Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" din Iaşi, Extensiunea Bălți

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Specializarea Științe Economice

Seminarele la

MANAGEMENT

A studentului grupei-4

Bucatari Igor

Bălți, 2012

Cuprins:

Tema I: ESENTA SI CONTINUTUL MANAGEMENTULUI...........................................................................4

1. Esența şi definițiile managementului.Misiunea istorică a managementului......................................4

2. Obiectul managementului şi conținutul lui..........................................................................................5

3. Metodele de cercetare în management..............................................................................................6

4. Tangența managementului cu alte ştiințe...........................................................................................8

Tema II:EVOLUŢIA CONCEPTUALĂ A MANAGEMENTULUI.....................................................................9

1. Bazele ideologice ale managementului...............................................................................................9

2. Apariţia primelor teorii ale managementului industrial......................................................................9

3. Formarea şcolii managementului ştiinţific.........................................................................................10

4. Şcoala clasică administrativă de conducere.......................................................................................12

5. Şcoala relaţiilor umane şi a concepţiilor democratice de conducere.................................................13

6. Şcoala ştiinţei conducerii (teoria cantitativă).....................................................................................15

Tema III : ORGANIZATIA, MANAGERII, ROLURILE SI NIVELELE DE CONDUCERE....................................16

1.Organizaţia: tipologia şi caracteristicile sale de bază..........................................................................16

2.Managerii, rolurile şi nivelele de conducere.......................................................................................19

3. Factorii interni de influenţă asupra activităţii organizaţiei................................................................20

4.Factorii externi de influenţă asupra activităţii organizaţiei................................................................22

5.Compartimentele succesului..............................................................................................................24

Tema IV : SISTEMUL SI FUNCTIILE DE CONDUCERE IN ORGANIZATIE...................................................25

1.Teoria sistemelor şi aplicarea ei în teoria organizației.......................................................................25

2.Procesul de conducere in organizatie.................................................................................................27

3.Functiile de conducere si clasificarea lor............................................................................................29

4. Functiia de planificare.......................................................................................................................30

5. Funcţia de organizare ca proces şi ca structură. Tipuri de structuri organizatorice şi aria de control...............................................................................................................................................................31

6. Funcţia de control: tipuri, forme, schemăde efectuare.....................................................................35

7. Reglementarea funcţiilor de conducere în organizaţie......................................................................37

Tema V: FUNCTIA DE MOTIVARE IN CONDUCERE...............................................................................37

1.Esenţa, necesitatea şi tipurile de motivare.........................................................................................37

2. Teoriile motivaţionale de conţinut (bazate pe necesităţi). Teoria lui A.Maslow.............................40

3. Motivarea după MacClelland şi Herzberg..........................................................................................42

4. Teoriile procesuale ale motivării. Modelul Porter-Lawler..................................................................44

Tema 6: METODE DE CONDUCERE IN ORGANIZATIE...........................................................................45

1.Esența, specificul şi clasificarea metodelor de conducere în organizație...........................................45

2.Metodele economice de conducere...................................................................................................47

3. Metodele administrative de conducere.............................................................................................50

4. Metodele social-psihologice de conducere.......................................................................51

Tema 7: STILURILE DE CONDUCERE SI LEADERISMUL..........................................................................52

1.Abordări ale leaderismului în conducere............................................................................................52

2. Clasificări ale stilurilor de conducere.Teoria X şi teoria Y a lui D.MacGregore...................................53

3.Stilurile de conducere dupa Lichert si Lewin......................................................................................55

4. Stilurile de conducere după Blaik şi Muton.......................................................................................57

5.Abordarea „cale–scop” a lui Mitchell şi House...................................................................................59

Tema 8 : CONFLICTUL IN MANAGEMENT............................................................................................60

1. Esența, definiția şi funcționalitatea conflictului în conducere..........................................................60

2. Tipurile de conflicte..........................................................................................................................61

3. Sursele conflictelor...........................................................................................................................62

4. Metodele de soluționare a conflictelor............................................................................................63

5. Stresul organizațional.......................................................................................................................65

Tema 9: DECIZIILE DE CONDUCERE.....................................................................................................67

1.Esența şi etapele procesului decizional înmanagement.....................................................................67

2. Tipurile de decizii de conducere........................................................................................................68

3. Metodele de adoptare a deciziilor de conducere..............................................................................70

4.Controlul asupra realizării deciziilor de conducere.............................................................................72

Tema I: ESENTA SI CONTINUTUL MANAGEMENTULUI

1. Esenţa şi definiţiile managementului.Misiunea istorică a managementului.2. Obiectul managementului şi conţinutul lui3. Metodele de cercetare în management.4. Tangenţa managementului cu alte ştiinţe.

1. Esenţa şi definiţiile managementului.Misiunea istorică a managementului.

Management, este un termen englezesc, cu semantică deosebit de complexă, care desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor socio-economice şi conducerea ştiinţifică a acestora.

Managementul ca stiinta:

Managementul este stiinta despre legile,legitatile,principiile,metodele,functiile de conducere in organizatie

Managementul ca arta:

Deprinderi deosebite in adresarea cu oamenii, calitati de administrator, lider, sociabilitate, responsabilitate,intelect

Managementul ca tip de activitate:

Este procesul de conducere nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor ei.

Managementul este activitatea practica ce combina 3 elemente:

Idei Lucruri Oameni

Managementul este activitatea practica ce combina 4 tipuri de resurse

Materiale Financiare Umane Informationale

Managementul ca grup de persoane

Managementul este organul de conducere, care gestionează activitatea unei organizaţii, firme, întreprinderi, deci totalitatea celor care exercită procese de management dar nu de execuţie.

Managementul este, in esenta, procesul de coordonare a resurselor umane informationale, materiale si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei. Obiectul  managementului il constituie organizatiile de orice fel, inclusiv organizatiile militare.

Insemnatatea managementului este argumentata prin faptul ca de eficienta conducerii depinde eficienta organizatiei si al fiecarul lucrator al ei in parte

Misiunea istorica a managementului consta in necesitatea de a da omenirii legile universale si veridice de conducere care ar permite satisfacerea celor 5 necesitati de baza ale indivizilor

1. Fiziologice2. Securitate3. Sociale4. Stima si respect5. Autorealizare

2. Obiectul managementului şi conţinutul lui

Managementul, ca stiinta, are un domeniu de referinta, are principii proprii, opereaza cu metode si tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizationale si are un obiect de studiu distinct. Obiectul managementului sunt totalitateea relatiilor exitsente in cadrul organizatiei ce apar si se dezvolta in procesul de conducere.

Trebuie de facut insa distinctie intre obiectul condus si obiectul specific de studiu al managementului.

Obiectul condus este reprezentat de ansamblu persoanelor si/sau subdiviziunilor organizatorice ale unei organizatii care se afla in sfera de influienta a subiectului conducator.

Obiectul specific de studiu al managementului consta in studierea relatiilor de conducere care iau nastere in cadrul procesului de management ale respectivei organizatii cu scopul aplicarii celor mai adecvate sisteme,metode si tehnici de management menita sa asigure cresterea eficacitatii activitatilor desfasurate.

În mod concret, obiectul de studiu al stiintei managementului îlconstituie analiza proceselor si relatiilor de management din cadrul organizatiilor si cercetarea mediului ambiant economic, social si cultural în care aceste organizatii actioneaza. Ca urmare a acestui studiu, se descopera principiile, regulile si celelalte elemente de esenta care explica continutul si dinamica managementului. La nivel macroeconomic, ştiinţa managerială are ca obiect de studiu ansamblulproblemelor referitoare la mobilizarea maximă a resurselor materiale, umane şi financiareexistente, formarea, repartizarea şi folosirea forţei de muncă, organizarea relaţiilor economiceexistente, definirea structurilor organizatorice, utilizarea eficientă a pârghiilor financiare şieconomice.

La nivel microeconomic ştiinţa managerială are ca obiect de studiu relaţiile de optimizaredintre factorii interni, dintre diferiţii factori interni şi externi care determină producţia, relaţiile dintreunităţile de producţie sau dintre unităţile economice, relaţiile umane, etc

3. Metodele de cercetare în management.

In calitate de metode de baza de studiere a stiintei manageriale evidentiem:

a) Metode sistemica -presupune precautarea intreprinderii din punct de vedere a intregului,format din subsisteme numite subdiviziuni ce interactioneaza si introduc caracteristicile sale in caracterul intreprinderii.

b) Metoda situationala -constituie o metoda de cercetare a managementului prin studierea experientei sintetizata in situatii anterioare,si care pot evidentia modalitati concrete pe baza carora sau obtinut succese sau insuccese

c) Metoda grafica -transpunerea unor fenomene in grafice

d) Metoda simularii consta în imitarea sau reproduce-rea cu ajutorul unor modele, a "comportarii" sistemice, de regula, a unor societati comerciale sau regii autonome precum si a unor sectoare de activitate, cu scopul aprofundarii cunoasterii functionarii lor si, pe aceasta baza, al elaborarii de decizii. Simularea implica un ansamblu de metode, instrumente si procese folosite pentru reproducerea si modelarea sistemelor manageriale abordate

e) Metode de modelare:

Modelarea : construirea şi folosirea de scheme sintetice, abstracte şi simplificatoare care pot fi folosite în demonstrarea enunţurilor şi care pot fi extinse în studiul altor fenomene sau fapte decât cele considerate în explicaţiile anterioare ale respectivei teorii ; un model este format din elemente, relaţii şi condiţii.

Analiza: Metodă științifică de cercetare a fenomenelor, bazată pe descompunerea lor în părțile 

componente;examinarea amănunțită a unei probleme; identificare, determinare a compoziției unei substanțe

Inducţia: demersul de la premise individuale la concluzii generale; prin abstractizareştiinţifică,construcţie de modele pentru a parcurge drumul de la ipoteză la lege (generalizare) şi teorie;

Deducţia: obţinerea (deducerea) de propoziţii (enunţuri) adevărate din alte enunţuri (propoziţii)

adevărate, pe baze logice Abordarea cantitativă este raţională şi recurge la măsurare, cuantificare, exprimare

cifrică şi abstractizare şi dezvoltare formală.

Abordarea calitativă : interpretare, explicaţie naturalistă, comprehensiune. Generalizarea prin trecerea de la individual la general, prin recurs la inducţie; se realizează prin colectarea de fapte diferite sau de materiale empirice (cazuri, experienţe personale, relatări, texte sau date etc.) din analiza cărora se poate obţine descrierea momentelor obişnuite sau a acelora deosebite privind starea sau evoluţia entităţilor în cauză.

f) Metode sociologice:

Tehnica Obiectivul general Cerinţe Avantaje

Chestionarul

Ancheta

Obținerea rapidă a unui număr mare de informații de la subiecți

-este impersonală;

-necesită experți în sampling;

-redactarea poate conține răspunsuri eronate (cu bias-uri)

-poate fi complet anonim;

-uşor de comparat şi analizat;

-poate urmări un număr mare de oameni;

-oferă multe date.

Observația Asigurarea unei informații complete asupra unui proces

-este complexă;

-poate influența comportarea participanților;

-poate fi costisitoare.

-poate fi adaptată la evenimente;

Interviul Asigurarea unei înțelegeri complete a unor impresii sau experiențe

-poate solicita mult timp;

-poate fi costisitor;

-poate fi dificil de analizat şi de comparat şi conține bias.

-asigură o informație completă şi profundă;

-asigură o flexibilitate.

Grupul țintă Asigură înțelegerea unui fapt (fenomen) în profunzime prin discuții în grup

-tehnica este dificilă la un număr mare de subiecți;

-răspunsurile pot fi dificil de analizat;

-necesită anumite facilități pentru siguranță;

-poate asigura o informație în timp scurt;

-poate asigura cheia informației.

Studiul de caz Asigură înțelegerea experienței altora prin examinare

-necesită un timp relativ scurt pentru colectarea datelor;

-asigură o informare mai mult în adâncime decât în lărgime.

-sistem legat de o persoană, un grup, o activitate, un proces etc.;

-mijloc sigur de descriere a experienței altora.

4. Tangenţa managementului cu alte ştiinţe

Managementul, fiind o disciplina complexa,multifunctionala,priveste cunoasterea si dirijarea unei intreprinderi mai intii de toate din punct de vedere sistemic,avind o serie de ramificatii structurale.Managementul integraza un complex de teze teoretice si tehnici din multe alte stiinte.Statisticile,sunt probabil prima stiinta care a fost utilizata in management.Dezvoltarea metodelor statisticii si influienta lor asupra managementului trebuie puse in legatura progresele teoriei probabilitatilor si ale statisticii matematice.O extinsa aplicabilitate are in management teoria probabilitatilor.Aceasta are ca obiect de studiu evenimentele aleatoare si probabilitatea lor.In management,teoria probabilitatilor reprezinta un instrument de optimizare a deciziilor intr-un univers incert.In loc de a simula posibilul si de a vedea consecintele,se evalueaza pentru fiecare factor aleator legile care dirijeaza sansele sale de a lua o anumita valoare. Teoria probabilitatilor se aplica in special  Teoria probabilitatilor se aplica în special la volumul stocurilor, la studierea oportunitatii investitiilor, la proportionarea echipamentelor de vânzare sau de întretinere etcRamura a matematicilor aplicate, analiza economica are numeroase aplicatii în management.Ea se bazeaza pe elaborarea modelelor matematice care vizeaza luarea în considerare a legilor realitatii economice.La apeleaza la numeroase metode de utilizare a modelelor: analiza valorii totale, analiza sensibilitatii, analiza limitei etc.Una din ramurile cele mai productive ale stiintei managementului este programarea matematica. De regula, cu ajutorul programarii matematice managerul rezolva probleme de tipul: distribuirea geografica cea mai economica a centrelor de productie, a depozitelor de stocare, a punctelor de vânzare, a programelor optimale de fabricatie si livrare, planificarea fabricatiei sau stocajul cel mai eficient.Teoria grafurilor reprezinta un alt instrument pe care matematicile aplicate îl ofera managementului. Teoria grafurilor reprezinta un alt instrument pe care matematicile aplicate îl ofera managementului. Cu ajutorul teoriei grafurilor se rezolva o serie de probleme de organizare manageriala, de planificare cum sunt: organizarea si conducerea executarii unui obiect de constructii-montaj, elaborarea unui plan optim de transport al produselor de la producator la utilizator, alocarea resurselor, elaborarea organigramelor.O deosebita contributie la constituirea stiintei mana-gementului o au psihologia si sociologia. Psihologia, de pilda, contribuie la îmbogatirea teoriei si practicii managementului. Cu ajutorul anumitor dimensiuni si metode de analiza psihologia diferentiaza si clasifica tipurile de manageri, caracteristicile de comportament ale acestora în activitatile desfasurate. O influenta majora exercita asupra managementului si sociologia. Cu ajutorul ei managerul poate studia legatura complexa si actiunea reciproca dintre procesele manageriale si conditiile eco-nomico-sociale ale regiei autonome sau societatii comerciale.Relatii strânse exista între management si logica. Ca stiinta a formelor, legilor si operatilor gândirii logice, ea este îndreptata nu numai spre corectitudinea formala, ci si catre gândirea corecta, ceea ce îi permite sa reprezinte o metoda de cautare de noi rezultate în trecerea de la cunoscut la necunoscut. Studierea si folosirea logicii în management prezinta o importanta

deosebita. Avem în vedere, în primul rând, cunoasterea teoretica a proble-melor puse de stiinta logicii si, în al doilea rând, latura practica, respectiv a rezolvarii problemelor ce apar în procesul managerial si în care logica ne ajuta la perfectionarea propriei noastre gândiri logice.

Tema II:EVOLUŢIA CONCEPTUALĂ A MANAGEMENTULUI

1. Consecinţele istorice ale managementului.2. Apariţia primelor teorii ale managementului industrial.3. Formarea şcolii managementului ştiinţific.4. Şcoala clasică administrativă şi doctrina ei.5. Şcoala relaţiilor umane şi a democraţiei în conducere.6. Teoriile cantitative în conducere (Şcoala ştiinţei conducerii).

1. Bazele ideologice ale managementului

Bazele ideologice ale managementului au fost puse la mijl.sec.XYIII de către Adam Smith,

care sublinia, că tendinţa firească a oamenilor de a-şi îmbunătăţi condiţiile de trai poate să

aducă societatea la înflorire. A.Smit presupunea că existenţa deplină a libertăţii circulaţiei

de mărfuri, banilor, capitalului şi a forţei de muncă va permite ca resursele societăţii să

fie folosite mai raţional. El sublinia o libertate deplină în vederea pământului.

În lucrarea sa “Avuţia Naţiunilor” A.Smit considera că statul este chemat să

îndeplinească trei funcţii generale:

1. Apărarea societăţii de ameninţarea duşmanului extern;

2. Menţinerea ordinii şi securităţii interioare;

3. Îndeplinirea unor funcţii ce au pentru societate o importanţă vitală, dar din punct

de vedere economic puţin efective (ocrotirea sănătăţii, învăţămîntul, cultura, etc.);

Aceste idei despre activitatea liberă, despre rolul pieţii şi funcţiile statului au stat la

baza ideologiei managementului. Pe parcursul dezvoltării societăţii capitaliste oamenii au

început să înţeleagă cât de importantă este munca liberă

activă.

Natura corporativă a managementului este legată de crearea

întreprinderilor mari. Primele au apărut în domeniul comerţului încă la începutul sec.XYII.

Aceste întreprinderi mari se bazau nu pe proprietatea personală a unei persoane, ci pe

capitalul acţionar (concerne, companii, societaţi pe actiuni).

2. Apariţia primelor teorii ale managementului industrial

Apariţia primelor teorii ale managementului industrial numără mai mult de 100 ani, necătînd

la faptul, că primele încercări de organizare ştiinţifică a managementului au fost făcute în

Anglia la inceputul sec.XIX. La mijl.sec.XIX economiştii au început să înţeleagă rolul

principal al conducerii şi conducătorior in organizarea efectivă a producţiei. Au început să se

gîndească şi la calitatea managementului.

Punctul de plecare a dezvoltării industriale a managementului este socotit

anul 1886, când inginerul american Henry Robinson TOWNE la Reuniunea

Societăţii Americane de inginerie mecanică a prezentat raportul său întitulat

“Inginerul considerat ca un economist”. În raport el cerea cu insistenţă un

schimb de experienţă între directorii uzinelor diferitelor companii. La această

reuniune Societatea Americană de inginerie mecanică a furnizat datele care au

servit ca bază pentru o ştiinţă a administraţiei. H.Towne timp de peste 48 ani a

fost cofondator şi preşedinte la Yale & Towne Manufacturing. De pe această

poziţie a contribuit cu insistenţă la recunoaşterea lui F.Taylor şi a metodelor

sale. H.Towne şi-a adus contirbuţia la dezvoltarea organizării şi conducerii

ştiinţifice. Merită a fi reţinută teoria sa despre conducerea întreprinderii ca un

domeniu de studiu separat. În permanenţă a subliniat necesitatea completării

pregătirii inginerilor cu problemele economice ale întreprinderilor în care

activează. A fost un înnoitor, în felul său, între altele meritând să fie reţinute

tentativele sale de ameliorare a sistemului de remunerare cu bucata.

La început de cale managementul se baza pe stilul autocrat de conducere.

3. Formarea şcolii managementului ştiinţific

Apariţia şi dezvoltarea primei şcoli de management, ce a primit o

răspândire largă în toată lumea sub denumirea de Management ştiinţific a

coincis cu sosirea sec.XX. La baza ei a stat Frederick Winslow Taylor (1856-

1915). Prin experienţele sale el s-a stăruit să demonstreze, că metodele ştiinţifice

de organizare a muncii elaborate de el şi principiile managementului ştiinţific

formulate în baza lor vor produce o adevărată revoluţie în producţia

contemporană, înlocuind astfel metodele autoritare de conducere prin metode

mai raţionale ştiinţifice.

Sistemul lui Taylor avea la bază realizarea principiului divizării muncii în

muncă executivă şi expeditivă (de conducere). După părerea lui Taylor,

administraţia este chemată să îndeplinească următoarele sarcini:

1. Să elaboreze prin metode ştiinţifice fiecare element al muncii,

înlocuind metodele primitive anterioare;

2. Să efectueze specializarea funcţiilor, adică fiecare muncitor să

îndeplinească acele lucrări pentru care este capabil;

3. Să normalizeze condiţiile de lucru în organizaţie;

4. Să dea instrucţiuni concrete fiecărui lucrător;

5. Pe baze ştiinţifice să înfăptuiască selectarea, pregătire şi

perfecţionarea muncitorilor;

6. Să asigure colaborarea între administraţie şi muncitori;

7. Să asigure diviziunea mai adâncă a muncii între muncitori şi

administratori în aşa fel, ca primii să se ocupe numai de lucrul executiv,

iar cei din urmă – de lucrul expeditiv şi supravegherea. În acest scop el a

propus instituirea sistemului de “stat major”.

8. Să ţină evidenţa tuturor lucrărilor ;

Ca elevi ai lui Taylor sunt consideraţi Henry Laurence Gantt şi soţii

Gilbreth. Gantt s-a preocupat de elaborarea salariului premial bazat pe 2 trepte:

pe scară minimală – pentru cei ce nu îndeplinesc norma de lucru şi pe scară

maximală – pentru cei ce o îndeplinesc sau supraîndeplinesc; a alcătuit scheme,

hărţi pentru planificarea producţiei, care sunt cunoscute şi azi sub denumirea de

“graficele lui Gantt”. Soţii Gilbreth au cercetat problemele lucrului fizic în

procesul de producţie şi au propus întroducerea pe scară largă în conducere a

metodelor şi instrumentelor contemporane de masurare a muncii

(cronometrarea, etc).

Şcoala managementului ştiinţific a avut o răspîndire largă în toată lumea şi

a fost recunoscută pe larg ca un domeniu sinestătător de cercetări ştiinţifice.

Pentru prima dată savanţii au văzut, că metodele şi procedeele folosite în ştiinţă

s i tehnică pot fi aplicate în practica conducerii pentru atingerea scopurilor

întreprinderi

4. Şcoala clasică administrativă de conducere

Apariţia şcolii clasice administrative de management este legată de numele

administratorului şi omului de afaceri Henri Fayol (1841-1925). După

aprecierea specialiştilor americani Fayol a fost cea mai mare personalitate în

management pînă la mijlocul sec.XX.

Henri Fayol, inginer şi geolog francez, a condus numeroase întreprinderi

miniere, afirmându-se ca principal exponent şi promotor al mişcării europene de

management al întreprinderilor. Iniţial a fost adversar al lui Taylor, însă, la

sfârşitul vieţii, la Congresul de la Bruxelles din anul 1925 a declarat, că cei ce

vor să găsească vre-o contradicţie între învăţătura sa şi cea tayloristă comit o

eroare. Principala sa operă – “Administration industrielle et generale.

Prevoyance, organization, comandament, coordination, controle”, Paris, 1916.

H.Fayol a abordat problemele organizării manageriale dintr-un punct de

vedere larg. Spre deosebire de alţi teoreticieni, Fayol a privit managementul nu

numai din punctul de vedere al “organismului material”, ci şi prin prisma

“organismului social”. Punctul de vedere fayolian privitor la aspectul materalizat

includea totalitatea mijloacelor şi a obiectelor muncii, a muncii, iar prin

organismul social el înţelegea organizarea relaţiilor dintre oameni şi procesul de

muncă. Meritul lui Fayol constă în faptul, că a încercat să analizeze şi să trateze

întreprinderea în întreaga sa complexitate tehnică şi social-economică. La fel a

clasificat, pentru prima dată, operaţiile manageriale în şase grupe (vor fi

precautate mai detailat în tema “Sistemul şi funcţiile de conducere”).

Preceptele manageriale ale lui H.Fayol au constituit prima încercare

serioasă de aplicare a metodei ştiinţifice la studiul funcţionării unei întreprinderi

şi la elaborarea unei doctrine. Contribuţia valoroasă a lui H.Fayol poate fi

sintetizată în felul următor:

1. Pe baza unei analize temeinice a organizării şi managementului

întreprinderii, a formulat funcţiile acesteia şi diviziunea muncii la nivelul

conducerii;

2. A determinat funcţiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a

coordona şi a controla;

3. A definit importanţa relativă a capacităţilor, care constituie valoarea

personalului întreprinderii;

4. A pus bazele principiilor generale de administrare a întreprinderii, printre

care: diviziunea muncii, putere şi responsabilitate, disciplină, unitatea

dispoziţiei, subordonarea intereselor individuale celor comune, unitatea

direcţiei (dezvoltării), premierea personală, centralizare, subordonare

ierarhică, ordine, adevăr, stabilitatea componenţei personalului, iniţiativă,

suflet corporativ (unitate);

5. A stabilit caracteristicile şi trăsăturile generale ale managerilor eficienţi.

Conform clasificării şcolilor de management după Hodge şi Johson primele

două şcoli de management – cea a managementului ştiinţific şi cea clasică

administrativă – reprezintă conceptul clasic al managementului. În afară de

F.Taylor, H.Gantt, soţii Gilbreth, H.Fayol ca reprezentanţi ai conceptului

managementului clasic îi putem menţiona pe H.Emerson, H.Ford. Ei au efectuat

cercetările sale independent unii de alţii, fără coordonare sau program comun.

Însă în lucrările lor există puncte tangente, ceea ce a creat premise pentru

crearea şcolii clasice a managementului. Scopul ei îl constituia elaborarea

principiilor clasice universale de conducere, bazate pe observaţiile proprii şi

implimentate în raţionalizarea procesului de producţie.

5. Şcoala relaţiilor umane şi a concepţiilor democratice de conducere

Teoria factorului uman în management este ca un răspuns la incapacitatea

primelor două şcoli de management de a accentua prioritatea factorului uman în

conducere. Fondatori ai acestei şcoli sunt consideraţi Mary Parker Follet şi

George Elton Mayo. Follet a fost prima, care a determinat managementul ca

“asigurarea îndeplinirii lucrărilor prin intermediul altor persoane”.

Profesor la Universitatea Harvard, E.Mayo a înaintat teoria “relaţiilor

umane” în conducere. Esenţa acestei teorii constă în faptul, că însăşi lucrările

au o importanţă minoră în comparaţie cu starea

psihologică şi socială a muncitorului în procesul de

producţie. Reieşind din acest concept, problemele conducerii producţiei trebuie

să fie privite prin prisma “relaţiilor umane”, ţinând cont de factorii social-

psihologici.

Doctrina “relaţiilor umane” accentuază atenţia asupra factorilor, ce nu au

fost evidenţiaţi de Taylor: emoţiile muncitorilor, comportamentul, dispoziţia,

necesităţile sociale şi psihologice etc.

Elemente importante ale sistemului “relaţiilor umane” sunt:

sistemul legăturilor reciproce şi a informaţiilor;

sistemul de discuţii-mărturisiri cu muncitorii;

participarea muncitorilor la procesul de adoptare a deciziilor;

organizarea grupurilor neformale şi conducerea lor.

Participând la experimentele din Hawthorne la Western Electric

Company împreună cu echipa sa de la Universitatea Harvard, E.Mayo şi-a

aprobat ipoteza, conform căreia norma realizată este determinată nu de

capacităţile fizice ale muncitorului, ci de tensiunile grupului în care acesta

lucrează.

Cercetările au fost iniţiate de inginerul George A.Pennock şi colaboratorii

săi. Ele au început în 1924 şi s-au referit iniţial la efectele iluminatului (formă şi

intensitate) asupra productivităţii muncii şi au durat trei ani. S-au obţinut unele

rezultate neaşteptate şi greu de înţeles. Pentru lămurirea lor, uzina s-a adresat

unui grup de specialişti de la Universitatea Harvard, condus de Elton Mayo.

Investigaţiile grupului Harvard au început în 1927 şi au durat, cu unele

întreruperi pînă în 1938 şi au primit denumirea de “experimentul Hawthorne”.

Experimentul efectuat a dus la concluzia, că valoarea stimulatorie nu era

generată de iluminat, ci de factori psihosociali, ca atenţia care se acordă

muncii, interesul general manifestat de ea, stimularea morală a muncitorilor,

deşteptarea interesului lor pentru de muncă, a ambiţiei de a-şi demonstra

capacitatea, munca în echipe, dar mai ales relaţiile neoficiale, informale între

oameni, care fiind dezoficializate, devin umanizante.

Meritul lui Elton Mayo constă în faptul, că a deschis noi perspective studierii

proceselor umane din întreprindere, insistând pe atitudinea managerului faţă de

salariaţi. Recomandă managerilor să dovedească înţelegerea fenomenelor sociale

şi capacitatea de a soluţiona problemele umane tot atât de bine ca şi pe cele

tehnice. El a deschis astfel studiului o imensă zonă nouă care fusese puţin

abordată anterior şi, deci, foarte puţine principii de management au fost trasate.

Principalele lucrări ale lui Elton Mayo sunt: “The Human Problems of an

Industrial Civilization”, Boston

6. Şcoala ştiinţei conducerii (teoria cantitativă)

Această şcoală adaptează instrumentarul matematico-statistic la cerinţele

practicii sociale. Pe această cale analizele şi soluţiile manageriale î-şi amplifică

substanţial caracterul aplicativ, căpătînd un plus de precizie şi rigurozitate. Are

loc nu numai o extindere a folosirii aparatului matematic şi statistic, dar şi o

utilizare din ce în ce mai largă a calculatorului electronic. Se folosesc în mod

frecvent teoria cifrelor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie,

programarea liniară. Ele se utilizează, în principal, în tratarea funcţiilor de

previziune şi organizare managerială.

A fost depăşită perioada iniţială, când studiile organizate de către

reprezentanţii şcolii cantitative erau orientate în majoritatea lor pentru abordarea

activităţilor de producţie. În ultimii ani se constată, că centrul de greutate al

acestor preocupări a fost deplasat spre studiul problemelor comerciale, din

domeniul cercetării şi dezvoltării şi a altor activităţi importante din viaţa

întreprinderii.

Ca reprezentanţi de seamă ai şcolii cantitative a managementului reţinem pe:

A.Kaufman, J.Starr, P.Goronzy, E.Kamenitzer, C.Afanasiev, Kornay ş.a.

Meritul acestei şcoli constă în faptul, că asigură o fundamentare superioară deciziilor

şi acţiunilor manageriale şi contribuie la scientifizarea

managementului microeconomic. În acelaşi timp, trebuie de vorbit şi despre

limitele acestei şcoli care, abordând cu preponderenţă aspectele de natură

cantitativă, împiedică luarea în considerare a elementelor calitative şi nu oferă

posibilitatea tratării adecvate a tuturor funcţiilor manageriale.

Tema III : ORGANIZATIA, MANAGERII, ROLURILE SI NIVELELE DE CONDUCERE

1.Organizaţia: tipologia şi caracteristicile sale de bază.

Conditiile pentru a forma o organizatie sunt:

1. Existenţa unui grup din cel puţin 2 oameni.2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.3. Un sistem comun de dirijare, control şi stimulare.

Unind aceste trei cerinţe, vom avea definiţia organizaţiei. Organizaţia reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată conştient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Definiţia dată este caracteristică pentru organizaţiile formale. în afară de organizaţii formale, există şi organizaţii neformale.Organizaţiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor şi regulamentelor, dar pe baza relaţiilor umane. Organizaţiile neformale apar în cadrul unor organizaţii formale şi sunt foarte importante

Definirea intreprinderii:- din punct de vedere juridic – este privită ca subiect de drept

- din punct de vedere al ştiinţelor umane - întreprinderea este privită ca o structură de grupuri şi indivizi

- din punct de vedere economic - întreprinderea poate fi definită atât în sens larg cât şi în sens restrâns.

În sens larg - întreprinderea este:

- o unitate fizică şi juridică,

- dotată cu un patrimoniu,

- care-i permite să fie un cadru de decizie autonom,

- să producă şi să-şi asume riscurile producţiei,

- să contacteze relaţii economice şi financiare cu terţii.

În sens restrâns - întreprinderea este:

- o formă de producţie

- prin care în cadrul aceluiaşi patrimoniu

- se combină preţurile diverşilor factori de producţie aduşi,

- în vederea vânzării pe piaţă a unui bun sau serviciu

- pentru a obţine ca diferenţă între două serii de preţuri (preţul de cost şi preţul de vânzare)

cel mai mare câştig bănesc posibil.

Rol:

Rolul întreprinderii în circuitul economic al unei țări este exercitat prin îndeplinirea unui dublu rol:

- crearea de valori adăugate şi obținere de profit (rol economic)- existența unui context social (rol social)

Dirijarea unei organizații este imposibilă, dacă ea se înfăptuieşte pe baza dogmelor, definițiilor. Conducătorul trebuie să îmbine înțelegerea conceptului general cu mulțimea de variante care le

propune piața.

Una din cele mai însemnate caracteristici a organizației este legătura reciprocă cu mediul

înconjurător. Organizația în activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurențe, sindicate etc.

Factorii principali ai mediul ambiant:

- condiţiile economice;

- consumatori;

- sindicate;

- actele guvernamentale;

- legislaţia;

- organizaţiile concurente;

- sistemul de valori ale societăţii;

- opinia socială;

- tehnica şi tehnologia

TIPOLOGIE:

I. După forma de proprietate există:

Intreprinderea

Particulara De stat Mixta

Individuala In asociatie Regie

autonomaCompanienationala

Particulara Autohtona

1.Cooperativa

2.Societate comerciala

1.Subordonata autoritatilor centrale 2.Subordonataautoritatilor locale

II. În funcţie de gradul de mărime (cu referire la numărul de angajaţi, cifră de afaceri,

mărimea capitalului sau a profitului) pot exista:

1) Întreprinderi mari

2) Întreprinderi mici şi mijlocii

III. În funcţie de apartenenţa naţională sunt:

1) Întreprinderi naţionale

2) Întreprinderi multinaţionale

IV. După natura activităţii întreprinderii, pot fi:

1) întreprinderi de producţie (industriale, agricole, de construcţii etc.)

2) întreprinderi de prestări servicii (comerciale, bancare, de transport,

consultanţă, etc.).

V. În funcţie de gradul de continuitate a procesului de activitate avem:

1) Întreprinderi cu funcţionare continuă

2) Întreprinderi cu funcţionare sezonieră

VI. În raport cu gradul de mecanizare şi automatizare, pot fi:

1) întreprinderi cu activitate manuală

2) întreprinderi cu activitate semimecanizată

3) întreprinderi cu activitate mecanizată

4) întreprinderi cu activitate automatizată

2.Managerii, rolurile şi nivelele de conducere.

O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale consta in manifestarea lor prin

intermediul relatiilor interpersonale. De fapt munca manageriala este munca cu oamenii. Cel

mai direct si frecvent se manifeste aceast latura a managementului in cadrul grupurilor de

munca. Cadrele de conducere treb sa aibe o serie de calitati, cunostinte, si comportamente

specifice, cum ar fi: capacitatea de a intelege natura umana, sesizarea simtamintelor

subordonatilor, aptitudinea de a comunica, recunoasterea inevitabilitatii erorilor umane,

intuziasm si energie contagioasa subalternilor. Concomitent si subordonatii treb sa intruneasca

anumite calitati: cunostinte, deprindeeri, aptitudini si comportamente profesionale.

Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului interpretării rolului, dar nu a

conţinutului.

Știința managerială evidențiază 10 roluri,

Roluri:

1. DE REPREZENTARE

- reprezinta compania оn relatiile cu furnizorii

- reprezinta interesele personalului оn relatia cu conducerea firmei;

- reprezinta interesele firmei оn relatiile cu personalul angajat.

2. LIDER - stabileste rolurile personalului

- coordoneaza activitatile

3. CONTACTOR DE PERSOANE

- se ocupa de adaptarea si integrarea noilor angajati la locul de munca;

- contacteaza si dezvolta relatii cu furnizorii

4. MONITOR - monitorizeaza activitatea personalului

- monitorizeaza sistemul de relatii de munca.

5. DISEMINATOR DE INFORMATII

- ofera informatii de specialitate tuturor celorlalti manageri ai companiei;

- pregateste echipa manageriala a companiei

informeaza echipa manageriala cu privire la stadiul de derulare aactivitatilor

6. PURTATOR DE CUVINT - оn relatiile cu conducerea companiei formuleaza

si exprima opinii оn numele tuturor angajatilor

7. ОNTREPRINZATOR

- stabileste obiective

- stabileste modalitatile de atingere a obiectivelor;

- elaboreaza planul strategic

8. MВNUITOR DE DISFUNCTIONALITATI

- identifica principalele disfunctionalitati aparute si propune solutii оn vederea

remedierii acestora;

9. ALOCATOR DE RESURSE

- elaboreaza proiectul de buget;

- analizeaza executia bugetului.

10 NEGOCIATOR - identifica si solutioneaza eventualele situatii conflictuale

Nivelurile de dirijare. în organizaţie munca managerial este divizată. Una din

formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcţionali: managerul

secţiei financiare, managerul secţiei de producţie, managerul secţiei de marketing.

Pentru a obţine succes, diviziunea orizontală trebuie să fie coordonată. Managerii

superiori coordonează lucrul managerilor nivelului mediu, care la rândul lor coordonează lucrul

managerilorinferiori, ce controlează lucrul muncitorilor. Astfel de diviziune se numeşte verticală,

şi formează nivelurile dirijării.

După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe.

1. Managerii inferiori.

2. Managerii medii.

3. Managerii superiori.

3. Factorii interni de influenţă asupra activităţii organizaţiei.

Factorii interni sunt totalitatea fenomenelor si evenimentelor care au loc in interiorul organizatiei si creaza specificul activitatii ei.Factorii interni sunt rezultate ale deciziilor de conducere.

La factorii mediului intern atribuim:

- scop

- structură

- sarcini

- tehnologie

- oameniConform definiţiei, organizaţia reprezintă un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaţia poate fi prezentată ca un mijloc de atingere a scopurilor.

Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde să-l obţină grupa, lucrând împreună, sau este o formă de existenţă finală a organizaţiei.

Scopurile sunt relevate şi stabilite de către managerii superiori.Scopurile în dependenţă de organizaţie sunt foarte multilaterale. Organizaţia care se ocupă cu businessul, este concentrată asupra producerii mărfurilor sau prestării serviciilor în anumite limite specifice, ca cheltuielile şi profitul obţinut.Această sarcină este reflectată în aşa scopuri ca rentabilitatea şi productivitatea.Organizaţiile bugetare din sfera neproductivă nu tind spre profit, fiindcă ele sunt limitate financiar. Organizaţiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie să formuleze

scopurile în aşa domenii ca: căpătarea anumitei părţi pe piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, pregătirea şi alegerea managerilor, răspunderea socială.Scopurile subdiviziunilor. în subdiviziuni, ca şi în organizaţie, este necesar de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micşorarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate să aibă ca scop micşorarea plângerilor cu 20%. Scopurile în subdiviziuni asemănătoare din diferite organizaţii pot fi mai identice decât scopurile diferitelor subdiviziuni în aceeaşi organizaţie.

Structura organizaţiei este o corelaţie logică dintre nivelurile de management şi domeniile funcţionale, construită aşa, ca să permită mai efectiv să fie realizate scopurile organizaţiei.

Pot fi evidenţiaţi 2 factori principali care acţionează asupra structurii:1) diviziunea muncii specializate2) sfera controlului

Particularitatea diviziunii muncii specializate constă în acea că lucrul este repartizat nu

haotic, dar este înfăptuit de specialiştii funcţionali - în marketing, planificare etc. Diviziunea muncii manageriale între experţi de marketing, finanţe, producţie este

evidentă în firmele contemporane.Alegerea domeniilor de funcţionare determină structura de bază a organizaţiei şi arată

activitatea ei succesivă. în organizaţie este important cum se înfăptuieşte diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, conştientă ne dă ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de bază a ierarhiei este supunerea formală la fiecare nivel, managerul superior poate să aibă în supunerea sa câţiva manageri medii care, reprezintă domeniile funcţionale. Astfel managerul subdiviziunii producţie în supunerea sa poate să aibă 10 manageri inferiori, pe conducătorii schimburilor şi zonelor funcţionale.

Numărul subalternilor unui manager reprezintă sfera controlului. Sfera controlului este un aspect important în organizaţie. Dacă managerului se supun mulţi oameni, sfera controlului e destul de largă, iar structura organizaţiei este plată.

Structura, înaltă şi plată, joacă rolul său în procesul coordonării lucrului specializat. Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie să fie efectuate printr-o

anumită metodă într-o anumită perioadă de timp.Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordată nu lucrătorului, ci postului. Pe baza

hotărârii managerilor superiori cu privire la structură, fiecare post are sarcinile sale (instrucţiunile de post).

Sarcinile se împart în trei categorii:- lucrul cu oamenii- lucrul cu mijloacele (maşini, instrumente, materie primă)- lucrul cu informaţia.

Tehnologia.Sarcina şi tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia

concretă folosită ca mijloc de transformare a materiei prime în marfă. Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformările tuturor componenţilor în marfă. Influenţa acestei mărimi variabile asupra managementului este determinată de către trei factori principali:

- revoluţia industrială;- standardizarea şi mecanizarea- folosirea conveierului în sectorul producţie.

Tehnologia

Oamenii Structura

Sarcina

Scop

Interdependenţa factorilor interni ai organizaţiei Un alt factor principal al organizaţiei sunt oamenii. Managerul realizează scopurile

firmei numai prin oameniComportarea omului în societate şi la lucru este rezultatul corelaţiilor între caracteristicile

individuale şi mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:

- capacităţi - capacitatea de a efectua, executa o muncă mai bine, care în mare măsură depinde de potenţialul intelectual şi fizic

- predispoziţie şi talent- necesităţi (starea psihologică, senzaţia fiziologică)- aşteptare (se bazează pe experienţa şi aprecierea situaţiei reale)- imaginaţie (imaginarea conştientă intelectuală a stimulentelor prin senzaţii)- comportarea, punctul de vedere- valorile- influenţa mediului asupra personalităţii şi comportării sale- grupe - formale şi neformale- liderii

Capacitatea organizationala este influentata de urmatorii factori interni:

4.Factorii externi de influenţă asupra activităţii organizaţiei.

Factorii externi influenteaza activitatea intreprinderii in doua moduri:

-  direct, (achizitionarea unor utilaje sau ehipamente cu anumite performante tehnico-economice)

-  indirect, prin crearea cadrului economic, tehnologic, social, politic, demografic si culutral al

intreprinderii.

Factorul fizico-natural

o condiţii climaterice şi de relief

o a surselor de energie

o a zonelor industriale

o a mijloacelor de comunicaţii (drumuri, autostrăzi, porturi, aeroporturi etc.)

o dpdv ecologic: nivelul de poluare, folosirea tehnologiilor nepoluante

o efectul antropologic: urmare a acţiunilor umane

Factorul cultural

o ansamblu de cunoştinţe şi valori prezente în societate într-un anumit moment istoric

o (în sens larg) o complexitate de multiple aspecte ale cunoaşterii, care să determine identitatea

şi specificitatea întreprinderii

o valorile unei anumite societăţi influenţează asupra modului de a fi a întreprinderii în

conformitate cu activitatea sa: atitudinea subiectivităţii sociale – sindicatele, partidele politice,

administraţia publică etc.

Factorul social-demografic

o - Factorii de natură socială: structura socială a populaţiei, raportul dintre populaţia rurală şi

cea urbană sau ponderea fiecăreia în totalul populaţiei, ocrotirea sănătăţii (numărul de medici

la 1000 locuitori), educaţia (ponderea cheltuielilor cu învăţământul în PIB) etc.

o - Factorii demografici: numărul şi structura populaţiei pe vârste, sexe şi socio-profesional,

ponderea populaţiei active, dimensiunea medie a unei familii, nivelul natalităţii şi a

mortalităţii, durata medie de viaţă şi speranţa de viaţă la naştere etc.

Factori de natură politico-legislativă

o regimul politic

o ansamblul reglementărilor juridice

Factorul tehnologic

o inovaţiile industriale

o nivelul tehnic al utilajelor, echipamentelor, instalaţiilor, aparaturii achiziţionate

din ţară sau importate

o tehnologiile furnizate firmei prin cercetările întreprinse în organizaţii specializate

o licenţele cumpărate

o nivelul de dezvoltare al cercetării documentare

o capacitatea de inovare a institutelor de cercetare sau a unităţilor de învăţământ

superior

o gradul de infuzare cu tehnologie de vârf a ramurii respective

Factor economic

o tipul sistemului economic (intervenţia statului în economie)

o poziţia internaţională a ţării (piaţa internă şi internaţională)

o situaţia economică (produsul intern brut, balanţa plăţilor, nivelul inflaţiei, puterea

de cumpărare a populaţiei, ritmul de dezvoltare economică etc.

5.Compartimentele succesului

1). Supravieţuire. Dorinţa de-a obţine succes este caracteristică pentru toate organizaţiile.

Organizaţia se consideră că este vivace, numai dacă şi-a atins scopul. Unele organizaţii se

desfiinţează dacă ele au atins scopurile iniţiale, însă de obicei supravieţuirea, existenţa cât mai

lungă este scopul organizaţiei. De exemplu, Biserica catolică există de 2000 ani, organizaţiile

statale - de secole în şir.

Ânsă, pentru a rămâne puternici, pentru a supravieţui, mai multe organizaţii sunt nevoite să-şi

schimbe scopurile, în conformitate cu schimbarea necesităţilor mediului ambiant. Toate

organizaţiile care există pentru business îşi schimbă scopurile de dragul consumatorilor.

2). Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să fie efectivă şi

rezultativă. După P. Drucher organizaţia devine rezultativă în caz dacă elaborează corect ceea ce

cere piaţa, dar efectivă-când elaborează corect ceea ce doreşte piaţa.

3). Productivitatea. Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de productivitate. Productivitatea

se cere îmbinată cu indici calitativi. în general, productivitatea nu este decât raportul dintre

numărul de produse intrate şi cel de produse elaborate. Cu cât mai productivă este organizaţia cu

atât ea e şi mai efectivă. Aşa, dacă secţia de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind

resurse suplimentare, creşte productivitatea sa. Iar dacă creşterea productivităţii duce la

micşorarea calităţii - eficienţa sa scade.

Productivitatea la toate nivelurile organizaţiei este un factor important pentru ca organizaţia să

supraveţuească în lupta de concurenţă.

4). Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul dirijării - este

înfăptuirea ei într-un lucru concret. Decizia succesivă este aceea care-i realizată în practică,

transformată în acţiune cu un rezultat efectiv.

Metodele dirijării orientate spre succes.

Metode şi formule universale ale succesului nu pot fi. însă pe baza analizei practicii şi teoriei

managementului, putem evidenţia câteva principii ale dirijării cu succes:

a) Generalizarea. Pe baza analizei informaţiei, se descoperă factorii principali, care au influenţă

asupra activităţii firmei. Construirea model, pentru analiza legăturilor directe şi indirecte,

influenţei mediului înconjurător.

b) Necesitatea folosirii "situaţiei". Acest principiu permite a îndeplini funcţiile de dirijare

pornind de la situaţii concrete. Organizaţiile diferă una de alta, aceste diferenţe se numesc -

variabile situaţionale, care pot fi externe şi interne. Interne sunt caracteristicile organizaţiei sau

mediul intern al organizaţiei - scopul, resursele, mărimea, diviziunea verticală, orizontală,

oamenii.

Aceste variabile pot fi controlate şi dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai

principale variabile externe care influenţează asupra organizaţiei sunt:

- concurenţii;

- factorii sociali;

- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile şi nu pot fi dirijate în mod direct de

către firmă.

c) Metode permanente nu există; o consecinţă importantă a dezvoltării dinamice este aceea, că

managerul nu poate fi convins că metoda pe care o foloseşte o să fie mereu efectivă. în

dependenţă de situaţia creată e necesar de ales şi metoda potrivită.

Tema IV : SISTEMUL SI FUNCTIILE DE CONDUCERE IN ORGANIZATIE

1.Teoria sistemelor şi aplicarea ei în teoria organizaţiei. DEFINIŢII

Noţiunea de sistem provine din limba greacă de la cuvântul “systema” care înseamnă:

- a plasa,

- a adăuga,

- a reuni diferite elemente într-un tot organiza

Sistem:

un grup de elemente care formează un întreg,

care interacţionează

şi funcţionează

în scopul realizării unui obiectiv comun

Sistem de producţie

un ansamblu de elemente caracterizate prin interconexiune şi interacţiune,

capabil să realizeze, sub acţiunea a diverşi stimuli, un anumit obiectiv,

cu anumite performanţe în vederea desfăşurării unei activităţi de producţie

ELEMENTE DE BAZĂ: Intrarea - totalitatea elementelor necesare funcţionării unui sistem

Procesul de transformare (stare) - ansamblul de variabile ale căror valori la un moment

dat determină comportarea ulterioară a sistemului

Ieşirea - totalitatea elementelor rezultate

Conceptual un sistem are următoarele caracteristici:

- are un set de obiective interconectate;

- are un mod organizat de acţiune;

- are o totalitate organizată de cunoştinţe;

- are mărimi şi concepţii.

In principal există două tipuri mari de sisteme:

sisteme naturale

sisteme create de om

Ca sistem întreprinderea este formată dintr-un ansamblu de elemente în interacţiune, având

relaţii cu ambientul şi fiind orientat către rezolvarea unui obiectiv.

Întreprinderea ca sistem prezintă o serie de caracteristici:

- are un caracter complex – reuneşte un tot unitar de factori între care se stabilesc multiple legături conferind funcţionalitate întreprinderii;

- are un caracter dinamic – întreprinderea îşi adaptează necontenit activitatea sa sub

impulsul progresului tehnico-ştiinţific, fiind receptivă la influenţele din interior şi din exterior;

- are un caracter probabilistic – deoarece ansamblul întreprinderii este supus unor factori

aleatori care-i perturbă echilibrul;

- are stabilitate – dispunând de mijloace materiale şi financiare proprii, personal

permanent de execuţie şi conducere, întreprinderea este capabilă să-şi menţină funcţionarea între

anumite limite;

- are un caracter cu reglare proprie – permite întreprinderii să-şi organizeze singură

activitatea, respectiv să se autoconducă, autofinanţeze, autogestioneze şi în felul acesta să se

integreze în ansamblul economiei naţionale;

- are o finalitate – se concretizează în realizarea obiectivelor stabilite, prin fabricarea unor produse sau executarea unor lucrări/servicii, ceea ce presupune integralitatea elementelor componente şi a obiectivelor parţiale ale unităţii.

2.Procesul de conducere in organizatie

Definirea conducerii

Procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizează, coordonează, ia decizii şicontrolează activitatea salariaţilor în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.

Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte devedere:

a) sub aspect metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape:

-definirea scopului, adică a stării dorite sistemului

- analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent

- determinarea problemei, respectiv a contradicţiei dintre situaţia actuală şi scopul propus

- adoptarea deciziei prin care se încearcă rezolvarea contradicţiei

b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeazăcorelaţia nevoi-resurse şi anume:

- determinarea necesităţilor întreprinderii

- analiza resurselor disponibile

- repartizarea resurselor

- folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilo

c) din punct de vedere social, procesul managerial constă în implicarea omului în toatesegmentele activităţii dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere şi administrare aresurselor;

d) din punct de vedere informaţional, procesul de management vizează parcurgereaurmătoarelor etape:

- cercetarea informaţiilor disponibile

- completarea informaţiilor utile

- prelucrarea informaţiilor

- transmiterea informaţiilor

e) sub aspect organizaţional, procesul de management include totalitatea regulilor defuncţionare a întreprinderii, aflate în vigoare la un moment dat, care conferă raţionalitateacţiunilor omului şi anume:

- ansamblul reglementărilor şi normelor

- totalitatea metodelor de instruire- principiile de stabilire a răspunderii

- ansamblul relaţiilor de cooperare între diverse verigi ale organizaţiei

f) din punct de vedere funcţional, procesul de management include:

- previziunea -în cadrul căreia activităţile de management sunt orientate în sensulaprecierii activităţii viitoare a agentului economic;

- organizarea -în cadrul căreia este cuprins ansamblul tuturor activităţilor ce stabilesc procesele de muncă, gruparea lor pe compartimente;

- coordonarea -are menirea de a asigura adaptarea agentului economic la condiţiileexistente pe piaţă în orice moment al existenţei acestuia;

- decizia -în realizarea acestei funcţii managerul având un rol foarte important în a seface înţeles prin diferite metode de către subaltern

- controlul -constă în ansamblul acţiunilor prin care se verifică performanţeleagentului economic, sau ale diferitelor compartimente ale acestuia în orice moment, încomparaţie cu ceea ce a fost prevăzut a se realize

În practică, aceste abordări ale activităţii de conducere sunt dificil de identificatdistinct, dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management areun caracter complex care se manifestă prin multiple întrepătrunderi ale zonei economiculuicu socialul, juridicul, informaţionalul etc.

Cu alte cuvinte, orice proces de management se manifestă după anumite reguli comune, dar diferă de la o firmă la alta, fiind mai mult sau mai puţin eficient. Această diversitate se explică pede o parte în funcţie de factorii obiectivi care influenţează întreprinderea (resurseledisponibile, informaţia cunoscută, calitatea factorului uman etc.) iar pe de altă parte înfuncţie de abilitatea întreprinzătorului de a face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul de afaceri al întreprinderii.

Managementul ca proces urmãreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse: oameni, materiale, spaţii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrãri) în proces, iar obiectivele outputuri (ieşiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieşiri şi intrãri, care indicã productivitatea organizaţiei.

Eficienta conducerii se bazeaza pe ce rezulta din structurarea si corelarea optima a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea si functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, in temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii

3.Functiile de conducere si clasificarea lor

Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe caretrebuie să le înfăptuiască şi care, de fapt, se sintetizează în funcţiile(atributele) sale.Formarea acestor funcţii ţine de începuturile ştiinţei managementului şi aparţine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcţii al managementului care prin conţinutul lor, în general, îşi păstrează şi azi valabilitatea:

- previziune, - organizare,

- comandă,

- coordonare,

- control

În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management,care declanşează unciclu logic de desfăşurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizarea mijloacelor existente, de cunoaştere şiinfluenţare a oamenilor

Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, careîncepe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumittermen, se stabilesc sarcinile pentru componenţii unităţi şi se încheie cu analiza îndepliniriilor.

În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-osuccesiune logică, anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintăconţinutul celor cinci funcţii ale managementului.

Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acţiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativele problemele care vor interveni în activitatea unităţii,din interiorul şi/sau din afara ei

Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului.Aportul său se manifestă în cea ce priveşte realizarea obiectivelor rezultate ca urmare amanifestării funcţiei de previziune. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” unitateaeconomică pentru a atinge obiectivele prestabilite

Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toateactivităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economicăsă fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Funcţiei de antrenare-motivaţie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unităţii. Cât de importantă este această funcţie se relevă din faptul că, aşa după cum este cunoscut, în general, fără participarea forţei de muncă atingereaobiectivelor prestabilite este practic imposibilă

Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care seurmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standard

4. Functiia de planificare

Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluzând toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la întrebarile CE, CUM, si CÂND se va realiza si CINE este responsabil.

Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management. Înainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza în continuare sunt deciziile stabilite în planificare

Avantajele planificarii:

       forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva si sa fixeze obiective clare;

       creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente;

      conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai eficace;

      planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare.

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii în legatura cu urmatoarele elemente fundamentale:

obiectivele formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii resursele necesare    implementarea

Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma urmareste s-o obtina si specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le atinga în urmarirea misiunii. Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei în timp ce altele se refera la aspectele interne de performanta si rezultate financiare.

Actiunile ce trebuie urmate, denumite  strategii sunt reprezentate de modalitatile prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele.

Punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse, adica de capital, forta de munca si mijloace materiale. Sarcina managementului in acest caz este de a prognoza si asigura nivelul adecvat de resurse si a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate astfel incat sa se poata realiza strategiile si obiectivele stabilite

Implementarea planului trebuie adaptata conditiilor generale ale organizatiei, naturii strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor manageriale proprii

Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul stie sa raspunda cât mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica.

În teoria şi practica managementului se foloseşte şi noţiunea de planificare strategică. Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni şi decizii ale managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaţie în vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategică - totalitatea de acţiuni şi decizii pentru atingerea scopurilor

Strategia - este un plan complex pentru formarea căruia managementul trebuie să cunoască următoarele principii:

1. Strategia este formulată şi elaborată de managerii superiori. Realizarea ei este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.

2. Planul strategic se elaborează drept perspectivă firmei.

3. Planul strategic trebuie să se bazeze pe cercetări minuţioase, profunde şi pe date factologice. Firma trebuie să adune informaţii despre: ramură, peţii, concurenţă.

4. Planul strategic trebuie să fie elaborat nu numai ca un program integral, dar şi ca un program mobil, flexibil.

Strategiile pot fi clasificate dupa scopul si nivelul de aplicare: strategii la nivel de afacere si strategii la nivel de corporatie (organizatie)

a) Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele referitoare la modul în care organizatia sa concureze în acel domeniu de activitate (ramura). Exista trei tipuri generale de strategii la nivel de afacere:

Strategia celui mai mic cost , urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor costuri mici de fabricatie, creând astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic prêt

Strategia de diferentiere , este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice ofertei de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei;

Strategia de concentrare  sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata, fie prin diferentiere, fie prin cel mai mic cost.

b) Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind atingerea obiectivelor legate de afacerile/domeniile de activitate pe care sa le abordeze si cum va aloca resursele între aceste afaceri.

H.Fayol analizează funcţia de planificare în felul următor: "A conduce înseamnă a prognoza, a planifica din timp", şi "...planul este în acelaşi timp rezultatul prognozat şi direcţiile de acţiune, şi metodele ce se vor folosi".

.

5. Funcţia de organizare ca proces şi ca structură. Tipuri de structuri organizatorice şi aria de control.

Firmele trebuie sa-si organizeze activitatea astfel încât sa obtina cele mai bune rezultate

Functia de organizare reprez ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componenetle lor (miscari, timpu, operatii, lucrari, sarcini, etc), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor resurselor umane, coprespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realiz in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate

Scopul organizăriiProiectarea în menţinerea mediului intern adecvat desfăşurării eficiente a activităţilor.

NecesitateaDesfăşurarea eficientă a proceselor de muncă este posibilă într-un complex de condiţii care pot fi obţinute prin organizare:

repartizarea sarcinilor de muncă; precizarea relaţiilor de subordonare;

asigurarea circuitelor de comunicare; asigurarea conditiilor tehnice.

În funcţie de conţinut organizarea are două forme principale:

1. Organizarea procesuală.2. Organizarea structurală.

Ca obiect managerial organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă în elemente, adica în timpi, operaţii, mişcări, însoţite de analiza acestora în vederea regrupării lor. Deci organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării obiectivelor firmei

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajaţi. Rezultatul organizării structurale reprezintă serviciile, secţiile, birourile, adică structura organizatorică a întreprinderii

Structura organizatorică este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice şi

relaţiilor dintre ele. În cadrul structurii organizatorice deosebim:

-structura managerială( de conducere), reuneşte ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor dintre ele care asigură desfăşurarea proceselor manageriale şi de execuţie

-structura de producţie este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor prin care se asigură realizarea directă a produselor şi serviciilor

Componentele de bază ale structurii organizatorice sînt:

1. Postul- totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat spre execuţie la un anumit loc de muncă.

2. Funcţia- totalitatea posturilor ce prezintă caracterisitci asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii

3. Compartimentul- totalitatea persoanelor ce desfăşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe specializte într-un domeniu amplasate într-un spaţiu anumit şi subordonaţi unui singur manager

4. Nivelul ierarhic- este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vîrf

5. Sfera de autoritate- indică numărul de persoane direct gestionate de un manager

6. Relaţiile organizatorice- identifică ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficiale

Tipuri:

1.Structura de tip liniar.

7. MS-manager superior8. ML-manager liniar

9. Ex-executant

Acest tip de strucutră este întîlnit în organizaţiile mici. Şeful fiecărui compartiment execută toate atribuţiile şi funcţiile. De obicei are un număr limitat de compartimente poate numai unul singur:

Avantaje: Este respectat principiul unităţii în dispoziţie. Executantul e supus unui singur manager. Delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii. Este simplă şi necostisitoare.

Dezavantaje: Necesită conducători polivalenţi. Paralelism în activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate mică în condiţii de dinamism.

2. Structura de tip funcţional.

MP-manager producţie

MC –manager comercial

MF –manager finanţe

Relaţii liniare

Relaţii funcionale

Avantaje: Manageri specializaţi. Decizii funadamentate.

Dezavantaje: Posibilitatea apariţiei dispoziţiilor contadictorii. Problema stabilirii priorităţilor. Nu se respectă rpincipiul unităţii în dispoziţie.

În forma pură structura dată nu există.

3.Structură liniar -funcţională.

ML

MS

Ex

ML

Ex

MS

MP MC M

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

MS

MP MC MF

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Caracteristic structurii date este că distribuirea structurii şi sarcinilor este în competenţa managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor în limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcţionali. Astfel executanţii primesc decizii şi poartă răspindere în faţa managerilor liniari, dar aplică cunoştinţele celor funcţionali. Astfel strucutra dată păstrează principiul unităţii în dispoziţie şi competenţă în specializare.

4.Structura de tip divizională.

După principiul geografic. După principiul de produs. După principiul pe grupă de consumatori.

Toate structurile pot fi caracterizate după nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizaţia în care conducătorul de nivel superior îşi păstrează partea cea mai mare de împuterniciri se numeşte centralizată. Descentralizată este acea organizaţie unde împuternicirile sînt distribuite la niveluri inferioare.

5.Structura de reţea

Structura de reţea presupune că organizaţia transmite în bază de contract funcţiunile ei de bază la companii specializate. În calitate de intermediar serveşte organizaţia broker. Acest ti de structură este adecvat operaţiilor internaţionale.

Aria de control (ponderea ierarhica)- numărul de posturi subordonate unui coordonator (manager);

- numărul de compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic coordonate de

-un compartiment situat pe nivelul superior.

(nivel ierarhic – “distanţa “ faţă de vârful piramidei manageriale)

Stabilirea ariei de controlDeşi prin stabilirea ariei de control se dimensionează compartimentele şi se determină

numărul de niveluri ierarhice ale organizaţiei, nu există încă metode numerice pentru calculare.

Compania broker

producătorconstructor

distribuitorcompania ce duce evidenţa contabilă şi financiară

6. Funcţia de control: tipuri, forme, schemăde efectuareControlul constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor şi planurilor stabilite.

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizatii se asigura ca membrii ei se comporta si actioneaza în conformitate cu planurile, structura si regulile organizatiei. De regula oamenii reactioneaza negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrângerea, manipularea, fortarea sau intentia vadita de a descoperi nereguli.

Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si CUM trebuie; cu alte cuvinte, determina daca si cum se realizeaza un progres spre indeplinirea obiectivelor si a sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza. 

Necesitatea controlului deriva din necesitatea folosirii rationale a resurselor, pentru ca acestea nu se gasesc din abundenta (bani, forta de munca, timp, mijloace de munca, informatii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizatia planifica marimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile.

Procesul de control cuprinde urmatoarea succesiune de actiuni:

Tipurile de control:

1.În raport cu conţinutul şi obiectivele avem:

Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor şi calităţii lucrărilor efectuate.

Control economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul de producţie.

Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea integrităţii patrimoniului.

2.După aria de efectuare avem:

Control total. Control parţial sau prin sondaj.

3.În raport cu momentul efectuării avem:

Control preventiv, se realizează înainte de a începe activitatea preconizată. Sarcina lui constă în analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate, adica se verifică existenţa disponibilităţii de resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale.

Control concomitent( operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii. Se axează pe operaţiile în curs, pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfăşoară corect conform planului.

Controlul posterior sau final, se efectuiază după încheereaacţiunii şi se concentrează pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către organizaţie a planurilor şi presupune analiza atît a rezultatelor cît şi puctelor tari şi slabe.

4.În raport cu poziţia managerului avem:

control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor muncii subalternilor. Controlul extern se bazează pe presupunerea că oamenii îşi îndeplinesc mai bine obligaţiile cînd sînt controlaţi de către conducător.

Controlul intern sau autocontrolul. Se practică de către angajaţi asupra activităţilor proprii. Astfel ei singuri identifică problema şi caută soluţiile necesare.

Metode de control  

o Din ora in ora o Zilnic o Saptamanal

o PERMANENTE o PERIODICE

o OCAZIONALE

o Lunar o Trimestrial o Semestrial

o

Principii ale controlului:

1) controlul trebuie să fie chibzuit şi cumpănit (nu e raţional de cheltuit 100 de lei, pentru al pedepsi pe un lucrător care a adus pagubă de 25 lei.);

2) controlul trebuie efectuat la timp; 3) controlul e necesar să fie operativ; 4) controlul e necesar să fie permanent.

7. Reglementarea funcţiilor de conducere în organizaţie.

Reglementarea funcţiilor de conducere în organizaţie are la baza elaborarea a 3 acte cu character normative(la nivel de intreprindere)\.

1. Regulamentul de ordine interioara(cadrul munccii)2. Regulamentul privind activitatea subdiviziunilor intreprinderii-in baza acestui

regulament se documenteaza activitatea subdiviziunii.Se elaboreaza in baza regulamentului de ordine interioara pentru fiecare subdiviziune din cadrul intreprinderii Contine urmatoarele elemente: Dispozitii generale Obligatiuni Drepturi si imputerniciri Responsabilitati

3. Fisa de post-se elaboreaza pentru fiecare post separate.Contine aceleasi parti component obligatorii ca si Regulamentul privind activitatea subdiviziunilor intreprinderii,insa pentru activitatea postului respectiv

Tema V: FUNCTIA DE MOTIVARE IN CONDUCERE

1.Esenţa, necesitatea şi tipurile de motivare

O problemã deosebit de importantă în derularea activităţii de fiecare zi a omului o

reprezintămotivarea pe care el o resimte în legătură cu ceea ce face sau urmeaza să întreprindă

Motivaţia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit.

Încă în 1914 Taylor a menţionat că salariul bun şi cheltuielile mici constituie baza unei

conduceri eficiente.

Pentru a atinge aceste scopuri - creşterea salariului şi micşorarea cheltuielilor el propunea

următoarele principii:

o fiecărui lucrător trebuie să i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e în stare să

le îndeplinească;

o fiecare lucrător trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maximă;

o lucrătorului, care lucrează mai bine ca un lucrător mediu, să i se mărească leafa cu

80-100% faţă de leafa medie.

Taylor susţinea idea că lucrătorul mediu are tendinţa de delăsare în muncă, nu doreşte să-şi

folosească în procesul de producere la maximum potenţialul său fizic şi intelectual.

Pentru a înlătura această tendinţă, Taylor a propus introducerea în procesul de lucru a

normei de producere. Taylor a propus două variante de norme:

- normative raţionale şi optimale ale operaţiilor şi procedurilor în procesul de lucru;

- normative de timp - cât timp e necesar pentru a îndeplini corect un lucru.

Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor a plăţii în

acord - salariul în acord - ce a permis ridicarea interesării lucrătorilor în calitatea şi cantitatea

lucrului efectuat.

În afară de mărimea salariului, motivaţia lucrătorului depinde într-o mare măsură şi de

cerinţele fiecărui lucrător. Specialistul Maslow a clasificat cerinţele, care îl fac pe om să lucreze,

(fiziologice,securitate,apartenenta sociala,stima,autoreglare).Toate aceste cerinţe menţionate

acţionează în acelaşi timp, simultan.

Satisfacerea în procesul de lucru a cerinţelor menţionate permite de a obţine satisfacţia de

pe urma muncii prestate. în procesul de muncă acţionează următorii factori, care au fost

sistematizaţi de F.Gertsberg:

1) succesele de muncă şi rezultatele muncii;

2) recunoaşterea de către colegi, conducător, subalterni a meritelor obţinute;

3) procesul de muncă propriu-zis (condiţiile de lucru);

4) gradul, măsură de răspundere pentru munca încredinţată;

5) posibilitatea mişcării pe scara ierarhică;

6) posibilitatea de aşi mări, ridica, nivelul profesional.

Tot F.Gertsberg a sistematizat şi factorii care diminuează satisfacţia lucrătorului,

(nerespectarea şi ignorarea lor) şi anume:

1) garanţia lucrului, postului ocupat;

2) statutul social;

3) politica firmei faţă de lucrători;

4) condiţiile de lucru;

5) atitudinea şefului, conducătorului faţă de lucrători;

6) înclinaţiile personale;

7) relaţiile cu colegii;

8) salariul, stimulentele materiale.

Fiecare din factorii menţionaţi, în cazul când nu sunt respectaţi, pot să micşoreze şi

nivelul de satisfacţie faţă de lucru, firmele tind să asigure la maximum pentru angajaţi

respectarea optimă a acestor factori.

Sunt posibile atâtea tipuri de motivaţie după câte strategii de motivaţie se pot justifica în

realitate. Au existat numeroase încercări de a le clarifica, motivaţii: pozitive, de angajare şi

negare, de abţinere, de respingere, de evitare.

1. În raport de nevoia resimţitã de cãtre executant de a realiza sau nu sarcina pe care o

are,motivaţia poate fi:

intrinsecă - în care persoana urmăreşte o activitate (sau chiar mai multe) strict cognitivă, când acţiunile întreprinse sunt pentru tine. Ex. când faci o muncă cu plăcere. ….

extrinsecă - în care persoana urmăreşte, prin activităţile depuse: prestigiu, notorietate, faimă, bani, statut, poziţie, etc...

2. În raport de tipul factorilor motivaţionali folosiţi de cãtre cei care motiveazã

personalul,motivaţia poate fi:

Motivaţia pozitivã constã în „amplificarea recompenselor inclusiv a satisfacţiilor personale, pe masurã ce persoanle îşi intensificã eforturile pentru îndeplinirea unei sarcini şiobţinerea rezultatelor superioare.

Motivaţia negativã constã în „ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipãrii persoanelor cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin”

3. O altã clasificare a motivaţiei poate fi :

motivarea financiarã-reprezentatã de a răsplăti angajatul băneşte şi a le acorda altefacilităţi

pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort

motivarea non financiarã- înseamnã stimularea angajatului sã lucreze mai bine, mai mult,mai

eficient, fãra sã fie vorba de stimulente financiare

Motivaţiile mai pot fi împărţite în:

coercitive – de constrângere, disciplinare

stimulative – de cointeresare, în acest context motivaţiile pot fi : favorabile şi nefavorabile

realizării obiectivelor.

2. Teoriile motivaţionale de conţinut (bazate pe necesităţi). Teoria lui A.Maslow.

Psihologul Abraham H. Maslow în 1940 a afirmat că oamenii încearcă să-şi satisfacă anumite

nevoi, ce pot fi structurate ierarhic în funcţie de importanţa lor. Piramida nevoilor lui Maslow

cuprinde cinci nivele:Nevoile fiziologice

Nevoile de securitate sau de siguranţă

Nevoile de apartenenţă la grup

nevoile de autorealizare

Nevoi de stimă

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, apă, aer) se află la baza ierarhiei lui Maslow, fiind

considerate nevoi primare deoarece ele asigură existenţa umană. În întreprindere nevoile fiziologice

sunt în general satisfăcute prin salarii corespunzătoare şi prin mediul de muncă, care cuprinde:

iluminare corespunzătoare, temperatură optimă, ventilaţie, confort etc.

Nevoile de securitate sau de siguranţă sunt importante pentru motivarea persoanelor

numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient.

Exemple: un spaţiu de locuit, dorinţa de a avea haine, lipsa grijilor în privinţa banilor, siguranţa

locului de muncă.

Nevoile de apartenenţă la grup sunt corelate cu procesele sociale, acestea include: dorinţa

de dragoste, afecţiune şi nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al unui grup. Aceste nevoi

pot fi satisfăcute prin existenţa unor relaţii de prietenie, colaborare la nivelul locului de muncă

precum şi prin existenţa unor relaţii pozitive cu familia şi comunitatea unde trăiesc indivizii.

Managerii vor insista ca subordonaţii să caute activităţi în afara orelor de program (activităţi

sportive, culturale), să participe la elaborarea de decizii colective (de grup).

Nevoi de stimă şi consideraţie se referă la sentimentele personale ale indivizilor privind

realizările şi recunoaşterea prestaţiei lor de către ceilalţi. Managerii pot satisface aceste nevoi prin

promovarea unor diferite modalităţi de răsplată şi apreciere simbolice cum sunt: aprecierea muncii

individului făcută în particular sau în public, acordarea de diferite titluri şi distincţii.

În vârful ierarhiei lui Maslow se află nevoile de autorealizare acestea reflectă eforturile

acelor angajaţi care din experienţa lor şi a celorlalţi capătă abilităţi suplimentare pentru rezolvarea

problemelor organizaţiei. Nevoile de autoreglare sunt cele mai greu de acoperit de către manageri.

S-a afirmat că aceste nevoi nu pot fi satisfăcute decât de individ în sine. Managerii pot crea un

climat în care autorealizarea să fie posibilă, de exemplu: un manager poate să le acorde angajaţilor

şansa de a participa la luarea deciziilor privind munca lor sau poate să le ofere oportunitatea de a

învăţa noi lucruri despre munca lor sau despre organizaţia din care fac parte.

Aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de subordonare una alteia. Un

individ caută mai întâi să-şi satisfacă nevoile fiziologice, dar atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute,

individul are ca şi obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă o

treaptă în ierarhie şi va fi interesat de siguranţa şi securitatea sa. Acest proces continuă până ce

individul va atinge nevoia de autorealizare sa autoperfecţionare, care se consideră că nu poate fi

niciodată satisfăcută în întregime.

Conceptul lui Maslow de ierarhizare a nevoilor are o structură logică şi a fost acceptat de

mulţi manageri. Cercetările au scos la iveală anumite lipsuri şi defecte ale teoriei. S-a demonstrat că

uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ, sau că uneori nu este

respectată aceeaşi relaţie de subordine dintre ele.

3. Motivarea după MacClelland şi Herzberg

Frederick Herzberg şi-a elaborat teoria după ce a intervievat 200 de contabili şi ingineri din

Pittsburg. El le-a cerut să menţioneze situaţiile când au fost satisfăcuţi de ceea ce au muncit şi au

fost foarte motivaţi pentru a muncii şi situaţiile când au fost nesatisfăcuţi şi nemotivaţi în muncă. El

a identificat diferiţi factori asociaţi cu satisfacţia şi motivarea şi alţi factori asociaţi cu insatisfacţia

şi lipsa motivaţiei, dar a concluzionat că doi factori aflaţi în opoziţie nu vor conduce neapărat unul

la motivare şi altul la lipsa motivării.

Conform listei întocmite, F.Herzberg a observat că factorii care motivează în muncă (şi care

au fost numiţi ,,factori motivaţionali”) au o strânsă legătură cu conţinutul muncii prestate, pe când

factorii ce ne motivează în muncă (numiţi factori de igienă) sunt foarte mult influenţaţi de mediul de

muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului de motivare a personalului.

Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o influenţă negativă. Este

vorba de: banii primiţi pentru munca depusă, siguranţa locului de muncă, condiţii de muncă

adecvate, supravegherea şi controlul adecvate, relaţiile interpersonale. Prin promovarea unor factori

de igienă adecvaţi, managerul nu va stimula motivaţia, dar cel puţin se vor asigura că nu vor afecta

negativ. factorii de igienă pot afecta numai în mod negativ motivaţia.

În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaţilor oportunitatea de a intra în legătură

cu factorii motivaţionali: recunoaşterea meritelor, acordarea de responsabilităţi, dorinţa de a realiza

ceva, munca în sine. Aceşti factori influenţează în mod sensibil atât pozitiv cât şi negativ motivarea.

F.Herzberg afirmă că locurile de muncă pot fi astfel proiectate încât să motiveze oamenii.

Criticile aduse teoriei lui Herzberg sunt: eşantionul studiat nu este reprezentativ, nu a putut fi

explicat în totalitate comportamentul celor 200 de intervievaţi. Cercetările efectuate asupra altor

eşantioane au obţinut rezultate diferite.

Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland şi Atkinson

Conform acestei teorii, organizatia înteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale

ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:

1. nevoia de putere

2. nevoia de afiliere

3. nevoia de realizare

Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati deocuparea în

organizatie a unei pozitii cât mai înalte si mai autoritare, fiind stimulati sprerealizarea tuturor

activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv

Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prinfaptul ca munca le

ofera contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este maiindicat sa nu aiba locuri de

munca izolate.

Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici:

manifesta o nevoie de realizare constanta;

cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii;

prefera sarcinile provocatoare, fara a fi însa prea dificile, sarcini pecare le pot stapâni si

îndeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins);

cauta în permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) larezultatul muncii lor;

sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere

Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecând de la

ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea

motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea dreptconsecinta obtinerea stimulentului

(expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului.

Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri.Pentru diferite tipuri de

posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei

mai buni în cazul posturilor care necesitaefectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. În

schimb, pentru posturi carecer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este

recomandat acest tip deindivid, ci unul care este motivat de nevoia de a influenta oameni si

evenimente si nu de aîndeplini sarcini.

4. teoriile procesuale ale motivării. Modelul Porter-Lawler.

Aceste teorii încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali interacţionează şi

influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces sunt:

-teoria aşteptării

-teoria echităţii

Teoria aşteptării în motivaţie are numeroase forme. Această teorie afirmă că motivaţia în muncă

este influenţată de doi factori: cât de mult ne dorim ceva şi ce suntem dispuşi să facem pentru a

obţine ceea ce ne dorim. Teoria aşteptării în motivaţie susţine că un individ va aştepta să se ivească

acea oportunitate care consideră că I se potriveşte din punct de vedere al postului şi al salariului.

Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom, şi are la bază patru considerente:

Comportamentul individului este influenţat de o combinaţie de factori din mediu (controlul,

reglementările) şi din interiorul individului (nevoi, calificare, abilitate)

Membrii organizaţiei decid propriul lor comportament în organizaţie.

Persoane diferite au nevoi şi obiective diferite.

Membrii organizaţiei aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la

obiectivul dorit.

Deci, teoria aşteptării analizează motivarea muncii şi este determinată de încrederea persoanelor

privind relaţiile ,,efort-performanţe” şi variaţia dorită a rezultatelor în muncă asociate cu diferite

niveluri de performanţă.

Teoria echităţii. După ce nevoile au stimulat procesul decizional şi individul şi-a ales modalitatea

de acţiune care consideră el că-I va satisface aşteptările, persoana în cauză va încerca să afle

echitatea, dreptatea şi obiectivitatea rezultatelor obţinute. Aceste analize fac obiectivul teoriei

echităţii în motivare, teorie dezvoltată de J.Stacy Adams. El afirmă că oamenii încearcă să găsească

echitate socială în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanţei pe care o aduc.

Echitatea poate fi definită ca fiind credinţa unui individ conform căreia, modul în care el este tratat

este acelaşi cu modul în care sunt tratate celelalte persoane.

Conform acestei teorii, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei munci sunt: plata unei

sume de bani, promovarea relaţiilor sociale, recompensele, recunoaşterea meritelor. Individul obţine

toate acestea prin experienţă, educaţie, loialitate, timpul pe care îl consumă, efort. Teoria sugerează

că indivizii pun în raport ceea ce oferă şi ceea ce primesc în schimbul muncii şi apoi compară acest

raport cu al celorlalţi angajaţi.

Psihologii americani Porter Si Lowler introduc, in urma cercetarilor intreprinse, cateva elemente

suplimentare in modelul Vroom(Teoria aşteptării)

In anul 1968 L.Porter si E.Lawler  precizeaza faptul ca efortul cheltuit nu conduce automat si direct

la performanta . Aceasta este mediate de trasaturile de personalitate, de abilitatile individului , de

modul in care este perceput rolul sau in organizatie, Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este

mai curand un efect si nu o cauza a performantei . potrivit conceptiei lor , performanta este cea care

conduce la satisfactia in munca .

Variabilele care intervin in acest model sunt:

-          Valoarea recompensei  - similara valentei din modelul lui

Vroom. Valoarea unei recompense depinde de intensitatea cu care este dorita

-          Perceptia efortului si probabilitatea recompensei

-          Efortul

-          Abilitatea si trasaturile de personalitate

-          Perceptia rolului

-          Performanta

-          Recompensele - sunt rezultatele dorite . Ele pot fi intrinseci( interne individului si care

include sensul realizarilor , sentimental responsabilitatii ) si extrinseci (provenite din mediul

organizational , salarii, conditii de munca )

-          Satisfactia  - nu este considerate acelasi lucru cu motivatia

Tema 6: METODE DE CONDUCERE IN ORGANIZATIE

1.Esenţa, specificul şi clasificarea metodelor de conducere în organizaţie.2. Metodele economice de conducere.3. Metodele administrative de conducere.4. Metodele social-psihologice de conducere.

1.Esenţa, specificul şi clasificarea metodelor de conducere în organizaţie.

Metoda de conducere (management) – reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente care indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii, asigurând, totodată, rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor sistemului.

În condiţiile perfecţionării mecanismelor economice, a democratizării relaţiilor de producţie, evidenţierii factorului uman creşte semnificaţia aplicării raţionale a metodelor de management.

Noţiunea de metodă provine de la grecescul methodos, care însemnă cale de acţiune, mod de acţiune.

Metodele de management mai sunt definite ca o totalitate de procedee ce au drept scop

interacţiunea cu subordonaţii şi grupurile de muncă din cadrul întreprinderii şi orientarea

activităţii acestora spre realizarea optimă a sarcinilor trasate. Ele se bazează pe principiile

managementului şi trebuie să reflecte conţinutul legilor şi legităţilor economice. Metodele

manageriale sunt strâns legate de scopuri, după cum şi scopul primordial al conducerii este alegerea

corectă a metodelor.

Metodele manageriale sunt foarte variate, fiind necesară distincţia acestora în funcţie de

diverse criterii: conţinut, direcţionare, forma organizatorică, arealul de acţiune etc. Conţinutul

metodelor de management este condiţionat de faptul că managementul propriu - zis reprezintă o

activitate prin care se satisfac cerinţele şi legităţile pieţei. Direcţionarea metodelor se efectuează

spre angajaţi şi firme.

Din punct de vedere al conţinutului şi direcţionării se pot distinge următoarele metode de

management: administrative, economice, socio-psihologice

Metodele se deosebesc nu doar după conţinut, ci şi prin interesele abordate. Metodele economice se realizează prin abordarea intereselor economice ale subiecţilor, metodele social – psihologice au drept obiect de influenţă convingerile, interesele sociale şi morale ale oamenilor. Prin intermediul metodelor administrative se afectează interesele economice, sociale şi morale. După arealul de implicare a funcţiilor manageriale, se evidenţiază metode generale şi

particulare. Metodele generale realizează toate funcţiile manageriale, iar cele particulare – doar unele din ele.

După nivelul de acţiune, se delimitează metode aplicate la nivel de stat, regiune, raion, întreprindere, subdiviziune structurală.

După durata acţiunii, se deosebesc metode cu influenţă îndelungată, medie şi scurtă. După forma de organizare, ele se pot clasifica astfel: unitare, colegiale, combinate.

Metodele de management

Administrative Economice

Formarea structurii manageriale

Adoptarea normelor şi normativelor administrative

Socio-psihologice

Emiterea ordinelor, dispoziţiilor

Selectarea şi încadrarea personalului

Elaborarea standardelor organizaţiei,

regulamentelor, fişelor de post etc.

Analiza tehnico - economică

Argumentarea tehnico - economică

Planificarea

Stimularea materială

Formarea preţurilor

Analiza socială a grupului de muncă

Planificarea socială

Promovarea unui management participativ

Dezvoltarea socială a colectivului

Influenţarea psihologică a angajaţilor, crearea şi

menţinerea unui climat psihologic favorabil în

grupul de muncă

Pârghii economice (preţuri, impozite, credite, costuri, penalităţi etc.)

Stimularea iniţiativei şi responsabilităţii

2.Metodele economice de conducere

Metodele economice de management reprezintă modalităţile de acţiune asupra oamenilor, în baza

relaţiilor şi intereselor economice ale lor.Cu alte cuvinte reprezinta un ansamblu de mijloace şi

instrumente orientate spre un scop acţional de creare a unor condiţii favorabile pentru dezvoltarea

şi funcţionarea întreprinderii, bazate pe relaţiile economice şi interesele materiale ale lucrătorilor

şi colectivelor de muncă.

Trebuie de menţionat că, spre deosebire de cele administrative, metodele economice prezintă o

acţiune indirectă asupra sistemului de management.

Metodelor economice în management li se oferă o poziţie prioritară datorită faptului că relaţiile în

management sunt determinate, în primul rând, de relaţiile economice, necesităţile obiective şi

interesele economice ale oamenilor, care stau la baza lor.

Printre cele mai semnificative pârghii economice, aplicate în management atât la nivel

macroeconomic cât şi la cel microeconomic putem evidenţia:

prognozarea şi planificarea,

analiza economica şi diagnoza,

motivarea economică şi stimularea materială,

preţul,

creditul,

sistemul fiscal şi altele

a) Prognozării şi planificării în sistemul metodelor economice de management le revine un rol

deosebit.Atenţia sporită, acordată acestora este argumentată prin faptul că prin intermediul lor se

elaborează programul de atribuire a sarcinilor la diverse niveluri de conducere.În calitate de metodă economică, prognozarea şi planificarea sunt chemate să asigure

organizarea ştiințifică a conducerii: distribuirea competențelor funcționale ale conducătorilor şi specialiştilor, pregătirea şi reciclarea personalului managerial, elaborarea tehnologiilor manageriale şi a conținutului propriu – zis al managementului.

Prognoza constituie o ipoteză a dezvoltării economice pe o perioadă îndelungată.

Planul este un program fundamentat ştiințific de funcționare a sistemului pe o anumită perioadă de timp.

b) Esenţa analizei economice constă în descompunerea sistemului sau a fenomenului în părţi

componente, în elemente mai simple. Analiza economică reprezintă un studiu comparativ al

elementelor sistemului atât în spaţiu cât şi în timp. Analizei, spre exemplu, pot fi supuse activităţile

sau fenomenele din punct de vedere economic al consumului de resurse şi al rezultatelor obţinute.

c) Diagnoza reprezintă rezultatul unei examenări detaliate a sistemului de management,

identificarea motivelor care au generat situaţia şi stabilirea măsurilor adecvate care ar schimba-o

spre bine. Diagnoza este o pârghie economică utilă în procesul de management fiindcă oferă

răspunsuri la astfel de întrebări cum ar fi:

1) Care este starea actuală a sistemelului de management?

2) Ce dorim să obţinem?

3) De ce posibilităţi dispunem pentru a realiza trecerea de la „ceea ce este” la „ceea ce

am dori să fie”?

Diagnoza oferă informaţiile necesare înţelegerii stării reale, permite o reflecţie critică asupra

proceselor de management, sugerează soluţii pentru proiectarea în perspectivă a acţiunilor şi

alegerea căilor şi mijloacelor pentru atingerea obiectivelor propuse.

d) Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează

satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii

utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări

financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de

abateri etc.

e) Stimularea materială reprezintă o altă metodă economică cu implicaţii majore asupra

eficacităţii şi eficienţei managementului. Ea se realizează prin motivarea economică a angajaţilor

în vederea realizării la un nivel optim a obiectivelor firmei. În acest context, vom efectua o

incursiune în conceptul şi esenţa motivării economice

f) Preţul este expresia valorică a produsului şi a serviciilor prestate. Cu ajutorul preţurilor se

estimează cheltuielile şi rezultatele activităţii economice a firmelor. Stabilirea preţurilor de

vânzare al produselor şi serviciilor este una din cele mai delicate decizii ale firmelor, deoarece

acestea influenţează direct interesele productorilor şi consumatorilor, oferta şi cererea. În

calitate de pârghie economică, sunt deosebit de semnificative pentru firmă şi preţurile la care se

achiziţionează bunurile şi serviciile necesare pentru activitatea sa

g) Creditul reprezintă un împrumut bănesc sau material cu condiția restituirii. Funcțiile de bază ale creditului sunt:

Înlesneşte sporirea capitalului real al firmei; Contribuie la concentrarea întreprinderilor; Accelerează tranzacțiile comerciale; Sporeşte viteza de rotație a monedei şi dimensionarea ei; Exercită o influență benefică asupra consumului etc.

3. Metodele administrative de conducere.

Metodele administrative de management reprezintă un sistem de acţiuni şi mijloace cu influenţă organizaţională şi dispozitivă, bazate pe subordonare, responsabilitate, autoritate, disciplină.

Autoritatea este definită ca capacitatea şi posibilitatea de a influenţa activitatea de muncă şi comportamentul uman.Acţiunea administrativă poartă un caracter imperativ. Ignorarea documentelor administrative, ordinelor, dispoziţiilor implică responsabilitate administrativă, materială ş.a. Metodele administrative de management trebuie să se bazeze pe cerinţele legilor economice, legităţile pieţei, pe analize economice aprofundate a activităţii de producţie – doar astfel se asigură fundamentarea lor ştiinţifică.

În cadrul metodelor administrative distingem metode cu acţiune organizaţională şi dispoziţională

a)Metodele cu acţiune organizaţională reprezintă un sistem de mijloace şi procedee de creare şi raţionalizare a sistemelor organizaţionale, prin intermediul reglementării activităţii acestora, proiectării structurilor organizatorice, reglementării competenţelor managerilor şi specialiştilor, normării activităţii acestor sisteme, elaborării instrucţiunilor şi recomandărilor pentru funcţionarea lor. Metodele organizaţionale de bază includ:

reglementarea organizaţională ce creează baza gestionării economice, prin intermediul

legilor, statutelor, regulamentelor etc.

Normarea organizaţională reprezintă influenţa asupra organizaţiei şi activităţii aparatului

managerial prin intermediul diverselor normative

instructarea metodică cu ajutorul diverselor instrucţiuni, indicaţii, recomandaţii, se

asigură organizarea ştiinţifică şi perfecţionarea continuă a sistemului de management, cât

şi a componentelor sale.

b) Metodele cu acţiune operativ – dispoziţională asigură funcţionalitatea întreprinderii şi componentelor sale şi se operaţionalizează prin directive, hotărâri, ordine, dispoziţii, indicaţii verbale, decizii, şedinţe operative etc.

Directivele desemnează direcţiile prioritare ale activităţii, căile de soluţionare a unor sarcini complexe. Conţinutul directivelor se reflectă în ordine, dispoziţii, indicaţii verbale.

Ordinul este o dispoziţie scrisă dată de conducerea unei unităţi prin care se cere uneia sau mai multor persoane încadrate să efectueze anumite acţiuni, pe o perioadă determinată, necesare bunului mers al activităţii de ansamblu a unităţii economice, realizării unor obiective precise, în afara sarcinilor curente de muncă.

Dispoziţia este o prevedere obligatorie cuprinsă într-o lege sau într-un regulament; măsură sau hotărâre luată de un organ ierarhic superior şi obligatoriu pentru organul în subordine.

În vederea sporirii eficacităţii metodelor cu acţiune operativ – dispozitivă, la soluţionarea problemelor operative cu caracter economic sau social se apelează la forme colegiale, cum ar fi şedinţele operative.

Şedinţa reprezintă reuniunea mai multor persoane sub coordonarea unui manager în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

Avantajele şedinţelor sunt multiple, cele mai evidente fiind: un număr mai mare de alternative decizionale, stimularea creativităţii personalului, creşterea responsabilităţii pentru calitatea realizării deciziei, consolidarea colectivului etc.

Necesitatea obiectivă a metodelor organizaţional – dispoziţionale de management este indiscutabilă, în virtutea faptului că acestea reprezintă o componentă indispensabilă a disciplinei de muncă. Respectarea întocmai a disciplinei se prezintă ca o legitate a funcţionării sistemelor mari tehnico – ecologice şi sociale, a securităţii şi dezvoltării societăţii.

4. Metodele social-psihologice de conducere.

Metodele social-psihologice sunt desemnate ca un complex de mijloace de influenţă asupra sistemului dirijat prin intermediul sporirii conştiinţei lucrătorilor, formării colectivului şi personalităţii, perfecţionării stimulării morale şi implementării bazelor democratice în conducere.

Metodele social-psihologice de management mai pot fi desemnate ca un complex de mijloace şi procedee de influenţă asupra grupului prin intermediul individualizării comunicării şi sarcinilor, în baza delimitării structurii psihologice a fiecărui membru şi stimulării feedbackului, orientându-le spre realizarea maximă a stilului managerial participativ şi având drept criteriu de apreciere calitativă – climatul social-psihologic şi cantitativă – randamentul

Delimitând din complexul metodelor social-psihologice de conducere în calitate de elemente de bază: particularităţile personalităţii, relaţiile interpersonale, comunicarea managerială, conştientizăm necesitatea unei instruiri complexe a managerului, prezenţa culturii şi eticii manageriale, precum şi a abilităţilor şi aptitudinilor multilaterale, care vor contribui la modelarea stilului participativ, orientându-l spre crearea climatului social-psiho-logic favorabil în colectivul condus şi obţinerea unor indicatori economici înalţi.

În acest context, se axează la psihologia personalităţii, în calitate de bază teoretică şi practică, următoarele atribuţii ale conducătorului:

studierea structurii psihologice a fiecărui membru al colectivului;

evidenţierea particularităţilor individuale ale oamenilor şi corelarea lor

optimă cu sarcina de muncă;

crearea condiţiilor pentru manifestarea fiecăruia ca personalitate;

abordarea individuală în comunicare etc.

Bazându-se pe sociopsihologie, conducătorul aplică următoarele metode:

stabilirea şi menţinerea unor relaţii interpersonale binevoitoare,

orientându-le spre o unitate a intereselor, susţinere şi ajutor reciproc;

organizarea comunicării interactive;

evitarea conflictelor, iar atunci când apar – găsirea mijloacelor şi

soluţiilor optime de rezolvare;

încadrarea maximă a oamenilor în procesul decizional etc

Cunoaşterea particularităţilor individuale ale fiecărui subaltern este o atribuţie managerială

importantă: aceasta oferă informaţie pentru individualizarea comunicării, găsirea căilor şi

modalităţilor optime de interacţiune cu fiecare om, evidenţierea unor trăsături specifice şi

crearea condiţiilor pentru ca fiecare să-şi simtă importanţa şi să-şi satisfacă aspiraţiile.

Tema 7: STILURILE DE CONDUCERE SI LEADERISMUL

1. Abordări ale leaderismului în conducere.2. Clasificări ale stilurilor de conducere.Teoria X şi teoria Y a lui D.MacGregore.3. Stilurile de conducere după Lichert şi Levin.4. Stilurile de conducere după Blaik şi Muton.5. Stilul de conducere „cale-scop” după Mitchel şi Haus.

1.Abordări ale leaderismului în conducere.

Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. Acesta apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun

Teoria liderului încearcă să evidenţieze care caracteristici ale liderului se dovedesc a fi cele mai eficiente şi de ce. Savanţii-behaviorişti au folosit trei abordări ale stabilirii factorilor care determină rolul liderului eficient: abordarea de pe poziţia calităţilor personale, abordarea comportamentală şi cea situaţională.

Abordarea de pe poziţia calităţilor personale

În anii ’40 ai secolului trecut, învăţaţii au început să studieze legătura dintre calităţile personale şi rolul de lider. Cu părere de rău, în pofida nume roaselor cercetări efectuate, ei n-au ajuns la o părere comună despre comple-tul de calităţi specificeunuiliderputernic.În anul 1948, R. M. Stogdill a stabilit că liderii, de regulă, se deosebesc prin intelect, tendinţă spre cunoştinţe,siguranţă, responsabilitate, activitate şi statut social-economic. Totodată, el a ajuns la concluzia că „omul nu devine conducător doar datorită faptului că dispune de un complet de calităţi personale” şi că „structura calităţilor personale ale conducătorului trebuie să fie în corelaţie cu trăsăturile personale,activitatea şi sarcinile subalternilor săi”.

Abordarea comportamentală

Această abordare a pus baza clasificării stilurilor de conducere sau stilurilor de comportare.Potrivit abordării comportamentale, eficacitatea liderului este determinată nu de calităţile sale personale, ci mai degrabă de modul său de comportare cu subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere constă în tendinţa de a porni de la presupunerea că există un anumit stil optim de conducere. Mai tîrziu însă savanţii au ajuns la concluzia că eficacitatea stilului depinde de situaţia concretă şi cînd situaţia se schimbă, se modifică şi stilul de dirijare.

Abordarea situaţională

Atît calităţile personale, cît şi comportamentul sînt componente esenţialeale succesului, însă există şi alţi factori adăugători care influenţează eficacitatea dirijării.

Aceşti factori situaţionali includ necesităţile şi calităţile personale ale subalternilor, caracterul sarcinii, cerinţele şi influenţa mediului, informaţia disponibilă etc. Conform acestei abordări, conducătorul-lider trebuie să ştie a se comporta în mod diferit în funcţie de situaţia creată.

2. Clasificări ale stilurilor de conducere.Teoria X şi teoria Y a lui D.MacGregore.

Stilul de conducere este o manieră obişnuită de comportare a conducătorului cu subalternii cu scopul de a influenţa asupra lor şi a-i îndemna spre atingerea scopului organizaţiei. Astfel, stilul poate fi autocratic şi liberal sau,altfel spus, orientat asupra lucrului şi orientat asupra omului.

Conducerea autocratică

Liderul autocratic în conducere este autoritar. Conducătorul autocratic dispune de suficientă putere pentru a-şi impune voinţa sa executorului. După cum s-a menţionat în alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria X , potrivit căreia:

1. Oamenii nu iubesc munca şi cu orice ocazie o ocolesc.

2. Oamenii nu au ambiţie şi tind să scape de responsabilitate, preferînd să fie conduşi.

3. Cel mai mult oamenii îşi doresc să fieapăraţi.

4. Pentru a-i impune pe oameni să muncească, trebuie folosite constrîngerea, controlul şi ameninţarea cu pedeapsa.Un conducător cu adevărat democratic nu-şi impune voinţa sa subalternilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y , conform căreia:

1. Munca este un proces natural. Dacă condiţiile sînt satisfăcătoare, oa-menii nu numai că-şi vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tindespre ea.

2. Dacă oamenii sînt iniţiaţi în scopurile organizaţiei, ei vor folosi auto-conducerea şi autocontrolul.

3. Participarea este o funcţie a recompensei legate de atingerea scopu-lui.

4. Capacitatea de a rezolva în mod creator problemele se întîlneşte des,însă potenţialul intelectual al omului mediu se foloseşte doar parţial.

În concluzie putem menţiona următoarele: conducerea autocratică se caracterizează printr-un grad înalt de putere individuală a conducătorului,care determină toate strategiile grupului/colectivului; împuternicirile nu sedeleagă.

Conducerea democratică

se caracterizează prin împărţirea puterii şi participarea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentrează, cise repartizează. În organizaţia unde domină stilul democratic există un nivel înalt de descentralizare a împuternicirilor. Subalternii iau parte activă la adoptarea deciziilor şi

dispun de libertate în rezolvarea problemelor.

Conducerea liberală

se caracterizează prin participarea minimală a conducătorului; colectivul dispune de o libertate deplină pentru a lua decizii. În stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se oferă libertate deplină în determinarea scopurilor lor şi controlul asupra lucrului personal. Aceste trei stiluri, demonstrînd atît laturile pozitive, cît şi cele negative,au servit drept cauză pentru cercetările de mai departe în vederea stabiliriialtor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puţine neajunsuri

Conducerea orientată asupra lucrului şi a omului

Conducătorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grijă, în primul rînd, de a proiecta şi a elabora sistemul de recompensare pentru a mări productivitatea muncii.Preocuparea principală a conducătorului orientat asupra omului sînt oamenii. Prin perfecţionarea relaţiilor interumane se măreşte productivitatea muncii. Un asemenea conducător ţine cont de necesităţile subalternilor, le ajută la rezolvarea problemelor şi la creşterea profesională.

Factorii care determină tipul şi stilul de management sunt

1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar

2. Personalitatea cadrului de conducere

3. Potenţialul şi personalitatea subalternilor

4. Natura proceselor de muncă în colectiv.

5. Cultura firmei.

3.Stilurile de conducere dupa Lichert si Lewin Intr-o analiza critica a stilurilor de conducere, Rensis Likert identifica patru categorii pe

care le denumeste “sisteme”. Acestea sunt urmatoarele:

1.      Sistemul exploatator – autoritar – in care managerul ia deciziile de unul singur si le transmite subordonatilor. Comunicarea este deficitara, munca in echipa este inexistenta iar conducerea se bazeaza pe un sistem de pedepse si amenintari. Productivitatea este la nivel minim, angajatii depunand doar efortul strict necesar pentru a-si mentine locul de munca.

2.      Sistemul autoritar – binevoitor – conducerea este autocrata dar liderii se consulta cu specialistii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaza de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunzatoare.

3.      Sistemul consultativ – obiectivele sunt fixate in mod democratic. Comunicarea functioneaza in ambele directii si este incurajata munca in echipa. Productivitatea este buna.

4.      Sistemul participativ – este sistemul ideal propus de Rensis Likert dupa analiza critica a situatiei actuale. Propunerea se refera la integrarea ierarhica a grupurilor de munca, de la nivelul doi in jos conducatorii fiind in acelasi timp subordonati in grupul superior si lideri in cadrul propriilor grupuri; in acest mod informatia circula mult mai repede si mai corect iar conducerea este una democratica. Productivitatea creste la cel mai inalt nivel.

Likert efectueaza si studii asupra spiritului de echipa si marimii optime a grupurilor de munca. El defineste „spiritul de echipa” prin intensitatea legaturilor dintre membri echipei si atractivitatea acesteia fata de persoane din exterior.

Modelul situaţional de conducere al lui Fiedler

Acest model evidenţiază trei factori care influenţează comportamentul conducătorului:

1. Relaţiile dintre conducător şi membrii colectivului, care presupun loialitatea subalternilor, încrederea în liderul lor.

2. Structura sarcinii, care presupune caracterul obişnuit al sarcinii, cla-ritatea formulării şi structurizării ei.

3. Împuternicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite conducătorului să utilizeze recompensarea, precum şi nivelul de sus-ţinere a liderului de către organizaţie.

Clasificarea stilurilor de conducere dupa K. Lewin cuprinde:

Stilul autocratic- in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a

deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca si metodele

delucru. Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar

rezistentadin partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza, incordate, in care timpul,

calitatea sifondurile banesti angajate sunt factorii determinant

Stilul democratic- in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in

grup,in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor

realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader ± subordonati si

a unui climat socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului;

Stilul permisiv in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate dedecizie si

de actiune, le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza dedesfasurarea activitatii

acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive aactivitatii grupului (din cauza

faptului ca se lucreaza la intamplare, fara angajarea profunda inmunca a subordonatilor) si

favorizeaza, la inceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.Un leader nu practica in

exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu

care se confrunta un conducator. in consecinta, cea mai realista abordarea stilului de conducere

consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care seexercita, de personalitatea

conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai, ceea ce vadetermina acelasi leader sa utilizeze

diferite stiluri de conducere.

4. Stilurile de conducere după Blaik şi Muton.

Majoritatea specialiştilor au ajuns la concluzia că există două dimensiuni definitorii ale

stilului managerial – centrarea pe sarcină şi centrarea pe relaţiile umane. Cea mai cunoscută şi

răspândită tipologie care a ţinut cont de aceste două dimensiuni este cea elaborată de Robert R.

Blake şi Jane S. Mouton în 1964 care, plecând de la premisa amintită anterior au propus o grilă

managerială ce evidenţiază mai multe stiluri de conducere (fig. 3.3). Axa verticală indică interesul

pentru relaţiile umane, iar axa orizontală centrarea pe sarcină a managerului.

Din interacţiunea valorilor acestor două dimensiuni, apar mai multe stiluri de conducere.

Deşi, practic, se pot stabili mult mai multe stiluri de conducere, autorii şi-au concentrat atenţia doar

asupra a cinci stiluri comportamentale:

a) Stilul de tip 1.9. se caracterizează prin interes mare pentru producţie şi interes slab pentru relaţiile

umane;între şefi şi subordonaţi sunt relaţii de autoritate, ascultare şi supunere, conducătorul face

totul ca ideile sale să fie acceptate, comunică puţin cu subordonaţii, şi mai ales pentru a transmite

ordinele;

b) Stilul de tip 9.1. se caracterizează prin interes mare pentru calitatea relaţiilor umane şi interes

scăzut pentru producţie, managerul asigură un climat bun în organizaţie, urmăreşte obţinerea

satisfacţiei personalului, dar manifestă loialitate parţială şi superficială pentru organizaţie, cîutând

scuze pentru rezultatele insuficiente;

c) Stilul de tip 1.1. se caracterizează prin interes scăzut pentru ambele dimensiuni luate în calcul;

conducătorul, în acest caz, manifestă izolare faţă de superiorii şi subordonaţii săi, nu se implică în

problemele de decizie, fiind orientat spre autoconservare, pasivitate;

d) Stilul de tip 5.5. se caracterizează prin interes moderat atât pentru dimensiunea sarcină, cât şi

pentru dimensiunea relaţii umane; managerul ce practică acest stil caută soluţii de echilibrare, de

compromis, adoptă părerea majorităţii, încearcă să amâne, să motiveze personalul, să obţină un

maximum de eficacitate cu un minimum de conflict, nu favorizează spiritul de iniţiativă, este

conformist, face apel la reguli, la tradiţii;

e) Stilul de tip 9.9. se caracterizează prin interes mare atât pentru calitatea relaţiilor umane, cât şi

pentru sarcină; managerul este, în acest caz, unul centrat pe grup, obţinând participarea membrilor

organizaţiei, făcându-i să înţeleagă, să adere; manifestă spirit creator, promovează iniţiative, fiind

astfel, un adevărat lider ;

Centrarea pe

relaţiile

umane

Centrarea pe

sarcină

Fig. 3.3. Grila managerială (după Zlate, M., 2004)

În legătură cu această tipologie poate fi din nou adusă în discuţie limita separării a cinci

stiluri pure de conducere, neglijând combinaţii valorice de tipul 5.7., 4.8., 9.3. etc. Practica din

domeniul educaţional a demonstrat, de asemenea, că există un stil dominant (utilizat cu cea mai

mare frecvenţă) şi un stil (sau mai multe) de rezervă, folosit/e atunci când stilul dominant este

inaccesibil. Această tipologie dă naştere la mai multe întrebări de tipul: Ce stil este preferabil? Care

dintre stiluri este real, folosit cu cea mai mare frecvenţă? Ce stil este/ nu este posibil? Etc. Preferabil

9 9.1 Stil populist Stil centrat pe grup 9.0

8

7

6 Stil mediu oscilant

5 5.5

4

3

2

1 1.1 Stil secătuit Stil centrat pe sarcină 1.9

ar fi stilul 9.9., dar este el oare posibil? Unii autori consideră că un manager nu poate realiza

maximal ambele dimensiuni, dar sunt alţii care cred că o astfel de combinaţie este posibilă.

Întrebarea persistă, în ciuda argumentelor aduse de-a lungul timpului în favoarea uneia sau alteia

dintre teze.

Trebuie amintit şi faptul că trei ani mai târziu, Blake şi Mouton şi-au revizuit tipologia,

adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 şi 9 referitoare l consistenţa sau

profunzimea unui stil. Dacă sub influenţa unor situaţii conflictuale, managerul îşi schimvă rapid

stilul, înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el îşi menţine stilul, în

ciuda dificultăţilor şi a pericolelor situaţiei, înseamnă că stilul era profund, puternic. Mult mai

târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au introdus încă două stiluri de tip 9.9.: paternalist (în

care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sancţiunile pentru nesupunere) şi oportunist

(în care grupul depune eforturi pentru a obţine avantaje maxime de la el însuşi) (Zlate, M., 2008).

5.Abordarea „cale–scop” a lui Mitchell şi HouseAcesta este un model situaţional, în multe privinţe analogic cu cel al lui Fiedler.Termenul cale–scop se referă la aşa noţiuni ale teoriei aşteptărilor (ex- pectaţiilor) ca efort–productivitate, productivitate–rezultate (recompensă) şi valoarea recompensei percepute de către subaltern. Această abordare încearcă să lămurească acţiunea pe care o are comportamentul conducătorului asupra motivaţiei, satisfacţiei şi productivităţii muncii subalternului. Astfel, conducătorul poate determina subalternii să atingă scopurile organizaţiei acţionînd asupra căilor de realizare a acestor scopuri.

1. Explicarea celor ce se aşteaptă de la subaltern.

2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor.

3. Acordarea sprijinului şi înlăturarea obstacolelor.

4. Crearea unor asemenea necesităţi ale subalternilor care ar fidecom- petenţa conducătorului şi pe care acesta le-ar putea satisface.

5. Satisfacerea necesităţilor angajaţilor atunci cînd obiectivul esteatins.

Ce trebuie să cunoască orice lider

Momentul-cheie pentru fiecare lider este înţelegerea faptului că liderismul este o activitate a tuturor membrilor grupului pentru atingerea scopului comun. Liderismul adevărat, orientat asupra oamenilor, înseamnă că fiecare membru al grupului, şi nu doar conducătorul, poate să fie lider. Există cîteva componente ale liderismului, bazîndu-se pe care fiecare membru al unui colectiv poate să devină lider. Acestea sînt următoarele:

1. Liderismul începe de la sine. Pentru a avea o imagine corectă a pro- priilor posibilităţi, începe cu autoanaliza. Răspunde la întrebările:

Ce cunoşti despre sine? De ce ai ales anume această organizaţie? Ce deprinderi practice doreşti să capeţi? Care este aportul tău? Care sînt planurile de perspectivă ale organizaţiei?

2. Liderismul presupune participarea tuturor membrilor grupului. Deoarece liderismul este un proces colectiv, trebuie să cunoşti şi să ţii minte toţi membrii grupului tău. Trebuie să ştii care sînt dorinţele lor cu privire la sfera de activitate a organizaţiei; ce fel de oameni sînt ei; de ce au venit anume înaceastă organizaţie; care ar fi aportul lor la cauza comună.

3. Liderismul presupune o interacţiune pozitivă. Atmosfera în organizaţia dumneavoastră depinde de nivelul relaţiilor din grup, de nivelul compatibilităţii. Studiază atmosfera din grup, încearcă să afli pe ce se bazează relaţiile dintre membrii lui – pe egalitate, înţelegere reciprocă, responsabilitate colectivă? Cum sînt primiţi noii membri ai grupului – cu bucurie, indiferenţă sau ură? Un lider bun acordă atenţie tuturor membrilor colectivului. El se străduie să-i atragă pe alţii, dar nu să domine asupra lor; creează o atmosferaîn care pot activa împreună atît „veteranii”, cît şi cei nou-veniţi.

4. Liderismul se bazează pe organizaţie. O bună organizaţie susţine in-teracţiunea pozitivă a tuturor membrilor colectivului şi le creează condiţii pentru a îndeplini sarcinile stabilite.

Un lider de succes trebuie să fie gata să-şi perfecţioneze lucrul în grup,dacă observă că oamenii sînt dezamăgiţi şi nu pot munci. Totodată, liderul nu trebuie să ia asupra sa tot lucrul, ci să aibă grijă ca fiecare să se ocupe de sarcina sa.

5.Liderismul este orientat spre viitor. Care sînt perspectivele creşteri iorganizaţiei? Ce viitor aţi dori pentru ea? Ce doresc alţi membri ai colectivului? Cît timp aţi jertfit pentru discuţii privind viitorul organizaţiei? Liderii buni sînt insistenţi atunci cînd se confruntă cu nereuşite. Ei continuă să se concentreze asupra scopurilor lor, lucrează cu asiduitate şi manifestă răbdare cînd e necesar.

Tema 8 : CONFLICTUL IN MANAGEMENT1. Esenţa, definiţia şi funcţionalitatea conflictului în conducere.2. Tipurile de conflicte.3. Sursele conflictelor.4. Metodele de soluţionare a conflictelor.5. Stresul organizaţional.

1. Esenţa, definiţia şi funcţionalitatea conflictului în conducere.

Conflictul – este o stare tensionala, o neînţelegere care apare atunci când două sau mai multe părţi trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluţiona o problema şi:

- interesele părţilor sunt diferite.

- acţiunea unei părţi determina reacţia negativa la cealaltă,

- părţile se critica reciproc când nu pot soluţiona ceva.

Conflictele nu întotdeauna sînt dorite, binevenite în colectiv, însă în unele cazuri cu ajutorul lor poate fi luată o decizie optimă, în acestcaz conflictul este numit funcţional, iar cînd el micşorează

eficienţa lucrului – disfuncţional.

In opinia lui H.Stern, conflictul reprezinta « un punct de vedere comportamental ca o forma de opozitie care este centrata pe adversar » Baza conflictului o reprezinta incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partilor care se confrunta. Conflictul a fost descris ca o stare tensionala care apare atunci cand doua sau mai multe parti ale organizatiei intra in interactiune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a solutiona  o problema si : interesele partilor sant diferite, actiunile unei parti determina reactii negative intr-o alta parte si partile incapabile sa solutioneze controversa, se critica reciproc.Generalizand, conflictul este starea tensionata generata de interferenta dintre doua sau mai multe probleme majore.

2. Tipurile de conflicte

O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate în conflict. Se mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara în structure de roluri, de putere ierarhica a unei organizatii.

Alta distinctie importanta se face între conflictele rationale si cele irationale, acestea din urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate.

După efectul asupra organizaţiei:

a. Conflict funcţional – este o confruntare dintre idei, tensiune creativă care are efecte pozitive asupra organizaţiei. Este o confruntare dintre părerile diferitor părţi la modul de realizare a obiectivelor.

b. Conflict disfuncţional – conflict dintre persoane, la bază stau sentimentele şi emoţiile de antipatie. Are efecte negative asupra organizaţiei.

După sfera de cuprindere:

a) Conflict intrapersonal

b) Conflicte interpersonale

c) Conflicte dintre grupuri

In funcţie de durata şi modul de evoluţie:

a) Conflict spontan

b) Conflict acut

c) Conflict cronic

După modul de repartiţie a câştigului

a) Conflict simetric- când câştigurile şi pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ).

b) Conflictul nesimetric- când valoarea câştigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ).

Din punct de vedere al cauzelor apariţiei

a) Conflictul obiectivelor - părţile implicate în conflict văd în mod diferit situaţia obiectului în viitor

b) Conflictul opiniilor –sunt divergenţe privitor la modul de atingere al obiectivelor

c) Conflictul emotiv –se manifestă atunci când diferă sentimentele care stau la baza relaţiilor dintre părţi ca personalităţi.

Din punct de vedere al intensităţii:

a) Criza  – se manifestă în general prin reacţii violente, hotărâri nenegociate (şi uneori nenegociabile). În timpul crizei, oamenii se lasă de obicei dominaţi de sentimente.

b) Tensiunea  – tensiunea interioară distorsionează imaginea realităţii sau imaginea altei persoane şi acţiunile sale. Relaţia este afectată de atitudini negative şi idei preconcepute şi fixe

c) Neînţelegerea  – provine din faptul că oamenii uită foarte des să-şi verifice percepţiile şi se înţeleg greşit unii cu alţii, trăgând concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoasă.

d) Incidentul  – este acea mică problemă, care, deşi de obicei perfect rezolvabilă pe loc prin comunicare, atunci când este neglijată şi evitată duce în mod frecvent la neînţelegere.

e) Disconfortul  – este sentimentul intuitiv că “ceva nu este în ordine”. 

3. Sursele conflictelor

1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca formă ori conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict. Dacă cei antrenaţi într-un asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a schimba în mod deschis şi corect, informaţii relevante.

2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care trebuie exercitată puterea, etc. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi să accepte diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite “punctele nevralgice”.

3) Existenţa unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaţiei, pe care le urmăresc în detrimentul acesteia.

4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi conduce!). Managerii autoritari care îşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat va deveni mai uşor de condus. Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi necontrolată), inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea

defectuoasă: fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost prevăzute anumite situaţii.

6) Dependenţă departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluarea a performanţelor şi eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii acestora. Acest gen de situaţii este cu atât mai dificil cu cât departamente diferite au şi scopuri, obiective şi metode de lucru diferite.

7)Diferenţe intergrup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut profesional considerat în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional) din alt grup, constituie o importantă cauză de conflict.

4. Metodele de soluţionare a conflictelor

Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluţionare) a conflictelor, care pot fi divizate în 2 grupe mari:

Structurale Interpersonale.

I. Metodele structurale - includ aşa metode ca:- explicarea cerinţelor, îndatoririlor de lucru;- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;- stabilirea scopului (ţelului) comun;- folosirea sistemului de stimulare.Explicarea cerinţelor - cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea conflictului ne

funcţional, lucrătorilor li se explică ce se aşteaptă de la ei (instrucţiunea de post), sistema de obligaţii şi drepturi, regulile, care trebuie să fie respectate.

Mecanismele de coordonare - dacă 2 subalterni au unele dificultăţi, păreri diametral opuse - ei se adresează conducătorului, iar el hotărăşte, decizia sa este obligatorie, în afară de aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluţiona conflictul (secţia de merceologie şi organizare - marketing).

Scopuri comune - realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor subdiviziunilor, lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea ţelului comun.

Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucrează cel mai mult pentru atingerea ţelurilor comune trebuie să fie evidenţiate şi apreciate - salariu suplimentar, avansarea în post, recunoaşterea de către colegi. II. Metode interpersonale:

1) eschivarea, abaterea;2) atenuarea;3) forţarea, constrângerea;4) compromisul;5) rezolvarea problemei.1)Eschivarea - când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să nu nimerească

în ele, să nu fie atras în discuţia care poate provoca un conflict.

2) Atenuarea - purtarea unuia faţă de altul după principiul - suntem o echipă cu un ţel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micşoreze importanţa. Părţile pot să se liniştească, însă problema rămâne şi poate izbucni din nou.

3) Forţarea - pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi autoritatea lor, puterea şi influenţa lor, îi impun pe participanţi să accepte varianta lor. Metoda poate fi folosită numai când conducătorul are mijloace destule.

Neajunsurile - lucrătorii nu sunt convinşi, ci impuşi, nu întotdeauna propunerea e convenabilă pentru ambele părţi. Ca rezultat - poate apărea un nou conflict - subalternii se unesc contra conducătorului.

4) Compromisul - participanţi acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva de la sine, până la o limită anumită, foarte mult se preţuieşte această metodă la nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu seamă la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea şi analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Părţile se împacă numai cu un singur ţel - să nu se certe, acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.

5) Rezolvarea problemei - când se recunosc părerile diametral opuse, ţelul de a înţelege cauzele conflictului şi căutarea variantelor convenabile pentru ambele părţi. Principalul e că fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu părerea altora, divergenţele pot fi înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoţiilor.

Se caută rezolvarea optimă împreună cu toţi participanţii la conflict. Pentru aceasta teoria propune:

1) Apreciaţi problema apărută în dependenţă de scopuri şi nu în dependenţă de variante ale rezolvării.

2) După aceasta apreciaţi căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toţi.3) Concentrativă atenţia asupra problemei şi nu asupra personalităţii participanţilor.4) Creaţi o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informaţie eficient.5) Nu permiteţi "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la ameninţări.Metodele structurale şi interpersonale au o mare importanţă în momentele când în activitatea

întreprinderii au loc unele schimbări în funcţionare, dezvoltare, (scop, structură, probleme, tehnologie, politica socială a firmei).

- Scopul - pentru a învinge în lupta pe piaţă, fiecare firmă are periodic nevoie să-şi modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din ele au fost deja atinse, realizate.

- Structura - în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc şi modificări esenţiale în structură: formarea (lichidarea) unor secţii, subdiviziunii speciale. Apar noi funcţii, posturi, oameni noi, se schimbă sistema informaţională, de control etc.

- Tehnologia şi problemele - introducerea unor noi maşini, utilaje, schimbări în normele de lucru, procese şi operaţi, în primul rând se schimbă structura organizatorică şi a lucrătorilor (calitativă şi funcţională).

Pentru a efectua schimbări esenţiale în funcţionarea firmei, e necesar de a învinge unele greutăţi şi anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziţii rezistente pot fi:

a) starea ne determinată, de nesiguranţă a lucrătorilor;b) senzaţia, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da nimic bun - "e

bine aşa cum este".Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de a le preveni -

înainte ca ele să apară. Acţiuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru aceasta se folosesc aşa metode, ca: transmiterea informaţiei, discutarea şi analizarea ei în subdiviziuni, grupe, secţii, convorbiri, discuţii, întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.

5. Stresul organizaţional.

Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des întâlnit în viaţa colectivelor şi a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural în viaţa şi existenţa oamenilor în procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizată de o încordare mare, emoţională, fiziologică şi psihologică. Fiziologic stresul influenţează - apar unele boli de inimă, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de mâncare, alte dereglări. Stresul poate fi cauzat de aşa factori:

1) Organizatorici - apariţia stresului din cauza că unii lucrători sunt prea încărcaţi cu lucru, fiind obligaţi să facă mai mult decât sunt în stare; cerinţe ne echitabile. Stresul apare şi din cauza lipsei de lucru - angajaţii nu sunt preţuiţi, nu sunt recunoscuţi de către şefi şi colegi.

2) Conflictul rolului (funcţiei îndeplinite) - când faţă de subaltern conducătorul formulează cerinţe contradictorii: să execute simultan câteva lucruri: - să muncească repede, calitativ, fără mari cheltuieli;- să asigure o înaltă productivitate şi calitate, iar cheltuielile să fie mici;- un şef cere îndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.

3) Nedeterminarea, ne definirea, neîncrederea subalternului în lucrul său, în necesitatea îndeplinirii lui.4) îndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrătorului să-şi manifeste din plin potenţialul său, înclinaţiile personale.

5) Condiţiile ne satisfăcătoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabilă etc.

6) Viaţa personală a fiecărui lucrător - moartea unui om apropiat, o boală, ieşirea la pensie, căsătoria, probleme financiare, relaţiile cu prietenii etc.

Metode de dirijare a stresului:

1) în activitatea de conducere trebuie să aveţi unele priorităţi:- ce e cel mai important, mai esenţial - de îndeplinit în primul rând, după aceasta rezolvarea altor probleme.2) învăţaţi să spuneţi "nu!" când simţiţi că sarcina e peste măsură de grea, explicaţi conducătorului că înţelegeţi însemnătatea lucrului suplimentar, după aceasta amintiţi-i că îndepliniţi la momentul actual altă poruncă, propuneţi-i ca el să aleagă ce-i mai important.3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastră de a lucra cu conducătorul - acceptaţi problemele lui, explicaţi-i greutăţile dumneavoastră, mergeţi la cooperare şi nu la confruntare, convingeţi-l de importanţa lucrului dumneavoastră, de supraîncărcarea şi neputinţa îndeplinirii unui lucru suplimentar.4) Nu le permiteţi şefilor să vă de-a cerinţe-ordine contradictorii, nu vă străduiţi degeaba, nu încercaţi să le îndepliniţi, propuneţi-i ca el însuşi să decidă care-i sarcina principală, însă nu încercaţi să manifestaţi agresiune.

5) Anunţaţi conducătorul, că nu înţelegeţi ce se cere de la dumneavoastră, de aceea vreţi să concretizaţi, aveţi unele propuneri cu privire la problemă.6) încercaţi să discutaţi cu conducătorul despre lucrul dumneavoastră, mai ales despre cauzele, factorii influenţa cărora nu permite să primiţi o satisfacţie de la lucru, convingeţi-l că sunteţi în stare să îndepliniţi un lucru mai important.7) Căutaţi şi rezervaţi în regimul dumneavoastră de lucru pauze de odihnă şi recreaţie. Ieşiţi la vreme de la lucru, în unele cazuri abandonaţi-l chiar.

Aflându-vă în calitate de conducător, trataţi pe subalterni cu următoarele metode (pentru a-i ocoli de stres):1) Studiaţi şi apreciaţi calităţile, capacităţile şi aptitudinile personale, individuale ale subalternilor, întotdeauna căutaţi să le daţi misiuni care ar corespunde potenţialului lor, delegaţi-le o parte din drepturile dumneavoastră, dacă sunteţi convins că le vor folosi raţional.2) Nu-i pedepsiţi pe subalterni, dacă ei nu pot îndeplini un lucru suplimentar, dacă au argumente convingătoare.3) Folosiţi pe deplin aşa resursă ca informaţia, concretizaţi drepturile şi obligaţiile fiecărui subaltern în parte.4) Practicaţi acel stil de conducere, care corespunde condiţiilor de azi, curente.5) Stimulaţi subalternii pentru lucrul calitativ.6) Dezvoltaţi la subalterni capacităţile şi calităţile lor, discutaţi cu ei problemele lor de serviciu.Stilul de viaţă şi stresul se află într-o dependenţa reciprocă, aşa pot fi menţionate persoanele care activează în condiţiile unui stres "cronic":- nimeresc permanent în situaţie de stres;- cu greu înving greutăţile apărute în viaţă;- îndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;- permanent se află în criză de timp;- se neliniştesc în aşteptarea schimbărilor viitoare;- au unele deprinderi dăunătoare - fumează, nu practică sportul, lucrul fizic etc.;- practică un mod de viaţă monoton - numai lucru;- nu folosesc şi nu acceptă gluma, umorul;- stresul, greutăţile le primesc "închis" şi sunt pasivi, nu se împotrivesc, nu încearcă "să le învingă".Personalitatea ce poate ocoli şi dirija stresul:- ştie a-l evita şi acceptă numai "stresul de creaţie";- cunoaşte şi foloseşte căi de ocolire, de recreare;- caută să nu nimerească în condiţii, care pot crea stresul, îşi stimează prietenii, conducătorul; - nu permite conducătorului să-i încredinţeze misiuni de lucru ne interesante, monotone, ne apreciate;- foloseşte timpul raţional, cu pauze;- schimbările le foloseşte în folosul său;- se strădui să-şi menţină o bună formă fizică;- nu uită şi de alte aspecte ale vieţii (sportul, hobby etc.);- acceptă gluma, umorul;- tot potenţialul său e orientat spre învingerea greutăţilor.

Tema 9: DECIZIILE DE CONDUCERE

1. Esenţa şi etapele procesului decizional înmanagement.2. Tipurile de decizii de conducere.3. Metodele de adoptare a deciziilor de conducere.4. Controlul asupra realizării deciziilor de conducere.

1.Esenţa şi etapele procesului decizional înmanagement

Decizia :

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe cea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

Decizia de management:

Decizia de management reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective, a carei aplicare influenţează activitatea şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane decăt decidentul.

Procesul decizional: este un ansamblu de activităţi pe care le desfăşoară un individ şi/sau un grup, confruntaţi cu un eveniment care generează mai multe variante de acţiune, obiectivul activităţii fiind alegerea unei variante care corespunde sistemului de valori al individului şi/sau grupului

Elementele procesului decizional sînt:

Decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mulţimea posibilă;

Alternativele – mulţimea variantelor decizionale.

Criteriile de decizie – puncte de vedere a decidentului în baza cărora se stabilesc alternativele şi se selectează varianta optimă.

Stări ale naturii ( mediul ambiant)– sunt situaţii concrete care fac ca fiecărei alternative să corespundă o anumită consecinţă

Obiectivele – consecinţele propuse care vor fi realizate. Mulţimea consecinţelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu şi fiecărei stări a condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale.

Etapele procesului decizional:

1. Identificarea si definirea problemei ce semnifica recunoasterea situatiei care impune luarea deciziei si determinarea obiectivelor urmarite prin aceasta;

2. Precizarea corespunzatoare a obiectivului prin stabilirea corelatiei intre obiectivele de ansamblu ale intreprinderii si problema data astfel ca obiectivul stabilit trebuie sa fie real,

mobilizator si stimulator.3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. In aceasta etapa creativitatea tinde sa joace un rol foarte important in luarea deciziei. Esential in aceasta etapa este adunarea principalelor informatii ce caracterizeaza fiecare curs prelabil de actiune si ordonarea lor logica.In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elemente necesare evaluarii alternativelor identificate, evidentiind in acelasi timp limitele, avantajele si dezavantajele fiecarei alternative. 

4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adica a deciziei. In prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecarei variante posibile si de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere folosirea modalitatilor participative de luare a deciziei. 

5. Aplicarea deciziei necesita luarea in prealabil a unui ansamblu de masuri sistematizate sub forma unui plan de actiune si pregatirea climatului psihosocial in cazul in care decizia antreneaza schimbari radicale in activitatea agentilor economici. 

6. Evaluarea rezultatelor obtinute determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite si se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri. 

Procesul decizional poate ficonsideratunsetdecunoştinţe şi practici profesionale în vederea clarificării logice a problematicii deciziei.

2. Tipurile de decizii de conducere

După importanţă:

a) Decizii strategice.

b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică).

c) Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri şi perturbaţii.

După natura problemei avem:

d) decizii economice.

e) Decizii tehnice.

f) Decizii sociale.

g) Decizii organizatorice.

După gradul de cunoaştere a procesului studiat:

h) În condiţii de certitudine. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantă alternativă a cărei probabilitate este egală cu unu.

i) În condiţii de risc. Când unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor:

j) În condiţii de incertitudine - unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii dar nu se cunoaşte probabilitatea de manifestare a lor:

După numărul criteriilor:

k) Unicriteriale.

l) Multicriteriale

După nivelul de creativitate necesar la adoptare:

m) Decizii programate – cînd există deja un anumit contur de acţiune prin procedee, norme, politici reglementate şi stabilite preventiv. Cînd apare o problemă similară decizia se adoptă în baza experienţei anterioare.

n) Decizii neprogramate – sînt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se încadrează în anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Există numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate în cazul unor probleme neprevăzute. Se bazează pe creativitatea, iniţiativa şi raţionamentul decidentului

După scopul urmărit.

a) Decizii de selectare a oportunităţilor - decizii adoptate de managerul ce doreşte să găsească căi de primi şi majora profitul la firmă. Mai sunt numite şi decizii de cercetare.

b) Decizii de soluţionare – decizii adoptate ca răspuns la apariţia unor anumite probleme concrete . Numărul mare al acestor decizii indică că firma are lacune în planificare şi nu sunt prevăzute toate consecinţele. Este nevoie de perfecţionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizează activităţi pe perioade îndelungate. Ex. o avarie. Sunt legate strîns de deciziile de criză.

c) Decizii organizaţionale- sunt adoptate de manager în limitele formale ale puterii şi autorităţii formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate şi adoptarea lor poate fi transmisă subalternilor.

d) Decizii personale – adoptate de manager ca persoană particulară şi vizează satisfacerea intereselor de ordin personal.

După numărul persoanelor implicate în adoptare şi nivelul de centralizare

a. decizii individuale

b. decizii de grup

c. decizii centralizate

d. decizii decentralizate

Avantajele deciziilor în grup Dezavantajele deciziilor în grup

1.o viziune mai largă asupra problemei şi 1)ocupă mult timp, în cazul cînd deciziile

analiză mai amănunţită2.mai multe cunoştinţe, facte şi alternative3.pe parcursul discuţiilor se concretizează problema şi se minimizează incertitudinea posibilelor alternative4.participarea la adoptarea deciziilor contribuiela creşterea satisfacţiei angajaţilor şi o străduinţă mai înaltă în realizarea deciziilor în practică

sunt programate este o irosire de resurse2)deciziile de compromis pot să nu satisfacă integral pe nimeni3)mentalitatea de grup, normele de grup împiedică la exprimarea părerilor şi punctelorde vedere care diferă mult de celelalte.4)Lipsa responsabilului de decizia adoptată

3. Metodele de adoptare a deciziilor de conducere.

In procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeaza metode si tehnici specializate si metode universale.

Metodele si tehnicile specializate sunt destinate sa asigure rationalizarea procesului de elaborare a deciziei în ansamblul sau si se utilizeaza în cazul situatiilor decizionale de mare complexitate si cu o periodicitate ridicata.

Din aceasta categorie de metode fac parte:

a) arborele decizional, ca tehnica de analiza a rezultatelor potentiale a unor decizii complexe, consta în proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui numar de evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce ofera o sesizare sinoptica a ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecarei decizii considerate;

b) tabelul decizional, forma evoluata a schemelor bloc folosite de informaticieni, se utilizeaza în cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter repetativ si prezinta avantajul ca sporeste eficienta si operativitatea deciziilor;

c) simularea decizionala, pe baza utilizarii computerului electronic, face posibila prevederea caracteristicilor functionarii elementelor manageriale fara a lucra în sistemul real, ci în modelul acestuia.

Metodele universale se folosesc doar în unele faze ale procesului decizional. Aceste metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic.

Dintre acestea, metodele economice ocupa o pozitie dominanta, iar în cadrul acestora metodele bazate pe productivitatea muncii au mari valente de aplicare în fundamentarea stiintifica a deciziilor manageriale.

Metodele utilizate în luarea deciziilor variază în funcţie de natura şi complexitatea problemelor. Putem avea: metode tradiţionale, care pun accent pe pesonalitatea şi calitatea decidentului, pe experienţă,

documentare şi informare metode comparative, care au la bază principiul continuităţii fenomenelor şi compararea

elementelor

metode de optimizare, care vizează obţinerea optimului economic şi care se bazează pe instrumente matematice.

Fazele de adoptare a deciziei:.

Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse într-un proiect de act în baza unei confruntări de idei în cadrul căreia se evidenţiază avantajele şi dezavantajele soluţiilor preconizate. Forma organizatorică a dezbaterii în cadrul organelor colegiale este şedinţa (adunare generală, sesiune) care reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane ce alcătuiesc împreună un organ şi a căror reunire are un anumit scop.

Deliberarea - urmăreşte sistematizarea dezbaterii pentru a se ajunge la o concluzie. Libertatea exprimării opiniei poate fi realizată prin metode ştiinţifice precum metoda Delphi,

denumită şi ancheta iterativă şi metoda brainstorming, asaltul de idei ce urmăreşte obţinerea cât mai multor păreri.

Normele ce asigură eficienţa deliberărilor sunt:

- precizarea exactă a ordanii de zi- selecţionarea judicioasă a participanţilor- formularea clară şi sintetică a problemei analizate- stimularea emiterii de păreri- consemnarea exactă a părerilor consemnate- Votarea - reprezintă operaţiunea prin care se manifestă cu efecte juridice voinţa organului

colegial prin adoptarea actului juridic. Voinţa pe care o cuprinde decizia se manifestă în realizarea puterii de stat şi se află numai la nivelul persoanelor care au un drept de vot deliberativ şi nu un drept de vor consultativ sau care sunt lipsite de acest drept.

4.Controlul asupra realizării deciziilor de conducere

 In efectuarea controlului modului de indeplinire a decizilor trebuie avut in vedere atat caracterul preventive cat si cel corectiv. Caracterul preventive al controlului vizeaza stabilirea unei evidente clare a parametrilor ce trebuie urmariti, a limitelor in care se pot incadra variatiile, responsabilitatile si procedurile. Carcaterul corectiv consta in identificarea deficientelor sau a nerealizarilor si luarea unor masuri oportune si concrete care sa duca la redresarea situatiei. Asigurarea unei eficiente ridicate a controlului realizarii deciziei presupune:- precizarea sau detalierea suplimentara a obiectivelor controlului-definirea cat mai completa a informatiilor necesare controlului pe dif niveluri ierarhice

- stabilirea judicioasa a duratei si frecventei controlului-asigurarea unui character participative al controlului.