06 Junio 2013

      

JARDINERÍA ORGÁNICA

EL HOSPITAL PÚBLICO Y EL ALCOHOLISMO

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ARQUITECTURA DE LOS NUEVOS TIEMPOS

PERSPECTIVAS AMBIENTALES EN LA REGIÓN

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s cuestión de disciplina, me decía más tarde el principito. Después de terminar la higiene matinal, hay que hacer con cuidado la limpieza del planeta. Hay que obligarse regularmente a arrancar los

baobabs en s distingue de los rosales, a los que se parecen mucho cuando son muy cuanto se lojóvenes. Es un trabajo muy fastidioso, pero muy fácil.

E …- Sólo se conoce lo que uno domestica – dijo el zorro. – Los hombres ya no tienen más tiempo de conocer nada… …Aquí está mi secreto. Es muy simple: ““ssóólloo ssee vvee bbiieenn ccoonn eell ccoorraazzóónn.. LLoo eesseenncciiaall eess iinnvviissiibbllee aa llooss oojjooss””. - Los hombres han olvidado esta verdad – dijo el zorro. – Pero tú no debes olvidarla. Eres responsable para siempre de lo que has domesticado. Para los sabios de la antigüedad, el corazón era el órgano central, era el sitio del pensamiento, sentimientos y otras funciones. Los valores y forma de ser sólo se observan con nuestro corazón, lo que vemos con los ojos es una parte ínfima de lo que realmente se “es”. Los seres humanos, las acciones y los proyectos trascendentes en nuestras vidas, son por la sensación o sentimiento que nos produce. El corazón en cambio percibe la información esencial a través de la intuición y la percepción. Cuando hablamos de prevención de riesgos laborales, donde convergen aspectos emocionales relacionados con la aceptación de obligaciones, la toma de responsabilidades, el cambio de modelos de comportamiento y con el sentimiento de culpa, el entendimiento racional no basta para generar un verdadero cambio. El cambio interior necesita una reestructuración de los hábitos intelectuales, emocionales y de conducta más arraigados. El principito nos enseña sobre la importancia de cumplir con las obligaciones diarias, para que no se acumulen, y sea imposible resolver los problemas que desencadenan. Para cambiar la conducta debemos desaprender un hábito y aprender otro nuevo. Los seres humanos podemos reconstruir nuestros hábitos. ¿Cómo? – Debemos actuar sobre el pensamiento y las emociones generadas por él, y así lograremos cambiar de actitud y obtendremos los resultados de desempeño esperados.

Lic. Beatriz Jadue

 

ARQUITECTURA DE LOS NUEVOS TIEMPOS Hoy en día el mundo enfrenta una de las mayores crisis energéticas de los últimos tiempos, como

consecuencia de esto es que comienzan a surgir nuevas alternativas, dándole así comienzo a una

nueva forma de hacer arquitectura .

La arquitectura sustentable o también llamada arquitectura

sostenible, arquitectura verde y eco-arquitectura busca llegar a

un diseño arquitectónico el cual optimice los recurso y

materiales, disminuya el consumo energético aumentando así

el uso de energías renovables, reduzca la producción de

residuos y emisiones, logre una reducción en el mantenimiento,

explotación y uso de los edificios logrando así una disminución

ambiental de los edificios sobre el medio ambiente y sus

habitantes.

Hay dos caminos para hacer arquitectura sostenible “pasiva” o

“activa “,

La arquitectura pasiva es aquella que logra un ahorro por

medio del diseño del edificio , sin tener ningún elemento externo que ayude en cambio la

arquitectura activa utiliza elementos tales como paneles fotovoltaicos , calefones solares y de más

que permiten la captación de energía de una manera más ecología reduciendo así el consumo del

edificio.

Todas estas nuevas herramientas pueden generar un gran ahorro energético pero el verdadero

cambio debe de venir de nosotros las personas que habitamos cada uno de estos edificios,

debemos hacer “el click” en nuestra manera de ver las cosas y entender que no solo se habla de un

ahorro energético sino que estamos agotando todos los recursos que tenemos y en un futuro serán

nuestros hijos los que no tendrán ninguna opción.

Arquitecta Mariana Luja

  

 

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PERSONAS MAYORES AL VOLANTE

Con el paso de los años, muchas de nuestras capacidades físicas y psicológicas se modifican hasta el punto de que ciertas tareas nos resultan más complicadas... y a veces, imposibles de realizar. Conducir un vehículo es una de ellas. Algunas enfermedades requieren que se tomen medicinas que disminuyen la percepción y la capacidad de reacción, pero aún en personas sanas que no consumen medicamentos, la edad trae una serie de inconvenientes que no siempre se aprecian en su verdadera magnitud... y pocas veces se asumen. Si bien todos los días podemos ver a personas muy ancianas manejando su propio automóvil, un conductor consciente debería ser honesto consigo mismo y preguntarse si realmente está en condiciones de hacerle frente al tránsito. Decir que a cierta edad un conductor puede volverse “peligroso” no es un prejuicio: es una realidad.

  

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Los factores vinculados con el envejecimiento que con mayor frecuencia afectan la capacidad de manejar son:

Disminución o pérdida de la capacidad visual.

Disminución o pérdida de la capacidad auditiva.

Cambios en la condición y fuerza física.

Cambios psicológicos.

Tiempo de reacción más lento.

Las investigaciones muestran una conexión directa entre los accidentes de tránsito y los cambios físicos experimentados en personas mayores. La pérdida de visión, oído y la fuerza física es gradual y puede pasar casi inadvertida hasta el momento de tener que reaccionar ante una urgencia. El deterioro de la capacidad sensorial asociada al envejecimiento, reduce la posibilidad de reacción inmediata y aumenta la posibilidad de accidentes de tránsito que a su vez, se incrementa proporcionalmente con la velocidad del vehículo. La forma de compensar ese riesgo es ser

consciente del peligro y adaptar los hábitos de manejo a las posibilidades físicas. Y extremando la prudencia. Los problemas de visión que más afectan la capacidad de manejo son:

-SENSIBILIDAD AL BRILLO DE LA LUZ: La luz del sol o de los faros puede impedirle la visión.

- PROBLEMAS DE ENFOQUE: dificultad para percibir distancias y velocidades.

-MIOPÍA: dificultad para distinguir el camino, las señales y el tránsito.

-HIPERMETROPÍA: incrementa la fatiga y dificulta la concentración.

-DISMINUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DE PROFUNDIDAD: dificultad el estacionamiento y giro a la izquierda.

- FALLA DE LA VISIÓN PERIFÉRICA: afecta para decidir el derecho de paso.

- CATARATAS: nubla la visión y causa problemas en decidir si se tiene derecho de paso.

- GLAUCOMA: causa problemas en decidir si se tiene derecho de paso.

-DEGENERACIÓN MACULAR: afecta el centro del campo de visión y generalmente imposibilita manejar COMPENSAR LOS CAMBIOS EN LA VISIÓN: Use lentes de sol si lo afecta el reflejo. - No maneje de noche. - Mantenga limpios y ajustados los faros. - Evite marcos de lentes muy gruesos que restrinjan la visión lateral. - Hágase revisiones periódicas.

LOS SONIDOS DEL SILENCIO

Alrededor del 20% de la gente mayor de 55 años sufre de algún problema de audición. En los mayores de 65, el porcentaje sube al 30 %. La audición es muy importante en el manejo. El oído permite prevenir accidentes, dándonos indicaciones a través de las bocinas, sirenas y chillidos de neumáticos. A veces un conductor puede oír que viene un auto pero por cuestiones de posición, no puede verlo. También es importante para tener noción del ambiente y estar concentrado en la tarea de manejar.

Es muy difícil suplir el oído con otros sentidos, o con precauciones especiales. Las personas con problemas de audición que no se puedan solucionar con audífonos NO DEBERÍAN CONDUCIR.

¿Qué tiene que ver la fuerza con el manejo? La fuerza puede ayudarlo a manejar mejor. Haciendo ejercicios que incrementen la fuerza, y sobre todo la flexibilidad, se puede evitar la fatiga y poder tener mayor control de la dirección, al mirar por los espejos y para los costados. Procure conservar los músculos de su cuello, hombros y brazos en buenas condiciones.

ALGUNOS TRUCOS PARA COMPENSAR DEFECTOS

Falla en la decisión de pasar o no (el problema más común en los conductores de edad): Compense la

pérdida de visión lateral moviendo cuello y ojos de un lado a otro, varias veces. Pida ayuda a sus pasajeros para saber si viene un auto de costado.

Malos giros a la izquierda (es el problema número dos): Si es posible, evítelos girando tres veces a la derecha (dando la vuelta manzana). Sólo gire cuando tiene un semáforo verde que lo protege.

Puntos ciegos: Siempre gire la cabeza y mire por sobre su hombro antes de cambiar de carril.

Entrar y salir de una autopista: Acelere a la velocidad del tránsito y entre mezclándose con los otros autos en un punto seguro.

Retroceder: Gire su cabeza y ponga un brazo en el respaldo mientras maneja el volante con la otra.

Dificultad de reacción: Guarde más distancia Y REDUZCA LA VELOCIDAD.

FINALMENTE: Conducir un vehículo en las actuales condiciones de tránsito es una tarea exigente, y sólo deberían manejar aquellas personas que estén en buenas condiciones físicas y sicológicas. Ser consciente de las propias limitaciones puede ser algo molesto, o puede herir su orgullo... pero recuerde que, ante todo, debe pensar en su seguridad, la de sus pasajeros, y la de quienes lo rodean.

Doctor Raúl Fuenzalida

Fuente: Web Ciudades más Seguras

  

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CÓMO ALIMENTARNOS SANO EN EL TRABAJO LO QUE SE DEBE Y LO QUE NO

X No comencés tu jornada laboral sin haber

realizado un buen desayuno antes.

  

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Consumí alguna colación o refrigerio a

1/2 mañana para mantener los niveles de

glucosa en sangre estables, esto te ayuda a

rendir mejor en el trabajo (tu cerebro se alimenta

exclusivamente de glucosa), y a no llegar con

sensación de ansiedad al almuerzo.

X Evitá saltear el almuerzo, cuando no se

almuerza bien, tendemos a realizar cenas

copiosas: no es recomendable para mantener un

peso saludable.

Tomá agua en el trabajo. El vaso de

agua debe ser como un satélite girando

alrededor tuyo. De esta forma asegurás su

consumo.

X Evitá pasar más de tres horas sin comer

durante tu jornada laboral

Poné como primer objetivo consumir al

menos una fruta durante la jornada laboral.

X Cuidado con el consumo HABITUAL de

tortitas, facturas, y golosinas en el trabajo.

Debemos consumirlo de forma EVENTUAL,

sobre todo si queremos cuidar nuestro peso y

nuestra salud.

A LA HORA DEL ALMUERZO, ¿QUÉ DEBEMOS TENER EN CUENTA?

Optá por una entrada ligera, con ensaladas o caldos según la temporada.

Preferí las carnes elaboradas de formas más sencillas (plancha, parrilla,

horno, etc.).

Preferí las guarniciones con vegetales (asados, a la parrilla, hervidos, salteados al wok, etc.)

Cuidado con los postres. Elegí frutas, o postres de frutas como

compotas o frutas asadas.

El pan no es imprescindible. Si elegís el integral mucho mejor, no más de una o dos rebanadas.

En cuanto a la bebida que acompaña a la comida, el agua sin duda es

la elección más saludable.

Si tenés la costumbre de tomar té o café después de comer, la podés endulzar con edulcorantes.

Si vas a seguir trabajando, evitá preparaciones muy pesadas (fritas, con

mucha grasa) y evitá repetirte el plato. Comer demasiado sobrecarga el aparato digestivo y nos quita energía para seguir con otro tipo de actividades.

No agregués SAL a tu plato. El exceso de sodio en el organismo

provoca retención de líquidos y agrega una carga extra al corazón y a los vasos sanguíneos. Condimenta con especias (orégano, albahaca, tomillo, romero, pimienta, etc.), vinagre, aceto balsámico, jugo de limón, etc.

La mayoría de los trabajadores, pasamos un 1/3 de nuestra vida o la 1/2 de nuestras horas de vigilia en el trabajo. El lugar de trabajo es un sitio lógico para cuidar nuestra salud, puesto que estamos en nuestro trabajo casi todos los días. Consumir alimentos nutritivos en nuestra jornada laboral, puede ayudar a mejorar nuestra calidad de vida y la del trabajo, al mismo tiempo puede tener efectos positivos, que se expanden gradualmente en nuestra familia. Recordá que en El Trébol hay disponible un servicio de Nutrición, mediante el cual podés hacer controles periódicos de tu peso, realizar sugerencias respecto al comedor, o realizar consultas referidas a tu alimentación.

¡Te esperamos!

Lic. Estefanía Suárez

SALUD - ADICCIONES

EL HOSPITAL PÚBLICO Y EL ALCOHOLISMO Dice el Dr. Pellegrini (Médico Psiquiátrico): Un hospital que no trabaja en alcoholismo le está diciendo a la población

que el problema no existe o que no le incumbe.

  

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GIALos grupos (Grupo Institucional de Alcoholismo) trabajamos conformando una Red Nacional, luchamos para lograr y mantener un lugar en el hospital público y dar una respuesta al problema del alcoholismo evitando la negación de semejante y triste realidad.

No es una tarea fácil, no contamos con espacio ni tiempo físico para trabajar contra este flagelo. Es más, pocos profesionales se dedican a esta problemática y los coordinadores trabajamos ad-honorem. Necesitamos contar con un equipo de Salud Mental, asistentes sociales además de médicos clínicos y enfermeros capacitados para tratar éstos pacientes. En el Hospital Saporiti, como en otros pocos hospitales de Mendoza, tenemos un espacio y pretendemos conseguir un lugar propio con la infraestructura necesaria.

GIAEl grupo es el sustento, el mantenimiento, el sostén de los que se encuentran en ese difícil trance de dejar de beber alcohol, de reconocer la dependencia a ésta sustancia y la decisión personal de alejarse de ella. Muchas veces los que consultan son los familiares y/o amigos; con ellos se trabaja y se prepara el acercamiento de quienes padecen este mal. Entre todos elaboramos la recuperación del enfermo y de su entorno, sobretodo del entorno familiar, que enferma a la par del alcohólico.

“Un grupo puede transformar lo siniestro en maravilloso” Enrique Pichón Rivière (Médico Psiquiátrico)

En cada reunión grupal los integrantes van ayudando a otros alcohólicos que buscan asistencia, de esa manera ellos mismos

recuperan su salud. Decimos que el grupo es terapéutico, los pacientes comprueban que siempre tienen una palabra de aliento para otro, que

tienen una parte sana y que pueden hacer asistencia, prevención y rehabilitación. Son distintos momentos de una misma experiencia colectiva.

En este ámbito del hospital público se van desnudando distintas realidades con muchas coincidencias entre ellas. Esas coincidencias son la ilusoria creencia de lograr una vida placentera junto a la botella, de suponer que los problemas desaparecen aunque sea por un tiempo.

Esta vida ilusoria junto al desentendimiento de lograr espacios para el tratamiento de esta enfermedad, son algunas de las maneras de inducir a beber y permitir su permanencia. En la tarea diaria grupal tratamos de desactivar ese sistema de inducción masiva. Los grupos GIA son grupos operativos que tienen como objetivos: frenar la ingesta, sostener la decisión de no tomar y principalmente, que cada uno pueda estructurar un proyecto de vida sin alcohol.

GIA GIALos grupos operan desde 1984, en casi 30 años se ha logrado crear varios en el país pero son muchos menos de los que se necesitan. Queremos que funcionen mejor, con más apoyo institucional y en todos los hospitales, centros de salud, y que sean reconocidos por las obras sociales. Que en los presupuestos de todos los gobiernos queden incluidos al igual que en los programas de todos los niveles de enseñanza. Queremos que el problema deje de ser negado por la sociedad.

Dra. Rosa Liliana de la Mota- M.P. 5539

JARDINERÍA ORGÁNICA

La jardinería orgánica no es otra cosa que adoptar una nueva manera de cultivar el jardín y se basa en principios muy simples y fáciles de seguir. Aunque parezca una paradoja, nuestros abuelos los aplicaban con mucho éxito, pero la

modernidad los dejó de lado reemplazándolos por los agroquímicos.

El primer principio que debemos tomar en cuenta es el suelo. En la jardinería tradicional, es sólo el cuerpo sólido e inerte donde la planta arraiga y se sostiene, del cual toma agua y nutrimentos. Pero desde el punto de vista orgánico, es un sistema u organismo vivo en el cual habitan microorganismos como hongos y bacterias que degradan la materia orgánica para formar el humus. Los microorganismos al degradar la materia orgánica que le adicionamos al suelo en forma de compost, liberan sustancias que son aprovechadas por las plantas. Lo revolucionario es que debemos alimentar al suelo y no a las plantas.

El suelo nunca debe permanecer desnudo, porque se erosiona y sufre los cambios de temperatura, la pérdida de humedad por evaporación. Todos estos procesos perjudican su actividad biológica vital

El segundo principio es lograr plantas que posean un buen desarrollo inicial. Al igual que ocurre con los humanos, las plántulas al emerger son como bebés, frágiles y delicadas. Puesto que esta etapa crítica definirá el futuro de esa planta, debemos implementar los métodos adecuados para que comiencen su desarrollo y crezcan sin interrupciones para que luego pueda aumentar su resistencia. Es importante proveerle de un suelo muy rico en humus, ya que éste mantiene la humedad constante y regula la temperatura.

Todo esto redundará, también al igual que en las personas, en un aumento de los mecanismos de defensas. Por lo tanto una plaga o una enfermedad no revestirán mayor gravedad ni mermará su crecimiento.

El tercer principio es aplicar métodos naturales para el control de plagas y enfermedades. Como vimos en el punto anterior, la idea es prevenir la enfermedad o aumentar las defensas naturales ante una plaga creando ecosistemas estables. Pero una vez declarado el problema, no deben aplicarse agroquímicos que dañen el sistema suelo – planta sino aquellos de muy baja toxicidad y bajo costo. Como mecanismos de defensa preventivos se utilizan plantas trampas que atraen a los insectos perjudiciales, o bien sirven de hospedero de insectos benéficos que actúan como control biológico de los dañinos, trabajando como de esta manera como nuestros aliados.

El cuarto y último principio es el de minimizar los daños ecológicos. De nuestra actividad en el jardín resultan una serie de deshechos que no deben dañar el medio ambiente.

La jardinería orgánica tiene mucho que ver con una forma de vida más sana, donde la paciencia y la observación son las principales virtudes que exigen de parte del jardinero, pero finalmente obtendremos muchos beneficios, uno de ellos la confianza de estar contribuyendo a hacer de nuestra casa, el mundo, un lugar mejor.

Ingeniera Patricia Arnal

  

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PERSPECTIVAS AMBIENTALES EN LA REGIÓN

INTRODUCCIÓN Las evidencias científicas que demuestran la relación

entre la actividad humana y los daños ambientales,

han contribuido al aumento generalizado de la

conciencia ambiental por parte de los individuos, que

cada vez con argumentaciones más rigurosas exigen

a sus gobiernos que impongan el cumplimiento de las

obligaciones ambientales a las actividades

económicas. Este incremento de las preocupaciones

ambientales afecta directamente al mundo de la

empresa; de manera que la alta dirección de estas,

ha comenzado a incluir en la valoración de sus

actividades, el desempeño ambiental de la

organización.

  

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La posición de la industria y el comercio frente a

estas tendencias, ha evolucionado casi al mismo

tiempo que las inquietudes sociales, pasando de una

actitud inicial defensiva, a la aceptación y el

reconocimiento de la necesidad de contar con una

política que incluya el desempeño ambiental como

requisito básico para la supervivencia y el éxito de la

empresa. En este escenario las empresas también

deben afrontar una competencia cada vez mayor en

un ámbito marcado por la búsqueda de una mayor

eficiencia, la rapidez en las comunicaciones y las

mejoras en el transporte, entre otros aspectos (Hunt,

et al., 1997) [1].

Para exponer las perspectivas ambientales en una

región es necesario, en primer lugar, revisar algunos

aspectos referidos a la forma en que ha evolucionado

la gestión ambiental con relación a los cambios en la

percepción de los problemas ambientales. En tal

sentido es justo admitir que desde los ámbitos

administrativos, jurídicos, científicos, técnicos,

productivos y sociales se realizan enormes esfuerzos

con la finalidad elaborar nuevos instrumentos o

mejorar los existentes para identificar y predecir con

mayor rigurosidad y precisión, las consecuencias que

las acciones humanas producen en el ambiente

(Rodríguez- Becerra, et al., 2002) [2].

Esta relación es tan estrecha que, frente a nuevas

evidencias de cambios en los indicadores

ambientales más cercanos a los sentidos, es usual

que la percepción del conjunto social se incline hacia

el rechazo de las causas que originaron tales

cambios y exija la inmediata implementación de

medidas concretas que interrumpan las causas de las

alteraciones advertidas.

También es necesario tener presente que el

desarrollo tiene objetivos más amplios que el

crecimiento y la estabilidad macroeconómica

(Beaumont Roveda, 2004) [3], (Bercovich, et al.,

2005) [4].

En el contexto de la globalización que sugiere un

mundo en el que “las distancias se acortan” no se

puede cometer el error de asimilar este concepto a

los aspectos geográficos, ya que las distancias y las

particularidades regionales podrían ser seriamente

ignoradas. No se debe confundir globalización con

internacionalización.

PERCEPCIÓN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN AMBIENTAL

A continuación se presenta brevemente la evolución

en la percepción de los problemas ambientales: 1960:

Las principales amenazas al bienestar del hombre se

relacionaban con el aumento de la población mundial,

los derrames de petróleo en los océanos y las

emisiones de dióxido de carbono.

1970: La percepción de los problemas ambientales se

amplía, incluyendo entre otros: el efecto invernadero,

la contaminación de los océanos, la deforestación, la

pérdida de la biodiversidad y la lluvia ácida.

1980: Se profundiza el conocimiento sobre los

cambios climáticos globales, la reducción de la capa

de ozono asociada a los CFC’s, los residuos tóxicos,

la pérdida de hábitats, la contaminación de las aguas

superficiales y subterráneas, la disponibilidad de

agua dulce, la intensificación de la degradación

ambiental de los países en desarrollo, el consumo

excesivo de energía, la marginalización, las pérdidas

de suelo y la desertificación.

1990: Se amplía el conocimiento de la relación del

hombre con la naturaleza, que permite mejorar la

comprensión de los problemas ambientales tanto en

su intensidad como en su calidad.

  

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GESTIÓN AMBIENTAL La Gestión Ambiental se puede definir como la

administración y manejo de todas las actividades

humanas que influyen sobre el ambiente, mediante

un conjunto de pautas, técnicas y mecanismos que

aseguren la puesta en práctica de una política

ambiental racional y sostenida. (CEPAL/CLADES.

Tesauro de medio ambiente para América Latina y El

Caribe. Santiago 1981) (Romo, 2005) [5].

También comprende el conjunto de acciones

normativas, administrativas y operativas que impulsa

el Estado para alcanzar un desarrollo con

sustentabilidad ambiental. (CEPAL/PNUMA. El reto

ambiental del desarrollo en América Latina y El

Caribe. 1990).

FACTORES DETERMINANTES DE LA GESTIÓN AMBIENTAL Como respuesta a estas transformaciones, que se

manifestaron a través de las presiones ejercidas por

los diversos segmentos de la sociedad con los cuales

las organizaciones se relacionan, muchas empresas

comienzan a reformular su enfoque con relación al

ambiente. Los dos principales motivos que motivaron

los cambios de actitudes de las empresas con

relación al ambiente fueron: la legislación y la mejora

tecnológica.

Sin embargo costos y mercado, fueron los factores

realmente determinantes de los cambios en el

comportamiento de las empresas (Negrão Cavalcanti,

2005) [6].

ECONOMÍA DE FRONTERA-ECOLOGÍA PROFUNDA-PROTECCIÓN AMBIENTAL-GESTIÓN

DE RECURSOS-ECODESARROLLO Figura 1: Paradigmas de Colby

Economía de frontera Paradigma dominante en los países industriales

hasta los años sesenta. Consideraba que la

naturaleza era un instrumento que debía beneficiar al

hombre, sin importar el modo en que ese beneficio se

obtenía. Estaba orientado hacia la mejora de la

calidad material de la vida.

Se consideraba que la naturaleza proveía una oferta

infinita de recursos físicos y recibía los subproductos

del sistema de producción y de consumo. Bajo esta

concepción se establece un flujo de recursos de la

naturaleza a la economía y un flujo de residuos hacia

ella. Se hace uso gratuito de bienes públicos

  

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(atmósfera, agua, suelo) por considerar que no tienen

precio.

El comportamiento predominante de las empresas de

los países desarrollados fue la estrategia “contaminar

y después descontaminar”, o “la solución para la

contaminación es la dilución”. El incremento del

volumen de contaminantes y la saturación del

ambiente como receptor determinan la inviabilidad de

ese tipo de comportamiento.

Ecología profunda Paradigma opuesto al anterior que intenta recuperar

los aspectos éticos, sociales y espirituales. Se ubica

al hombre en una posición de subordinación a la

naturaleza. Su implementación “exige profundas

reformas en los sistemas legales, económicos y

sociales, así como en las concepciones de

desarrollo”. Algunos de sus principios serán

aprovechados en futuras concepciones de desarrollo.

Sin embargo resulta poco confiable esperar que el

mundo retorne a un estilo de vida tan diferente del

actual, puesto que además de ser impracticable, para

un gran número de personas resultarían indeseable.

Protección ambiental La estrategia de ese paradigma fue la

institucionalización del ambiente, a partir de los

estudios de impacto ambiental como forma legal de

evaluar los costos y beneficios de la contaminación

ambiental. Se crean agencias de protección

ambiental, responsables de establecer límites y

mecanismos de corrección, complementados por

instrumentos de control. En la industria, la gestión

ambiental tenía como principal objetivo controlar el

daño, sin embargo los límites se concentraban

predominantemente en medidas al final del proceso,

omitiendo el tratamiento en toda la instalación. La

gestión ambiental era considerada como costo

adicional, sin posibilidades de traducir los beneficios

ecológicos en términos monetarios. Este modelo

impulsa el “control de la contaminación a partir de la

reducción de las emisiones, de acuerdo con los

límites legalmente aceptados, por medio de la

instalación de nuevos equipamientos de control de

emisiones en el final del proceso”. Conocidos como:

tecnologías “end of pipe” o de fin de línea.

Gestión de recursos En coincidencia con el crecimiento de los

movimientos ecológicos en algunos países en

desarrollo, se propone la incorporación de todos los

recursos (biofísicos, humanos, financieros y de

infraestructura) en los cálculos de las cuentas

nacionales. La contaminación es vista como un efecto

negativo que provoca la degradación del capital

natural. Permanece la concepción antropocéntrica, de

acuerdo con la cual los recursos deben ser

gerenciados para que puedan ser usados de forma

continua.

Las estrategias de gestión inherentes a este

paradigma -también conocido como Eficiencia Global-

incluyen: eficiencia energética, conservación de

recursos en general, restauración ecológica,

monitoreo de la salud social y de los ecosistemas,

adopción del principio del contaminador pagador para

internalizar los costos sociales de la contaminación y

preferencialmente el uso de tecnologías limpias.

La gestión de recursos propone la “adopción de

tecnologías de proceso menos contaminadoras, por

lo general más eficientes, adaptando antiguos

procesos, ahorrando energía y materias primas,

además de minimizar la generación de residuos”. Si

bien se advierte la evolución de la percepción a partir

de la incorporación de la gestión ambiental, el foco

principal continúa siendo el proceso productivo.

Eco-desarrollo Con el surgimiento del eco-desarrollo, se determina

un nuevo patrón de gestión ambiental en las

empresas. Corresponde a la estrategia más reciente,

que abandona el enfoque exclusivo sobre el proceso

productivo, incluyendo también el producto final entre

sus preocupaciones, con el propósito de minimizar su

potencial como fuente de contaminación. Las

organizaciones ponen énfasis en todo el proceso

buscando optimizar el desempeño ambiental de

forma integrada. Desde los insumos que serán

utilizados, la tecnología para su procesamiento, el

consumo de energía, las emisiones, la generación de

residuos, hasta el producto final que será

comercializado, incluyendo también su eliminación.

Las formas más avanzadas de ese enfoque incluyen

la gestión de riesgos asociados a infiltraciones,

explosiones, liberación accidental de contaminantes,

insumos o productos, así como los riesgos

ambientales relacionados a la salud humana o a la

integridad de los ecosistemas. Las acciones de la

empresa dejan de ser simplemente reactivas o

defensivas, pasando a ser preventivas y proactivas,

en función, principalmente, de la evolución del nivel

de conciencia ecológica.

  

Figura 2: Evolución de la gestión ambiental en la empresa

PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN

AMBIENTAL Los instrumentos de la gestión ambiental consisten

en el desarrollo de una serie de herramientas,

aplicadas a los más variados tipos de iniciativas:

preventivas, correctivas, de remediación, y/o

proactivas, dependiendo de la fase en que son

implementadas. La Evaluación de Impacto Ambiental

es uno de los instrumentos más importantes y

antiguos, de uso más común y aceptado.

Evaluación de Impacto Ambiental El origen de la evaluación de impacto ambiental,

como una actividad formalmente sistematizada e

institucionalizada, se debe a la promulgación del

National Environmental Policy Act (NEPA), en los

Estados Unidos, en 1969, incorporado en otros

países después de la Conferencia de Estocolmo en

1972. La incorporación del análisis de impactos

físicos, biológicos y sociales, puso en evidencia la

identificación explícita de los daños causados al

ambiente y a la sociedad, como consecuencia del

empleo de componentes o procesos destructivos.

Programas de monitoreo ambiental Instrumento esencial para cualquier sistema de

gestión ambiental. Comprende el seguimiento

sistemático de la variación temporal y espacial de

varios parámetros ambientales, así como la selección

de datos y su interpretación (Manteiga, 2000) [7].

Posibilita una evaluación constante del programa de

gestión ambiental, dirigido a aquellos puntos errados

que deben ser solucionados, además permite

detectar posibles ineficiencias u otros eventos en el

proceso productivo que incrementen los costos. La

14 

  

15 

eficiencia de ese instrumento depende de la

selección de los indicadores ambientales, de la

localización de los puntos de muestreo, del número y

ubicación de las estaciones de control, del período de

registro, de la frecuencia de adquisición de datos y

del registro de las muestras.

Auditoría ambiental Es una de las herramientas de gestión ambiental más

utilizada por los sectores industriales, principalmente

debido a exigencias provenientes de las normas

jurídicas y de los organismos de control. Esta

herramienta de gestión comprende una evaluación

sistemática, documentada, periódica y objetiva del

desempeño de una organización, de su sistema de

gerenciamiento y del equipamiento destinado a la

protección del ambiente. Sus principales objetivos

son: facilitar la gestión y el control de las prácticas

ambientales de la organización y evaluar el

cumplimiento de la legislación ambiental existente.

Análisis de riesgos Consiste en la identificación de elementos y

situaciones de una actividad cualquiera o de un

producto, que representen riesgos para el ambiente

físico, la salud humana u otros organismos y los

bienes materiales. Son partes de un proceso de

análisis de riesgo: a) identificación y clasificación de

eventos peligrosos, a través de inspecciones,

investigaciones y cuestionarios, entre otros. b)

determinación de la frecuencia de ocurrencia a través

de cálculos de probabilidad. c) análisis de los efectos

y daños asociados a los eventos a través de modelos

matemáticos de determinación de técnicas de control

y mitigación.

“Due diligence”

La utilización de este instrumento está asociada a

fusiones, adquisiciones de compañías o terrenos y, a

un tipo de uso más reciente, relacionado con la

promulgación de leyes que obligan a contratar

seguros ambientales.

Comprende actividades de investigación que se

realizan para identificar potenciales obligaciones y/o

costos ambientales -también denominados pasivo

ambiental- causados por el propietario anterior.

Programas de recuperación ambiental Constituyen un instrumento de planificación y gestión

ambiental, que debe estar previsto desde las fases

iniciales de un proyecto, pudiendo inclusive influir en

las orientaciones técnicas del mismo y se debe

aplicar a áreas consideradas degradadas. El

programa de recuperación debe formar parte de la

planificación del proyecto con el objeto de presentar

soluciones para que el área a ser degradada

recupere las condiciones de equilibrio dinámico con

su entorno, con vistas de su futura utilización.

Plan de contingencias Es complementario a los análisis de riesgos,

comprende la formulación de una serie de acciones

dirigidas principalmente a atender emergencias en el

caso de la ocurrencia de cualquier tipo de accidente

ambiental.

Contenidos:

Programa de intervención, para garantizar la eficiencia y alto grado de control en caso de ocurrencia de un accidente ambiental.

Estudio de medidas preventivas, con el objeto de minimizar daños al ambiente, a los trabajadores y a la población.

Programa de capacitación en prevención de riesgos y medidas de emergencia, con el objeto de alcanzar una mayor eficiencia ante la ocurrencia de contingencias.

Programas de comunicación, con el objeto de mantener bien informados a los funcionarios, a las comunidades vecinas, a la prensa y a los órganos del gobierno.

Programas de comunicación Son los complementos más importantes de cualquier

programa de gestión ambiental. Deben actuar

buscando informar a la opinión pública sobre las

actividades y programas ambientales de la empresa y

al mismo tiempo oír opiniones y percepciones de la

población respecto de esa actuación. Es frecuente

que se los confunda con programas de relaciones

públicas o publicidad para vender nuevos productos.

PERSPECTIVAS AMBIENTALES DE LA REGIÓN Este breve repaso de la evolución de las

percepciones ambientales y de la adecuación de los

instrumentos de la gestión ambiental, permiten

presentar las perspectivas ambientales de la región.

Todavía existe un fuerte dominio del control de

vertidos y emisiones, que debería ser

progresivamente reemplazado por la incorporación

del principio de responsabilidad extendida al

productor a partir del empleo de herramientas que

incluyan el Análisis del Ciclo de Vida (ACV) de

procesos, productos y residuos. Este principio

también se debería aplicar a la importación o el

ingreso al territorio de bienes que se transforman en

residuos. Aún está pendiente la definición de metas

ambientales específicas y el establecimiento de

  

plazos de cumplimiento obligatorio. Esta acción se

debe acompañar con la implementación de planes,

programas y proyectos que orienten el logro de los

objetivos de la política ambiental. Es necesaria la

identificación y selección de indicadores de

desempeño ambiental que permitan medir los

resultados de la gestión ambiental. La educación

ambiental formal e informal debe formar parte del

proceso de enseñanza aprendizaje. Con esa finalidad

los contenidos deben ser apropiados para cada nivel

de formación y específicos para los diferentes

destinatarios. La Nueva Geografía Económica. A

partir de la Ley de Ordenamiento Territorial y Usos

del Suelo, se incorporan nuevos conceptos del papel

del territorio en los procesos socioeconómicos y

políticos. El territorio debe ser considerado como una

estructura activa y no sólo como el lugar en el que se

desarrollan las actividades productivas o de

regulación de relaciones sociales. La paradoja de la

globalización sugiere que un mundo en el que las

distancias se reducen, se está produciendo una

recuperación de la dimensión territorial no sólo en el

ámbito de las teorías, también en la realidad de las

políticas públicas y en las estrategias empresariales.

Ingeniera Susana Llamas

Directora del Instituto de Medio Ambiente - Facultad

de Ingeniería – UNCUYO 1] HUNT, D. & JOHNSON, C. (1997). Sistemas de gestión medioambiental. Principios y prácticas. McGraw-Hill. ISBN

84-481- 0684-9. España.

[2] RODRÍGUEZ-BECERRA, M., ESPINOZA, G., Gestión ambiental en América Latina y el Caribe. Evolución,

tendencias y principales prácticas. (2002). Banco Interamericano de Desarrollo. Departamento de Desarrollo

Sostenible. División Medio Ambiente. Editor: David Wilk.

[3] BEAUMONT ROVEDA, E. Desafíos y propuestas para la implementación más efectiva de instrumentos económicos

en la gestión ambiental de América Latina y El Caribe: el caso de Argentina. (2004). Naciones Unidas. PNUD. CEPAL.

Santiago de Chile. ISBN: 92-1-322650-1.

[4] BERCOVICH, N., LÓPEZ, A. Políticas para mejorar la gestión ambiental en las pymes argentinas y promover su

oferta de bienes y servicios ambientales. (2005). Naciones Unidas. CEPAL. División de Desarrollo Sostenible y

Asentamientos Humanos. Proyecto: GER 01/038. Identificación de áreas de oportunidades en el sector ambiental de

América Latina y el Caribe. Santiago de Chile. ISBN: 92-1-322660-8.

[5] ROMO, D., Políticas e instrumentos para mejorar la gestión ambiental en la pymes y promover la oferta de bienes y

servicios ambientales: el caso mexicano. (2005). Naciones Unidas. CEPAL. Serie: Medio Ambiente y Desarrollo.

Proyecto: CEPAL/GTZ, GER/01/038. Identificación de áreas de oportunidad en el sector ambiental de América Latina y

El Caribe. Santiago de Chile. ISBN: 92-1-322659-4.

[6] NEGRAO CAVALCANTI, R. Otros instrumentos de gestión ambiental. (1995). En: Memorias II Curso Internacional

de aspectos geológicos de protección ambiental. Volumen I. UNESCO 1995: Instrumentos reguladores y económicos

utilizados para la gestión ambiental.

[7] MANTEIGA, L. Los indicadores ambientales como instrumento para el desarrollo de la política ambiental y su

integración en otras políticas. Estadística y Medio Ambiente. (2000). Instituto de Estadística de Andalucía. Sevilla. pp:

75-87.

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A Aprehender prender a

LIDERAZGO Y COMPROMISO CON EL TRABAJO. (II Entrega).

En la primera entrega abordamos los conceptos de Aptitud: (del latín aptus = capaz para) definiéndola con una característica modificable a través de capacitación, motivación, aprendizaje, etc., está en mayor o menor medida siempre es positiva y Actitud: comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas, puede ser positiva o negativa. En esta edición desarrollaremos el tema de Liderazgo.

Si se le pregunta a cualquier grupo de profesionales: ¿Qué hacen los mejores líderes?, las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos y excelentes líderes fijan la estrategia, motivan al grupo, desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo, cuando se les pregunta: ¿Qué deben hacer los mejores líderes?, si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es muy probable que la respuesta correcta sea unánime:

El Liderazgo

"La principal misión del líder, es conseguir resultados exitosos y positivos". Una investigación exhaustiva identificó seis (6) estilos de liderazgo distintos, cada uno con su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional. Los directivos, utilizan muy a menudo estos estilos que presentamos a continuación, y son los siguientes:

El Estilo Coercitivo. Es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones, afecta

al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos. Este estilo también tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño laboral son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben por su salario buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. Este estilo corroe tal orgullo. Finalmente deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten en partes iguales. La falta de una buena visión supone la pérdida de claridad y

  

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compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntándose: ¿Qué importa todo esto?".

El Estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. Este líder es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su desarrollo laboral encastra perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden perfectamente que su trabajo importa y saben por qué. El liderazgo orientativo, maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.

El Estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estén siempre felices, y la relación entre ellos sea de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

La flexibilidad también aumenta, porque el líder afiliativo no impone restricciones, no necesarias sobre cómo el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece más efectivo. Los líderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus emociones de su gente, un líder afiliativo puede eficazmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente. El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los líderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicación ó crear mucho más confianza. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jamás de forma única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir erróneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo eficazmente por sí solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón.

  

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El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las

personas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabará sintiéndose confusa y echando en falta un líder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.

El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, lo ira reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero tristemente no es así, de simple.

De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere realmente el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas, para hacer su trabajo libremente ó para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da "feed back" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo está fallando en el equipo. Y si el líder se

  

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ausenta, por algún motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensación de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo común. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D ó abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro ó antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.

El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y a la vez "feed back". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.

De los seis (6) estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos líderes contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sería enseñar a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeño laboral es totalmente positivo. El liderazgo, nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo, no debe verse como un milagro para las personas que lo ejercen. En los últimos años, la investigación ha servido especialmente a los padres, para entender mejor los componentes genéticos, sociológicos y comportamentales que afectan notablemente a los empleados corporativos en el: "desempeño laboral en el puesto". Nuestra nueva investigación, puede aportar a los líderes una foto clara sobre las características necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser más importante aún, puede a la vez indicarles como adquirirlas. El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un líder que tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, día a día, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos especiales de liderazgo como un auténtico profesional - utilizando el estilo justo y apropiado en el momento justo, y en la justa medida. Su recompensa final, serán los resultados.

Osvaldo Boussy Supervisor Perforación

SPI Mendoza

  

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Aprender a Aprehender

EL MODELO DINÁMICO DE CAUSALIDAD (II Entrega)

En la práctica, las barreras con que contamos para proteger a PEMA no son perfectas, pueden tener fallas que representaremos como ventanas abiertas por las cuales los vectores podrían ingresar. Analizaremos los distintos tipos de fallas que pueden abrir ventanas en nuestras barreras de protección.

Gráfico N° 11 Ventanas abiertas en las barreras de protección

Un sistema de gestión inadecuado puede dejar ventanas abiertas en nuestra barrera sistémica. Puede deberse a un inadecuado diseño, ya sea porque el mismo es inapropiado para la magnitud de los peligros y los riesgos presentes en los ambientes de trabajo porque los elementos son inapropiados, con faltantes o mal desarrollados, o debido a una inadecuada implementación del sistema. Las reglas, los estándares y los procedimientos inadecuados pueden abrir ventanas ya sea por mala identificación de peligros y riesgos, o por una inadecuada redacción de los procedimientos, sin participación de los trabajadores que integran los distintos puestos de trabajo. También pueden abrirse ventanas por fallas en el control del cumplimiento de las reglas, los estándares y los procedimientos de la compañía y por una inadecuada difusión, capacitación y entrenamiento en los mismos o por la inadecuada evaluación de los conocimientos transmitidos. En el gráfico, las ventanas en la barrera sistémica representan las fallas de control que pueden dar origen a eventos no deseados. En la barrera organizacional, pueden aparecer ventanas por factores personales tales como la capacidad física inadecuada, la falta de atención, la falta de conocimiento o de habilidad para realizar una tarea o una motivación inadecuada. También, pueden aparecer ventanas en esta barrera por factores del trabajo tales como, el liderazgo y la supervisión inadecuada o las relaciones jerárquicas, así como las asignaciones de responsabilidad poco claras o conflictivas. La delegación, la programación, la planificación, los diseños de ingeniería, las adquisiciones, el mantenimiento, las herramientas y los equipos inadecuados son factores que pueden provocar ventanas. Al igual que, los objetivos y metas confusos o contrapuestos y la evaluación deficiente del desempeño. Esto implica que las ventanas en la barrera organizacional representan las causas básicas de ocurrencia de los eventos no deseados. En la barrera comportamental también pueden aparecer ventanas. Pueden deberse a actos o a condiciones sub-estándar, tales como el incumplimiento de los procedimientos, las posiciones inadecuadas para la ejecución de las tareas, el uso inapropiado de los equipos, la falta o el mal uso del equipo de protección personal, el uso de herramientas o equipos defectuosos, las condiciones inadecuadas de orden y limpieza, así como de iluminación o ventilación.

Las fallas en los tres niveles de protección que representan las barreras constituyen las causas que dan origen a los eventos no deseados. Todos los eventos no deseados son Multicausales. Una vez que todas las causas concurren al lugar del evento no deseado al mismo tiempo, las consecuencias son puramente aleatorias. Conviene remarcar que la concurrencia de las causas no tiene nada de aleatorio, sino que obedecen a una secuencia que puede ser determinada analizando lo ocurrido después del evento no deseado y, lo que es más complicado, incluso puede ser imaginada con anticipación. Pero las consecuencias que el evento no deseado tendrá son absolutamente aleatorias. Es decir que, una vez que las ventanas se alinean permitiendo el paso de un vector con posibilidades de llegar a PEMA, las consecuencias serán puramente aleatorias, y podrán provocar tres tipos de consecuencias: cuasi accidentes, incidentes, accidentes.

Gráfico N° 12 Ventanas alineadas

En el primero de los casos, los cuasi accidentes, el vector, aun habiendo pasado todas las barreras de protección, no llega a impactar en PEMA. Si el vector llega a impactar en PEMA, pero dicho contacto es de magnitud tal que pueda ser soportado por el cuerpo receptor, estamos frente a un incidente, que puede ser de alto o bajo potencial de daño. Otra alternativa posible cuando hay contacto entre el vector y PEMA, es el accidente; es decir, que dicho contacto supera la capacidad límite del cuerpo receptor y provoca daño. Visto de esta manera, el Modelo Dinámico de Causalidad explica por qué y cómo ocurren los eventos no deseados y cuáles pueden ser sus consecuencias. Comprendimos que una vez que todas las causas que dan origen a un evento no deseado concurren al mismo tiempo en el lugar del evento, las consecuencias del mismo serán puramente aleatorias y pueden ser cuasi accidentes, incidente o accidentes. Dado que la concurrencia de causas no tiene nada de aleatorio, podemos asegurar que todos los eventos no deseados pueden ser evitados. Por eso, debemos proteger a PEMA con las tres barreras: sistémicas, organizacional y comportamental. Las causas son las mismas, por lo que debemos registrar y analizar todos los incidentes y cuasi accidentes de alto potencial de daño como si fueran accidentes porque podemos aprender de ellos. Es decir, cerrar ventanas abiertas en nuestras barreras sin sufrir el alto costo de un accidente.

Ing. Alejandro Foglia Autor del libro “Modelo Dinámico de Causalidad. Lo que las normas no explican”

  

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olaborado, Erico Estuiroga

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EFEMÉRIDES

  

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21 de AbrilDÍA DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Gracias Leandro Díaz

“Si se necesita un sacrificio… renuncio a mi parte y agarro

la suya”.

Mario Moreno “Cantinflas”