sinteze_managementul organizatiei militare 2006

Upload: apomi

Post on 21-Jul-2015

852 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

ACADEMIA FOR ELOR TERESTRE NICOLAE B LCESCU SIBIUMANAGEMENTULMANAGEMENTULORGANIZA IEI MILITARE ORGANIZA IEI MILITARE Licen2009 Licen2009 EDITURA ACADEMIEI FOR ELOR TERESTRE 2006 1Refereni tiinifici: Col.dr. Viorel OSTROPEL Col.dr. Benoni SFRLOGCOLECTIV DE ELABORARECoordonator: Col.prof.univ.dr. Alexandru BABOAutori: Gl.bg. (r) prof.dr. Lucian CULDACol. (r) prof.univ.dr. Constantin TELEPANLt.col.lect.univ. Alexandru RIZESCUMr.lect.univ.dr. Leontin STANCIUMr.lect.univ. Florin PETRUMr. Daniel-Sorin CONSTANTINMr. Constantin TROCANCpt.asist.univ. Dumitru IANCUCopyright 2006Prima Ediie 2006Toate drepturile asupra acestei cri aparin Editurii Academiei Forelor Terestre Nicolae Blcescu.Academia Forelor Terestre Nicolae BlcescuAdresa: Str. Revoluiei nr.3-5 SibiuTel.: 0269/432990, Fax: 0269/215554e-mail:[email protected]@actrus.roweb: www.actrus.roPentru elaborarea lucrrii au fost utilizate, cu preponderen, cursuri ale cadrelor didacticedinAcademiaForelorTerestreNicolaeBlcescui documentedeconducere valabile n Ministerul Aprrii Naionale.ISBN 973-7809-40-8978-973-7809-40-723C C u p r i n s u p r i n s1. TIINA MANAGEMENTULUI 1. TIINA MANAGEMENTULUI................................................................. .................................................................7 71.1. Definiia i importana managementului.............................................71.2. Abordri majore n management.........................................................81.2.1. coala clasic...........................................................................81.2.2. coala behaviorist (a relaiilor umane)...................................91.2.3. coala cantitativ....................................................................111.2.4. coala sistemic......................................................................111.2.5. coala contingenial (situaional sau contextual)..............122. MANAGEMENTUL CA PROCES 2. MANAGEMENTUL CA PROCES............................................................ ............................................................13 132.1. Conceptul i coninutul procesului de management 2.1. Conceptul i coninutul procesului de management........................... ...........................13 132.2. Trsturile procesului de management.............................................142.3. Sistemul informaional al managementului 2.3. Sistemul informaional al managementului....................................... .......................................14 143. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR 3. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR................. .................16 163.1. Mecanismul procesului decizional....................................................163.2. Tipologia deciziilor...........................................................................173.3. Metode de raionalizare a deciziilor.................................................183.3.1 Metoda utilitii globale..........................................................183.3.2. Metode de elaborare a deciziilor n condiii de certitudine i risc...................................................................................................................223.3.3 Metode de raionalizare a deciziilor de grup i n condiii de incertitudine.....................................................................................................273.3.4 Metode de raionalizare a deciziilor n condiii de incertitudine.....................................................................................................304. PREVIZIUNEA 4. PREVIZIUNEA........................................................................................... ...........................................................................................34 344.1. Rolul i locul previziunii n cadrul procesului de management.........344.2. Componentele previziunii..................................................................354.2.1. Politica organizaiei...............................................................354.2.2. Strategia organizaiei..............................................................354.2.3. Tactica organizaiei................................................................354.3. Prognoza i tehnicile de prognoz....................................................364.3.1. Metode cantitative de previziune.............................................364.3.2. Modele cauzale de prognoz...................................................404.3.3. Metode calitative de previziune...............................................414.4. Planificarea i instrumentele ei.........................................................424.5. Programarea.....................................................................................435. ORGANIZAREA 5. ORGANIZAREA........................................................................................ ........................................................................................44 445.1. Organizarea ca funcie a managementului........................................445.2. Organizarea structural....................................................................445.3. Organizarea procesual....................................................................465.4. Tendine n evoluia structurilor organizaionale..............................4746. COORDONAREA 6. COORDONAREA...................................................................................... ......................................................................................48 486.1. Rolul i locul coordonrii n procesul de management......................486.2. Comunicarea instrument al coordonrii........................................486.3. Puterea i rolul ei n cadrul coordonrii...........................................496.4. Conflictul organizaional i strategii de rezolvare a acestuia...........507. ANTRENAREA 7. ANTRENAREA.......................................................................................... ..........................................................................................54 547.1. Rolul i locul motivaiei n procesul de management........................547.2 Teorii ale motivaiei...........................................................................548 CONTROLUL 8 CONTROLUL.............................................................................................. ..............................................................................................59 598.1 Conceptul i coninutul funciei de control.........................................598.2. Tipologia controlului n cadrul procesului de management..............598.3. Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control..............609. SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT 9. SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT........................ ........................61 619.1. Rolul i locul sistemelor, metodelor i tehnicilor n procesul de management................................................................................................619.2. Managementul prin bugete ...............................................................629.3. Managementul participativ...............................................................639.4. Managementul prin excepii..............................................................639.5. Metoda edinei.................................................................................649.6. Metoda delegrii...............................................................................659.7. Tehnici de management: brainstorming-ul, sinectica, reengineering-ul,simularea managerial, benchmarking-ul, analiza SWOT i tabloulde bord.............................................................................................................669.7.1. Brainstorming-ul.....................................................................669.7.2. Sinectica.................................................................................689.7.3. Reengineering-ul.....................................................................699.7.4. Simularea managerial...........................................................709.7.5. Benchmarking-ul.....................................................................719.7.6. Analiza SWOT.........................................................................739.7.7. Tabloul de bord.......................................................................7310. LIDERI I MANAGERI...........................................................................7610.1. Management vs. leadership; manageri vs. lideri.............................7610.1.1. Management vs. Leadership..................................................7610.1.2. Manageri i lideri.................................................................7710.2. Teorii ale leadership-ului................................................................8110.2.1. Teoria conducerii carismatice..............................................8210.2.2. Teoria trsturilor ...............................................................8210.2.3. Teoria celor dou dimesiuni comportamentale.....................8310.2.4. Teoria favorabilitii situaiilor de conducere......................8310.2.5. Teoria maturitii subordonailor.........................................8410.2.6. Teoria normativ a lurii deciziei.........................................84510.2.7. Teoria cale-scop...............................................................8510.2.8. Teoria atribuirii....................................................................8710.2.9. Teoria legturilor diadice verticale......................................8710.2.10. Teoria conducerii tranzacionale........................................8811. ANALIZA DETERMINRILOR SOCIALE ALE ORGANIZAIEI MILITARE NTRU IDENTIFICAREA RESTRICIILOR...........................8911.1. Specializarea organizaiei militare.................................................8911.2. Restricii specifice organizaiei militare..........................................9012. ANALIZA FLUXURILOR DIN ORGANIZAIE...................................9212.1. Analiza fluxurilor prin care organizaia tinde s-i ndeplineasc misiunile...........................................................................................................9212.2. Analiza fluxurilor prin care se satisfac necesitile interne ale organizaiei......................................................................................................9313. CRITERII DE ANALIZ A SITUAIEI OAMENILOR N ORGANIZAIA MILITAR.........................................................................9413.1. Analiza socializrii personalului din armat....................................9413.2. Evaluarea capacitilor de analiz ale oamenilor..........................9514. ARTA MILITAR....................................................................................9714.1. Conflictul i nivelurile luptei armate...............................................9714.1.1. Definirea conceptului de conflict armat................................9714.1.2. Nivelurile luptei armate (rzboiului)....................................9814.2. Tipuri de operaii militare...............................................................9914.3. Principiile luptei armate (rzboiului)............................................10114.4. Formele i procedeele luptei armate.............................................10615. OPERAII DE STABILITATE I DE SPRIJIN....................................10715.1. Principii specifice..........................................................................10715.2. Operaii de stabilitate....................................................................11015.3. Operaii de sprijin.........................................................................11115.4. Extracia forelor...........................................................................11216. APRAREA PROBLEME GENERALE............................................11316.1. Principiile i factorii aprrii, fore i misiuni..............................11316.1.1. Principiile i factorii determinani ai aprrii, integrarea operaiilor......................................................................................................11316.1.2. Fore i misiuni...................................................................11416.2. Manevra i tipurile de operaii de aprare ..................................11916.3. Pregtirea i executarea operaiei de aprare..............................11916.3.1. Pregtireaoperaiei de aprare........................................11916.3.2. Executarea operaiei de aprare.........................................12716.4. Comanda, controlul i sprijinul logistic........................................127617. OFENSIVA PROBLEME GENERALE..............................................12817.1. Principiile i factorii operaiilor ofensive, cadrul operaional, tipuri de operaii ofensive..............................................................................12817.2. Formele de manevr, fore i misiuni............................................12917.3. Planificarea, organizarea i ducerea operaiei ofensive...............13518. METODOLOGIA INSTRUIRII MILITARILOR..................................14118.1. Metode utilizate n instruirea militarilor: identificare, descriere. .14118.1.1.Delimitri conceptuale.........................................................14118.1.2. Tipologia metodelor de instruire.........................................14218.1.3. Descrierea metodelor..........................................................14218.2. Metode de educare disciplinar a militarilor................................14619. FORME DE ORGANIZARE A INSTRUCIEI PENTRU LUPT......14719.1. Cerine doctrinare ale instruciei pentru lupt..............................14719.2. Componente ale instruciei pentru lupt........................................14919.3. Clasificarea i descrierea formelor de organizare a instruciei pentru lupt....................................................................................................15020. PROIECTAREA MICROSTRUCTURAL A INSTRUCIEI PENTRU LUPT..........................................................................................................16220.1. Etapele procesului de proiectare a instruciei pentru lupt...........16220.2. Proiectul de activitate didactic: structur, metodologie..............165BIBLIOGRAFIE...........................................................................................16971. TIINA MANAGEMENTULUI 1. TIINA MANAGEMENTULUI1.1. Definiia i importana managementuluiManagementul este un termen englezesc de origine francez. Autorul francez Jean Chevalier1susine c termenul management este derivatdincuvntulfrancezmanagecaresemnificactivitateade organizare i dirijare a unei case.J.J. Serven-Schreiber2 afirm c managementul este arta artelor,ntruct are n vedere dirijarea talentului altora.n ultimul timp asistm la o diversificare pronunat a abordrilor privind conceptul de management. Din nevoia asigurrii unei abordri sistematizate, scolastice am optat pentru cea a autorilor Ion Stncioiu i Gheorghe Militaru3pentrucare conceptul de management are trei accepiuni: managementul ca proces (management proces); managementul n echip (management team); managementul ca tiin (management science).Analiznd conceptul de management ca proces, P. Drucker, unul din cei mai cunoscui specialiti de management contemporani, propune trei postulate ca sarcini majore ale conducerii4: stabilirea misiunii organizaiei; asigurarea unei funcionri productive; reglementarea responsabilitilor i a implicaiilor sociale asociate.Managementulreprezintprocesuldecombinarearesurselorumane, materiale, financiare, informaionale i de alt natur n proporiioptime, n vederea atingerii maximului de satisfacie a membrilor.n sprijinul afirmaiilor fcute, prezentm formula succesului managerial redat de Kreitner:S = A M Oncaresuccesul (S) esteprodusul dintreabilitateamanagerial(A), motivaiadeaconduce(M) ioportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este la zero, succesul managerial devine nul.1 J. Chevalier, Organization. Tome 1. Administration de lEntreprise, Paris, Dunod, 19612 J. J. Schreiber-Serven, International Management, Hinsdale IL, Dryden Press, 19673I. Stncioiu, Gh. Militaru,Management elemente fundamentale,Bucureti, Editura Teora, 1998, pp.14-184 P. Drucker, Mananging for the Future, NY Truman Talley Books, 199281.2. Abordri majore n management1.2.1. coala clasicAbordarea clasic a managementului este specific epocii moderne, capitaliste i a avut ca iniiatori pe F.W. Taylor (1856-1915) i Henry Fayol (1841-1925).F.W. Taylor aformulat urmtoarelepatruprincipii debazale managementului:studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasifi-carea lor i transformarea acestor cunotine n legi tiinifice; asigurarea unei selecii tiinifice a lucrtorilor i perfecionarea lor prin nvtur i experien;cooperarea cu muncitorii astfel nct punerea n aplicare a studiului muncii s se fac de ctre muncitori tiinific antrenai;repartizareaaproapeegalamuncii executatenntreprindere ntre muncitori i manageri i realizarea unei cooperri ntre oameni, n locul individualismului haotic.PutemconcluzionacF. W. Taylorrmnefondatorulmanage-mentului organizaiei, mai ales prin studiile efectuate asupra organizrii muncii la nivelul atelierelor. Spre deosebire de Taylor, inginerul minier francez H. Fayol a adus contribuii privind concepia managementului clasic, la nivelul ansamblului firmei.H. Fayol formuleazi oseriedeprincipii alemanagementului ntre care:1. Diviziunea muncii;2. Autoritatea i responsabilitatea;3. Disciplina;4. Unitatea de comand;5. Conducerea unic;6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele generale;7. Remunerareatrebuies aduc maximumde satisfacii att executanilor, ct i managerilor;8. Centralizarea;9. Lanul scalar;10. Ordinea;11. Echitatea (dreptatea);12. Stabilitatea meninerii personalului;13. Iniiativa;14. Spiritul de corp.9Managementul tiinific iniiat de Taylor i teoria clasic a organizrii de ansamblu a firmelor creat de Fayol au avut succesori.Managementul tiinific s-a bucurat de contribuiile remarcabile ale soilor Frank i Lilian Gilbreth i a lui Henry Gantt.Pe linia organizrii firmelor, fondat de Fayol au existat succesori precum Max Weber i, mai recent, Henry Mintzberg.Max Weber a introdus conceptul de organizare birocratic, propunndunsistemde conducereimpersonal, bazat pe autoritate raional, cu compartimente, birouri care s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac.Contribuia adus de Henry Mintzberg spre finele anilor 60 const n formularea celor 10 roluri ale managementului (reprezentare, leader, coordonator, monitor, diseminator, purttor de cuvnt, antreprenor, soluionarea urgenelor, alocarea de resurse i negociator).n concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizeaz coala clasic, i anume5: preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s constituie ghiduri n activitatea practic; considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile; considerarea organizaiei ca sistem nchis, neglijnd raporturile acesteia cu mediul; abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n considerare numai arelaiilorformale, ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice; ignorarea aspectelor umane ale conducerii.1.2.2. coala behaviorist (a relaiilor umane)Abordarea behaviorist a managementului consider c omul este elementulcentralncadrulorganizaiilor. Productivitateadepindede nelegereade ctremanageria oameniloride adaptareacondiiilor organizaionale la cerinele omului.Micarea managerial privind relaiile umane s-a bucurat de concursul unor personaliti tiinificeremarcabileca: EltonMayo, Dale Carnegie, Abraham Maslow i Douglas McGregor.5 T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei,Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 4510EltonMayoaconduscercetri referitoareladependenadintre productivitate i condiiile de munc, pe baza crora teoriile managerialecaresusineaupnatunci modelul simplist alomului economic din organizaii au nceput s accepte un model mai umanist alomului social, nsensul c oamenii comunic ntre ei i se influeneaz reciproc.DaleCarnegiesusinecutriecdrumul spresuccesconstn cooperarea cu alii, n care scop este necesar: s-i faci pe cei cu care cooperezi s se simt importani, apreciind sincer efortul lor; s creezi o impresie bun de la nceput;satragi oamenii lamodul propriudegndire, lsndu-i s vorbeasc, artnd simpatie fa de oameni i evitnd s apostrofezi pe alii c greesc;s-i schimbi peoameni, lsndu-letrsturilebunei sdai oportunitatea reabilitrii celor ce te supr.Abraham Maslow, cunoscut fondator al teoriei motivaiei, consider c fr motivaie nu poate fi vorba de relaii umane productive.Unaport deosebitncadrulcolii behavioristel-aavut Douglas McGregor, care, lund n considerare ideea c, n exercitarea funciilor managementului, managerii pornescde la oanumitopinieasupra naturii i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X i Y.Teoria X are la baz urmtoarele premise:fiinauman medieesteinevitabil predispusla delsaren munc, pe care ar evita-o, dac ar putea;datoritdelsrii idispreului fademunc, oameniitrebuie constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face s munceasc; omul mediu prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, are ambiie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie linitit; omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale.Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise: consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca i odihna i distracia;11 omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest potenial este doar parial utilizat; omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele economice, ci i pe cele de natur psihosocial;controlul externi ameninareanusunt singurelemijloacede atragere a executanilor la realizarea obiectivelor.Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode de management autoritar.Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative.1.2.3. coala cantitativUn mare numr de specialiti care au utilizat instrumentul matematici statisticnmodelareafenomenelordemanagement au elaborat numeroase idei, concepte i metode ce s-au constituit n coala cantitativ. Cei mai deseamreprezentani ai acestei coli sunt: A. Kaufmann, ruii E. Komeniter i C. Afanasiev, americanii J. Star i F. Goronzy, maghiarul Karnay .a.Caracteristicile principale ale colii cantitative sunt: folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice; abordarea mai ales a funciilor de previziune i de organizare;abordareacuprioritateafunciunilor decercetare-dezvoltare, producie i comercial.1.2.4. coala sistemicAbordareasistemicmbunteteperformanamanagementului prin crearea posibilitii de a lua n considerare, n procesul decizional, a ct mai multor variabile de care depind rezultatele activitii organizaiilor.Principalii reprezentani ai colii sistemice au fost C. Barnard, H. S. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucker i alii.Principalele caracteristici ale organizaiei n viziune sistemic sunt: integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele componente;ierarhizarea reprezentat deagregareastrict dupraporturi de supra i subordonare;dinamismul reprezentat demodificareantimpavariabilelor sistemului i a legturilor dintre acestea i mediu;12 finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;adaptabilitatea i stabilitatea, exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenei unor variabile perturbatoare asigurndu-i, n acelai timp, o stabilitate relativ.1.2.5. coala contingenial (situaional sau contextual)coalacontingeniala fost fondati dezvoltatdemanageri consultani i cercettori care au promovat ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce, care este cea mai bun n toate situaiile.Cele mai importante variabile contingeniale sunt dup Stephen R. urmtoarele: mrimea organizaiei; itinerarul tehnologiei operaionale; incertitudinea ambiental; diferenierea individual.132.2. MANAGEMENTUL CA PROCES MANAGEMENTUL CA PROCES2.1. Conceptul i coninutul procesului de management 2.1. Conceptul i coninutul procesului de managementObiectivele oricrei organizaii se realizeaz prin desfurarea unor procese de munc. Acestea, n funcie de coninutul i efectele generate, se mpart n dou categorii de baz, respectiv n6: procese de execuie; procese de management.Procesele de execuie din organizaie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc, acionnd fie direct asupra obiectivelor muncii, prin intermediul mijloacelor de munc, fie indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc asigur un ansamblu de finaliti, corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate.Spre deosebire de procesele de execuie, procesele de management se caracterizeaz prin aceea c o parte dintre membrii organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri a majoritii resurselor umane, n vederea armonizrii aciunilor, cu scopul realizrii obiectivelor stabilite.Altfel spus, procesul de management const n ansamblul fazelor prin care: se stabilesc obiectivele; se organizeaz activitile; se coordoneaz eforturile i aciunile; se antreneaz personalul pentru a participa la ndeplinirea obiectivelor; se controleaz modul de desfurare al activitilor i se regleaz funcionarea sistemului condus7.Din definiia de mai sus rezult c activitile specifice procesului de management, desfurate de ctre orice manager, indiferent de domeniul i nivelul ierarhicncareactiveaz, pot fi grupatedup omogenitatea lor, n urmtoarele funcii (sau atribute): previziunea; antrenarea; organizarea; control-reglarea. coordonarea;6O.Nicolescu,I.Verboncu,Management,ediiaa III-a revizuit, Bucureti,Editura Economic, 1999, p. 397 T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 1814n cadrul procesului de management, momentul esenial l reprezintdeciziamanagerial,deoareceontlnimntoatefunciile managementului.Managementul, prin exercitarea funciilor sale, pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei i care sunt: funciunea de producie; funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal.2.2. Trsturile procesului de managementn orice organizaie, procesul de management are urmtoarele trsturi: este unitar; este tipic; este contextual; este orientat pe conducerea oamenilor; este continuu; se deruleaz pe faze; este progresiv.2.3. Sistemul informaional al managementului 2.3. Sistemul informaional al managementuluin conformitate cu principiul selectivitii care, potrivit ciberneticii, acioneaz n toate domeniile fenomenelor naturale, managementul este ierarhizat, ceea ce determin o specializare a factorilor manageriali pe verticala piramidei ierarhice.Corespunztor, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existena a cte unei matrice tridimensionale. n arhitectura sistemului ierarhical managementului, aceastaserealizeazprinsuprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii: managementul strategic; managementul tactic; managementul operaional.Potrivit literaturii de specialitate8,celetreiniveluriierarhice, din perspectiv informaional, prezint caracteristicile de mai jos:8 Doft Richard, Management, Chicago, The Dryden Press, 198815Managerii de la vrful piramidei (senior managerssautop managers) rspund de ntreaga organizaie, fiind preocupai ndeosebi de evoluia pe termen lunga afacerilor. Deaceea,nivelul 1 al piramidei ierarhice este denumit management strategic. Titlurile managerilor situai laacestnivelsuntpreedini defirmsaudirectoriexecutivii vicepreedini executivi, de regul nominalizai pe funciuni ale firmei.Managerii de nivel mijlociu (middle managers) activeaz la nivelurile mijlocii ale organizaiei i rspund de principalele comportamente. Exemple de astfel de manageri sunt: managerii departamentali, conductorii de divizii, managerul pentrucontrolul calitii i directorul sectorului de cercetare-dezvoltare.Manageriidinprimalinie(first-linemanagers)suntresponsabili direci deproducereabunurilor i serviciilor. Sunt situai peultima sau/i penultima treapt a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt: supraveghetor, ef de echip, maistru, ef de atelier i ef de birou.163. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR 3. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR3.1. Mecanismul procesului decizionalA decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective.Decizia ne apare, deci, ca o linie de conduit, aleas din ansamblul evoluiilor posibile ale realitilor existente la un moment dat, ca urmareainiiativei i aaciunii forelor sociale, pebazaanalizelor multilaterale ale consecinelor i, deci, a avantajelor alternativelor posibile.Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate: s fie fundamentat tiinific; s fie mputernicit; s fie clar, concis i necontradictorie; s fie oportun; s fie eficient; s fie integrat i armonizat n ansamblul decizional adoptat; s fie complet; s fie realist.Procesuldecizionalconstnansamblulfazelorprinintermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial9.Componenteleimplicatenprocesul decizional sunt: decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor i obiectivele.Potrivit metodologiei normativedefundamentarei elaborarea deciziilor, procesul decizional cuprinde urmtoarele etape: identificarea i definirea problemei; stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor decizionale posibile; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea rezultatelor.9 T. Zorlenan .a., op.cit., p. 224173.2. Tipologia deciziilorExistomarevarietatedecriteriidupcaresefaceclasificarea deciziilor, dar noi ne vom opri numai asupra ctorva:1) dupgradul de cunoatere al mediului ambiant i natura variabilelorcare influeneaz rezultatele poteniale posibil de obinut, exist: deciziincondiiedecertitudine, caracterizateprinexistena uneisingurestria condiiilor obiective, care vaapreacu siguran (probabilitatea de apariie este egal cu unitatea); sunt cunoscute variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, putnd fi previzionat evoluia lor; deciziin condiii derisc, caracterizate prin existenaa dou saumai multestri alecondiiilor obiective, carepot apreacuo probabilitate cunoscut ( ) 1 0 p; suma probabilitilor de manifestare a tuturor strilor condiiilor obiective este egal cu 1( )1 p; variabilele cu care se opereaz sunt mai greu de controlat, neputnd fi previzionate n totalitatea evoluiilor lor; decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin existena a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, a cror probabilitate de apariie nu se cunoate; variabilele cu care se lucreaz sunt necontrolabile i nu poate fi previzionat evoluia lor.2) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia, exist: deciziiunipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan; deciziide grup(participative), elaborate i fundamentate de mai multe persoane (un grup de indivizi).3) dupnumrul de criterii decizionale, care stau la baza fundamentrii acestora, exist: decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu; deciziimulticriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii.Dup alte criterii, deciziile se clasific astfel:1) dup orizontul i implicaiile deciziilor: decizii strategice, tactice i curente;2) dup frecvena cu care se iau: decizii periodice, aleatorii i unice;3) dup posibilitatea anticiprii: decizii anticipate i imprevizibile;4) dup amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale i avizate.183.3. Metode de raionalizare a deciziilor3.3.1. Metoda utilitii globaleUtilitatea se exprim prin gradul de satisfacie pe care-l nregistreazdecidentul, optnd pentruocalesau alta derezolvarea problemei de conducere, n raport cu interesele i obiectivele sale i ale organizaiei.Pentru cazurile cnd utilitatea evalueaz gradul de satisfacie dup mai multe criterii sau caracteristici, ca de exemplu n cazul produselor dupcalitateaintrinsecaacestora, duppre i condiiiledeplat, dup garanii i serviciile postcomerciale .a. este necesar ca fiecrei variantedecizionaleVisi seatribuieunindicator deutilitatede ansamblu Ui de forma:( ) n j m i U Uijjj i1, , 1, , n care:Uij = utilitatea variantei i la caracteristica j;j = ponderea caracteristicii j n definirea utilitii de ansamblu.Ponderea j poate fi normat astfel: 1 ; 1 0j j Valorile acestor ponderi se stabilesc uor cu formula:( ) n j j jaaj jj jjj jj j, 1 , ,2 11 22 122 11 unde:2 1j ja= elementele unei matrice ptrate ( )2 1j j n na A , avnd o numerotare a liniilor cu j1i a coloanelor cu j2, att pe linii, ct i pe coloane figurnd aceleai caracteristici sau criterii de apreciereC { }nC C C ,..., ,2 1.Elementele 2 1j ja se stabilesc cu formula: 0important mai este criteriul daca 2important fel laeste criteriul daca 12 12 12 1', n rest dect C C , ca C C , aj jj jj jPentru calculul efectiv al utilitii vom folosi urmtoarele notaii: Uij este utilitatea variantei Vi dup criteriul Cj; V1 este varianta cu utilitate maxim (U = 1); V0 este varianta cu utilitate minim (U = 0);19 Vi este varianta i, unde i = 1m; Cj este criteriul j, unde j = 1n; 1aj este consecina cea mai favorabil pentru criteriul j; 0aj este consecina cea mai puin favorabil pentru criteriul j.Despre pse tie c este o probabilitate 0p1, care este valoarea efectiv nu se tie nc. De aceea, valoarea p se va calcula. n acest scop se folosete proprietatea de liniaritate a funciei utilitii, procedndu-se la o interpolare liniar a lui p, respectiv a utilitii U(V3), cu formula:min maxmaxx xx xpin cazul deciziilor dup mai multe criterii, se impune adesea ierarhizarea fiecrui criteriu dup importana lui ntr-o anumit etap de dezvoltare aorganizaiei. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de ctredecident aunorcoeficieni deimportan(Kj)careiauvalori ntre 0 i 1. Suma coeficienilor de importan acordani pentrutoate criteriile luate n consideraie este egal cu 1:njjK11Prinurmare, att utilitile, ct i coeficienii deimportaniau valori pozitive subunitare.Problem:Fie situaia decizional, n condiii de certitudine, la nivelul unei unitiproductoaredearmament, prezentat n tabelul decizional de mai jos:Criterii de importan:C1 cost materie prim (miliarde lei);C2 costuri materiale (miliarde lei);C3 costuri variabile (miliarde lei);C4 costuri constante (miliarde lei);C5 investiii (miliarde lei);C6 pre de vnzare/buc. (sute mii lei).20Vi / CjC1C2C3C4C5C6V1710 210 170 150 1000 55V2680 250 220 120 800 75V3780 175 160 180 1300 50V4830 150 250 170 1150 60KJ0,20 0,30 0,10 0,10 0,15 0,20Stabilii varianta optim folosind metoda utilitii globale (KJ coeficieni de importan).Rezolvare:Formula de rezolvare a problemei este:a)njijioptU V1max(1)n cazul n care nu sunt luai n calcul coeficienii de importan (adic coeficienii de importan pentru fiecare criteriu ar fi egali);b) j ijnjioptK U V1max (2)ncazulncaresuntluai ncalculcoeficieniideimportan(adic coeficienii de importan pentru fiecare criteriu sunt diferii).Calculul utilitilor pentru fiecare variant se calculeaz dup formula:ijnjiU V1 (3)n cazul a) sau dup formula:j ijnjiK U V1 (4)n cazul b).Calculul efectiv al utilitii se face dup formula:0 10j jj ijija aa aU(5)unde:Uij este utilitatea variantei Vi dup criteriul Cj;aij consecina variantei i la criteriul j;211ja consecina cea mai favorabil pentru criteriul j;0ja consecina cea mai nefavorabil pentru criteriul j;Etapa I: Se stabilesc condiiile de optim pentru fiecare criteriu j.Vi / CjC1C2C3C4C5C6V1710 210 170 150 1000 50V2680 250 220 120 800 55V3780 175 160 180 1300 60V4830 150 250 170 1150 65KJ0,20 0,30 0,10 0,10 0,15 0,20Condiia de optimMin. Min. Min. Min. Min. Max.Etapa a II-a: Se calculeaz utilitile fiecrei variante n funcie de fiecare criteriu dup formula (5)80 , 0150120830 680830 71041 2141 1111a aa aU00 , 1150150830 680830 68041 2141 2121a aa aU33 , 015050830 680830 78041 2141 3131a aa aU01500830 680830 83041 2141 4141a aa aUundepentru criteriulC10ja= a41,1ja= a21i aa maidepartepentru fiecare criteriu, tabelul cu utilitile artnd astfel:Vi / CjC1C2C3C4C5C6ij iU VV10,80 0,40 0,88 0,5 0,6 0 3,18V21 0 0,33 1 1 0,33 3,66V30,33 0,75 1 0 0 0,66 2,74V40 1 0 0,16 0,3 1 2,4622Etapa a III-a (a):Folosindformulanr.(3)i apoiformulanr. (1)seaflvarianta optim pentru cazul n care considermc toi coeficienii de importan sunt egali:( )261461361261146 2 74 2 66 3 18 3 maxmaxV , ; , ; , ; ,U ; U ; U ; U Vijjjjjjjj opt

,_

Etapa a III-a (b):ncazulncarecoeficienii deimportanpentrufiecarecriteriu sunt diferii, atunci tabelul cu utilitile va arta n felul urmtor:Vi / CjC1C2C3C4C5C6j ij iK U VV10,80 0,40 0,88 0,5 0,6 0 0,508V21 0 0,33 1 1 0,33 0,549V30,33 0,75 1 0 0 0,66 0,523V40 1 0 0,16 0,3 1 0,545KJ0,20 0,30 0,10 0,10 0,15 0,20 (1)Folosind formula nr. (4) se calculeaz pentru fiecarej j iK U V1, de exemplu pentru V1:508 , 0 0 09 , 0 05 , 0 088 , 0 12 , 0 16 , 020 , 0 * 0 15 , 0 * 60 , 0 10 , 0 * 50 , 0 10 , 0 * 88 , 0 30 , 0 * 40 . 0 20 . 0 80 , 06 16 5 15 4 14 3 13 2 12 1 11 111 + + + + + + + + + + + + + + + K U K U K U K U K U K U K U Vj jnj( )2614613612611545 0 523 0 549 0 508 0 maxmaxV , ; , ; , ; ,K U ; K U ; K U ; K U Vijj jjj jjj jjj jiopt

,_

3.3.2. Metode de elaborare a deciziilor n condiii de certitudine i riscMetoda dominaneiLogicai principiul debaz: Oalternativestedominatdac exist o alt alternativ care o depete (surclaseaz) pe prima, pentru unul sau mai multe criterii i le egaleaz pe celelalte.23Procedura: Secomparprimeledoualternative.Dacunaeste dominat de cealalt, atunci se elimin alternativa dominat. Urmtoarea etap compar alternativa rmas n postura de concurent cuoatreiaalternativ. Dupaceeai logicseeliminalternativa dominat etc. Dup m1 etape, mulimea nedominat este determinat, rmnndosinguralternativsaumai multealternativeindiferente (acestafiindunprimdezavantaj). Unal doileadezavantajconstn faptul cunelealternativeeliminatepotfi, nrealitate,mai bunen ansamblu dect alternativele dominante.Metoda conjunctivLogicai principiul de baz: o alternativ care nu atinge nivelul minim acceptabil pentru toate atributele va fi respins.Restricie: trebuie stabilit un nivel minim acceptabil pentru fiecare criteriu.Procedura: Decidentul stabilete un nivel minim acceptabil pentru fiecare criteriu. De exemplu: avionul dorit de ara Rtrebuie s aib o vitez maxim de cel puin 3 Mach, o autonomie de cel puin 4.000 km etc. Pentru fiecare alternativ determinmdac depete nivelul minim. Dac da, ea va fi reinut ca acceptabil, dac nu, va fi respins. Se observ c avioanele de tipul V2 i V4 vor fi respinse.Dezavantaj: o alternativ candidat cu exact numai un singur criteriuindezirabil vafi respins, chiar dacaceastalternativare valoriridicatepentru toatecelelalte consecinealecriteriilor. Cu alte cuvinte, diferenele ntre criterii nu pot fi compensate ntre ele.Metoda lexicograficLogica i principiul de baz: n unele situaii decizionale, un singur criteriupareafideterminant,alternativelecomparndu-senordinea importanei criteriilor.Restricie: criteriile trebuie s fie ierarhizate n funcie de importana criteriilor.Procedura: Secompartoatealternativelenfunciedecel mai important criteriu. Se selecteaz alternativa cu cea mai favorabil consecin pentru acest criteriu. Dac avemdou sau mai multe alternativeselectate, acesteasevor comparanfunciedeal doilea criteriu ca importan din ierarhie i se selecteaz alternativa cu consecina cea mai favorabil pentru acest al doilea criteriu etc.Dezavantaje: diferenele ntre atribute nu se compenseaz.24Alternativ: metoda semiordonrii lexicografice n unele situaii decizionale, un singur atribut pare s domine, dar permite o discriminare,astfelcoalternativnuesteevaluatmaibinenumai pentru c ea are o valoare puin mai mare privind atributul predominant.Metoda repartizrii alocrii liniareLogica i principiul de baz: oalternativ care are multe criterii considerate superioare va fi i ea considerat superioar.Procedura: se ierarhizeaz alternativele pentru fiecare atribut. Se repartizeazoponderedeimportanlafiecareatribut.Secreeazo matrice ptratic de tipulmmnenegativ al crui elementik reprezint scorul unei alternative Vipentru criteriul aflat pe loculkn ierarhia stabilit.Dezavantaje: diferenelecardinalereale ntrealternativepentru fiecare criteriu nu sunt luate n considerare. Astfel, o alternativ considerat prima pentru un criteriu ar putea avea un scor cardinal de 100, iar o alta, considerat a doua, ar putea avea un scor de 94. Pentru un alt criteriu, o alternativ, socotit prima, poate avea scorul 100, n timp ce cea de pe locul doi are numai 50.Metoda speranei matematiceSituaiadecizionalestecaracterizatprinexistenamai multor stri ale condiiilor obiective a cror probabilitate de apariie se cunoate. Fiecrei stri i corespund mai multe criterii de decizie.Astfel:*kC estecriteriul-sintezpentrustareacondiiilor obiectivek, pentru k = 1, , s;Uikeste utilitatea sintez a varianteii, n starea condiiilor obiective k; Uijk este utilitatea variantei i, dup criteriul j, n starea condiiilor obiective k.Pentru calculul lui Uik folosim formula:njijk ikU U1,k = 1,, sii = 1,, mVarianta optim se determin cu formula:25)' kskikioptp U V1maxProblem:Fiesituaiadecizionalncondiii derisc, pentrualegereaunei variante de desfurare a unei aplicaii tactice, n funcie de condiiile atmosferice viitoare, astfel:Vi / SjS1(timp nsorit)S2(timp ploios)S3(timp instabil)S4(timp furtunos)V115 6 7 2V218 4 5 2V314 9 7 4V420 3 1 4Probabilitile strilor naturii0,35 0,15 0,30 0,20Rezolvare:Alegerea variantei optime se face cu ajutorul formulei:)' skk ikioptp U V1max(1)astfel pentru V1:65 , 8 20 , 0 2 30 , 0 7 15 , 0 6 35 , 0 154 14 3 13 2 12 1 11411 + + + + + + p U p U p U p U p Ukkkcontinundu-se n acelai fel pentru variantele V2, V3, V4.Aplicndu-se, nfinal, formula(1)demai sus, rezultvarianta optim:3414413412411) 95 , 6 ; 15 , 9 ; 00 , 8 ; 65 , 8 ( max; ; ; maxVp U p U p U p U Vikk kkk kkk kkk kiopt )' Tehnica arborilor de decizie10Arborii de decizie sunt reprezentri grafice care pot reda structura problemelor pe baza descrierii acestora.Procentele rentabilitii capitalului n echitate la firmele A, B, C, n funcie de strile aleatoare ale evoluiei economice10 I. Stncioiu, Gh. Militaru, op.cit., Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 19126Strile economieiVariante de investiii ViS1(cretere)S2(stagnare)S2(inflaie)V1 (investiie n A) 12 6 3V2 (investiie n B) 15 8 2V3 (investiie n C) 16,5 7 3Probabilitile strilor0,5 0,3 0,2Figura nr. 3.1. Structura unui arbore de decizie monosecvenial= punct de decizie;= puncte de separare a surselor (strilor) naturii;P1 = probabilitile producerii strii j pentru variante i.Acesta este un arbore simplu, cu o singur secven decizional.Arborii dedeciziedevindeosebit deutili atunci cndprocesul decizional este complex, adic necesit nu o singur decizie izolat, ci o seriededecizii interdependente, desfuratenseriepemai multe perioade de timp. n acest caz, arborii sunt multisecveniali.nfiguranr. 3.2. estereprezentat unarborecudoupunctede decizie. Acest arboreesteconstruit pe bazadescrierii (scenariului) urmtoarei probleme complexe de management.271V1S1P11;P1112S2P12; 6S3P13; 3S1P11;P2115S2P22; 8S3P23; 2S1P11;P3116,5S2P327S3P33; 3;V2V3Un investitor dorete s lanseze o afacere industrial fiind pus n faa a dou variante: M crearea unei ntreprinderi mici sau o investiie I = 1m.Figura nr. 3.2. Structura unui arbore de decizie cu dou puncte decizionale3.3.3. Metode de raionalizare a deciziilor de grup i n condiii de incertitudineMetoda brainstormingfuncioneaz cu grupe de cte 6-12 persoane,discuiaavndlocncirca60deminute.Sugestiilefcute verbal de ctre componenii grupei nu se supun criticii. Ele sunt nregistrate, analizatei definitivateulteriordectremoderatori sau analiti speciali.Metoda Philips-66este o derivat a brainstorming-ului care implic specificul de a lucra cu 6 persoane n grup pe o perioad de 6 minute. Estecaatareovariantdesolicitareintensivacreierelor. Regimuldiscuiilori prelucrarearezultatelornudiferprincipialde brainstorming.t1tTt211mS2P112;Q11212S2S1P122P1212122P11;P211S1S2Q211P212;Q212P11;P221S1S2Q221P222;Q222I1mMQ122MI1MI2M2S1P11;P111Q111128Metoda Frisco iniiat de un grup de cercettori din America este interactiv i verbal, ns comport particularitatea de a funciona cu dou echipe:echipa(a) formatdin12-15persoanedevrstei profesii diferite, numit Investigation team, examineaz cu atenie, inventeaz cile de rezolvare i le analizeaz critic; echipa (b), denumit Inference team (echipa de concluzionare) estealctuitdin5-6specialitinmaterie,cupregtireprofesional ridicat, care, primind lista rezolvrilor date de echipa (a), ncearc s mbunteasc acesterezolvri i s le completezecunoi ci de rezolvare.Se recomand ca membrii echipei (a) s fie cu mai mult experien.Metoda Delphi este o metod care implic rezolvarea de probleme n colectiv, dar fr ntrunirea n acelai spaiu i timp a grupului. Se folosesc chestionare cu ntrebri la care specialitii grupului, orict de numeroi ar fi, sunt solicitai s-i spun prerea n scris.Rspunsurilesunt prelucratede ctre organizatorii anchetei, n maniera prelucrrilor statistice. Rezultatele prelucrrilor servesc ca feed-backpentruspecialitii consultani care, nrundesuccesive, i corecteaz opiunile n cazul n care consider necesar s-o fac n baza informaiilor ce li se remit, pn cnd se ajunge la consensul participanilor privind clarificarea i rezolvarea problemei date.Metoda grupurilor nominale (Nominal Groups)care combin aciunile vorbite i scrise. Tehnica grupurilor nominale a fost introdus cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup s aib unaport egal la procesul decizional. ntruct s-aconstatat c unii participani sunt mai vorbrei i, prin urmare, pot domina discuiile din grupurile interactive, s-a hotrt ca aciunile grupurilor nominale s fie sistematizate n urmtoarele etape menite s armonizeze participarea11: fiecare participant trebuie s redea n scris ideile sale cu privire la problemandiscuie. Estevorba, nmoddeosebit, devariantelede rezolvare a problemei;11Ch. Barnard, The Functions of the Executives, Cambridge, Mass, Harvard University Press, 193829 se fixeaz o ordine n care participanii i prezint ideile n faa grupului. Sugestiile sunt nregistrate pe o tabl, astfel nct s fie vzute de toi. Nu au loc discuii n decursul acestei aciuni; dup ce s-au prezentat toate ideile, se procedeaz la discutarea deschis a acestora n scopul clarificrii i al evalurii. Discuiile se fac spontan, fr vreo structurare special; n urma discuiilor, se cere ca fiecare participant s nregistreze variantelederezolvarea problemei, nscris, peofoaiedehrtie separati svoteze(ierarhizeze) variantelepreferate. Aciunease desfoar n secret. Decizia adoptat va fi cea care ntrunete majoritatea voturilor.Aadar, metodagrupurilor nominaleconcentreazcvasitotalitatea aciunilor din cele dou categorii menionate mai sus. Mai rmn s fie lmuritenparagrafulurmtoraspecteletehniciivotrii. Eleconstituie esena categoriei de aciuni G.D.M. (Group Decision Marking aciuni de alegere a soluiei prin metode interactive de grup).Metoda simplei majoriti12A lua o decizie n grup nseamn a gsi o regul raional care s conduc delapreferineleindividualelaoordonarereprezentativ pentru ntregul colectiv.Conformacestei metode, nu exist o regul de raionalitate universal, ci numai reguli relativ aplicate n anumite condiii concrete. Astfel, dac presupunemc trei decideni i exprim preferinele pentru trei variante decizionale, avem:1 1 3 31 3 2 23 2 1 1:::V V V DV V V DV V V D> >> >> >Aplicnd regula simplei majoriti, obinem o ordonare reprezentativ pentru grup a variantelor, astfel: V1 este preferat lui V2 de dou ori (D1 i D3) fa de situaia n care V2 este preferat lui V1 o singur dat (D2);2 1V V>(3.1.) V2 este preferat lui V3 de dou ori (D1 i D2) fa de situaia n care V3 este preferat lui V2 o singur dat (D3);3 2V V >(3.2.)12 T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., pp. 246-25430 V3 este preferat lui V1 de dou ori (D2 i D3) fa de situaia n care V1 este preferat lui V3 o singur dat (D1);1 3V V >(3.3.)Aplicnd regula tranzitivitii pentru relaiile (3.1.) i (3.2.), rezult c 3 1V V>, ceea ce contravine relaiei (3.3.). Aceast contradicie, care este numitparadoxul Condorcetse nregistreaz norice situaie decizional de grup, n care sunt implicai mai mult de doi decideni.Metoda calculului majoritii cu compunere de utiliti individualePorninddelalimiteleregulii simplei majoriti, calculatcao compunere de preferine, unii specialiti abordeaz deciziile de grup ca o compunere a utilitilor individuale.Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca sum a utilitilor individuale. Varianta optim este aceea cu utilitatea global maxim:njioptUij V1maxDiferenele ntre decideni privind utilitatea variantelor sunt garantate, de regul, de aprecierea diferit de ctre decideni a importanei criteriilor folosite n optimizarea deciziei.i n cazul acestei metode se poate nregistra pentru dou sau mai multe variante aceeai utilitate global, ceea ce genereaz dificulti n alegerea variantelor optime.3.3.4. Metode de raionalizare a deciziilor n condiii de incertitudinea) Regulapesimist (AbrahamWald)presupunecvarianta optimesteaceeapentrucareseobincelemai mari avantaje, n condiiile obiective cele mai nefavorabile. Practic, se aplic principiul minimax n care varianta optim se stabilete cu relaia:

,_

ijj ioptU V min maxunde Uij reprezint utilitatea (consecina) variantei i n starea condiiilor obiective j.Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru fiecarevariant, dintrecareseva alegeutilitateamaximcare va desemna varianta optim.31b) Regulaoptimistconstnaplicareaprincipiului maximax, varianta optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. Relaia de determinare a variantei optime este:

,_

ijj ioptU V max maxPractic, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor, din care se va alege utilitatea maxim, care va determina varianta optim.c) Regulaoptimalitii (LeonidHurwics)recomandalegerea variantei optime dup cum maximizeaz relaia:( ) { } 1 max0 1ik ik optU U V + unde: este un coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul [ ] 1 , 0 . Dac este aproape de 1, decidentul este mai optimist i invers: 1ikUeste utilitatea maxim a variantei i; 0ikUeste utilitatea minim a variantei i.d) Regulaproporionalitii (Bayes Laplace), conformcreia variantaoptim este aceea pentru care media utilitilor este cea mai mare sau media consecinelor este cea mai favorabil, adic:)'nUVnjijiopt1maxe) Regula minimizrii regretelor (Savage) presupune c varianta optim este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim este minim. Regretul exprim diferena unei variante oarecare fa de variantaoptim, ncadrul fiecrei stri acondiiilor obiectivei se stabilete astfel:{ }ij ijiijU U r maxpentru i = 1,, m i j = 1,, n.Dup stabilirea regretelor, acestea se trec ntr-un tabel i varianta optim va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adic:32)'ijj ioptr V max minProblem:Fie situaia decizional n condiii de incertitudine la nivelul unei subuniti militare de infanterie, n desfurarea tragerilor n funcie de condiiile atmosferice, prezentat n tabelul decizional urmtor:Vi/SjS1 (ploaie) S2 (soare) S3 (ninsoare) S4 (vnt)V12 8 1 4V23 10 4 0V34 5 2 6V46 3 5 1unde = 0,6.Rezolvare:a) regula pesimist:( )34 3 2 12 1 2 ; 0 1 maxmin min min min max min maxV V ; ;U ; U ; U ; U U Voptijjjjjjjj iijj iopt

,_

,_

b) regula optimist:( )24 3 2 110 6 6 10 8 maxmax max max max max max maxV V ; ; ;U ; U ; U ; U U Voptijjjjjjjj iijj iopt

,_

,_

c) regula optimalitii:( ) { }( ) [ ] ( ) [ ]( ) [ ] ( ) [ ])' + + + + + 04140313021201110 11 11 1max1 maxj j j jj j j jiij ij optU U ;U U; U U ;U UU U V( ) [ ] ( ) [ ]( ) [ ] ( ) [ ])' + + + +1 7 0 1 6 7 0 2 7 0 1 6 7 00 7 0 1 10 7 0 1 7 0 1 8 7 0maxx , x , ;x , x ,; x , x , ;x , x ,i( )20 7 5 4 8 4 0 7 9 5 max V V , , ;, ;, ;,opti d) regula proporionalitii33( )3 24144134124111i 25 4 75 3 25 4 25 4 75 3 max41 5 3 646 2 5 440 4 10 344 1 8 2max4 4 4 4max maxV V V , , ; , ; , ; ,; ; ;U;U;U;UnUVoptiijjjjjjjjinjijiopt )'+ + + + + + + + + + + +)')' e) regula minimizrii regretelorn etapa I se determin matricea regretelor cu ajutorul formulei:{ }ij ijiijU U r maxAstfel:{ } 4 2 6 max max11 41 11 41 31 21 11 11 1 11 U U U ) ,U ,U ,U (U U U riii{ } 3 3 6 ) , , , ( max max21 41 21 41 31 21 11 21 1 21 U U U U U U U U U riii{ } 2 4 6 ) , , , ( max max21 41 31 41 31 21 11 31 1 31 U U U U U U U U U riii{ } 0 6 6 ) , , , ( max max41 41 41 41 31 21 11 41 1 41 U U U U U U U U U riiiDup calcularea fiecrui rij, matricea regretelor va avea urmtoarea form:

,_

,_

5 0 7 00 3 5 26 1 0 32 4 2 4

44 43 42 4134 33 32 3124 23 22 2114 13 12 11r r r rr r r rr r r rr r r rn etapa a II-a, cu ajutorul formulei)'ijj ioptr V max minse de-termin varianta optim, astfel:( ) ( ) ( ) ( )( )14 3 2 14 7 5 6 4 minmax max max max min max minV V ; ; ;r ; r ; r ; r r Voptijjjjjjjj iijj iopt )')'344. PREVIZIUNEA 4. PREVIZIUNEA4.1. Rolul i locul previziunii n cadrul procesului de managementFuncie a procesului de management,previziuneaconst n ansamblul proceselor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung , se formuleaz modalitile de aciune n scopul ndeplinirii acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse.Lanivelulorganizaiei,funcia depreviziune se concretizeaz n politic, strategie, tactic, plan i program13. Acestea, dei se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resursenecesare, auunorizont temporal, graddedetalierei rigurozitate n fundamentare diferite.Astfel, prin politicaorganizaiei se formuleaz liniile generale de aciunei principiileunitaredeaciunelanivelul tuturorentitilor organizaiei.Strategia vizeaz un orizont temporal mediu i lung i are un grad de detaliere i rigurozitate nfundamentaremai redus, iartactica vizeazunorizont temporal scurt, dar areungraddedetalierei rigurozitate n fundamentare mai pronunat.Planulsefundamenteazpebazaobiectivelor i a orientrilor stabiliteprinpolitic, strategie, tacticpecarelefundamenteazi detaliaz mai riguros, iarprogramuldetaliaz n timp (decade, sptmni, zile, ore) i spaiu(peentitileorganizaiei) obiectivele planificate.La baza funciei de previziune stau studiile deprognoz idiagnoz. Tendinele evoluiei organizaiei i ale mediului ambiant se evideniazprinstudiiledeprognoz, iarpunctelefortei slabeale organizaiei nregistratentrecut i cauzelecarele-augenerat, prin studii de diagnoz.13T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu,Managementul organizaiei,Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 29354.2. Componentele previziunii4.2.1. Politica organizaieiPolitica organizaieireprezint ansamblul orientrilor i al criteriilor majore care stau la baza fundamentrii direciilor principale n care trebuie s evolueze respectiva organizaie14.4.2.2. Strategia organizaieiPrin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen mediu i lung, principalele modaliti de realizarempreun curesursele alocate n scopul adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.Strategia organizaiei include n structura ei urmtoarele componente: misiunea; obiectivele strategice; opiunile strategice; resursele umane, financiare i materiale; termenele.Strategia organizaiei reprezint un fundament pentru elaborarea n continuare a tacticii organizaiei.4.2.3. Tactica organizaieiTactica include totalitatea opiunilor de natur antreprenorial, competitiv i funcional, prin care conducerea organizaiei apreciaz c se pot ndeplini obiectivele pe termen scurt, innd cont de resursele disponibile n intervalul de timp pentru care se elaboreaz obiectivele.Ca i n cazul strategiei, tactica organizaiei evideniaz modalitile prin care se pot atinge anumite inte i are n structura sa urmtoarele componente: obiectivele tactice; opiunile tactice; resursele; termenele i responsabilitile.Funciade previziuneseconcretizeaznprognoze, planuri i programe.14 T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., p. 244364.3. Prognoza i tehnicile de prognozPrognoza reprezint evaluarea tiinific a evoluiei componentelor cantitativei calitativealeorganizaieipentruoperioad delimitatde orizontul de timp ales.Prognoza se caracterizeaz prin15: domeniul de activitate la care se refer(economico-social, demografic, al tiinei, al tehnologiei, militar .a.); obiectul de referin (producie, consum, costuri etc.); aria de cuprindere (naional, regional, zonal etc.);gradul deagregare, respectivnumrul subdomeniilor saual componentelor analizate n prognoz (mono sau multisectorial, mono sau multifactorial); orizontul ales, n funcie de care prognozele pot fi: de lung perspectiv (10-30 ani); pe termen mediu (5-10 ani); pe termen scurt (1-5 ani). sigurana prognozei (orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine).4.3.1. Metode cantitative de previziunea) Metoda mediei mobile16Metodamedieimobile determinprognozapentruo perioadde timpviitoareprinmediereadatelordinultimelenperioadedetimp potrivit formulei:+ + ++ + +tn t iin t t ttxn nx x xP11 111 ...n care: Pt+1 = valoarea prognozat pentru perioada (t + 1); xt = valoarea realizat n perioada t; n = ordinul mediei mobile.Este de remarcat c ordinul mediei mobile poate varia ntre valorile 4 i 7. Prin testarea diverselor ordine ale mediei se poate alege ordinul n, care asigur abaterea minim a prognozei fa de realitate.15I.-C-tin Petca,Managementul organizaiei militare,vol. I, Sibiu, Editura Academiei Trupelor de Uscat, 1999, p. 6916 Prelucrare dup I. Stncioiu, Gh.Militaru, op.cit., p. 26837Eroareapoatefi apreciatpebazadiferenelordintrerealitatei prognoz, folosind formula erorii medii:( )n mx Pmn tt t2n care: Pt = valorile prognozate pentru perioadelem t 1, ; xt = valorile reale disponibile; = eroarea medie; m = numrul de valori ale seriei de timp disponibile; n = ordinul mediei mobile.Problem:Fie situaia cuaprovizionrile cu materiale consumabile ntr-o unitate militar, prezentat n tabelul urmtor:Anul TrimestrulNumrul perioadei tiCantiti(mii buci) xi20031 1 252 2 143 3 214 4 2320041 5 182 6 163 7 194 8 1920051 9 222 10 263 11 214 12 25Sseafleprognozaaprovizionrii cumaterialeconsumabilea unitii militare n trimestrul 1 al anului 2006, tiind c ordinul mediei mobile este 4.Rezolvare:+ +tn t itxnP11 1125,5422 26 21 254 419 10 11 12121 4 121 12+ + ++ + + + +x x x xx Pii t mii de buci38b) Metoda extrapolrii tendinei17Esteaplicabilncazul planificrii petermenlung. Camodel matematic utilizeaz seriile dinamice simple, de forma:{ } m i t xi,..., 2 , 1 , , n care: ti = timpii seriei; xi = valorile indicatorului sau ale fenomenului ce se prognozeaz.Tipul de funcie matematic asociat seriei se identific prin metoda diferenelor finite astfel: dac momentele ( ) m i ti, 1 sunt ordonate aritmetic, iar diferenelefinitedeordinul1al valorilorserieiix sunt constante, relaia dintre xi i ti este o dreapt de forma:i ibt a x + dac momentele ti sunt ordonate aritmetic, iar diferenele finite de ordinul p ( ) 1 p notate ix2sunt constante, atunci relaia dintre xi i ti se exprim printr-un polinom astfel:pp it b t b t b a x + + + + ...22 1 dac diferenele finite calculate succesiv... , , 3 2i i ix x xnu ajung lavalori constante,nseamn c seria dinamic conine pe lng alte tendinei altecomponentei intrncategoriaextrapolrii seriilor decompozabile; dactise succed aritmetic, iarjx formeaz o progresie geometric, relaia de legtur dintre acestea va fi o funcie exponenial de form:itib a x n cazurile 1, 2 i 4 parametrii funciei se pot stabili prin metoda celor mai mici ptratealediferenelor dintrevalorilestatisticexii valorile obinute cu funcia de ajustare formulat.Pentru o serie de timp exprimat printr-o dreapt de forma i ibt a x + , funcia celor mai mici ptrate va fi:( ) ( ) ii it b a x a,b W min2unde: xi = valorile statistice ale seriei de la i = 1 la i = m.17 Ibidem, p. 27439Pentru a ndeplini condiia de minim, derivatele acestei funcii n raport cu a i b se anuleaz astfel:( ) ( ) 0 0 21 1 mii imii ibt a x bt a xaW( ) ( ) 0 0 21 1 mii i imii i it bt a x t bt a xbWRezult urmtorul sistem de ecuaii:' + + ii iiiiiiiiix t t b t ax t b ma2Necunoscutele a i b reprezint parametrii funciei de prognoz.n mod similar se procedeaz pentru funciile polinomiale i exponeniale.c) Metoda seriilor de timp decompozabileMetodaseriilordetimpdecompozabilepreconizeazexistenaa patru componente ce nsoesc o serie de timp: trendul (T); variaia sezonier (s); variaia ciclic (C); variaia aleatoare (R).Prognoza Pt poate fi exprimat sub forma unui produs de termeni:t t t t tR S C T P Trendul(Tt)reprezint tendinagenerala evoluieifenomenului sau a indicatorului Pt, desfurat pe o perioad lung de timp.Componentaciclicsemanifestprinoscilaii relativampleale indicatorului sau ale fenomenului analizat, iar durata ciclului se poate observa n perspectiva mai multor ani.ComponentasezonierStsemanifestcaurmareainfluenelor sezonale din timpul anului. Are o oscilaie mai frecvent dect componenta ciclic.Componenta aleatoare Rt se produce fr a avea cauze speciale care s-o determine i fr posibilitatea de a i se atribui un model de repetare sistematic.404.3.2. Modele cauzale de prognoz18a) Regresiasimplesteotehnicstatisticprincarevariabila dependent sau de rspuns y este legat printr-o relaie funcional de o variabil predictor,x. Legtura poate fi liniar sau neliniar. n cazul unei dependene liniare, relaia de legtur este o dreapt de forma:y = a + bxundepredictorul amintit,x, esteasemntor variabilei timp,t, din modelul de prognoz bazat pe serii de timp simple.Regresia simpl permite calcularea parametrilor funciei de legtur. Pentru orice x dat se poate prognoza valoarea y.b) Regresia multipl extinde modelul regresiei simple prin luarea nconsiderareamai multor variabile-predictori. Relaiadelegtur dintre variabila dependent yi predictori poate fi liniar i neliniar. Cea mai simpl form a ecuaiei de regresie multipl este cea liniar cu dou variabile independente x1 i x2, de forma:2 1cx bx a y + + n care:a = ordonata la origine;b = rata schimbrii lui y, ca urmare a modificrii lui x1;c = rata schimbrii lui y, ca urmare a modificrii lui x2.Aplicarea modelelor regresiei simple i multiple n prognoz impunemsuri deasigurareaexistenei unei corelaii suficient de strnse ntre variabile. n acest scopse calculeaz coeficientul de corelaie r:

,_

,_

miiiimii iy m x m xy x m y xr122m1221yValoarea lui r se prezint sub forma uneia din expresiile:( ) ( ) 0 1 sau 1 0 r rDac r = 0, nu exist nici o corelaie ntre y i x.Dac r = 1, exist corelaie perfect ntre y i x.Ocorelaie suficient de strns pentru asigurarea prognozelor folosite n planificare trebuie s ndeplineasc condiia 7 , 0 r.Dac r = 1, exist o corelaie invers perfect ntre y i x.18 Ibidem41O corelaie invers strns, valabil pentru planificare, n acest caz este asigurat dac 7 , 0 r.4.3.3. Metode calitative de previziuneMetodelecalitativesefolosescpentruprognozenurmtoarele situaii: lipsa datelor statistice asupra evoluiei unor fenomene sau procese; insuficienta siguran asupra valabilitii datelor din trecut atunci cnd acestea exist; nesigurana cu privire la transpunerea n viitor a tendinei rezultate din datele statistice.a) Analiza scenariilorpresupune redactarea de texte prin care se descriu situaii posibile care pot s aib loc n viitor. Exist dou tipuri de scenarii19: longitudinale, care arat cum prezentul va fi proiectat n viitor;transversale, caredescriumodul ncares-ar puteaprezenta realitile la un moment dat.Scenariile trebuie redactate n 2-4 variante.Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub form de arbori de decizie, iar cele transversale pot fi reprezentate sub form de structuri spaiale.Dac scenariul este reprezentat sub forma unui arbore de decizie, toateevenimenteleviitoareimportantesuntluatenconsiderarei la fiecare punct de decizie care trebuie s aib loc vor fi adoptate ad-hoc deciziile optime. Pe msur ce timpul se scurge, deciziile fiind prefabricatedeja, se spunec urmndunasemeneascenariune confruntm cu o planificare fr surprize, cu un risc minim.b) Folosireaopiniei experilorarelabazcunoscutaaxiom potrivit creia dou capete judec mai bine dect unul.Experii pot fi managerii executivi ai firmelor, specialiti din cercetare i analiti specifici domeniului dat, cu recunoatere larg i cu realizri notabile n domeniu.Consultareaexperilorpoatefi viciatdefenomenul influenrii opiniilor unor experi dectrepersonaliti dominante ale grupului sau de ctre persoanele cele mai convingtoare.19A.Kaufmann,G.Desbazeille,Metodadrumului critic,Bucureti,EdituraTehnic, 1971424.4. Planificarea i instrumentele eiPlanificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilorspecial ntocmitei aanalizelorefectuate, aobiectivelori modalitilor de realizare a acestora, precum i a resurselor necesare pe operioaddeterminat, corespunztoarecaracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) nscopul asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.Perioada de planificare difer n funcie de: dimensiunea organizaiei; domeniul de referin; scopurile urmrite; nivelul ierarhic al managementului.Procesul de planificare const n urmtoarele etape20: precizarea obiectivelor organizaiei; enumerarea modalitilor alternative de ndeplinire a obiectivelor; stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativ; alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor; conceperea planurilor pentru a pune n aplicare alternativa aleas; transpunerea planurilor n aciune.Produsul planificrii este planul, prin intermediul cruia se realizeaz alocarea resurselor, se stabilesc termenele de ndeplinire a obiectivelor i se asigur baza informaional de urmrire a rezultatelor21.n practica managerial se utilizeaz o mare diversitate de tipuri de planuri i care se clasific astfel:1. dup nivelul ierarhic al managementului, distingem:a) planuri strategice; c) planuri operaionale.b) planuri tactice;2.dup domeniile de activitate(funciuni) n cadrul organizaiei, distingem:a) planul cercetrii i al dezvoltrii;b) planul de producie;c) planul comercial;d) planul resurselor umane;e) planul financiar.3. din punct de vedere al gradului de repetabilitate, deosebim:a) planuri permanente; b) planuri de folosin unic.20 S. Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002, p. 17621 I.-C-tin Petca, op.cit., pp. 71-7243Planul trebuie s conin urmtoarele caracteristici: s fie conceput n form scris;s fie rezultatul tuturor elementelor prezentatedeechipade management care a lucrat mpreun; s menioneze n mod concret obiectivele organizaiei; s defineasc activitile prezente i poteniale ale organizaiei; s identifice ocaziile viitoare i s sugereze cumse poate beneficia de ele; s pun accentul att pe mediul intern, ct i pe cel extern;sdescrientermenioperaionali, oridecteoriesteposibil, modul n care pot fi ndeplinite obiectivele; s includ att recomandri pe termen lung, ct i pe termen scurt.4.5. ProgramareaProgramarea constituie a treia form de concretizare a previziunii i reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp (luni, sptmni, zile) i nspaiu(compartimente), precumi coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.n cadrul procesului de programare, o problem important a acestuiaestealocareaactivitilor lanivelul membrilor organizaiei. Pentru ndeplinirea cantitativ i calitativ a obiectivelor organizaiei, criteriul de repartizare a activitilor la nivelul membrilor organizaiei l constituie pregtirea acestora i nivelul performanelor. Deoarecencadrulorganizaiilorresurselesuntlimitate,inclusiv cele umane, managerii operaionali pot utiliza, n procesul de alocare a activitilor, reguli de prioritate22 n scopul ordonrii lucrrilor pe baza unor criterii, cum ar fi: prima activitate este repartizat cea cu timpul de execuie cel mai mare sau cu costul de procesare cel mai ridicat;primaactivitateesterepartizatceacutermenul depredare-raportare cel mai apropiat;primaactivitateesterepartizatceacarenecesittimpul sau costul cel mai redus .a.Metodele, tehnicile i instrumentele de programare se aleg n funcie de importana activitilor i de timpul necesar desfurrii acestora.22 Ibidem, pp. 90-91445. ORGANIZAREA 5. ORGANIZAREA5.1. Organizarea ca funcie a managementuluiOrganizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul aciunilor ntreprinsenscopul utilizrii eficientearesurselorumane, financiare, materiale i informaionale pe care organizaia le are la dispoziie.nesen, organizareaesteunprocesdedivizareamuncii, de stabilire a responsabilitilor i a autoritii.Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei.Diviziuneaorizontalamunciipornetedelafaptul cmunca specializat este mai eficient i presupune separarea i gruparea activitilor, a operaiilor etc. pe posturi, funcii i compartimente.Prin urmare, funcia de organizare const n stabilirea i delimitarea proceselor demuncfizici intelectual, acomponentelor acestora (operaii, timpi, micri, lucrri etc.), gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii (manageriale, sociale, economice i tehnice), n scopul realizrii optime a obiectivelor previzionate23.n funcie de coninut, organizarea poate fi: structural sau procesual.5.2. Organizarea structuralStructura organizatoric reprezint totalitatea persoanelor, a subdiviziunilor organizatorice i a relaiilor dintre acestea astfel constituitei reglementate, nct sasigurepremiseleorganizatorice necesare obinerii performanelor dorite.Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unei persoane, n mod regulat i permanent, ntr-un anumit loc de munc din cadrul organizaiei.Totalitatea posturilor din organizaie care au aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate formeaz o funcie.23 T. Zorlean, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., p. 2345Funcia unei persoane este definit prin24: atribuiile i sarcinile de ndeplinit; responsabilitile pe care acestea o incumb; competenele i relaiile pe care angajatul trebuie s le manifeste.Compartimentuldefinetetotalitateapersoanelorcaredesfoar activiti omogene i/sau complementare reunite sub aceeai autoritate ierarhic i crora le revin sarcini precise i permanente.Relaiileorganizatoriceconstituieoaltcomponentastructurii organizatorice iexprimtotalitatea legturilor caresestabilescntre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri oficiale. relaii de autoritate,care sunt instituite prin reglementri oficiale, iar exercitarea lor este obligatorie; n aceast categorie se includ: relaiile ierarhice,prin care se exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; n virtutea acestor relaii, structura organizatoric poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice;relaiilefuncionale, carerezultdinexercitareaautoritii funcionale de care dispun anumite compartimente i se concretizeaz n regulamente, indicaii metodologice, studii, recomandri etc.; relaiile de stat major, care se stabilesc prindelegarea sarcinilor autoritii i responsabilitii de ctre managementul superior unor persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. relaii de cooperare, care se stabilesc ntre titularii posturilor pe acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, n scopul realizrii n comun a unor aciuni sau sarcini complexe; relaii de control, care apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate de control (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii; relaii de reprezentare, care se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor organizaii.24 T. Gavril, V. Lefter, Managementul general al firmei, Bucureti, Editura Economic, 2002, p. 9146Ordineacomponentelorunei structuri organizatoriceseexprim prin nivelul ierarhic i ponderea ierarhic.Nivelul ierarhic o alt component a structurii organizatorice este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul superior al organizaiei.Ponderea ierarhic(sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane aflate n directa subordine a unui conductor.5.3. Organizarea procesualOrganizarea procesual25const n descompunerea proceselor de muncfizici intelectualnelementecomponente(operaii,timpi, micri etc.), analiza acestora n scopul regruprii n funcie de: nivelul obiectivelor la ndeplinirea crora particip; omogenitatea i/sau complementaritatea lor; nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care le realizeaz; specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii lor i a ndeplinirii obiectivelor organizaiei.Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de organizaie.n funcie de sfera de cuprindere i de importan, obiectivele se grupeaz n26:obiective fundamentale(exprim scopurile urmrite de organizaie, n ansamblul su, i referindu-se la perioade mai ndelungate au un caracter sintetic i integrator); obiective derivate de gradul I (se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, iar realizarea lor implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n organizaie);obiective derivate de gradul al II-lea(se deduc direct din obiectivele de gradul I i se caracterizeaz printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale);obiective specifice(sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la ndeplinirea obiectivelor derivate);25 T. Zorlean, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., p. 16026 O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 27947obiective individuale(concretizeaz obiectivele specifice la nivelul personalului organizaiei).Funciunea organizaiei este reprezentat de totalitatea activitilor omogene i/sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I.Activitatea este reprezentat de totalitatea atribuiilor omogene sau nruditece concur nemijlocitla ndeplinirea obiectivelor derivate de gradul al II-lea.Atribuiaeste reprezentat de totalitatea sarcinilor executate periodic de personal cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la ndeplinirea unui obiectiv specific.Sarcina reprezint componenta de baz (elementar) a unui proces demuncsimplusaucomplex,desfuratnscopulndepliniriiunui obiectivindividual care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane.5.4. Tendine n evoluia structurilor organizaionaleTendinele n evoluia structurilor organizatorice n societatea modern sunt27: Schimbarea nlimii piramidei prin aciuni de centralizare-descentralizare a organizaiilor; Metamorfoza formei piramidei conducerii.Schimbarea nlimii piramidei prin aciuni de centralizare-descentralizareaorganizaiilorseconcretizeazprinopiuneaprivind poziionarea autoritii decizionale pe verticala piramidei ierarhice a sistemului conductor. Centralizarea presupune poziionarea acestei autoriti spre vrful piramidei, iar descentralizarea, dimpotriv, apropie autoritatea decizional de nivelurile inferioare ale organizaiei;Pe lng tendina aplatizrii piramidei conducerii, generat de accentuarea centralizrii, n ultimul timp se manifest i o tendin de metamorfoz a formei piramidei conducerii, din organizaie piramidal n organizaie de tip clepsidr, ciochine sau reea.27 I. Stncioiu, Gh. Militaru, op.cit., pp. 349-359486. COORDONAREA 6. COORDONAREA6.1. Rolul i locul coordonrii n procesul de management28Funcia de coordonare reprezint ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului din organizaia militar, ncadrul previziunilori organizrii stabiliteanterior, n ceea ce privete dirijarea resurselor, astfel nct acestea s fie disponibilelatimpul potrivit, ncantitateai calitateastabilit, n scopul atingerii obiectivelor propuse29.Scopul coordonriieste autoreglarea sistemului n aciune, ncadrareaproceselor, a aciunilor i a activitilor ncerinele de funcionalitateimpusede interferenadintreprevederileplanului i realitatea punerii acestora n oper. n esen, scopul coordonrii este deci, coeziunea organizaiei, echilibrul ntre activitile i grupurile umane din diferitele compartimente ale organizaiei30.Rolul principal al coordonrii l reprezint prevenirea i eliminarea entropiei, evitarea dereglrilor n funcionarea sistemului, prin meninerea i perfecionarea strii de ordonare a tuturor componentelor de sistemi a armoniei ntre constituenteleprocesuale, elementele structurale implicate n aciune i relaiile dintre acestea.6.2. Comunicarea instrument al coordonriiActivitile de comunicare ale managerilor constau n comunicri interpersonale (schimb de informaii cu ceilali membrii din organizaie. Caprocescarepermiteschimbuldemesajentreoameni,eafacen acelai timp posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea sau consensul.Studiile indic faptul c managerii cheltuiesc 60% pn la 80% din timpul lor de munc pentru comunicri verbale31.28L.Habian, C-tinTelepan,Managementulorganizaieimilitare,Editura Academiei Forelor Terestre, Sibiu, 200329 I.-C-tin Petca, op.cit., p. 18330Dr.E.Mihuleac,tiinaconducerii; Coordonareaatributalconducerii,Bucureti, Editura Academiei Romne, 1987, p. 3231 I. Iwancewich, .a., Management. Principles and Functions, Homewood Boston, Ma, IRWIN, 198449Comunicarea32sedefinetecafiindunprocesdetransmiterea informaiilor (idei, fapte, opinii, atitudini, sentimente, date) prin utilizareadesimboluri ntredousaumai multepersoane, careau capacitatea de a le percepe folosind unul sau mai multe canale specifice de comunicare (medii de comunicare).Comunicarea interpersonal este procesul transmiterii informaiilor ctrealioameni.Pentru aficomplet, procesultrebuie sdispun de urmtoarele trei elemente de baz33: sursa/codificatorul; semnalul; decodorul/destinaia.6.3. Puterea i rolul ei n cadrul coordonriiUn manager cu putere poate s-i ndeplineasc funcia de coordonarecumai mult succesfolosindu-sedeinfluen, puterei autoritate.Influena34este un act intenionat prin care un individ ncearc s determine ali indivizi s gndeasc sau s comit un lucru pe care sigur nu l-ar gndi sau realiza.Puterea35 este dat de ansamblul relaiilor care permit unui individ s modifice comportamentele altuia sau ale altor indivizi.Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Este puterea acordat care decurge din rolul poziiei oficiale.Principalele surse de putere36pe care un manager le poate utiliza sunt: puterea legitim este furnizat de poziia pe care un conductor o deine n cadrul unei organizaii;putereaderecompensareasubalternilorestedeterminatde capacitatea managerilor de a satisface cerinele acestora ca recompens pentru prestaia lor; puterea coercitivse bazeaz pe controlul prin care un conductor intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor;32I. Stncioiu, Gh. Militaru,Management. Elemente fundamentale,Editura Teora, Bucureti, p. 38533 S. Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002, pp. 404-40534 T. Zorlenan .a., op.cit., 1999, p. 23435J.P. Poiton,Lepouvoiret lexercisedupouvoir.n:Introductionlapsihologie sociale, Serge Moscovici, Librairie Larousse, Paris, 197336 I. Stncioiu, Gh. Militaru, op.cit., p. 371-37250 puterea personal (carisma) se bazeaz pe trsturile individuale ale leaderilor; puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a influena comportamentul celorlali membrii ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de specialitate; puterea oferit de relaii sociale, contacte, prietenii este specific celor care au acces uor la superiori, subordonai i la persoane influentedinafaraorganizaiei,realizndoreeaputernicderelaii sociale.Studiile37ntreprinse n aceast direcie au identificat urmtoarele strategii: autoritatea cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia sistemului de conducere este mai nalt, cu att elementele de coordonare adresate subalternilor au credibilitate;coaliiamobilizareacelorlaltepersoanedinorganizaieprin unirea eforturilor de convingere, ndrumare i coordonare; atitudinea prietenoas folosete susinerea, aprecierea laudativ i creeaz o atmosfer conciliant, cooperant; raionalitatea utilizeaz fapte i date pentrususinereai dezvoltarea argumentelor logice folosite n coordonare; negocierea folosete tratativele privind schimbul de informaii, beneficii sau favoruri; insistena utilizeaz abordarea direct, perseverent; sanciunile/recompensele stimuleaz meninerea unei atmosfere propice coordonrii.6.4. Conflictul organizaional i strategii de rezolvare a acestuiaNu exist organizaii n care s nu se nasc tensiuni, conflicte, care afecteaz procesul de coordonare.Conflictul afost descris38ca o staretensional care apareatunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri determin reacii negative la alii, prile sunt incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc.37 I. Stncioiu, Gh. Militaru, op.cit., pp. 374-37538 T. Zorlenan, .a, op.cit., p. 53151S-a constatat c atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut, aceasta denot o stare de apatie i dezinteres general. Inovaia nu mai este posibil, schimbarea este greu de realizat, organizaia se confrunt cu dificulti de adaptare, coordonarea este lipsit de vlag.Un nivel prea ridicat al conflictelor antreneaz ambiii i patimi i reflectneconcordanadeinterese, incompatibilitateadecaractere, un management deficitar care determin o coordonare haotic, fr perspectiv.Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a formulat dou axiome:Axioma1.Conflictul poatefi rezolvat saugenerat numai prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale i nonverbale), deoarece oamenii pot interaciona i schimba mesaje numai prin comunicare.Axioma 2. Conflictul este generat de faptul c cele dou pri n conflictaui obiectivecareseexcludreciproc.Obiectivelecarese exclud reciproc pot exista datorit unor fapte concrete sau a sistemelor de valori diferite.n general conflictul evolueaz trecnd prin urmtoarele cinci etape care se ntreptrund: apariia sursei generatoare de conflict i conturarea conflictului latent;percepereapeci diferitei ndiferitemoduri aconflictului (etapa conflictului perceput ceva nu este n regul); exteriorizarea clar a unor semne caracteristice strii de conflict (conflictul devinesimit eful nu m-a anunat ctrebuies vin la edin); manifestarea unor aciuni deschise menite s soluioneze n vreun fel conflictul (etapa conflictului manifest n repetate rnduri eful nu m-a anunat c trebuie s vin la edin);apariiaconsecinelor conflictului i aleaciunilor ntreprinse (eful nudoretesparticiplaluareaunor decizii, deci voi sabota implementarea acestora).Exist trei forme importante de intervenie n situaii de conflict-manifest: negocierea, medierea i arbitrarea.Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea uneinelegeri.Celedoupriacioneazmpreunpentruareduce 52diferenele dintre ele. Dac negocierea nu rezolv conflictul, se recurge la mediere.Mediereaeste forma de intervenie prin care se promoveaz reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi nelese corect de ambele pri. Este de fapt negocierea unui compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. Mediereapresupune, deregul, existenaunei atreia pri care s intervin ntre prile n disput. Aceast persoan ncearc s ajute cele dou pri aflate n conflict s ajung la o decizie satisfctoare pentru ambele pri.Dac nici medierea nu rezolv conflictul, se poate recurge la arbitraj.Arbitrajul const n audierea i definirea problemei conflictuale de ctre o persoan de specialitate sau desemnat de o autoritate. Arbitrul acioneaz ca un judector i are putere de decizie.Literatura de specialitate sugereaz c, n funcie de msura n care managementultindesfiepreocupatdesuccesulorganizaieisaude relaiilecusubordonaii, sepot conturacinci moduri deabordarea conflictului39:Retragereacombin preocuparea slab att pentru succesul organizaiei, ct i pentrurelaiilecusubordonaii. Managerul care folosete aceast strategie vede conflictul fr speran de soluionare, ncearc s evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod inevitabil, se retrage din conflict sau pretinde c nu exist.Aplanarea se caracterizeaz prin aceea c managerul ncearc s abordeze conflictul, mulumindu-i pe toi. Forareaeste o abordare a conflictului folosit de managerul care ncearc s realizeze cu orice pre obiectivele legate de productivitate, fr a lua nconsiderareprereasauacordul celorlali, nevoile i sentimentele lor.Compromisulse afl undeva ntre abordarea prin forare i prin aplanare i const n rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Se folosete adeseori n negocieri.Confruntarea este o abordare constructiv a conflictului, deoarece, lund n considerare att nevoia de productivitate, ct i aceea de relaii 39 J. Blake, A. Maouton, The Fifth Achievement, J. Appl. Behavioral Science 6, 197053de cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui definitiv.Studiindproblema grupurilor aflate n conflict, A. C. Filley40 descrietrei tipuri destrategiiderezolvareaconflictului: ctigtor-nectigtor, nectigtor-nectigtor i ctigtor-ctigtor.40 A. Filley, Conflict Resolution: The Ethic of the Good Looser, Holbrook Press, 1977547. ANTRENAREA 7. ANTRENAREA7.1. Rolul i locul motivaiei n procesul de managementFuncia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor prin care sedeterminpersonaluluneiorganizaiiscontribuielastabilireai realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor motivaionali.Motivaia este starea interioar care determin o persoan s acioneze ntr-o modalitate care asigur ndeplinirea anumitor obiective41.Prin contrast, demotivaia42este situaia caracterizat printr-o scderea calitiimuncii,performanesczutei insatisfacie.Starea criticaindividuluisealtereaz,instalndu-sesindromuldepresival stresului organizaional.Rspunsul individului la demotivaie poate fi43: pozitiv; negativ.Formelesubcaresemanifestfrustrareasuntmultiple,celemai frecvente fiind: agresiunea,constnd n atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiective sau persoane; regresia,care const n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv. Rspunsurile iraionale iau forma tcerilor ncpnate, a plnsului, a lovirii unor obiecte cu picioarele etc.;fixaiaesteoformdecomportament caracterizat prinlipsa capacitii de adaptare, prin care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative.7.2. Teorii ale motivaieiCercettorii au descoperit i lmurit mai multe teorii privind motivaia. Acestea pot fi mprite n dou tipuri de baz: teorii de proces; teorii de coninut.Teoriile de proces ale motivaiei sunt explicaii ale motivaiei care punaccentulpemodulncaresuntmotivaioamenii.S-audelimitat 41 S. Certo, op.cit., pp. 465-47542 T. Zorlenan .a., op.cit., pp. 558-55943 Ibidem, p. 55955urmtoarele teorii importante care descriu modul n care oamenii devin motivai:a) Teoria ateptrii a lui Vroom se bazeaz pe premisa c nevoile dau natere comportamentului uman, abordnd i problema intensitii motivaiei, adicadorinei pecareoareopersoandeaurmaun anumit comportament. Pe msur ce aceast dorin crete sau descrete, la fel se ntmpl i cu fora motivaiei.Conform acestei teorii, fora motivaiei este influenat de valoarea perceput a rezultatelor care urmeaz a fi obinute ca urmare a mbririi unui comportament i de posibilitatea perceput ca respectivul comportament s dea natere acestor rezultate.b)Teoriaechitii fundamentatdeJ. StacyAdamsanalizeaz echitatea unei situaii de munc aa cum este perceput de un salariat i consider c inechitile percepute pot conduce la modificri ale comportamentului. Adams a descoperit c atunci cnd salariaii consider c au fost tratai incorect n comparaie cu colegii lor, ei vor aciona ntr-unul din urmtoarele moduri pentru a ncerca s corecteze inechitatea:unii dintreei i vormodificapropriileintrri nprocesul de munc pentru ca acestea s corespund mai bine recompenselor pe care le primesc; unii dintre ei vor ncerca s-i majoreze compensaia pe care o primesc pentru munca lor solicitnd o mrire de salariu sau acionnd pe cale legal pentru a obine aceast mrire; dac ncercrile de a elimina inechitile se vor dovedi lipsite de succes, unii dintresalariai vor ncercasmodificemodul ncare percep inegalitatea. Ei pot face aceasta denaturnd statutul posturilor lor sau renunnd s mai gndeasc raional n privina inechitii; unii dintre salariai vor cuta s evadeze din aceast situaie i nicidecum nu vor ncerca s o modifice. Cei care simt c sunt tratai incorect lalocul demuncpot sprseascacest loc, neacceptnd inechitatea.c)TeoriaPorter-Lawlerrealizeazodescrieremai completa procesului de motivaie acceptnd c nevoile dau natere comportamentelor umanei c efortul depus pentru ndeplinirea unei sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor rezulta din ndeplinirea sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii acestor recompense.56Aceast teorie pu