima pojedini članovi ne izgube svoje samopoštovanje. Sve što neka osoba pridonese timu mora se čuti, vrednovati i priznati. Favoriziranje pojedinih članova mora se izbjegavati. Odgovornost je voditelja da pomogne svakom članu da svojim radom u timu podigne svoje samopoštovanje.

OTVORENA KOMUNIKACIJA

Članovi tima moraju se osjećati slobodni da kažu što misle. Kanali komunikacije moraju biti otvoreni - osobito prema voditelju tima. Tim mora imati dovoljno vremena za komunikaciju, izmjenu informacija, diskusiju o problemima. Moraju biti dostupni i neformalni kanali za prenošenje informacija, sugestije i nove ideje.

U dobrom timu nema tajni. Svi znaju što se događa - bilo to dobro ili loše. Svi članovi su spremni i sposobni izraziti svoja gledišta, razlike u mišljenjima, svoje interese i probleme bez straha da će biti ismijani i l i kažnjeni. U timovima gdje ljudi nisu sposobni ili ne žele biti otvoreni gubi se mnogo energije, napora i kreativnosti. U takvim timovima delikatne i neugodne stvari se zataškavaju, umjesto da se članovi s njima suoče i da ih riješe.

Na stvaranje otvorenosti i iskrenosti najviše utječe ponašanje voditelja time. Ako pogriješite, možete potaknuti ljude na otvorenost i iskrenost tako da priznate svoju grešku, i ako je nužno ispričate se. To neće smanjiti vaš autoritet, ali pokušaj prikrivanja greške hoće. Pokušajte na slijedeći način:

• Naglasite da ako se greška obznani moguće je nešto uraditi da se ona popravi; ukoliko se greška prikrije stvari mogu postati još gore

• Pazite da svi budu sigurni da priznanje greške neće dovesti do kritike, prijetnje, upozorenja i slično. Pokažite vlastitim primjerom da će svatko tko napravi grešku dobiti vašu pomoć i podršku da je ispravi

• Potaknite ljude da vam postavljaju pitanja i preispituju vaša stajališta i ideje i pazite da se

65

nikad ne ljutite zbog toga; to će potaknuti čitavu grupu na konstruktivno preispitivanje ideja. Svima mora biti jasno da preispitivanje ideja smatrate konstruktivnim, a ne destruktivnim i uvredljivim.

EFIKASNO DONOŠENJE ODLUKA

Rad tima mora biti usmjeren na stvari na koje tim može utjecati. Raditi na nečemu što se neće provesti u djelo vrlo je neproduktivno i nemotivirajuće.

Dobra odluka je ona koja proizvede željeni rezultat uz minimum problema, napora i novaca. Da bi se donijela ovakva odluka svim članovima tima moraju u potpunosti biti jasni ciljevi, oni moraju biti sposobni skupiti sve relevantne informacije te potpuno otvoreno raspraviti alternative. Ovakvo grupno donošenje odluka ima svoje prednosti, ali i nedostatke.

Prednosti grupe Nedostaci grupe

Više ljudi ima više informacija i znanja što može biti značajno za kvalitetnije donošenje odluke

Donošenje odluka u grupi je obično vrlo dugotrajno

U grupi se pojavljuju različita mišljenja i stavovi tako da se kod donošenja odluka razmatra više alternativa

U grupi postoji jak pritisak ka konformizmu, tj. pritisak da se ne iznose različita mišljenja i da se prihvati jedno

Mnoge donesene odluke se često uopće ne provedu u djelo, jer ih ljudi ne prihvate. Ako ljudi koji će morati provoditi odluku sudjeluju u njenom donošenju, veća je vjerojatnost da će je prihvatiti i poticati druge daje prihvate.

Neki pojedinci imaju tendenciju dominirati grupnom diskusijom

Grupno donesene odluke imaju veći legitimitet, jer se smatra da su donesene demokratskim putem

Javlja se fenomen grupne odgovornosti, tako da se ne zna tko je odgovoran za donesenu odluku

Ukoliko morate donijeti brzu odluku i nemate vremena za čekanje, onda je donesite sami. Ako van vrijeme nije toliko bitno koristite grupu, jer su grupne odluke obično točnije i kvalitetnije. Grupno donesene odluke mogu biti vrlo dobre, objektivne i točne. Ali moramo biti vrlo oprezni i spriječiti negativne fenomene grupnog rada. Ukoliko to ne učinimo takve odluke mogu biti puno lošije i s mnogo negativnijim posljedicama nego odluke koje donosi pojedinac.

66

MEĐUSOBNO POVJERENJE

Povjerenje ovisi o tome kako se voditelj i članovi tima međusobno odnose jedni prema drugima. Ako netko od njih iznevjeri povjerenje (ne učini nešto što je obećao, ispriča nešto što je čuo u povjerenju, bude neiskren) štetu je teško popraviti. Stoga voditelj i članovi tima moraju razgovarati o tome kako njihovo ponašanje utječe na jačanje i slabljenje povjerenja u timu. Nakon toga svatko mora pokušati ponašati se na način koji gradi i održava povjerenje.

Što sve utječe na to hoćemo li u nekoga imati povjerenja? Istraživanja su utvrdila sljedeće komponente:

• Integritet: iskrenost i poštenje

• Kompetentnost: stručno znanje i inerpersonalne vještine

• Konzistentnost: pouzdanost,-predvidljivost i realne procjene situacije

• Lojalnost: spremnost da se zaštiti i "sačuva obraz" druge osobe

• Otvorenost: spremnost na otvorenu razmjenu informacija i ideja

KONSTRUKTIVNO RJEŠAVANJE KONFLIKATA

Konflikti su normalna pojava u svakom timu i sami po sebi nisu negativni, negativne i l i pozitivne su samo njihove posljedice. Kada voditelj osjeti da u timu postoji konflikt važno je da potakne članove tima da govore o njemu i da dođu do zajedničkog rješenja problema. Nerazriješeni konflikti loše utječu na rad, ljudi postaju ogorčeni i demotivirani.

Najčešće metode razrješavanja konflikta u timu su kompromis i suradnja. Da biste na jedan od tih načina razriješili konflikt možete slijediti ovu proceduru u pet faza:

1. suočite se s konfliktom - prije nego pređu na rješavanje konflikta obje strane moraju se složiti da konflikt postoji i da ga treba riješiti

2. shvatite poziciju druge strane - u ovoj fazi potrebno je da svaka strana jasno objasni svoju poziciju; još je važnije da svaka strana može saslušati drugu stranu i njenu poziciju a da ih u tome ne spriječe vlastite ili tuđe emocije. Najbolje je da svaka strana dobije određeno vrijeme za iznošenje svoje pozicije; to će prisiliti drugu stranu da sluša i ne prekida

3. definirajte problem - u prethodnoj fazi svaka strana dala je svoju definiciju problema. U ovoj fazi potrebno je doći do zajedničke definicije. Važno je da se usmjere na problem, a ne etiketiranje druge osobe. To bi ih trebalo dovesti do procjene koliko imaju zajedničkog, što će smanjiti dalju polarizaciju konflikta.

4. traženje i vrednovanje različitih rješenja - Ova faza sadrži zajedničko traženje obostrano prihvatljivih ideja i njihovo vrednovanje. Najbolje je rješavati jedan po jedan problem, i započeti s najlakšim. Faza traženja ideja treba biti razdvojena od faze vrednovanja ideja. Traženje ideja je kreativan proces koji se može poremetiti ako se ideje prerano počnu vrednovati. Osim toga mnogo vremena se može potrošiti na neku osrednju ideju, dok bi bilo bolje to vrijeme potrošiti na traženje najboljih ideja. Prilikom vrednovanja ideja potrebno je tražiti onu koja najbolje zadovoljava potrebe obje strane.

5. izrada plana akcije6. dogovor i provođenje rješenja u djelo - Dogovor mora biti potpuno jasan objema

stranama. Nejasan dogovor se vrednovanje rezultata možete, zbog bilo kojih razloga provesti dogovor u djelo, nemojte ga jednostrano prekinuti. Bolje ponovno pregovarajte.

67

Što kad konflikt i dalje traje?

• Još uvijek ste pod utjecajem emocija• Niste jasno definirali problem• Vrednovali ste i razjašnjavali ideje u fazi traženja ideja• Niste razradili detalje provođenja rješenja u djelo• Niste pratili kako se rješenje provodi u djelo

Razvoj (izgradnja) i održavanje tima

Razvoj (izgradnja) tima

Tim ne nastaje sam od sebe. Da bi grupa ljudi postala tim i voditelj i članovi tima moraju na tome naporno raditi. Čak i kad tim prebrodi početne poteškoće i postane uspješan, u njegovom se radu mogu pojaviti različiti problemi. Njihovo rješavanje u funkciji je daljnjeg razvoja, sazrijevanja i izgradnje tima. Izgradnja tima je proces koji se sastoji od niza planiranih aktivnosti s ciljem skupljanja i analize podataka o funkcioniranju tima i predlaganja promjena za poboljšanje njegove efikasnosti.

Faze izgradnje tima:

• uočavanje problema u radu tima• zajednički rad članova tima na prikupljanju i analizi podataka vezanih za problem• izrada plana akcije• provedba akcije• vrednovanje rezultata

Ovaj proces počiva na suradnji svih članova tima. Od svakog se očekuje da aktivno sudjeluje u raspravljanju i donošenju odluka o tome kako unaprijediti timski rad. Ovaj proces bi morao postati sastavni dio plana aktivnosti svakog tima.

Podaci o problemima u radu tima mogu se skupljati različitim metodama: upitnicima, intervjuima, nominalnom grupnom tehnikom i slično. Cilj je dobiti što bolje dogovore na pitanja:

• Kako uspješno funkcionira tim u odnosu na postavljeni zadatak?• Koliko smo kao članovi tima zadovoljni načinom na koji on funkcionira?

Na ovim pitanjima može se raditi na različite načine:

◦ Intenzivan rad na problemu

Ovakav rad traje 2 do 7 dana i za to vrijeme članovi tima ne rade ništa drugo. Za tu svrhu se obično angažira konzultant ili iz same organizacije ili izvana. Ovo je dosta uobičajeni način rada koji članovima tima daje mogućnost za intenzivne i koncentrirane napore u preispitivanju svog načina rada i postignuća.

68

◦ Pristup kontinuiranog napredovanja

U ovom pristupu voditelj i članovi tima sami preuzimaju odgovornost za kontinuiran proces izgradnju tima. Oni svakodnevno nadgledaju svoja postignuća i međusobne odnose i u hodu donose potrebne promjene. Također mogu održavati i periodične sastanke ili nekoliko dana intenzivno raditi na problemu.

◦ Iskustva na terenu

U ovom pristupu članovi tima dovode se u različite, fizički vrlo izazovne situacije koje mogu svladati samo kao tim, a nikako kao pojedinci. Budući da moraju raditi zajedno kako bi svladali teške prepreke pretpostavlja se da će članovi tima steći samopouzdanje, više poštovanja za sposobnosti drugih i veću sklonost i posvećenost timskom radu.

Održavanje tima

Ako je tim uspješan u određenom vremenu to ne znači da će to i ostati. Uspješni timovi mogu početi stagnirati. Početni entuzijazam može se pretvoriti u apatiju, a uspjeh u samozadovoljstvo. Takvi timovi postaju manje otvoreni za nove ideje i inovacije.

• Uspješni timovi koji postoje duže vremena su posebno skloni tzv. fenomenu zaslijepljene grupe. To je termin koji je prvi upotrijebio američki psiholog Janis kako bi označio način donošenja odluka u maloj, kohezivnoj grupi. Zbog pretjerane želje za jedinstvenim mišljenjem, članovi grupe nisu u stanju realno procjenjivati sve raspoložive alternative pa raste mogućnost donošenja krivih odluka. (O tome je više bilo riječi u prethodnom poglavlju.)

• Sljedeći izvor problema leži u činjenici daje početni uspjeh tima bio uvjetovan laganim zadacima koje nije bilo teško ostvariti. Normalno je da novostvoreni tim bira one zadatke s kojima može najlakše izaći na kraj. Ali kako vrijeme prolazi pojavljuju se i teži problemi. Do tog vremena tim je obično razvio procedure i rutine za rješavanje problema i članovi nisu skloni mijenjati "savršeni sistem" koji su razradili. Rezultati često znaju biti katastrofalni. Komunikacija se narušava, konflikti se pojačavaju, a učinak pada.

Što učiniti u takvoj situaciji?

◦ Pripremite članove za probleme sazrijevanja tima - Podsjetite članove tima da se to ne događa samo vašem timu - svi uspješni timovi suočavaju se s tim problemom. Kada početni entuzijazam splasne i pojave se sukobi, ne smiju izgubiti vjeru u timski rad.

◦ Organizirajte dodatni trening - Kada se tim suoči s problemima korisno je ponuditi im trening iz komunikacije, razrješavanja konflikta, timskih procesa i sličnih vještina. To može omogućiti članovima da ponovno steknu samopouzdanje i međusobno povjerenje.

◦ Organizirajte napredni trening - Vještine koje su bile dovoljne za lakše probleme, mogu biti neefikasne kad se pojave teži. Stoga članovima tima može biti koristan trening iz rješavanja problema, interpersonalnih i tehničkih vještina.

◦ Potaknite tim da na svoj razvoj gleda kao na konstantno iskustvo učenja

69

Kako postati dobar timski igrač

Što to zapravo znači i kako doista postati dobar timski igrač?

• Prihvatite ciljeve tima - čak i ako svoj osobni cilj morate privremeno zamrznuti. Tako će se npr.predstavnik informatičkog odjela u krosfunkcionalnom timu potpuno posvetiti projektu tima -kreiranju nekog novog proizvoda, premda tek vrlo mali njegov dio ima izravnu vezu s informatikom.Možda niti cijeli informatički odjel u ovakvom slučaju neće imati neke osobite koristi, ali to ne trebabiti razlog da taj član tima radi s pola svog kapaciteta.

• Pomognite suradnicima da bolje obavljaju svoj posao - nemojte se napuhavati i praviti pametni dokdrugi kao pojma nemaju. Ako nešto znadete bolje ili ste trenutno manje opterećeni, ponudite pomoć.

• Podijelite zasluge. Čak i ako vam se čini da ste vi i samo vi zaslužni za uspjeh nekog projekta,podijelite zasluge s drugim članovima tima. Sjedne strane, malo je vjerojatno daje tome baš tako. a sdruge - nećete biti omiljeni.

• Pružite podršku - ohrabrite ljude oko sebe, pohvalite ih za dobro napravljen posao ili korisnuideju, uočite povučenog člana tima i uključite ga u neku zajedničku aktivnost, budite rame za plakanje- ako vam to leži.

Upravljanje sobom, vremenom i stresom

Upravljanje vremenom

Istraživanja pokazuju da poslovni ljudi koji dobro upravljaju vremenom mogu uraditi dvostruko više posla u istom vremenu od svojih kolega kojima upravljanje vremenom nije jača strana. Osim što su uspješniji, manje su pod stresom, smireniji su, a ostaje im više vremena za obitelj, odmor, prijatelje i aktivnosti koje ih vesele.

Kako se gubi vrijeme na poslu?

Najčešće ovako:- Telefonski pozivi- Nenajavljeni posjetitelji- Prevelik broj sastanaka- Krizne situacije koje nije bilo moguće planirati- Putovanja i uopće različita odsustvovanja iz ureda- Obavljanje nevažnih i rutinskih poslova- Obavljanje poslova koje je trebao uraditi netko durgi - Neodlučnost i odlaganje poslova- Nesposobnost da se kaže “ne”- Neadekvatne, netočne ili zakašnjele informacije od strane drugih

Prvi korak ka boljoj organizaciji vremena jest stjecanje uvida u to na koji način trenutno trošimo svoje vrijeme. Tek kad otkrijemo pogreške, možemo nešto napraviti da ih otklonimo. Jedan od načina kako to otkriti jest vremenski zapis. To činimo na sljedeći način: odaberemo jedan tipičan radni dan. Ako je posao takav da nas netko stalno prekida, odaberemo vremensku jedinicu od npr.15 minuta te svakih 15 min pišemo što trenutačno radimo. Ako radimo posao u kojem nema ometanja i prekidanja,

70

zapisujemo kada smo počeli i kada smo završili s obavljanjem svakog zadatka. Na kraju dana zbrojimo vrijeme koje smo proveli radeći ono što smo trebali!!! Ako nam je taj vremenski zapis pokazao da loše upravljamo vremenom, treba donijeti odluku da ćemo to promijeniti!

Kako? Postoje tri načina kako doći do više vremena:

Ne baviti se nevažnim stvarima - Za sve što radite provjerite je li to doista nužno! Nije bitno da li vam je posao ugodan i sviđa li vam se, nego da li je zaista potreban! To će reducirati vaše zadatke na bitne elemente. Ako analizirate svoj radni dan vidjet ćete da neke poslove uopće niste trebali raditi i da ste za njih bespotrebno potrošili svoje vrijeme!

Prepustite neke poslove drugima – delegirajte - To će značajno smanjiti vremenski pritisak i ostaviti vam vremena za poslove koje možete obaviti samo vi! Mnogi menedžeri pokušavaju sve sami ili pretjerano nadgledavaju zaposlene, čak i rade tuđe poslove!! Jedna od osobina dobrog menedžera jest da dobro delegira, tj. prepušta poslove drugima. Nažalost mnogi krivo shvaćaju delegiranje – zloupotrebljavaju ga ili zanemaruju! Delegirati ne znači samo prebaciti odgovornost na drugoga ili se riješiti onog a što ne želimo raditi! Greška je i u stavu da podređeni ne znaju misliti, poduzimati inicijativu ili preuzimati odgovornost… druga krajnost su oni poslodavci koji podređene prepuštaju sebi samima i očekuju od njih da preuzmu potpunu odgovornost i posljedice za ono što rade. Ono što možete prepustiti drugima jest posao, ali ono što ne možete prepustiti jest odgovornost! Kako delegirati?

◦ Upoznajte dobro sposobnosti svojih zaposlenih, njihove dobre strane kao i slabosti.◦ Nemojte se bojati da ćete previše poslova delegirati. Istraživanja pokazuju da je problem

većine menedžera u premalom, a ne prevelikom delegiranju poslova. ◦ Dajte zaposlenome jasne upute i provjerite da li je shvatio što mu je bilo delegirano. ◦ Izbjegavajte preklapanje odgovornosti – za jedan te isti posao ne smiju biti odgovorna dva

čovjeka. Također jasno definirajte tko kome odgovara za učinjeni posao. ◦ Dajte zaposlenima određenu slobodu u odlučivanju o tome kako uraditi posao. Delegirajte

što uraditi, ali ne nužno i kako to uraditi. ◦ Jednom pojedincu delegirajte poslove koji su međusobno što je više moguće povezani. ◦ Kada ste posao delegirali, ostavite zaposlenoga neko vrijeme na miru. Nemojte ga stalno

požurivati i nadgledati. Prije nego što ponudite pomoć uvjerite se da je zaposleni zaista treba.◦ Ne očekujte odmah savršenstvo. Ne postavljajte pitanje Je li posao bio urađen savršeno?

Nego Je li posao bio urađen dovoljno dobro? ◦

Oni koji izbjegavaju delegiranje, često navode sljedeće razloge:Ako želiš da nešto bude urađeno kako treba, uradi to sam! -Naravno da će menedžer to najbolje uraditi, ali pitanje je hoće li zaposleni to uraditi dovoljno dobro! Lakše mi je to uraditi sam! - Možda je lakše ovaj put, ali da li će biti lakše kada to bude trebalo odraditi i stoti put?!Bude li netko počeo raditi moje poslove, na kraju će zauzeti i moje mjesto! - Dobri menedžeri se toga obično ne boje!Zapravo, sviđa mi se moć.. - Moć i je u tome da se poslovi dobro obavljaju preko drugih ljudi!Osjećam se sigurnijim kad radim poslove koji su mi poznati. - Je li posao menedžera zaista za vas?!Zaposleni nisu za to sposobni- Provjerite! Možda jesu! Ako nisu, to je vaša greška! Podučite ih i ohrabrite!

Još neki korisni savjeti kako dobiti na vremenu…

71

Pisani materijal

Kategorizirajte pisane materijale u tri osnovne skupine:◦ Materijali koji zahtijevaju našu osobnu akciju◦ Materijali koje treba pročitati i proslijediti nekome◦ Materijali koje treba baciti

U svakom slučaju, nikad nemojte uzeti u ruke pisani materijal i odložiti ga prije nego što odlučite što ćete s njim!!! (baciti, proslijediti ili nešto poduzeti). Prije nego bacite neki materijal, pitajte se: Hoće li mi to biti korisno? Ako to bacim, hoću li moći doći do te informacije ako mi zatreba? Kako ću to koristiti u sljedećih 12 mjeseci? Ako nešto niste koristili zadnjih 12 mjeseci, to vam ne treba –bacite!

Telefonski razgovori

Ukoliko imate tajnicu, zamolite je da filtrira pozive. Ako osoba ne mora razgovarati baš s vama, uputite ju da nazove nekog od drugih zaposlenih. Telefonske pozive primajte samo u određeno vrijeme! Obavijestite o tome svoje zaposlene i stranke!

PosjetiteljiPrimajte one koji su se najavili. Ako nenajavljeni stignu do vas, recite im odmah koliko vremena imate na raspolaganju za taj razgovor i držite se toga. Dočekajte ih na vratima i razgovarajte stojeći – to će im pokazati kako očekujete da razgovor traje kratko! Ograničite broj ljudi koje pozivate u svoj ured; radije otiđite k njima, tako ćete lakše otići kad bude trebalo.

Vrijeme za vas

U toku dana odvojite sat vremena kada nećete biti dostupni ni za koga! Tada možete obaviti poslove koji zahtijevaju mir i koncentraciju. Ako to ne učinimo, takav posao ćemo nositi kući –ALI to NIJE potrebno ako odvojimo tokom radnog vremena sat vremena samo za sebe. Najavite da ćete biti odsutni i zaključajte se u ured.

Znate li reći ne??

Ako ne znamo reći ne, posla i neopravdanih zahtjeva i usluga bit će sve više. Vremena ćemo imati sve manje i na kraju ćemo ipak morati reći ne, samo što će to tada imati negativnije posljedice nego da smo to učinili ranije!!!

Evo kako to učiniti:◦ Pokažite osobi da razumijete što taj zahtjeva znači za nju! (Znam da ti je vrlo stalo do toga…)

Na taj način osoba će shvatiti da razumijete i da niste bezosjećajni i sebični.◦ Ukoliko pristanete uraditi ono što netko traži od vas, to znači da ćete morati odgoditi ono što

sada radite. Upitajte osobu je li to zaista važnije?◦ Jasno recite zašto ne možete ispuniti zahtjev! (Ali, nažalost, trenutačno sam zauzet…) Nitko

neće biti sretan što ste ga odbili, ali će ljudi lakše podnijeti odbijanje ako vide da za to imate opravdane razloge!

◦ Ukoliko situacija to dopušta, ponudite kompromis! (Ukoliko ti nije kasno, možemo o tome porazgovarati idući tjedan…) Na taj način pokazujete da ste spremni pomoći, ali u vrijeme kada vam to odgovara.

Ako vam je neugodno odbiti zahtjev, podsjetite se na slijedeće:◦ Odbijanje zahtjeva ne znači istovremeno i da vam se osoba ne sviđa ili da ste prema njoj

neprijateljski raspoloženi!

72

◦ Vi imate pravo dobiti neopravdani zahtjev!

Što je stres?

Stres se definira kao nespecifični odgovor organizma na zahtjeve koji nadilaze njegove mogućnosti. Stanje stresa izazvano je potrebom da se odgovori na prepreku, promjenu ili neki podražaj iz čovjekove okoline. Kako se stres manifestira? Stres se manifestira na veliki broj načina koji se mogu grupirati u tri kategorije:

◦ Fiziološki simptomi◦ psihološki simptomi◦ simptomi u ponašanju

Fiziološki simptomi

Stres izazivaju opasne i ugrožavajuće situacije. U takvim situacijama u tijelu čovjeka dolazi do različitih fizioloških promjena. Srce vam kuca jače i dublje, raste krvni tlak. disanje vam se ubrzava, znoje vam se dlanovi i suše usta. Fiziološke promjene izazvane stresom dugo traju. Ako su stresne situacije kronične, organizam uopće nema vremena vratiti se u stanje ravnoteže, fiziološke promjene postaju stalne i dolazi do psihosomatskih bolesti. Za veliki broj bolesti danas se smatra da su uzrokovane stresom - kardiovaskularne bolesti (srčani udar. hipertenzija, aritmija), bolesti probavnih organa (čir, kolius. dijabetes), bolesti imunološkog sistema (infekcije i alergije) i bolesti skeletno - mišićnih sistema (glavobolje, bolovi u kičmi, artritis). Naravno da ove bolesti mogu biti uzrokovane i drugim faktorima, ali je i pored toga očito da stres može biti vrlo opasan po naše zdravlje.

Emocionalni simptomi

Nezadovoljstvo poslom je najtipičnija psihološka posljedica stresa. Osim toga, pojavljuje se napetost, anksioznost, razdražljivost, dosada te stalno odlaganje poslova koje treba obaviti. Česti su i osjećaji apatije, tuge, depresije i konstantnog umora.

Simptomi u ponašanju

Simptomi u ponašanju uključuju promjene u produktivnosti, izostanke s posla, ali i promjene u načinu ishrane (smanjenje ili povećanje apetita), pojačano pušenje (cigareta za cigaretom), povećano konzumiranje alkohola, uzimanje sredstava za smirenje, poremećaji spavanja (nesanica, nemiran i kratak san. predugo spavanje), prebrza vožnja, otežana suradnja, svađe, ubrzan govor, ljutnja na sitnice, povlačenje u sebe.

Spoznajni simptomiSpoznajni simptomi uključuju zbunjenost u pojedinim trenucima, zaboravljivost, fluktuaciju pažnje, osjećaje praznine i blokade u glavi, nemogućnost koncentracije, sporo ili prebrzo donošenje odluka, pad kreativnosti.

Što izaziva stres?

73

Uzroci stresa nazivaju se stresori. Stresori su promjene, te unutarnje ili vanjske prepreke koje ugrožavaju ostvarenje osobnih ciljeva i vrijednosti. Stresori na poslu mogu biti različiti: vremenski tjesnac, loši radni uvjeti, neuspjeh, loši odnosi sa šefom, promjena šefa, gubljenje klijenta, agresivne stranke, previše telefonskih razgovora ili posjeta, putovanja... Svaki zaposleni bi vjerojatno bez problema mogao sastaviti svoju listu stresora na poslu. No i dosadan posao ili posao koji nam ne dopušta da pokažemo sve što znamo i razvijemo svoje potencijale može biti izvor stresa.

Najopasniji su stresori koji dugo traju. Što je stresna situacija dugotrajnija to je veća vjerojatnost da će se kao posljedica pojaviti zdravstveni problemi.

Individualne razlike u reakcijama na stres

Koji faktori doprinose doživljavanju stresa?◦ Strategije suočavanja sa stresom◦ Socijalna podrška◦ Tip A ličnosti

Strategije suočavanja sa stresomTemeljne strategije koje ljudi koriste:1) Promjena ili uklanjanje stresoraAko se situacija može promijeniti i ako procjenjujemo da za to imamo sposobnosti i snage - onda to svakako moramo učiniti. No ako pokušamo promijeniti stresor koji nije pod našom kontrolom ili za promjenu nemamo dovoljno snage ili sposobnosti - pokušaj promjene izazvat će samo novi stres.2) Promjena načina na koji gledamo na stresorNeke stresne situacije jednostavno nisu pod našom kontrolom. S takvim situacijama moramo se pomiriti i promijeniti način na koji gledamo na njih. Pozitivno mišljenje ovdje može biti od velike koristi. Svaka situacija, ma koliko nam loše izgledala, sigurno ima nešto pozitivno u sebi. Trebamo se samo potruditi da to otkrijemo.3) Smanjenje neugodnih simptoma stresaIako je potpuno prirodno da želimo izbjeći neugodnu napetost koja prati stres nisu svi načini na koje to pokušavamo učiniti korisni...Pretjerano konzumiranje pića, prevelike količine jela ili sredstava za smirenje su loši po nas, dok u relaksacija i meditacija, te tjelesno vježbanje imaju pozitivne učinke.

Socijalna podrškaSocijalna podrška je sljedeći faktor koji može spriječiti stres. Ako živimo i surađujemo s ljudima koji nas cijene, vole i spremni su nam pomoći - naša otpornost na stres će se povećati. Stoga - družite se i s ljudima izvan vašeg poslovnog kruga i družite se s dobrim ljudima!

Tip A ličnostiIstraživanja su pokazala da su ljudi s određenim načinom ponašanja posebno podložni stresuTzv. tip A ličnosti (o kojem je već bilo riječi). Karatkteristike takvih osoba:

◦ Brzi◦ Nestrpljivi, sve im je presporo◦ Rade više stvari odjednom◦ Teško podnose slobodno vrijeme◦ Kronična borda da postignu više u sve manje vremena◦ Kompetitivni i agresivni

Sagorijevanje na poslu (burnout)

Sagorijevanje na poslu je rezultat intenzivnog i dugotrajnog stresa na poslu. Zaposleni gubi motivaciju i interes za posao osjeća se emocionalno potpuno iscrpljen neosjetljiv je prema drugim ljudima

74

misli o sebi kako je neefikasan. Do sagorijevanja ne dolazi preko noći – mnogi su godinama pod stresom i pokazuju povremeno simptome burnouta.

Međutim, o pravom burnoutu govorimo tek kad osoba nakon dugog niza godina i nakupljenog stresa odustane od pokušaja da djelotvorno obavlja svoj posao! Iako su mnogi ljudi godinama pod stresom, ne doživljavaju svi sagorijevanje na poslu.

Kako prepoznati sagorijevanje? Evo nekoliko simptoma…

Fatalizam Nemate kontrolu nad posom

Dosada Nemate interesa za posao

Nezadovoljstvo Posao vas čini nesretnim

Cinizam Omalovažavate posao i ono što vam on donosi

Nesposobnost Niste u stanju ostvariti svoje ciljeve

Neuspjeh Omalovažavate svoje supjehe na poslu

Preopterećenost Imate previše posla a malo vremena

Neučtivost Grubi ste prema kolegama na poslu

Potplaćenost Nedovoljno ste plaćeni za svoj posao

Bijeg Najradije biste promijenili posao

Istraživanja pokazuju da ljudi kojima se to dogodi imaju neke zajedničke osobine:

◦ Imaju nerealna očekivanja i ciljeve koje je teško, a možda i nemoguće ostvariti◦ Rade pod velikim vremenskim pritiskom◦ Dobivaju malo pozitivnih povratnih informacija o svom učinku, malo pohvala i malo nagrada

Posebnim riziku su izloženi ljudi koji u svom poslu moraju nadgledati, usmjeravati, podučavati ili pomagati drugim ljudima (profesori, socijalni radnici, psiholozi i menedžeri)… vremenom počinju osjećati da previše daju drugima i da se “troše”, a da premalo dobivaju zauzvrat.

Burnout je opasan: osoba izgubi volju za posao, manja je produktivnost, vše je izostanka s posla, promjena posla, alkoholizam…

Ako vaši zaposleni pokazuju simptome, pokušajte slijedeće:◦ Provjerite očekujete li možda od njih previše◦ U periodima izuzetnih opterećenja omogućite im pomoć◦ Osigurajte podršku top menadžera◦ Dajte im veću slobodu u donošenju odluka◦ Provjerite dobivaju li dovoljno priznanja za svoj rad◦ Osigurajte im vrijeme za odmor i osobni razvoj◦ Smanjite kvantitetu, a povećajte kvalitetu komunikacije

75

Ukoliko kod sebe prepoznajete znakove burnouta, vrijeme je da realnije postavite svoje poslovne i životne ciljeve. Neki ciljevi su vam možda nedostižni i od njih je bolje odustati. Drugi su dostižni, ali ne u tako kratkom vremenu kao što ste zamislili. Postavite realnije rokove i napetost će ubrzo prestati.

Što učiniti?

Naučite upravljati svojim vremenomMnogo zaposlenih ljudi loše upravlja svojim vremenom. Dobro organiziran čovjek može uraditi dva puta više od loše organiziranog. Dobra organizacija vremena značajno smanjuje razinu stresa

Bavite se fizičkim vježbanjemTrčite, gimnasticirajte, plivajte, vozite bicikl - to je vrlo efikasan način da izbjegnete štetne posljedice stresa. To će povećati kapacitet vašeg srca, udaljiti vaše misli od neugodnosti posla i omogućiti vam da se "ispušete" i vratite svoj organizam u ravnotežu. Vježbajte na način koji se vama najviše sviđa, ali - vježbajte!

Naučite neku tehniku relaksacijeOve tehnike također su se pokazale vrlo efikasnima u smanjenju štetnih posljedica stresa. Njihov cilj je postići stanje duboke opuštenosti u kojem se čovjek osjeća distanciran od okoline i tjelesnih senzacija. Dvadesetak minuta ovakvog opuštanja dnevno smanjuje napetost, daje osjećaj smirenosti, ali i smanjuje broj otkucaja srca, krvni pritisak i ostale fiziološke promjene koje prate stres.

Družite se s ljudimaKada razina stresa postane prevelika vrlo je važno imati prijatelje, kolege ili članove obitelji s kojima možemo porazgovarati da nam bude lakše. U takvim trenucima potrebno je da netko čuje naše probleme i da nam objektivniju sliku. Ovakvi kontakti također sprečavaju mogućnost sagorijevanja na poslu.

Anti - stres programiOsim s prijateljima i članovima obitelji možete razgovarati s nekom stručnom osobom (psihoterapeutom) ili se uključiti u neki oblik grupne psihoterapije. Ovaj savjet teško prihvaćaju pojedinci sa A tipom ponašanja. Oni nikada nemaju dovoljno vremena da urade sve ono što bi željeli, pa razgovor za njih predstavlja samo nepotreban gubitak vremena. I na samo spominjanje riječi psihoterapija "nakostriješe se". Ako se razgovor sastoji u davanju savjeta koji se mogu lako razumjeti i primijeniti još će ga nekako i prihvatiti. Ali razgovor s ciljem razumijevanja vlastitih problema često im je vrlo odbojan.Zbog ovih razloga vrlo su korisne tzv. anti - stres grupe za poslovne ljude koje su prilagođene njima i koje oni puno lakše prihvaćaju. U zapadnim zemljama veliki broj poslovnih ljudi sudjeluje u takvim grupama i to se smatra normalnom brigom za svoje zdravlje. U novije vrijeme postoje i kod nas iako su većini ljudi manje - više nepoznate.

76