scorecard de cero version slide share

Javier ElenesPerformance

Estrategia Competitiva (elección de futuro) Estrategia Competitiva (elección de futuro) e implementación con éxito (la ACCION) e implementación con éxito (la ACCION)

ScoreCard “de cero” para la ScoreCard “de cero” para la ”implementación con éxito de Estrategia”implementación con éxito de Estrategia

Estrategia Competitiva en Acción Estrategia Competitiva en Acción ScoreCard “de Cero”ScoreCard “de Cero”


COMPROMISOPermeo de ValoresProtocolización deMI COMPROMISO Y CONTRIBUCION

COMPETENCIASDefinir y desarrollar

Habilidades competitivasDe gente, equipo

Y sistemas

SCORECARDSEMAFORIZADO

Instalación eimplementación

Clarificación de Estrategia competitiva y sus FCE: Clarificación de Estrategia competitiva y sus FCE: Análisis de VALOR / PRECIO comparativo Vs mejor competidor), Definición en que se es o debe ser diferente y mejor que competencia: EL SECRETO DEL ÉXITO del NEGOCIO y sus FCE

CONSISTENCIAiNDICADORESALINEADOS

(QUE SOPORTEN)Estrategia y C/U

De los FCE

SCORECARD de cero ScoreCard de éxitoAntes de instalar el Scorecard: se revisa “de cero” la Estrategia y se definen sus FCE)

se construye el soporte” Con COMPROMISOCOMPETENCIAS y

CONSISTENCIA


• Frecuentemente se oye que ha fracasado una instalación o implementación de un ScoreCard

• El SCORECARD “de Cero” es la respuesta a una instalación / implementación con éxito

• “de cero” significa que antes de instalar el Scorecard: se revisa “de cero” la Estrategia COMPETITIVA de la empresa, se definen sus factores Clave de Éxito (FCE) y se definen “procesos de avance” de las 3 C´s (COMPROMISO; COMPETENCIAS Y CONSISTENCIA) que soporten la Estrategia y cada uno de los FCE

ScoreCard “de cero” ScoreCard “de cero” un ScoreCard de éxito un ScoreCard de éxito


ScoreCard “de cero” ScoreCard “de cero” un ScoreCard de exito un ScoreCard de exito

Un SCORECARD de éxito debe de• Tener METAS ”ALINEADAS”, Indicadores que soporten la

Estrategia y sus FCE• Realizar MEDICIONES PERIODICAS (real vs meta)• Generar ACCIONES CORRECTIVAS para mantener ritmo y

rumbo en generación de Valor (de mercado y Económico)• El SCORECARD DE CERO, un SCORECARD DE ÉXITO,

ADEMÁS DE definir METAS ALINEADAS a la Estrategia y FCE por ser un Scorecard “semaforizado” facilita la MEDICION PERIODICA dando “una apreciación integral de desempeño (en verde, amarillo y Rojo) yla generación de ACCIONES CORRECTIVAS en renglones en Amarillo/ Rojo.


TRABAJO PESADO ES EL RESULTADO DE NO HABER EFECTUADO EN SU OPORTUNIDAD LAS TAREAS LIGERAS

Porqué fallanPorqué fallan las implementaciones de Scorecard las implementaciones de Scorecard• Porqué las metas (los indicadores) no soportan a la Estrategia

Competitiva (no están “alineados”)• Porqué la Estrategia no es clara en qué es o debe ser diferente y

mejor que la competencia• Porqué no se han explicitado los FCE (Factores Clave de Éxito)• Porqué no existe Compromiso a la Estrategia y sus FCE de las

personas encargadas de realizar (tomar acción) la Estrategia, • a veces simplemente porqué no se conoce la Estrategia y sus FCE• otras porqué la estrategia y sus FCE no es entendida (lenguaje de

“alta estrategia”) por las personas encargadas de llevarla a cabo.• las más de las veces porqué no es claro su Contribución, en su

puesto a la realización de la misma. • Porqué los VALORES necesarios para soportar la Estrategia no están

“permeados” (no forman parte de la cultura de la empresa. • Porqué no se han explicitado y desarrollado las HABILIDADES

COMPETITIVAS de Gente, equipo y Sistemas de soporte.• Porqué no se realizan MEDICIONES periódicas para detectar

desviaciones de real vs meta. Porqué no hay detección temprana de desviaciones que permitan acción correctiva a tiempo”

• Porque no se generan e implementan ACCIONES CORRECTIVAS para corregir desviaciones


Causas principales de falla:no se llevan a cabo / Implementan ACCIONES CORRECTIVAS a desviaciones

ScoreCard de cero la solución a fallas mas ScoreCard de cero la solución a fallas mas comunes en implementación de ScoreCardcomunes en implementación de ScoreCard

Se Clarifica ESTRATEGIA Se Clarifica ESTRATEGIA COMPETITIVA y sus FCE COMPETITIVA y sus FCE

Se Construye “soporte” Se Construye “soporte” por COMPROMISO por COMPROMISO

Se Construye “soporte” Se Construye “soporte” por COMPETENCIAS por COMPETENCIAS

Se Construye “soporte” Se Construye “soporte” por CONSISTENCIA por CONSISTENCIA

Causas principales de falla:ESTRATEGIA NO CLARA en qué ser o debeser diferente y mejor, sus FCE no definidos

Causas principales de falla:no existe COMPROMISO a Estrategia y sus FCE del Personal en su acciónDiaria. Valores soporte no Permeados

Causas principales de falla:FALTA HAB. COMPETITIVAS de

Gente, equipo y Sistemas

Causas principales de falla:NO MEDICIONES periódicas para detectarDesviaciones vs meta (alineada a Est y FCENO detección temprana de desviaciones

Se Instala / Implementa / pilotea Se Instala / Implementa / pilotea ScoreCard “semaforizado” p/ ScoreCard “semaforizado” p/

aprendizaje en Medición Generación aprendizaje en Medición Generación Acciones CorrectivasAcciones Correctivas





Y sistemas




CONSISTENCIAiNDICADORESALINEADOS


De los FCE



CONSISTENCIA


Los Pasos del ScoreCard “de cero”Los Pasos del ScoreCard “de cero”

1. Se clarifica la Estrategia Competitiva y Explicitan sus FCE 1a. Se Inicia midiendo posición VALOR/ PRECIO vs competidor, 1b. Se verifica que la Estrategia sea COMPETITIVA (en que seDiferente y Mejor que competencia (Calidad, Servicio, Precio ?)1c. Se define “El Secreto del Negocio” y 1d. sus FCE. 1e. Se haceanálisis de “ligas” P–C–M. Alternativas contribuir a Cte “haga la lana”2. Se Construye soporte por COMPROMISO: 2a. La protocolizaciónde MI COMPROMISO Y CONTRIBUCION 2b. permeo de Valores3. Se Construye soporte por COMPETENCIA Habilidadescompetitivas de Gente Equipo Sistemas4. Se Construye soporte por CONSISTENCIA con indicadores“alineados” a Estrategia y todos y C/u de los FCE5. Se instala, implementa y Pilotea el SCORECARD SEMAFORIZADO5a. se diseña Formato para Sistemas de Scorecard semaforizado, 5b. se presenta a ejecutivos y responsables de logro de objetivos, 5c. se pilotea 1er reporte Para Detectar desviaciones, 5d. Se sigue p/3 períodos para aprendizaje d generación de ACCIONES CORRECTIVASen renglones En Amarillo y Rojo (y su seguimiento) Javier Elenes

Performance


Metas que respalden Estrategia y FCE C Max Calificación Verde, Amarillo, Rojo val Pts

7 Metas de Negocio

1 ofrecer a Cliente VALOR/PRECIO > 1.2 100 Verde >1-2, Ama 1.1 a 1.19, Rojo <1 1.1 502 Margen Bruto 30% ( ?) 100 Verde >30%, Ama 21 a 29%, Rojo <20% 30 100

3 100% Entregas pedidos a Tiempo promesa 100 verde: 100%, Amarillo 90 a 99, Rojo < 90% 85 0

4 100% respuesta a reclamaciones <24 hrs 100 verde: 100%, Amarillo 90 a 99, Rojo < 90% 85 0

5 Ventas Cumplimiento de Presupuesto 100 Verde 100%, Ama91 -99%, Rojo <90% 91 50

6 Cartera sin retrasos 100 Verde 0 retraso, Ama 1-7 días, Rojo >8 10 07 100% Personal honra valores a la obsesión 100 verde: 100%, Amarillo 90 a 99, Rojo < 90% 66 0

3 estándares mínimos de de operación

8 100% xxxx xxxxxxxxxxxx 100 Verde 100%, Ama 95-99%, Rojo <95% 96 50

9 Xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx 100 Verde 100%, Ama 95-99%, Rojo <95% 100 100

10 O deméritos en Imagen, orden y Limpieza, 100 Verde o dem Ama 1-2 dem menor, Rojo >3 , 1 mayor 2 m 50

Total pts 1000 400

Califiación en PUNTOS verde 100, amarillo 50, rojo 0Renglones en Amarillo y Rojo requieren ACCIONES CORRECTIVAS 8urgentes EN Rojo)

Ejm con 7 metas de negocio y 3 estándares mínimos de operación (total de indicadores: 10)


Causas principales de falla:no se llevan a cabo ImplementanACCIONES CORRECTIVAS a desviaciones






Causas principales de falla:no existe Compromiso a la Estrategia y sus FCE del Personal en su accióndiaria Valores soporte no Permeados




Revisemos los Pasos del ScoreCard “de cero” Revisemos los Pasos del ScoreCard “de cero” siguiendo las causas principales de Fallasiguiendo las causas principales de Falla

Se Instala / Implementa/ pilotea Se Instala / Implementa/ pilotea ScoreCard “semaforizado” p/ ScoreCard “semaforizado” p/

aprendizaje en Medición aprendizaje en Medición Generación Acciones CorrectivasGeneración Acciones Correctivas



Diagnóstico Cal ACCIÓN SCORECARD Cero Entregable

ESTRATEGIA CLARA SI es CLARA en que ser diferente y mejor y como contribuye a que el cliente canal/ Final “haga la lana” como una mala actuación lo hace en forma negativa NO es LARA

Se clarifica la Estrategia. Se Iniciamidiendo VALOR/ PRECIO vs. Mejorcompetidor Se verifica que esta seaCOMPETITIVA en que ser Diferente yMejor CALIDAD SERVICIO PRECIO?SEe hace analísis de “ligas” P-C-Mse estudian alternativas p/ contribuira que Cliente (Canal , Final) haga la Lana. Se analizan como una malaactuación lo hace en forma negatuva

Calculo de indice VALOR / PRECIO El SECRETO DEL EXITO del NEGOCIOClarificación de COMO SE CONTRIBUYE a que Cliente Canal, final “haga la lana

ESTRATEGIA COMPLETA en su definición. SI Incluye clarificación de FCE, No Inc. FCE

y se definen los FCE (Factores Clave de Éxito)

Y Definición de los FCE (Factores Clave de Exito)

Causas principales de falla:ESTRATEGIA NO CLARA en qué ser o debe ser diferente y mejor,

sus FCE no definidos



Requerida

CALIDAD SERVICIO

PRECIO

VALOR:

PRECIO:

ÍndiceVALORPRECIO=

Nosotros

x =

=

Competidor

Competidor

Vs >1.2De objetivo

Calculo de posición comparativa VALOR/PRECIO. Calculo de posición comparativa VALOR/PRECIO.

Competidor

Nosotros

Nosotros

CALIDAD SERVICIO

PRECIO

VALOR:

PRECIO:

ÍndiceVALORPRECIO=

Nosotros

x =

=

Competidor

Competidor

Vs >1.2De objetivo

Competidor

Nosotros

Nosotros

Actual

100

100


Ejm de de Secreto del éxito y FCEEjm de de Secreto del éxito y FCEde una buena Escuelade una buena Escuela

SECRETO DEL ÉXITO• una afluencia constante de estudiantes • Porque les provee un paquete de conocimientos y destrezas que les

permiten enfrentar con éxito la vida • Con un conjunto integrado de profesores, Instalaciones y buena

gestión Escolar FCE:1. Buena reputación con afluencia creciente de alumnos 2. Un paquete de conocimientos, destrezas y valores para enfrentar

con éxito la vida Universitaria, Provee un PLUS (diferente y mejor que la escuela típica) en la formación: Educación

3. Un excelente plantel de maestros con Vocación, 4. En unas instalaciones seguras, limpias y acogedoras, con equipos

de ultima tecnología, que “inviten a estudiar”5. Bajo una Dirección que se integra Soporte (Compromiso,

Competencias ) y procesos de avance Directivos (METAS; MAEDICIONES y Generación de ACCIONES CORRECTIVAS) y de Liderazgo (Que jale a la misión porque vale la pena)


Ejm Factores clave de éxito de una BUENA ESCUELA Ejm Factores clave de éxito de una BUENA ESCUELA

2. Paquete de

conocimientos destrezas y valores

p/ enfrentar con éxito la vida Universitaria

Provee un LUS (diferente/ Mejor)

4.Instalaciones

Seguras limpias y acogedoras, conequipos de ultima

tecnología, que “inviten a estudiar”

5. Bajo una Dirección

que se integra Soporte (Compromiso, Competencias )

y procesos de avance Directivos y

de Liderazgo

3. Un excelente

plantel de maestros

con Vocación

1. Buena reputación

ante padres, alumnos, universidades y sociedad

FCE

una buena Escuela


Ejm Borrador FCE Buena escuelaEjm Borrador FCE Buena escuela

5. Bajo una Dirección que integra Soporte (Compromiso,Competencias ) y procesos de avance Directivos (METAS;MEDICIONES generación de ACCIONES CORRECTIVAS) y De Liderazgo (Que jale a la misión porque vale la pena)

4. instalaciones seguras, limpias y acogedoras, conequipos de ultima tecnología, que “inviten a estudiar”

3. Un excelente plantel de maestros con Vocación

2. Paquete PLUS de conocimientos destrezas y Valores p/ enfrentar con éxito la vida

1. Buena reputación ante padres, alumnos, universidades empresas y sociedad

Ser la Escuela de referencia al entregar un Valor/ precio > 1.2 con

Flujo de matricula (Permanencianueva)) y flujo de efectivo /in/out > 1.2

(suficiente para soportar la operación actual y el crecimiento futuro.


Línea B

Línea DLínea C

Línea A

- - - - - -No hay canal (0 ligas)

Canal muy débil (1 liga)

Canal un poco débil (2 ligas)

Canal fuerte (3 ligas)

Analísis P-C-M (Producto, Canal, Mercado)Analísis P-C-M (Producto, Canal, Mercado)Analísis P-C-M (Producto, Canal, Mercado)Analísis P-C-M (Producto, Canal, Mercado)

Productos Canales Mercados

Tiendas Home center

Grandessuperficies

Mayoristas


Línea B

Línea D

Línea C

Línea

A


SegBSeg

A

Seg C

Mercado:Mexicano

Mercado:US y Canada

Ej.VE 1: Analísis P-C-M Mercado Mexicano y US/CanadáEj.VE 1: Analísis P-C-M Mercado Mexicano y US/Canadá

Línea B

Línea D

Línea C

Línea

A


SegBSeg

A

Seg C

Analísis P-C-M (Producto, Canal, Mercado)Analísis P-C-M (Producto, Canal, Mercado)Analísis P-C-M (Producto, Canal, Mercado)Analísis P-C-M (Producto, Canal, Mercado)


Un distribuidor (Cliente Canal) hace su negocio por margen y rotación

Mejorar margen requiere. aceptación de precio “Premium” en el mercado o reducir precio a cliente canal

• Mejorar rotación requiere entregas de pedidos con filling rate de 95-100%en 24 horas, que le permita colocar 4 pedidossemanales Vs 1 pedido mensual y llevarinventario de 1.5 sem vs 8.5 semanasMejorando su rotación a 34 vs 6.1 vecesBajando la inversión en inventario al 18 %

Ejm de Estrategia de aumento de Ejm de Estrategia de aumento de rentabilidad de cliente canalrentabilidad de cliente canal


sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8

240

220

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

Ejemplo de una pieza con 80 de uso mensual, y Min 80 y Maxi 240 (reordenando en 120 (min + 40 stock seguridad Con tiempo de entrega 1 sem Inv Promedio 170 8.5 sem rot 6.1

170


sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8

240

220

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

Ejemplo de una pieza con 20 de uso semanal, y Min 20 y Maxi 40 (reordenando en min Con tiempo de entrega 1 día

Inv Promedio 30 1.5 sem rot 34

30


Para entregar 95-100% todos los pedidos a cliente se requiere de NUNCA llegar a CERO STOCK en almacén de producto terminado.

Para lo anterior se requiere un sistema de !alarma” de CERO A LA VISTA A 1 semana (o tiempo de resurtido en emergencia)

Ejm de Estrategia de aumento de Ejm de Estrategia de aumento de rentabilidad de cliente canalrentabilidad de cliente canal


Datos de la parte NP__________Descripción:_________________Aplicación:____________________CONSUMO MENSUAL ______MIN:______, PR______Max____

CERO A LA VISTASr. almacenista. Si surte de este “atado” favor entregar a COMPRAS para que resurta de emergencia como pedido “CERO A LA VISTA” 1 semana

La idea es detectar , físicamente cuando se tenga una existenciaIgual al consumo en el tiempode reacción emergencia,( 1 sem y Se “ata” una tarjeta rojacon mensaje: “Sr. Almacenistasi surte de este “atado” Favorde entregar la tarjeta a Materiales

/ Compras / planta Para surtido de MERGENCIA “CERO A LA VISTA 1 sem

Sistema de Alarma físico para detectar y solucionar a tiempo CEROS A LA VISTA a 1 sem




Causas principales de falla:no existe Compromiso a La Estrategia y sus FCEdel Personal en su accióndiaria Valores soporte nodefinidos / permeados


soporte COMPROMISO a Estrategia y c/u de los FCE SI la entienden pueden expresar SU contribución en su puesto. NO pueden…

Revisión de Estrategia , Misión de una manera sencilla que pueda se entendida a todos los niveles y puedan expresar MI CONTRIBUCION desde SU puesto

PPt de Estrategia competitiva para ser presentada al personal y protocolizar / firmar “MI COMPROMISO Y CONTRIBUCION

VALORES soporte Estrategia. SI están definidos y permeado. (se viven forman parte de la cultura Empresa)

Definición de VALORES que soporten la Estrategia Competitiva y a todos y c/u de los FCE

Listado de ALORES soporte a Estrategia y todos y C/U de los FCE a “permear” por la Empresa


Ejm de Protocolización / Firma de Ejm de Protocolización / Firma de MI COMPROMISO Y CONTRIBUCIONMI COMPROMISO Y CONTRIBUCION

MI COMPROMISO Y CONTRIBUCIONYo_________________Me comprometoa escribir SERVITEC L1der en Servicio UNO en entrega de Valor al Cliente UNO en generación de Valor Económico

En mi puesto______________Contribuyo a escribir SERVITEC L1der con uno a través de

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________

Testigos de Honor _____________________

_______________________

Entrega a tiempo de OR´al 100%. Cero re-trabajos, Entrenar y supervisar a personal para minimizar Errores de diagnóstico y tiempo sin VA p/ unidades inmovilizadas. Manejo de taller l c/ METAS MEDICIONES, y ACCIONES CORRECTIVAS,

Jefe de Taller


Ejm de Valores Soporte Ejm de Valores Soporte a Estrategia Competitivaa Estrategia Competitiva

Competir en base a Requiere el VALORCALIDAD Orden y Limpieza

Responsabilidad

SERVICIO PuntualidadServir al Cliente o a quién sirve al cliente“Si se puede”

PRECIO No al desperdicioCreatividad para hacer mejor c/ menos




Causas principales de falla:FALTA HAB. COMPETITIVAS de Gente, equipo y Sistemas

Diagnóstico Cal ACCIÓN correctiva SCORECARD Cero Entregable

HAB.COMPETITIVAS de Gente p/ soporte de Est Y todos los FCE. Definidas/Desarrolladas ,No def y/o desa

Definición de Habilidades Competitivas de Gente para soportar Estrategia Y todos y c/u de los FCE

Matriz de capacitación para asegurar no mas de 2 sños

HAB. COMPETITIVAS de Equipo p/ soporte dEst Y todos los FCE. Definidas/Desarrolladas ,No def y/o desa

Definición de Habilidades Competitivas de Planta o Equipo para soportar Estrategia Y todos y c/u de los FCE. Ejm CPk >2 para producir Calidad

Resumen de habilidads Competitivas de planta y /o equipo, ejm: ciclo de negocio mas corto

HAB. COMPETITIVAS d Sistemas p/ soporte de Est Y todos los FCE. Definidas/Desarrolladas ,No def y/o desa

Definición de Habilidades Competitivas de Sistemas para soportar Estrategia Y todos y c/u de los FCE

Lista de “alarmas en tiempo real para la detección tempranaDe desviaciones p/ corregir at tiempo)


NOMBRE / CURSO

C1 C2 C3 C4 C5

José 2/08

Pedro 6/07

Mario 1/08

Jorge 2 /09

Roberto 1/08

Manuel 1/08

Samuel 2/08

Francisco 2 /09

Salvador 2 /09

Valente 2/08

Total de depto

Anotar fecha de curso tomado mm / AA, Si tiene mas de 24 meses marcar Rojo, de 12 a 23 meses Amarillo, de <11 meses Verde.

Ejm Ejm Habilidades Competitivas deHabilidades Competitivas de Gente GenteMatriz Capacitación no mas de 2 años Status a Matriz Capacitación no mas de 2 años Status a


Habilidades Competitivas deHabilidades Competitivas de Planta. Planta. Una Una Planta Flexible de respuesta Rápida (MRR) RequierePlanta Flexible de respuesta Rápida (MRR) Requiere

• Líneas Flexibles… CON Cambio Rápido

• Producir la Calidad … Máquinas con Habilidad de ..

• Usar “Mente de Obra” Vs “Mano de Obra”

• Limpiar los Pisos de las Fábricas y las mentes...

• Capacitación a la Obsesión

Liderazgo, Visión en Acción

Planta Planta FLEXIBLEFLEXIBLERápida RespuestaRápida Respuesta

Rotación ActivosRotación Activos

Pedido

CICLO DEL NEGOCIO


Habilidades Competitivas de Planta / EquipoHabilidades Competitivas de Planta / EquipoReporte de capacidad de producir Calidad de líneasReporte de capacidad de producir Calidad de líneas

Ref: IBI PueblaRef: IBI Puebla

1.0 1.0CPk % ok 1 ~ 68.26 %2 ~ 95.44 %3 ~ 99.73 %4 ~ 9999 %

1.0 1.0 1.0 1.0

2.0 2.0 2.0 1.0 2.0 2.0

CPk línea 1 a Junio 1986

CPk línea 1 base Dic. 1982

Un CPk de 1 significa ´que su capacidad d producir calidad es de 68.26 % ( y nos asustamos porque los retrabajos son el 30% y el scrap final 15%Para aspirar a Scrap de nivel internacional de solo 5% se requiere CPK >21986 scrap era 12-15%, en 1988 ya era de sólo el 6% (nivel internacional 5%)


oooooooooo

Habilidad Competitiva de planta. Habilidad Competitiva de planta. Cambio de Lote Cambio de Lote a Línea (Flexible) Ref IBI / CLEVITE DE MEXICOa Línea (Flexible) Ref IBI / CLEVITE DE MEXICO

oooooooo

o ooOoo

Oooooooooo

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ooo

oo

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Oooooooooo

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Oooooooooo

ooo

oo

Se mejora SERVICIO al Cliente, al mejorar el tiempo de respuesta al Mercado con la reducción de “ciclo de negocio, por la reducción inv. en proceso (de meses a días) y el cambio rápido de serie

Se mejora la CALIDAD por menor “manejo” de materiales, más CPk>2 y Herramientas bien a la 1era. Se mejora en PRODUCTIVIDAD ed MO, (1-2 vs 6 operarios / línea) y de EQUIPO por mayor utilización Asimismo se libera CAPITAL DE TRABAJO.Se rquire verdadera ingeniería para alimentadores, transportadores y maquinas de inspección en línea, para dar soporte a la MO vs estudios de

tiempos y movimientos del hombre robot que se cansa). MEJOR USAR MENTE DE OBRA QUE MANO DE OBRA


Ejm de Habilidad Competitiva de planta (Ciclo de Ejm de Habilidad Competitiva de planta (Ciclo de Negocio en días de Inv. Proceso) y% surtido a cliente Negocio en días de Inv. Proceso) y% surtido a cliente

(Ref CLEVITE DE MEXICO 86 a 90(Ref CLEVITE DE MEXICO 86 a 90

100908070605040302010O

120

62%

40

83%

20

88%

12

97 %

7

100 %

Días Inv Proceso % Nivel de Sevicio

90 Plan86 87 88 89


Ejm de HABILIDADES COMPETITIVAS de Ejm de HABILIDADES COMPETITIVAS de SISTEMASSISTEMAS

Construcción de soporte a FCE SISTEMAS: 1. banderas amarillas / rojas en entrega de pedidos clientes,.

(amarilla la fecha de Picking List, y fecha entrega prometida, Rojo fecha de entrega vencida con 1er. 2do, 3er aviso a DG

2. Banderas amarilla / roja en entregas de OC proveedores. amarilla la fecha de embarque y entrega, Rojo fecha vencida con1er, 2do, 3er aviso a DG

3. Ceros a la vista de acuerdo a Kárdex electrónico. Bandera Amarilla cero a la vista a 1semanasy bandera roja en cero real con 1er, 2do, 3er aviso a DG.

4. “pantalla” de cartera vencida. Amarilla vencida 1 a 7 días, Roja mas de 7 días

5. Desarrollo de formato SCORECARD c/ semáforo verde, amarillo y rojo de cumplimiento de metas de negocio y soporte a FCE.





Indicadores no alineados a Estrategia y FCE SI alineados NO alineados

Definición de Indicadores para soportar Estrategia y a todos y C/u de los FCE

Listado de indicadores que corresponden a c/u de los FCE

MEDICIONES para detectar DESVIACIONES de real vs meta. SI se realizan periodicamente. NO se …

Definición de criterio de VERDE, AmARILLO y ROJO por cumplimiento al 100%, 90-95, >95%

cuadro con dos columnas: una con el indicador y otra con el criterio d evaluación

Sist. De alarma/ detección temprana p/ acc. Orr. Si hay sist. Alarma. NO …

Revisión de alternativas de alarmas, fisicas y de computadora

ideas para contribuir a mejora de rentabilidad de cliente canal / final

no se generan e implementan ACCIONES CORRECTIVAS a desviaciones

Se “cierra el circulo” de manejo CONSISTENTE con la Generción e implementacion de Acciones Correctivas

Formato de asignación de Resp, FL y % de Avance a Sem 1, 2 y 3

Causas principales de falla:NO MEDICIONES periódicas para detectarDesviaciones vs meta (alineada a Est y FCENO detección temprana de desviacionesque permita acción correctiva a tiempo


1.1. >10 % incremento de Matrícula1.2. 100% re inscripciones

2.1 % alto (TBD) de aceptación universidades de prestigio

3.1VALOR / PRECIO > 1.2

4.1 Evaluación Vs perfil deseado4.2 Matriz de capacitación con no más de 2 años sin curso / actualización

5.1Auditoría anual de puntos de seguridad sin deméritos5.2 Auditoría mensual de Imagen orden y Limpieza sin deméritos

Ejm de alineación de Metas para soportar FCEEjm de alineación de Metas para soportar FCEde buena escuelade buena escuela

2. Provee un Paquete de

conocimientos, destrezas y

valores para Enfrentar con éxito la vida Universiatria

1. Buena

reputación medido con

matricula creciente

(nuevas y re-inscripciones)

4. excelente

plantel docente: maestros

con vocación,

3. Con un PLUS

(Diferente mejor) en la

- formación:

- Ed. bilingüe-Manejo htas tecnologicas

5. Instalaciones

Seguras, limpias y

AcogedorasCon equipos

de ultima

tecnología

CALIDAD SERVICIO

PRECIO=1.25

FCE

Indicadores




7 Metas de Negocio

1 ofrecer a Cliente VALOR/PRECIO > 1.2 100 Verde >1-2, Ama 1.1 a 1.19, Rojo <1 1.1 50

2 Margen Bruto 30% ( ?) 100 Verde >30%, Ama 21 a 29%, Rojo <20% 30 100

3 100% Entregas pedidos a Tiempo promesa 100 verde: 100%, Amarillo 90 a 99, Rojo < 90% 85 04 100% respuesta a reclamaciones <24 hrs 100 verde: 100%, Amarillo 90 a 99, Rojo < 90% 85 05 Ventas Cumplimiento de Presupuesto 100 Verde 100%, Ama91 -99%, Rojo <90% 91 506 Cartera sin retrasos 100 Verde 0 retraso, Ama 1-7 días, Rojo >8 10 0

7 100% Personal honra valores a la obsesión 100 verde: 100%, Amarillo 90 a 99, Rojo < 90% 66 0




10 O deméritos en Imagen, orden y Limpieza, 100 Verde o dem Ama 1-2 dem menor, Rojo >3 , 1 mayor 2 m 50Total pts 1000 400

Califiación en PUNTOS verde 100, amarillo 50, rojo 0Renglones en Amarillo y Rojo requieren ACCIONES CORRECTIVAS (urgentes EN Rojo)


Medidas simples Medidas simples Sistemas de alarma vs. historia Sistemas de alarma vs. historia

• Cualquiera puede ver un problema cuando ya sucedió (pero… el cadáver ya apesta …)

• Un verdadero Gerente puede verlo (visualizarlo) antes de que suceda instalando “sistemas de alarma” y tomar acción correctiva… “a tiempo”


Datos de la parte NP__________Descripción:_________________Aplicación:____________________CONSUMO MENSUAL ______MIN:______, PR______Max____

CERO A LA VISTASr. almacenista. Si surte de este “atado” favor entregar a COMPRAS para que resurta de emergencia como pedido “CERO A LA VISTA” 1 semana

La idea es detectar , físicamente cuando se tenga una existenciaIgual al consumo en el tiempode reacción emergencia,( 1 sem y Se “ata” una tarjeta rojacon mensaje: “Sr. Almacenistasi surte de este “atado” Favorde entregar la tarjeta a Materiales

/ Compras / planta Para surtido de MERGENCIA “CERO A LA VISTA 1 sem

Sistema de Alarma físico para detectar y solucionar a tiempo CEROS A LA VISTA a 1 sem


Sistema de alarma físico para detectar lo que no Sistema de alarma físico para detectar lo que no produce Valor Agregado. Análisis del Marcianitoproduce Valor Agregado. Análisis del Marcianito

Un Marcianito (con ojos rasgados) llegóa unas bellas instalaciones de una flamanteempresa y quedó fascinado y pregunto ¡quees lo que están haciendo aquí?. Le explicaron que habían invertido en esas bellas y funcionales instalaciones paraCREAR VALOR AGREGADO en el producto yasí el Cliente diga VALE LA PENA EL PRECIOy pagara con gusto.El Marcianito recorrió las instalaciones tomouna hoja blanca le puso una T, del ladoderecho anotaba una X cuando encontrabauna pieza que NO se le estaba agregandoValor y del lado izquierdo una “palomita”cuando a una pieza Si se estaba agregandovalor. Marcó 3 palomitas y 7 x´s…y les dijo MI NO ENTENDER

SI NO

Performance

XX

XX

XX

10 piezas que SI y que NO se agrega valor

X

MI NO ENTENDER ¡


SIVA

NO VA

X

Movim

iento materiales

Inpección

Re-trabajo

Alam

acenamiento

En espera deA

signacón.

En espera D

e Refacción1

2 x x

3

4

5 X x x

6 x

7 X x

8 X x

9 X

10 x x

100%

30%

70%

10%

10%

205

30%

Ejm. Análisis de Valor Agregado del MarcianitoEjm. Análisis de Valor Agregado del Marcianito

Si VA

X No VA


Ejm de Sistemas de Alarma de Ejm de Sistemas de Alarma de SISTEMASSISTEMAS

Construcción de soporte a FCE por sistemas de alarma: 1. banderas amarillas / rojas en entrega de pedidos clientes,.

(amarilla la fecha de Picking List, y fecha entrega prometida, Rojo fecha de entrega vencida con 1er. 2do, 3er aviso a DG

2. Banderas amarilla / roja en entregas de OC proveedores. amarilla la fecha de embarque y entrega, Rojo fecha vencida con1er, 2do, 3er aviso a DG

3. Ceros a la vista de acuerdo a Kárdex electrónico. Bandera Amarilla cero a la vista a 1semanasy bandera roja en cero real con 1er, 2do, 3er aviso a DG.

4. “pantalla” de cartera vencida. Amarilla vencida 1 a 7 días, Roja mas de 7 días

5. Desarrollo de formato SCORECARD c/ semáforo verde, amarillo y rojo de cumplimiento de metas de negocio y soporte a FCE.


# Acción Correctiva (indicando de cuanto a cuanto pasará el indicador

Pasos: Resp F L % av P1

% av P2

% av P3

1 1,1

1.2

1.3

2 2.1

2.2

2.3

Asignar Responsable de llevar a acabo la acción correctiva y fecha límiteEfectuar 3 evaluaciones de % de avance a período 1, 2 y 3. (Sem o Mes)

3 3.1

3.2

3.3

Ejm Formato Asignación de Responsable, F. Límite y Ejm Formato Asignación de Responsable, F. Límite y seguimiento a acciones correctivasseguimiento a acciones correctivas




% av P2

% av P3

1 Clarificar FCE (Factores Clave de Éxito), ejm estrategia marca innovación en productos. El FCE di´rpia así. “ >25% venta de nuevos productos a venta total

1. Clarificar Estrategia Competitiva

2. En sesión con Directores de área definir los FCE para soportar la Estrategia

2 Pasar a VALOR /PRECIO >1.2 vs .75Elevando VALOR por CALIDAD y SERVICIO

1. Realizar calculo Índice actual y requerido

2. Elevar CALIDAD de 50 a 1oo% instalando CEP, mejorando CPK > 2 vs < 1 actual

3. 3. Elevar SERVICIO, instalando sistema alarma fisico “CERO A LA VITA a 1 Sem

3 Reforzar a 3 ligas P-C-M vs 2 actual promedio

1. Efectuar análisis ligas P-C-M

2. Determinar causas de no ligas débiles y establecer plan de reforzamiento

3.

EJM Asignación de Responsable, F. L y seguimiento EJM Asignación de Responsable, F. L y seguimiento a acciones correctivas a acciones correctivas




PASOS OBJETIVO Entregable

5a. se diseña Formato paraSistemas de Scorecard emaforizado

Tener en SISTEMA, en archivo común, con autorizaciones de personas que alimentan los resultados y Ejecutivos que consultan. El formato se colorea automáticamente en VERDE, AMARILLO y ROJO en base a cumplimiento al 100%, 95-99% <90%

Formato manual con indicadores alineados y con los criterios de coloreo VERDE AMARILLO ROJO

5b. se presenta a ejecutivos y responsables de logrode objetivos

Lograr la total comprensión y apoyo de quien alimentará datos y de quienes son responsables de lograr las metas

Ppt para el efecto

5c. se pilotea 1er reporte ParaDetectar desviaciones,

Verificar que en efecto si detecta desviaciones vs metas Amarillas y <rojas

indicadores en Amarillo y Rojo

5d. Se sigue p/ 3 períodospara aprendizaje d generación de ACCIONES CORRECTIVAS

Aprendizaje en generar ACCIONES CORRECTIVAS necesarias /urgentes en renglones AMARILLO / ROJO

Piloteo y entrega de formato de seguimiento






7 Metas de Negocio

1 ofrecer a Cliente VALOR/PRECIO > 1.2 100 Verde >1-2, Ama 1.1 a 1.19, Rojo <1 1.1 502 Margen Bruto 30% ( ?) 100 Verde >30%, Ama 21 a 29%, Rojo <20% 30 100

3 100% Entregas pedidos a Tiempo promesa 100 verde: 100%, Amarillo 90 a 99, Rojo < 90% 85 0

4 100% respuesta a reclamaciones <24 hrs 100 verde: 100%, Amarillo 90 a 99, Rojo < 90% 85 0

5 Ventas Cumplimiento de Presupuesto 100 Verde 100%, Ama91 -99%, Rojo <90% 91 50

6 Cartera sin retrasos 100 Verde 0 retraso, Ama 1-7 días, Rojo >8 10 07 100% Personal honra valores a la obsesión 100 verde: 100%, Amarillo 90 a 99, Rojo < 90% 66 0




10 O deméritos en Imagen, orden y Limpieza, 100 Verde o dem Ama 1-2 dem menor, Rojo >3 , 1 mayor 2 m 50

Total pts 1000 400

Califiación en PUNTOS verde 100, amarillo 50, rojo 0Renglones en Amarillo y Rojo requieren ACCIONES CORRECTIVAS 8urgentes EN Rojo)


Coloreo automáticover col 3




% av P2

% av P3

1 1,1

1.2

1.3

2 2.1

2.2

2.3


3 3.1

3.2

3.3

Ejm Formato Asignación de Responsable, F. Límite y Ejm Formato Asignación de Responsable, F. Límite y seguimiento a acciones correctivasseguimiento a acciones correctivas


1. Se 1. Se ClarificaClarificaESTRATEGIAESTRATEGIAy sus FCEy sus FCE

2. Se 2. Se Construye Construye soporte por soporte por COMPROMISOCOMPROMISO

4. Se 4. Se Construye Construye soporte por soporte por CONSISTENCIACONSISTENCIA

5. se 5. se instala einstala eImplementaImplementaSCORECARDSCORECARDSemaforizado Semaforizado se pilotea p/ se pilotea p/ aprendizaje aprendizaje

Entregables

1 PPt para Personal de Estrategia competitiva2 Formato paraFirma de “MI COMPROMISO Y CONTRIBUCION3 Definición Valores Soporte

3. Se 3. Se Construye Construye soporte por soporte por COMPETENCIACOMPETENCIA

Entregables1 Matriz capacitación 2 Habilidades Competitivas planta 3 Lista de “alarmas en tiempo real para la detección Temprana dedesviaciones

Entregables1 IindicadoresAlineados a FCE2 cuadro c/ Criterio de evaluación3 ideas p/ Contribuir a rentabilidad cliente canal / final4 Formato de F-up c/ Resp, FL y% de Avance

entregables1 VALOR / PRECIOactual y Requerido2 SECRETO DE NEGOCIO3 CONTRIBUCIONES a Cliente haga la lana4 Definición FCE´s

Entregables1 Formato manual De indicadores alineados y con criterios de coloreoVERDE AMARILLO ROJOPpt para Ejecutivos Reporte Piloto de Detección desviacionesY piloto generación y seguimiento acciones correctivas

Resumen de Pasos y Entregables ScoreCard “de cero” un ScoreCard de

Exito


ANEXOS:

• Marco conceptual Una simple definición de negocios

• Servicios de Consultoría

Estrategia Competitiva en Acción Estrategia Competitiva en Acción


No soy un teórico, soy un práctico que No soy un teórico, soy un práctico que viene a compartir experiencias en viene a compartir experiencias en diseño e implementación exitosa de diseño e implementación exitosa de ESTRATEGIAS COMPETITIVASESTRATEGIAS COMPETITIVAS

...La asesoría y capacitación son mi ...La asesoría y capacitación son mi pasatiempo Favoritopasatiempo Favorito

Estrategia Competitiva en Acción Estrategia Competitiva en Acción Una SIMLE definición de NEGOCIOSUna SIMLE definición de NEGOCIOS


S ensibilidad I maginación M ercado P ersonas L IDERAZGO E liminarlo

Asi de SIMPLE, asi de DIFICIL ! Y los Números… se “Acomodan” Solos !

Una SIMPLE Definición de NegocioUna SIMPLE Definición de Negocio

Lograr Clientes que digan… “Vale la Pena”Lograr Personal / Gente que diga… “Vale la Pena”

Razon de SER

CREAR VALOR

- VAM- VEA- VHA


LIDERAZGO y LEALTADLIDERAZGO y LEALTAD

• En Mercados

• En Nuestra Gente

Una SIMPLE Definición de NegocioUna SIMPLE Definición de Negocio

Lograr Clientes que digan… “Vale la Pena”Lograr Personal / Gente que diga… “Vale la Pena”


La

Est

rate

gia

La

Est

rate

gia

La acción / La acción / El “Soporte”El “Soporte”

La ManeraLa Manerade Hacer Negociode Hacer Negocioen los... Mercadosen los... Mercados

La ManeraLa Manerade Hacer de Hacer Las CosasLas Cosaspor la Gentepor la Gentecon Equipocon Equipoy Sistemasy Sistemas

ELECCIÓN de FUTUROELECCIÓN de FUTURO

Estrategia Competitiva en Acción Estrategia Competitiva en Acción Una SIMLE definición de NEGOCIOSUna SIMLE definición de NEGOCIOS


Com-petencias

GenteGenteEquipoEquipoSistemasSistemas

Con-sistencia

Metas PMMetas PMRelevantesRelevantesa Estrategiaa Estrategia

Con-gruencia

LiderazgoLiderazgoC/Visión yC/Visión yAcciónAcción

ELECCIÓN ELECCIÓN de FUTUROde FUTURO

ESTRATEGIA en accionESTRATEGIA en accionLas 4 + 4 C’s...Las 4 + 4 C’s...

La

Es

tra

teg

iaL

a E

str

ate

gia

La La Acción / El “Soporte”La La Acción / El “Soporte”

CambioCambio

ClienteCliente

CompeCompetidores tidores (Diferenciación)(Diferenciación)

Clave Clave (Recursos)(Recursos)

Com-promiso

Garra del Garra del MexicanoMexicanoValores P/Valores P/ Respaldar Respaldar EstrategiaEstrategia


Las 4 de ELECCION DE FUTURO: ESTRATEGIACAMBIO (entorno económico, ecológico, tecnológico)CLIENTE (Valor / satisfacción, exceder expectativas) COMPETIDORES (ser diferente y mejor que competencia) RECURSOS CLAVE (manejo de Tiempo y Dinero)

CALIDAD n/c SERVICIO n/c

PRECIO n/c

Ci =

PLUS MINUS

OPPORTUNTIES

Momentos De la verdadRef: J. Carzon

Analísis P-C-M Ref: P Drucker

Posición comparativa VALOR / PRECIOFormula Pseudocientífica de Competitividad

Pedido

Analísis CICLO DEL NEGOCIO

MLT

Analísis PMO D´bono Mercado NAFTA

Economía GLOBAL

Estrategia en AcciónEstrategia en Acción Diseño e implementación (las 4+4 Diseño e implementación (las 4+4 CC ’s’s


Estrategia en Acción Estrategia en Acción Diseño e implementación (las 4+4 C´sDiseño e implementación (las 4+4 C´s

Protocolización de MI COMPROMISOy CONTRIBUCION (recuperar SENTIDODEL NEGOIO y “Permeo de VALORESsoporte a todos y C/U de los FCE

CONSISTENCIA Desarrollo de plan demetas PM (Precisas y medibles) /SCORECARD (SEMAFORIZADO conIndicadores soporte para c/u de los FCE facilitando Medición y Generación

de Acciones CorrectivasDefinición/ desarrollo de COMPETENCIAhabilidades competitivas de soportea c/u de los FCE de Gente, Planta, ySistemas de apoyo.

CONGRUENCIA. Liderazgo que Jale a Misión que “vale la pena”

Las 4 de IMPLEMENTACION LA ACCIÓN: 2 de Soporte COMPROMISO /Valores y COMPETENCIAS/ Habilidades de Gente Equipo y Sistemas2 de Procesos de Avance: CONSISTENCIA en “Manejo” del Negocio:METAS MEDICION y ACCIONES CORRECTIVAS y CONGRUENCIA en “Manejo dePersonas: Liderazgo que Jale que de MOTIVACCION a misión que vale la pena

2 Soportes 2 Procesos de Avance

Estrategia COMPETITIVA CLARA Y COMPLETA (con OPORTUNIDADES a explotar, RIESGOS aenfrentar, CLARA en que ser MEJOR y DIFERENTE que competencia y Clarificación de sus FCE


Com-petencias


Con-sistenciaScoreCard ScoreCard Metas PMMetas PMRelevantesRelevantesa Estrategiaa Estrategia

Con-gruencia


La

Est

rate

gia

La

Est

rate

gia

La Acción / El soporteLa Acción / El soporte

CambioCambio

ClienteCliente



Com-promiso

Garra del Garra del MexicanoMexicanoValores P/Valores P/ Respaldar Respaldar EstrategiaEstrategia

No Basta con “Elegir Futuro”No Basta con “Elegir Futuro”es Necesario Soportarlo con:es Necesario Soportarlo con:

CompromisoCompromisocompetencias competencias (Habilidades (Habilidades

de Gente Planta y Sistemas)de Gente Planta y Sistemas)

Consistencia Consistencia en manejo en manejo del negocio (ScoreCard) del negocio (ScoreCard)

Congruencia Congruencia en manejo en manejo de Gente (Liderazgo) de Gente (Liderazgo)

Estrategia en Acción Estrategia en Acción Diseño e implementación (las 4+4 C?sDiseño e implementación (las 4+4 C?s


La ESTRATEGIA y la ACCIONLa ESTRATEGIA y la ACCIONEl Cuento de los 5 sapos en un charcoEl Cuento de los 5 sapos en un charco

• Hay 5 sapos en un charco

• Uno Ha decidido dejar el charco

• ¡cuantos sapos quedan?

5, solo “ha decidido no ha actuado”


El 1, 2, 3 de la ESTRATEGIA EN ACCION El 1, 2, 3 de la ESTRATEGIA EN ACCION

Una implementación exitosa de ESTRATEGIA COMPETITIVA

Requiere 1. una ESTRATEGIA CLARA y COMPLETA 2. su SOPORTE y 3. sus PROCESOS DE AVANCE

1. UNA ESTRATEGIA CLARA Y COMPLETA. a. Clara: en que ser MEJOR Y DIFERENTE: CALIDAD SERVICIO

COSTO?b. Completa, con determinación (explicitación) de sus FCE 2. Tener SOPORTE a Estrategia y TODOS y C/U de los FCE pora. COMPROMISO / valores: Protocolización de “mi compromiso y

contribución” y “permeo” de VALORESb. COMPETENCIAS (Gente, Planta Sistemas)3. Tener PROCESOS DE AVANCE:

a. DIRECTIVO (METAS, MEDICIONES, ACCIONES CORRECTIVAS. y b. de LIDERAZGO que “jale” a la misión porque vale la pena


LIDERAZGO Que jale, Reto de

Crecimiento

SER ciudadano De 1er Mundo, Contribuir a LaConstrucciónDe un nuevo

México

Protocolización de Mi compromiso y contribuciónPermeo valores

soporteA Estrategia Y TODOS y C/U de los FCE

COMPROMISOPermeo de Valores

GENTEPLANTAliberar manos a MO (usar Mente de Obra) CPK > 4, Htas bien ala primera vs 1%Cambio rápido deserie (min. vs hrssimplificación d SIST

con metas PM (Precisas Medibles) en SERVICIOCALIDAD COSTO CicloDe negocio (Rotación)Junta trimestral deresultados ELL WEEKSCORECARD de ceroSemaforizado p facilitarMEDICIÖN generaciónd ACC. CORRECTIVASPara Mantener Ritmo y

Rumbo

Manejo

CONSISTENTE Del negocio

COMPETENCIA Hab. Competitivas

Manejo

CONGRUENTE De la Gente

CALIDAD 100 / 100 SERVICIO 100 / 80

PRECIO 1.00 / 1.00Ci = = 1.25

FCE 1.entrega pedidos 100% c/Sist. Alarma CEROS a la VISTA2.Planta c/ MRR 3. Valores: Puntualidad, Si Se Puede4. CPK >4, 5. Ger c/ METAS; MEDICIONES ACC: CORRR

ComoCOMPETIMOS

Estrategia CLARA / COMPLETA c/ soporte y procesos de Avance

PROCESOS de AVANCE DIRECTIVO/ LIDERAZGOSOPORTE (COMPROMISO y COMPETENCIAS

Somos diferente y mejorEn SERVICIO C/ calidad y precio intrenacional

Es

trat

egia

Es

trat

egia


Cambio

Cliente

Competidores (Diferenciación)

Clave (Recursos)

LA ACCIÖN: Soporte/ Procesos de Avance (4 C¨S)

Es

tra

teg

ia e

lecc

ión

de F

utur

oUna SIMPLE definición de NegocioUna SIMPLE definición de Negocio

Com-Com-promisopromisoMI compromisoMI compromisoY ContribuciónY ContribuciónValoresValoresSoporte a Soporte a EstrategiaEstrategia/FCE/FCEPermeadosPermeados

Com-Com-petenciaspetencias


Con-Con-sistenciasistencia


Con-Con-gruenciagruencia

LiderazgoLiderazgoC/Visión yC/Visión yMotivAcciónMotivAcción

Pre-Diagnostico: de calificar de 1 a 10

CONTAR CON SOPORTE Y PROCESOS DE AVANCE CalCONTAR CON SOPORTE Y PROCESOS DE AVANCE Cal

/ / /

UNA ESTRATEGIA CLARA Y COMPLETAClara: en que ser MEJOR Y DIFERENTE: C ALIDADSERVICIO COSTO?, Completa, Explicitando sus FCE

CAL:


Cambio

Cliente

Competidores (Diferenciación)

Clave (Recursos)

LA ACCIÖN: Soporte/ Procesos de Avance (4 C¨S)

Es

tra

teg

ia e

lecc

ión

de F

utur

oUna SIMPLE definición de NegocioUna SIMPLE definición de Negocio

CONTAR CON SOPORTE Y PROCESOS DE AVANCE CalCONTAR CON SOPORTE Y PROCESOS DE AVANCE Cal

8 / 5 8/5 /5 5 108 / 5 8/5 /5 5 10

Com-Com-promisopromisoMI compromisoMI compromisoY ContribuciónY ContribuciónValoresValoresSoporte a Soporte a EstrategiaEstrategia/FCE/FCEPermeadosPermeados

Com-Com-petenciaspetencias


Con-Con-sistenciasistencia


Con-Con-gruenciagruencia

LiderazgoLiderazgoC/Visión yC/Visión yMotivAcciónMotivAcción

UNA ESTRATEGIA CLARA Y COMPLETAClara: en que ser MEJOR Y DIFERENTE: C ALIDADSERVICIO COSTO?, Completa, Explicitando sus FCE

CAL: 5

Ejm ilustrativo Pre-Diagnostico: de 1 a 10


Soporte por COMPROMISO y Soporte por COMPROMISO y Habilidades Competitivas de PlantaHabilidades Competitivas de Planta

Planta Planta FLEXIBLEFLEXIBLE

MRR Manufactura de MRR Manufactura de

Respuesta Respuesta RápidaRápida

Y alta rotaciónY alta rotación

de Activosde Activos

Pedido

CICLO DEL NEGOCIO MI COMPROMISO Y CONTRIBUCIONYo_________________Me comprometoa escribir SERVITEC L1der en Servicio UNO en entrega de Valor al Cliente UNO en generación de Valor Económico

En mi puesto________________Contribuyo a escribir SERVITEC L1der con uno

a través de ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________ Testigos de Honor _______________ ______________


Precisando

Enseñando

Midiendo

Premiando

Castigando

FuturoDeseado

El DirectivoMueve la Organización

Procesos de Avance p/ manejo consistente /congruenteProcesos de Avance p/ manejo consistente /congruente del negocio (Dirección / Liderazgo) del negocio (Dirección / Liderazgo)

El LiderEl LiderJala a laJala a laOrganizacionOrganizacion

FuturoDeseado

Busca mi bién Parece que es capaz

Lo comunica como algo que vale

la penaGenera Acción con riesgo

MotivoAcción por algo más que $$• EL QUEHACER DEL SUPERVISOR• Dar QUE HACER, Metas PM (PRECISAS Y MEDIBLES)• Enseñar el QUE HACER, En el campo se Acción• Medir el QUE HACER, de preferencia auto-nedición• Reconocer lo bueno-malo del QUE HACER,premiar-castigar• Inspirar MotivoAcción al QUE HACER, porque vale la pena

VIGORIZAR a los hombres, el privilegio y responsabilidad del LIDER


CambioCambio

ClienteCliente



Caso Caso ibi ibi Estrategia de Estrategia de Competitividad Competitividad Internacional…Internacional…ante el CAMBIO…ante el CAMBIO…

Y el proceso de Avance…Y el proceso de Avance…Liderazgo mas que Gerencia Liderazgo mas que Gerencia

ESTRATEGIA EN ACCION ESTRATEGIA EN ACCION LIDERAZOLIDERAZO

Con-gruencia


Com-promiso

Valores Valores Resc, la Resc, la GarraGarradel Mex.del Mex.

Com-petencias


Con-sistenciaScoreCarsScoreCarsMetas PMMetas PMRelevantesRelevantesa Estrategiaa Estrategia

La

Est

rate

gia

La

Est

rate

gia



Com-petencias


Con-sistencia


Con-gruencia


Caso Caso CLEVITE CLEVITE Desarrollo de Desarrollo de Tecnología de Tecnología de ManufacturaManufactura FlexibleFlexible

ESTRATEGIA EN ACCION ESTRATEGIA EN ACCION COMPETENCIA de Planta COMPETENCIA de Planta

Com-promiso

Valores Valores Resc, la Resc, la GarraGarradel Mex.del Mex.

CambioCambio

ClienteCliente



La

Est

rate

gia

La

Est

rate

gia



RECORDEMOS..RECORDEMOS..Nuestra SIMPLE Definición de NegociosNuestra SIMPLE Definición de Negocios

• Se Requiere Se Requiere SS ensibilidad ensibilidad II maginación maginación

• Para lograr enPara lograr en M M ercado ercado PP ersonas ersonas

• SuSu Lealtad Lealtad y y LL IDERAZGO IDERAZGO • Lo demás Lo demás E E liminarlo liminarlo

. . Asi de FACIL... Asi de Asi de FACIL... Asi de DIFICIL ! DIFICIL !


Actividades como Conferencista y de ConsultoríaActividades como Conferencista y de Consultoría

ASESORIAS, CONSULTORIA en • Definición de estrategia competitiva y sus FCE

• Implementación exitosa de estrategia Competitiva• Monitoreo y Mejora en utilidades de sucursales a nivel nacional • Construcción de ventaja competitiva por reducción ciclo de negocio • prospectación en base a “batting average” (% de pedidos vs visitas)• Mejora en venta a distribuidores. “Shelves penetration” visita VIP• Mejora de surtido en base a sistemas de alarma “cero a la vista”• Performance Coaching en Alta Dirección a ejecutivos de 1er nivel

• Diseño e implementación de “ ScoreCard de cero Scorecard de éxito• Performance Leadership (Con Gente que QUIERE PUEDE Y LOGRA)• Perfect MATCH STRATEGY En perfecta Armonía con Exterior e Interior• Analisis P-C-M para diagnostico de fortaleza (ligas) de Canales

PLÁTICAS , CONFERENCIAS sobre“Rescate de la garra del Mexicano en base a la fábula de la águila

• “Que tan vulnerable es tu empresa”. diagnóstico de vulnerabilidades • “Capacitación integral”, no solo a la MO, sino al hombre integral• “Flexibilidad Tiempo de respuesta rápida como arma competitiva


Servicios De ConsultoríaServicios De Consultoría

• Consultoría en definición de estrategia competitiva en base a

• - Revisión de efectos de cambio (en entorno, mercados, ecología y tecnología),

• - Necesidades del cliente (donde “hace la lana”, momentos de la verdad)

• - Análisis de la manera de competir de empresas competidoras líderes


Servicios De ConsultoríaServicios De Consultoría• Consultoría en definición de “brecha competitiva en base a • Índice de competitividad (formula Pseudo

científica) Posición Relativa Vs Mejor Competidor en VALOR / PRECIO

• Penetración de Mercado % (México/Nafta)• Control de canales de venta (análisis “ligas” P-C-M• Rotación de Activos ( Ventas / Activos Totales)• Generación Operativa de Efectivo % (% a ventas)• Crecimiento de Productividad vs. Inflación• Compromiso a Misión (varios niveles)• Habilidades Competitivas

(Gente.- Máquinas-Sistemas) vs. mejor competidor• Consistencia en Dirección del Negocio

(“precisar, enseñar, medir…”)• Congruencia en Liderazgo (visión…y la acción)


Servicios De ConsultoríaServicios De Consultoría

Consultoría en implementación exitosa de estrategia competitiva en base a– Construcción de valores, compromiso a

Estrategia) que soporten estrategia y FCE– Construcción de capacidades competitivas

(de gente, equipo y sistemas)

– programa de metas precisas y medibles alineadas a Estrategia: ScoreCard de cero

– reforzamiento de liderazgo congruente con la estrategia


Servicios de ConsultoríaServicios de Consultoría

Asesoría en mejora en ventas y satisfacción al cliente

en base a • diseño e implementación de programas de

prospectación para cumplir metas de venta en base a “batting average” (% de éxito en pedidos a visitas)

• Medida (y mejora) de penetración en “shlelves”. Reporteo de visita VIP de vendedor (Visita, Inventario, Pedido)

• Mejora de “filling rate” / surtido en base a sistemas de alarma físico “cero a la vista”


Servicios de ConsultoríaServicios de Consultoría

Asesoría en mejora de Productividad • Mejora de productividad de maquinaria

y equipo a través de monitorear y mejorar utilización efectiva de la maquinaria clave por medio de tarjeta roja amarilla de maquina parada con firmas de responsable (falta de repuesto …. Compras, a la tercera firma de Director General)


ScoreCard “de cero” ScoreCard de éxitoScoreCard “de cero” ScoreCard de éxito

1. Se clarifica la Estrategia Competitiva y definen los FCE 1.a. Se Inicia midiendo posición comparativa VALOR/PRECIO vs. mejor competidor, Se verifica que la Estrategia sea COMPETITIVA (en que se es o debe ser Diferente y Mejor que Competencia y Se define “El Secreto de Negocio” y FCE (Factores Clave de Éxito)

2. Se soporta p/COMPROMISO: permeo de Valores y protocolización de MI COMPOMISO Y CONTRIBUCION

3. Se soporta p/ COMPETENCIA (Habilidades competitivas de gente Equipo Sistemas)

4. Se soporta por CONSISTENCIA con indicadores “alineados” a Estrategia y C/U de los FCE

5 Finalmente:, se instala e implementa el SCORECARD DE CERO: se diseña de formato para montar en sistema un Scorecard semaforizado, se presenta a ejecutivos y responsables de logro de objetivos, se pilotea 11er reporte para detectar desviaciones, se sigue por 3 períodos para aprendizaje de generación de ACCIONES CORRECTIVS en renglones Amarillo y Rojo





Y sistemas




CONSISTENCIAINDICADORESALINEADOS


De los FCE



CONSISTENCIA









Causas principales de falla:no existe Compromiso a la Estrategia y sus FCE del Personal en su accióndiaria Valores soporte no Permeados







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