Año 1 | Edición No. 7 | Hermosillo, Sonora | $ 40.00

Incuba Empreser 78 empresas | El poder las redes sociales

EMPRESAS FAMILIARESQué hacer para que triunfen

Emprendedores, desde siemprePractique la templanzaTener la mejor fuerza laboral Hermosillo, ¿ciudad competitiva?¿Cuánto vale su seguridad?Cómo elegir medio publicitario Preparen, apunten... TargetVida realizada, la meta

Preparen, apunten... TargetLic. Ramón Peralta Sugich

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Evolución de la dirección RHMtro. Ramón A. Osuna Gilles

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La vida realizadaLic. Carlos Olea Ocano

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El poder de las redes socialesGuillermo Frescas

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Incuba Empreser 78 Negocios en lo que va del 2010Redacción Stratego

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La mejor fuerza LaboralDr. Jorge Gutiérrez Ramos

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Acabar con la tenenciaIng. Flor Ayala Robles Linares

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EmprendedoresEduardo Martínez Ángel

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Cuanto vale su seguridadIng. Fernando Gallardo Ybarra

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El Arte de la GuerraGuillermo Frescas

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EMPRESAS FAMILIARESLic. Nancy Elena Hernández

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Como elegir el medio de PublicidadLCC Juan C. Gonzalez R.

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Hermosillo y Nogales entre las Ciudades más competitivasLic. Alejandro Romero Ayala

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Practique la templanzaLic. María Gpe. Sánchez G.

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llense nos comparte información sobre el impuesto a la tenencia de autos y las razones que se esgrimen para su definitiva eliminación.

Y Eduardo Martínez Ángel, fundador de Empreser, nuestro aliado estratégico, nos hace un recuento histórico de la actividad emprendedora, que se deriva de la capaci-dad del hombre para modificar sus condiciones de vida, incluyendo su medio ambiente y su forma de organización productiva.

En fin, esperamos que Usted encuentre en esta edición de STRATEGO muchos temas interesantes que le ayuden a crecer como persona y como empresario.

Nos vemos en la siguiente edición, Dios mediante.

Guillermo FrescasEditor-Publicista

Periodicidad: Mensual, Tiraje: 4,000, Pass along: 3.5, Audiencia: 14,000, Circulación: Hermosillo, Perfil del lector: Hombres 80% Mujeres 20%, NSE: A 35% B 53% C+ 12%.

Editor-Publicista: Jesús Guillermo Frescas Tovar - gfrescas@gmail.com | Comercialización: Miguel Alberto Frescas Tovar - bobyfrescas@gmail.com | Redacción: María Higuera Duarte - revista.stratego@gmail.com | Diseño editorial: L.D.G. Reyna Hernández Carbajal - reyna_e77@hotmail.com | Administración: C.P. María Alejandra Alatorre Carnero | Colaboradores: Lic. Alejandro Romero Ayala, Lic. María Gpe. Sánchez Gerardo, Lic. Carlos Olea Ocaño, Dr. Francisco Jorge Gutiérrez Ramos, Lic. Nancy Elena Hernández, Lic. Ramón Peralta, Lic. Juan Carlos González Rodríguez, Lic. Eduardo Martínez Ángel, MDO Ramón Osuna Gilles, Ing. Fernando Gallardo Ybarra | Envíenos sus comentarios o colaboraciones al e-mail: revista.stratego@gmail.comEditorial Stratego S.A. de C.V.,

Leocadio Salcedo No. 49, entre Uno y Dos, Col. Jesús García, Hermosillo, Sonora. Celular: (662) 244-7950

Registros de ley en trámite

Revista STRATEGO es una publicación de Editorial Stra-tego S.A. de C.V. y su objetivo es ser un vehículo eficaz para la difusión de la cultura empresarial en Sonora y el Noroeste de México. Es órgano de vinculación de Empreser.

Nada tan amado como nuestra familia, que es el núcleo de nuestra sociedad, verdadera escuela donde aprendemos los rudimentos de la vida,

aquí es donde se debe forjar nuestro carácter, mientras que las aulas escolares deberían ser sólo un complemento para el perfeccionamiento personal.

Pues bien, esa misma familia puede y en muchos casos es también una escuela de negocios, si partimos del hecho de que la gran mayoría de las empresas son de corte fa-miliar, es decir, manejadas por integrantes de una misma familia, por ello hemos dedicado nuestro tema principal a este tema que con maestría aborda nuestra colaborador Nancy Elena Hernández, consultora de Servicios Corpo-rativos.

Les presentamos un análisis económico de Alejandro Romero, quien nos pone al descubierto las deficiencias de Hermosillo, en el contexto de la competitividad como destino para hacer negocios.

Compartimos con ustedes un escrito de Ramón Peralta que nos define los “targets” que debemos tener en cuenta a la hora de definir nuestros presupuestos de publicidad y mercadotecnia.

Se acerca el festejo del bicentenario del inicio de la guerra de Independencia y de la Revolución, que nos han querido vender como festejo de tener 200 años de ser mexicanos, borrando de un plumazo los cuatro o cinco siglos de historia previa, que deberíamos también tener presentes, por ello les presentamos un artículo del Maes-tro Adrián Gallardo, quien nos habla sobre personajes ig-norados o satanizados por la historia oficial.

Damos una cordial bienvenida a la Diputada Flor A-yala Robles Linares, quien se suma a nuestra selecta lista de colaboradores. En esta ocasión la legisladora hermosi-

Envíenos sus comentarios y sugerencias a revista.stratego@gmail.com

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EL ARTE DE LA GUERRA Guillermo Frescas | revista.stratego@gmail.com

Cómo hacer que triunfen

Empresas familiaresLa gran mayoría de los negocios en México son de este tipo y necesitan una estrategia especial, aqui te damos algunos consejos

Lic. Nancy Elena Hernández, M.E.revista.stratego@gmail.com

Sabemos que la mayoría de las empresas mexi-canas son micro y pequeñas empresas, otra cua-lidad de la mayoría de las empresas nacionales

es que son familiares, esto significa que la estructura base del negocio la lleva una familia, padres, hijos, tíos, sobri-nos, abuelos e incluso compadres.

La familia opera, administra y comercializa el nego-cio, hasta hace poco de una manera empírica, a medida que el nivel educativo ha aumentado, también la prepara-ción para manejar estos negocios, sin embargo los proble-mas que sigue enfrentando la empresa familiar parecen no desaparecer:

El alto aspecto emocional que influye en la toma de decisiones.

La dificultad para no afectar las relaciones familiares a causa del negocio.

Las estructuras organizacionales diseñadas para que cada miembro de la familia tenga una posición en el negocio.

El manejo financiero confundiéndolo con una caja chica familiar.

La transición del poder.

Para los miembros, ver objetivamente el negocio familiar es bastante difícil pues es complicado desligar aspectos emocionales de los datos duros, por ejemplo, frecuentemente escuchamos: “este negocio lo empezó el abuelo”, “aquí invertí todos mis ahorros”, “no podemos hacer otra cosa para vivir”, entre otros.

La pregunta fundamental para quienes dirigen negocios de esta naturaleza, independientemente del giro es ¿qué es-peras de esta empresa?, algunas respuestas pueden ser:

Que brinde estabilidad económica a toda la familia.

Que le dé trabajo a toda la familia.

Que la puedan heredar los hijos y nietos.

Que crezca y se expanda.

Todas estas respuestas son válidas, pero desafortuna-damente la mayoria de ellas no considera a la rentabilidad como un factor vital en esa expectativa.

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En muchos casos vemos a las empresas familiares im-posibilitadas para crecer o dar utilidades por que se ha abusado de su manejo, han preferido vaciar sus arcas antes de invertir en desarrollo estratégico, la mayoría ni siquie-ra cuenta con un modelo de negocios adecuado, en otras ocasiones encontramos a hijos o hermanos en puestos para el que no son aptos o no tiene la preparación correcta, en vez de buscar el perfil ideal para desarrollar las funcio-nes que realmente requiere el negocio, se ha confundido el liderazgo empresarial con patriarcado o matriarcado y obviamente mucho menos se toman decisiones basadas en las necesidades del negocio, generalmente primero se resuelven los problemas familiares, que también con fre-cuencia se confunden las causas reales que los originan, las situaciones más comunes que encontramos son:

Luchas de poder

Uso de tecnología obsoleta

Falta de visión de futuro

Inexistente planeación y organización

Estructuras organizacionales inoperantes

Cambios de posición por malas relaciones familiares

Plan de vida y carrera equivocado�

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EMPRESAS

Hoy el mercado le demanda cambios importantes a las empresas familiares; las familias con empresas deben querer y entender que el negocio es un medio, no un fin, es un vehículo para lograr varias cosas:

Generación de riqueza

Desarrollo profesional

Logros personales

Beneficios económicos

Contribución social

Ocupación y empleo

Por ello vale invertir inteligencia y talento en las em-presas familiares, para iniciar los procesos que nos permi-tan llevar a la organización a mayores y mejores niveles de rentabilidad, organización, eficiencia, es decir, pros-peridad. ¿Quién no desea que su empresa sea próspera?

Si tienes años o meses intentado mejorar el negocio, no te desesperes, quizá las ideas que tienes sobre qué ha-cer son buenas pero te fallan los cómos, quizá los objeti-vos no son lo suficientemente claros, quizá te ha fallado la medición o evaluación de resultados, quizá no ha habido consistencia o seguimiento en los proyectos, quizá debes animarte a realizar cambios radicales o quizá todo esto te esté pasando.

Sólo te pido que si decides enfrentar esto solo, te pre-pares intensivamente en todos los campos del negocio y con especial ahínco en los aspectos prácticos, si decides pedir consejo no se lo pidas al compadre que siempre ha sido empleado, ve con el amigo que ya tronó 2 ó 3 ne-gocios y que actualmente le está yendo muy bien, sólo recuerda que lo que le funcionó a él no necesariamente te va a servir a ti y finalmente si decides buscar apoyo profesional, investiga los caso de éxito y pide referencias, pero una vez que decidas trabajar con ellos HAZ CASO, de nada sirve que te digan qué hacer si no vas a hacerlo; no importa que te canses, que te duela o que incomode, lo que se tiene que hacer se tiene que hacer ¡YA!

Lo único después de hacer las cosas correctas es co-sechar el fruto, abundante y bueno.

Recuerda que el poder de la

transformación no tiene límites

Lic. Nancy Elena Hernández, M.E., Consultora con especialidad en em-presas Familiares

Es necesario entender que el negocio es un medio para generar riqueza

¿Cómo elegir el medio de publicidad?Lo más importante es que antes de invertir hagas un análisis bien claro, considerando los diversos factores que se mencionan en este artículo y así será una inversión productiva

En pleno siglo XXI, tiempo donde las comuni-caciones y la tecnología avanzan a gran velo-cidad, muchas empresas de todos los niveles,

desde micros, pymes y grandes corporativos preguntan ¿cuál será el medio más efectivo para publicitar mi pro-ducto o servicio? Existen algunos factores que debes de considerar a la hora de elegir el medio adecuado; vea-mos:

¿Qué vendes?

En estos tiempos de globalización, las empresas, en muchos casos, debe-mos de diversificar nuestros produc-tos y servicios, por lo que en muchas ocasiones no tenemos con claridad qué es lo que queremos vender realmente.

En este sentido existen dos vertientes a considerar, lo primero es si requieres vender toda la gama de productos o servicios de tu empresa y, segundo es, si quieres darle movimiento a un producto o servicio en específico.

En esta segunda opción, existe algo que se llama “gan-cho”; eso quiere decir que a través de esta ‘promoción’ que publicites, vas a atraer gente a tu empresa y, aunque

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puede que no sea precisamente el producto que te genere más utilidad, sin embargo, cumples la idea de captar la atención del consumidor y traerlo a tu negocio y, posterior-mente, darle a conocer todos tus productos o servicios.

Una vez que definas esta situación, lo siguiente sería saber:

¿A quién le quieres vender?

Ese famoso target es muy importante definirlo en base a tus productos o servicios; es muy recomendable que hagas un análisis muy detallado de a quién le quieres vender.

LCC Juan Carlos González Rodríguezrevista.stratego@gmail.com

Contáctenos !Revista Stratego

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MERCADOTECNIA

Puedes utilizar herramientas con las que probable-mente ya cuentas, como lo sería analizar en los últimos 6 meses que perfil han tenido tus clientes: edad, sexo, nivel socioeconómico, capacidad de compra y demás factores que tú consideres y puedas determinar en relación a tu experiencia.

Ahora bien, si no cuentas con ese tiempo operando, es decir, eres una empresa de reciente creación, debes anali-zar de igual forma a quién le vas a vender y, según tu pro-ducto o tu servicio, intentar captar quién lo va a comprar; una vez hecho este análisis lo que conviene saber sería:

¿Con qué recursos económicos cuentas para publicidad?

Todo buen plan de negocios debe contemplar una in-versión mensual en el rubro de publicidad; eso no quiere decir que si no lo hiciste o no lo has hecho, ya es de-masiado tarde.

Por el contrario, el que consideres cuanto antes ese ru-bro en tus gastos de operación, te traerá beneficios. Quizás podrías decir “es que no me queda nada para invertir en publicidad” y yo te preguntaría ¿qué tanto quieres darte a conocer y vender más?

Hay una regla en la inversión de publicidad que quizás te pueda ser de utilidad: la regla del 100-100; esto sig-nifica que el 100% del recurso que destines a publicidad debes de recuperarlo al 100% con las ventas que te arrojó tu “campaña publicitaria”.

Aquí es importante que al lanzar tu “campaña” ven-ga acompañada de “algo” que te haga identificar que el cliente que te llegó, viene de esa “campaña”; ejemplos: “20% de descuento al mencionar este anuncio”, o que hagas el hábito de preguntar a cada cliente que llegue a tu negocio ‘¿cómo se enteró de nosotros?’ y tomar nota que de los clientes que se acerquen contigo gracias a la “campaña publicitaria” que lanzaste destines el 100% de utilidad a la recuperación de tu inversión de publicidad, hasta que recuperes el 100% de esa inversión; el restante ya sea que lo consideres utilidad o para reinvertir en más publicidad. Ahora sí…

¿Radio, tv, revistas, etc.?, ¿qué hago?

Siempre he considerado de vital importancia el “merca-do primario” o “mercado natural”, es decir, que de acuerdo a la ubicación de tu negocio y tu producto o servicio, de-termines si la gente que está alrededor de tu negocio son posibles clientes; de ser afirmativo, iniciar con publicitar-te con ese mercado es muy importante, ya que quizás sin tanta inversión, te des a conocer con ese primer mercado.

Por ejemplo imaginemos que usted tiene un nego-cio de comida tipo “cenaduría” al norte de la ciudad (en ‘Pueblitos’) y contrata una valla publicitaria al sur de la ciudad (en ‘Perisur’); es muy probable que no tenga ningún efecto esa inversión en publicidad.

Cada medio publicitario tiene grandes beneficios y características que los hacen ser mejores que otros, cada medio publicitario es el ideal, si se aplica de manera co-rrecta.

Actualmente, los medios se han dado a la tarea de definir e identificar con claridad -y en beneficio de sus clientes- a quiénes van dirigidos. Cada medio publicita-rio funciona: la publicidad funciona; lo más importante es que antes de invertir hagas un análisis bien claro, con-siderando estos diversos factores y así será una inversión productiva.

L.C.C. Juan Carlos González Rodríguez es Director de www.interme-diostv.com Creador y desarrollador de medios publicitarios. Analista de medios publicitarios. Consultor. director@intermediostv.com

Cada medio publicitario es el ideal si se aplica de manera correcta

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Hola a todos. Me da gusto poder saludarlos de nuevo, en ésta ocasión vamos a hablar de un tema que debemos tener siempre en mente,

un tema que si lo conocemos y podemos identificar y desarrollar plenamente nos ahorrará tiempo, dinero y es-fuerzo al tratar de comunicarnos con nuestros clientes y prospectos, me refiero al target, dicho de otra manera es el segmento o nicho de mercado, cuyo perfil es el adecuado

Niños y niñas ABC+/C/D+ | 6 – 12 años | Etapa de la primaria | Empieza a tener cada vez mayor peso en la decisiones de compra familiar y personal | In-dustria del juguete, entretenimiento, comida, pro-ductos, colegios particulares, productos ligados a la educación.

TWEENSMatrimonios | Edad 22 a 39 años | ABC+/C/D+ | Orientan su consumo a la industria de los bebés, ginecólogos, pediatra, hospitales, pañales, alimen-tos, accesorios | Disminuye el consumo de entreteni-miento | Esta etapa se inicia desde la gestación hasta los 5 años.

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Lic. Ramón Peraltarevista.stratego@gmail.com

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MERCADOTECNIA

Matrimonios | Edad 22 a 29 años | ABC+/C/D+ | Orientan su consumo al inicio de un patrimonio, | Mercado de productos y servicios para bodas, des-tinos turísticos, mercado inmobiliario, electrodo-mésticos.

NEWLY WED´S

Adolescentes ABC+/C/D+ | 13 – 19 años | Etapa de secundaria y preparatoria | Tienen la libertad de decisión de compra en un 75% en lo personal | Empiezan a buscar su identidad como consumidor | Industria entretenimiento, música, ropa, accesorios, marcas reconocidas e identificadas con su estilo de vida, servicios de educación. | Su círculo de amista-des están en la cima de su escala de valores.

TEENS

Hombres y Mujeres solteros principalmente | Entre 18 a 29 años, alto grado de logro educacional, princi-palmente universitarios de familias ABC+/C aspira-cional | Estilo de vida urbano, vida social activa, ori-entación altamente aspiracional dentro de su ámbito, visten informal, pero son adoradores de las marcas y la música | Fuerte orientación a la aceptación y respeto de su grupo de amistades; como principal motivador | Orientan el consumo a lo último en tec-nología “early adopter” , centros de reunión – cafe´s, bares, marcas en ropa informal, música, cine | Su círculo de amistades están en la cima de su escala de valores.

TEKKIES, Adictos a la Tecnología

para utilizar nuestros servicios o comprar los productos que vendemos, históricamente se ha venido manejando la segmentación por sexo, edad, nivel socio-económico (NSE), nivel educativo, zona geográfica donde viven, en-tre otros factores evidentes, hoy en día y debido al alto nivel de competencia y demanda especializada de produc-tos y servicios, las formas de ¨ targetear¨ se han comple-mentado con otros factores relacionados directamente con el estilo de vida de las personas, en ésta ocasión invite a un experto en la materia, es mi compañero de maestría el Lic. Aarón Guzmán, quien nos ayudará compartiendo con nosotros las nuevas formas de identificar y segmentar el mercado.

Como ya se mencionó en el párrafo anterior, la seg-mentación por NSE, sexo, edad y zona donde viven no se ha vuelto obsoleta, sólo que dentro de esos segmen-tos existen otros que no necesariamente obedecen a éstas variables y que por lo regular se interseccionan, parece complejo pero no lo es tanto, sólo debemos tener un poco de sentido común y la sensibilidad para poder detectarlos, conocerlos y medirlos para después desarrollar la estrate-gia de comunicación y poder decirles, al oído, quienes somos y que podemos hacer por ellos.

Estas son las nuevas segmentaciones de las que esta-mos hablando:

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MERCADOTECNIA

Hombres y Mujeres solteros, divorciados, separa-dos | Edad de 35 a 49 años | Estilo de vida urbano, conservador sociable, vida social relajada, se siente cómodo económicamente ya que deja de ser un mo-tivador | Orienta el consumo a lo necesario, pero sin sacrificar calidad y placeres personales. Los pro-ductos de lujo descienden en su escala aspiracional; pero espera que valgan cada peso de su precio y algo más | Acude a centros de reunión más relajados, se interesa por la salud y el ejercicio, el ahorro y los viajes | El trabajo y su círculo de amistades están en la cima de su escala de valores.

SINGLES-MADUROS

Hombres y mujeres ABC+/C | Entre 15 a 24 años, orientados a logros educacionales | Estilo de vida urbano, vida social activa, buscan su propio espa-cio y aceptación dentro de la sociedad | Orientan su consumo a una mezcla de tekkies pero con rebeldía, tratan de imponer sus propias reglas en cuanto a las tendencias de la moda del vestido y la música prin-cipalmente | Su círculo de amistades dentro de su misma ideología y estilo de vida están en la cima de su escala de valores.

FREE CONSUMERS LIBERALES

Parejas casadas/solteros con doble ingreso | ABC+ /C | Entre 25 a 35 años, alto grado de logro educacio-nal | Estilo de vida urbano, vida social activa, orien-tación altamente aspiracional | Sacrifica a la familia por orientar el consumo y los placeres para sí mis-mo: lujos, restaurantes, centros de reunión – cafe´s – bares, tecnología, viajes, marcas exclusivas, auto | El trabajo y su círculo de amistades están en la cima de su escala de valores.

DINKIS, DOUBLE INCOME NO KIDS

Parejas casadas/solteros con doble ingreso | Entre 25 a 35 años, alto grado de logro educacional | ABC+ /C | Estilo de vida urbano, vida social activa, orien-tación altamente aspiracional | Sacrifica a la familia; por orientar el consumo y los placeres para sí mis-mo: lujos, restaurantes, centros de reunión – cafe´s – bares, tecnología, viajes, marcas exclusivas, auto | El trabajo y su círculo de amistades están en la cima de su escala de valores.

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MERCADOTECNIA

Hombres solteros principalmente | Entre 25 a 39 años, alto grado de logro educacional | ABC+/C | Es-tilo de vida urbano, vida social activa, orientación al-tamente aspiracional | Sacrifica los compromisos de pareja – matrimonio – por seguir disfrutando sus mo-tivadores | El consumo y los placeres para sí mismo: artículos para el cuidado personal, lujos, restauran-tes, centros de reunión – cafe´s – bares, tecnología, viajes, marcas exclusivas, auto; se consideran “bási-cos” | El ascenso en su trabajo y la admiración de los que le rodean es su principal motivador, se considera un modelo a seguir laboral, social y estéticamente | El trabajo y su círculo de amistades tienen están en la cima de su escala de valores.

METROSEXUALES

Hombres y mujeres casados/solteros ABC+ | Entre 20 a 54 años, alto grado de logro educacional | Estilo de vida urbano, vida social activa, orientación alta-mente aspiracional; tratan de influir fuertemente su estilo de vida dentro de su círculo social y laboral | Orientan el consumo a lo saludable, “cultura ligth”. alimentos, gimnasio; sin dejar de lado los placeres para sí mismo: lujos, restaurantes, centros de re-unión – cafe´s –, tecnología, viajes, marcas exclu-sivas, auto | El trabajo, lo saludable y su círculo de amistades están en la cima de su escala de valores.

HEALTHY´S – Saludables

Hombres y mujeres casados/solteros con doble in-greso | Entre 18 a 34 años, alto grado de logro edu-cacional, NSE AB como mínimo | Estilo de vida urbano, vida social activa, orientación a la exclusivi-dad. Son conservadores pero a la vez buscan lo más novedoso y ocasiones “extravagantes” | Orientan el consumo a los placeres para ellos y su familia: lu-jos, restaurantes, centros de reunión – cafe´s –, tec-nología, viajes, marcas exclusivas, auto de lujo | El trabajo, la familia y su círculo de amistades tienen están en la cima de su escala de valores. Buscan la admiración y ser únicos, el precio “no es proble-ma”.

BURGUESES

Hombres y mujeres solteros/unidos | Edad 25 a 54 años | ABC+/C/D+ | Estilo de vida urbano, vida so-cial activa dentro de su ambiente, orientación alta-mente aspiracional; tratan de influir fuertemente su orientación y estilo de vida dentro de su ambiente | Orientan el consumo a placeres para sí mismo: lujos, restaurantes, centros de reunión: cafe´s, tecnología, viajes, marcas exclusivas, auto. | Una mezcla de Dinks, Free consumers, Tekkies, pero con rebeldía, tratan de imponer sus propias reglas en cuanto a las tendencias de la moda del vestido y la música prin-cipalmente | Su ambiente social está en la cima de su escala de valores. Un target muy leal hacia los productos en los que son tomados en cuenta.

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MERCADOTECNIA

Hombres 85% y mujeres 15% | ABC+/C/D+ | 13 a 59 años | Practicante y espectador de deportes | Ropa deportiva, accesorios deportivos, gimnasios, clubes deportivos, espectáculos deportivos – paga el boleto -, seguimiento e información deportiva a través de los medios de comunicación | Consumen bebidas ener-géticas, alimentos saludables, “cultura ligth”.

SPORTSMEN

Matrimonios, divorciados, solteros, viudos | Edad de 65 a 79 años | ABC+/C/D+ | Estilo de vida con-servador sociable, seguridad económica, se siente cómodo económicamente ya que deja de ser un motivador | Orienta el consumo a lo necesario, alto consumidor de la industria de la salud, medicinas, servicio médicos | Acude a centros de reunión más relajados, se interesa por la salud y el ejercicio | Su círculo de amistades y la familia están en la cima de su escala de valores.

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Matrimonios, divorciados, solteros, viudos | Edad de 55 a 65 años | ABC+/C | Estilo de vida conservador sociable, seguridad económica, se siente cómodo económicamente ya que deja de ser un motivador | Orienta el consumo a lo necesario, pero sin sacri-ficar calidad y placeres personales. Los productos de lujo descienden en su escala aspiracional; pero espera que valgan cada peso de su precio y algo más | Acude a centros de reunión más relajados, se inte-resa por la salud y el ejercicio, el ahorro y los viajes | El trabajo y su círculo de amistades están en la cima de su escala de valores.

BABY BOOMERS – GOLDEN SENIORS

Ya sé que son muchos segmentos, sin embargo debemos conocerlos y ubicar en uno ó en varios de ellos a nuestro TARGET, así podremos hacer estrategias y campañas con mejores resultados y sin desperdiciar recursos, si estudiamos a nuestro nicho sabremos que come, como se divierte, a donde viaja, que le gusta estudiar, entre muchos otros hábitos y costumbres, espero sus comen-tarios de éste artículo a su correo: ramon@peraltamkt.com, saludos.

Lic. Ramón Enrique Peralta Sugich, Socio ASPAC (Asociación Sono-rense de la Publicidad A.C.) Director de la agencia PeraltaMkt.com, Director de la franquicia Casa por casa distribución. Socio de IMPREX Anuncios Espectaculares. E-mail: ramon@peraltamkt.com

Hermosillo y Nogales entre las ciudades más competitivasAunque no es para echar las campanas al vuelo pues muestran grandes deficiencias, según estudio de Competitividad Urbana 2010 de IMCOLic. Alejandro Romero Ayala | revista.stratego@gmail.com

Hace unos días se dio a conocer que Hermosillo y Nogales se encuentran entre las 15 ciudades más competitivas de México, esto de acuerdo

al estudio “Competitividad Urbana 2010”, elaborado por el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO).

Sin duda esta noticia debió alegrar el día a algunos funcionarios del Gabinete estatal y a los alcaldes de estos municipios, pero… pero… debemos recordar una cosa: México está en la lona en materia de competitividad a nivel internacional.

Entonces, ser una de las ciudades más competitivas de un País que está cayendo en los rankings internacio-nales de competitividad la verdad no es como para saltar de alegría. De hecho no faltará quien diga: si Hermosillo y Nogales están entre las más competitivas de México ¿cómo estarán las demás?”

De acuerdo con el IMCO, Monterrey es la única ciu-dad de México de alta competitividad en México, es decir, que puede pelear de tú a tú inversiones con las principales ciudades del mundo.

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Desmenuzando este interesante estudio, encontramos además una serie debilidades, muy bien señaladas y que vale la pena conocer para atender a la brevedad posible, ya que son factores que nos están ahuyentando posibles inversiones y desarrollo para nuestras ciudades y nuestro Estado.

A continuación, le diré algunas de las debilidades que encontró en IMCO en Hermosillo y Nogales, que supues-tamente son las “gallonas” del Estado en materia de com-petitividad.

¿Pata de palo?

De acuerdo con el estudio, en el caso de Hermosillo una de sus “patitas de palo” es el manejo sustentable del medio ambiente, donde la capital del Estado fue clasifica-da de plano como de “baja competitividad” en este rubro específico.

Esto se debe a varias razones e indicadores muy poderosos, ahí le van: Un 52% de los suelos del Muni-cipio presentan degradación química, sólo un 0.01% del territorio de Hermosillo está declarado como área natural protegida, un 94% de nuestros mantos acuíferos se en-cuentra sobreexplotados y además estamos entre las ciu-dades que menos agua trata para reutilizarla en México.

En conclusión, los hermosillenses estamos entre los ciudadanos con menos conciencia ecológica y de cuidado del agua en México. Los números no mienten, por eso salimos tan mal evaluados a nivel nacional.

Nogales violento

En el caso de Nogales, aunque en el rubro de “sistema de derecho confiable y objetivo” la libró y fue conside-rada como una ciudad de “competitividad media alta”, aún así hay un indicador que sin duda es perturbador en este renglón.

De acuerdo con el IMCO, la tasa de homicidios en No-gales es la segunda más alta de México al situarse 60.79 asesinatos por cada 100 mil habitantes. Ciudad Juárez es la ciudad más violenta de México con 114.80 homicidios por cada 100 mil habitantes. Nogales supera así a Tijuana y Culiacán.

Sin duda esto es un “foco rojo” que debe atenderse a la brevedad.

Otro punto débil de Nogales es su escasa participación ciudadana en los procesos electorales, la cual apenas es del 39% de los electores, y además son pocos los partidos con posibilidades reales de competir para ganar una elec-ción en ese municipio (PRI y PAN únicamente).

Una debilidad más de Nogales es la escasa actividad de sectores precursores de clase mundial. Traducción: En Nogales sólo 52 de cada mil personas tiene TV por cable, mientras que por ejemplo en Ciudad Obregón son 131 por cada mil. Además la ciudad sólo cuenta con una entrada y salida por vía terrestre, sólo un 29% de las carreteras que dan a ese municipio son de 4 carriles, y nada más cuenta con un aeropuerto con pista asfaltada. Pero aún así no hay vuelos directos desde y hacía Nogales.

Adicionalmente, la eficiencia del transporte en No-gales es pésima, pues sólo hay 1.10 camiones de trans-porte público por cada mil habitantes, mientras que en Tlaxcala hay 5 por cada mil habitantes, por ejemplo.

Otra piedra en el zapato de Nogales es la escasa penetración del sistema financiero privado, ya que muy pocas personas cuentan con una tarjeta de débito o crédito, es decir, los noga-lenses prefieren traer “cash”. ¿Por qué será? En fin.

Estos son sólo algunos de decenas de “defectos” que le encontró el IMCO a las ciudades “más competitivas” de Sonora y de México.

Estas imperfecciones más que verlas como un proble-ma, debemos verlas como un área de oportunidad en la que hay trabajar.

Ojala y el Gobierno estatal y los gobiernos munici-pales partieran de este estudio para elaborar un gran plan transexenal, que además de impulsar la inversión y el em-pleo en el corto y mediano plazo, estuviera encaminado a hacer de Sonora y sus ciudades las más competitivas de México, y al igual que Monterrey, convertirlas en urbes listas para competir inversiones de tu a tu a nivel mundial. Eso sería lo ideal ¿no cree?

Alejandro Romero es economista y Jefe de Redacción del Informativo Entre Todos, con más de 13 años en el periodismo económico y finan-ciero. Comentarios: elbbone@hotmail.com

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ECONOMÍA

El 52% de los suelos de Hermosillo presentan degradación química y sólo un 0.01% del territorio es área natural protegida, lo que pone a la ciudad en baja competitividad ambiental según IMCO

EVOLUCIÓN de la DIRECCIÓN de RHEs necesario dar un salto exponencial si queremos que en el futuro nuestras instituciones cuenten con el suficiente Capital Intelectual

Mtro. Ramón Arnulfo Osuna Gillesrevista.stratego@gmail.comA la edad de 16 años (1956) me inicié en las ac-

tividades laborales, como auxiliar de contabi-lidad en una empresa comercial, de allí pasé

a otra organización que instalaba tendidos de cable eléc-trico, así como sistemas integrales de alumbrado y venta de material eléctrico al mayoreo y menudeo.

Fue en esos albores de mi vida laboral cuando me di cuenta de las dificultades del personal, tanto para llevarse bien entre sus colegas, como con sus jefes, así como de la problemática de los jefes para obtener el mejor desem-peño posible de sus colaboradores, ya que el escenario laboral y las condiciones de trabajo eran las siguientes:

- Las empresas no tenían oficina de recursos humanos, ni tan siquiera una persona encargada de esa responsabi-lidad tan importante, (como excepciones podemos citar algunos bancos y oficinas de gobierno) cada área funcio-nal tenía que encarar esa problemática, sin contar con ele-mentos preparados para esa actividad tan determinante del éxito o fracaso en los resultados empresariales. No había administración profesional de los recursos huma-nos, todo era al “hay se va”.

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Una recomendación de Peter Drucker sobre este aspecto: “Debes administrar como si tu necesitaras más a tus cola-boradores, de lo que ellos te necesiten a ti”

- No existía capacitación formal en lo absoluto, se espe-raba que el personal contratado ya dominara las tareas que rea-lizaría, cuando mucho se les enseñaba lo necesario para de-sempeñar su puesto, por perso-nas que, en su mayoría desco-nocían las elementales técnicas de la metodología de enseñan-za-aprendizaje

“Únicamente crecen las compañías que tienen la expec-tativa de que sus colaboradores también crezcan, por lo que invierten, tiempo, dinero y sobre todo comprensión, para ayudarlos a lograrlo” William Marsteller

- Al igual de las deficiencias señaladas en el proceso de capacitación y desarrollo, tampoco había gente con la preparación suficiente para atender las actividades del área de recursos humanos, tales como:

1. Análisis y Descripción de Puestos2. Evaluación del desempeño3. Reclutamiento4. Selección5. Contratación6. Inducción7. Motivación8. Seguridad e Higiene9. Planeación de vida y carrera

- Es importante señalar que en esas fechas empezaba a operar el Seguro Social, los trabajadores rechazaban efectuar el pago de su cuota, lo que para todos debía de ser motivo de alegría, ya que se les iba a proporcionar

una seguridad médica y social que no existía, resultaba en fricciones, pleitos y descontentos del personal con los encargados de efectuar los descuentos de las aportacio-nes de los colaboradores, no se informaba debidamente a los colaboradores de lo que realmente era el IMSS, ni de los beneficios para ellos, que eran y son los resultados finales.

“No me platiques de los dolores de parto; muéstrame al bebé” Jeanne Robertson, Humorista

- El trato de los jefes, era desde un estilo autoritario, en algunos casos déspota, hasta los muy permisivos, o bien, el mismo jefe tenía comportamientos autocráticos y para “compensar” ese mal trato, concedía favores espe-ciales. ¿Recuerdan el consejo? “Por cada patada da diez palmadas”, lo malo es que como son diez contra una, se acaban más pronto las palmadas y lo único que le queda a ese jefe son patadas, y obviamente es lo que reparte.

“El papel del líder es crear una visión, no patear el tra-sero de sus colaboradores” Garry Jenkin, Consultor em-presarial

- La actitud del personal hacia las empresas era des-leal, los pequeños y no tan pequeños robos los considera-ban justificados ya que decían que la empresa los explota-ba, nadie les hablaba de valores, cuando se descubría una deshonestidad, el castigo era la respuesta de la empresa, “para que sirva de ejemplo”, afirmaban los patrones.

“La gente trabaja por dinero, si quieres lealtad, cóm-prate un perro” Letrero en una oficina de la Universidad de California en Irvine

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RECURSOS HUMANOS

No podemos soslayar la urgencia de desarrollar capital humano, por mucho el recurso más importante

- Después de esas experiencias me tocó trabajar en otras instituciones, que salvo algunas variantes de poca monta, tenían la misma idea en relación al personal, pen-saban que eran personas que tenían que estar supervisadas estrechamente para que pudieran ser productivas, y que gracias a la empresa podían subsistir ellos y sus familias

“Al ojo del amo engorda el caballo” Refranero mexicano

- Posteriormente llegaron otras empresas, por ejem-plo en el parque industrial alrededor de Ford, más otros parques industriales, sumándose varios negocios de di-versa índole que se fueron estableciendo en la ciudad y en la región, con programas de dirección de empresas avan-zados, lo que trajo como resultado que las empresas adop-taran esos procedimientos modernos, aunque con tibieza, los cuales tienen aún un amplio camino por recorrer.

“El progreso es imposible sin cambio, y aquéllos que no pueden cambiar sus mentes tampoco pueden cambiar otras cosas” George Bernard Shaw

- En este punto es interesante reconocer la interven-ción del Gobierno Federal, con su Ley de Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, así como la creación de la Unidad Coordinadora del Em-pleo, Capacitación y Adiestramiento, dependiente de la Dirección Federal del Trabajo, esfuerzos que aunque no resolvieron esa problemática tan grande, concientizaron más al sector empresarial y de alguna manera sí benefi-ciaron a la clase trabajadora.

“Los recursos invertidos en el cerebro nunca son inverti-dos en vano” Joe I. Griffit

Este breve relato nos ayuda a conocer un poco de la evolución de la dirección de recursos humanos en nuestro

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medio, sabemos que en la actualidad tenemos que ir a la par con los avances tecnológicos, ya que indudablemente la globalidad nos ha alcanzado, razón por la cual algunas organizaciones están enfrentando ese reto al implementar programas de formación y desarrollo, algunos dirigidos a todos los niveles, como una de las estrategias para mejo-rar su competitividad, pues para ello es indispensable el contar con un Capital Intelectual suficiente, satisfecho y productivo.

“La calidad personal es la base de las demás calida-des” Claus Moller, Consultor empresarial

No podemos soslayar la urgencia de que haya un de-sarrollo del capital humano, por mucho el recurso más im-portante para el desarrollo empresarial y de la economía de un país, afortunadamente son muchas las estrategias y herramientas que están disponibles para quienes estén dispuestos a lograr la superación de su empresa, su per-sonal y la propia, ya sea como individuo, como directivo o funcionario y como empresario

Dentro de los esquemas a manejar en el desarrollo y formación de Capital Intelectual, podemos citar, entre otros, los siguientes temas:

• Comportamiento Organizacional • Ética y Valores• Trabajo en Equipo• Liderazgo• Coaching• Motivación• Comunicación• Análisis de Problemas y Toma de Decisiones• Calidad total• Manejo de conflictos• Resistencia al cambio• Estrés en el trabajo y en la vida personal• Manejo de crisis• Herramientas de la Administración• Planeación y Ejecución en los Negocios

Por supuesto que hay mucho más que comentar sobre este tema, sin embargo el objetivo de este escrito, busca esbozar una panorámica de lo que la dirección de recursos humanos ha sido históricamente, en nuestro medio, así como el salto exponencial que se tiene que dar si quere-mos que en el futuro nuestras instituciones cuenten con el suficiente Capital Intelectual, elemento que es por mucho, el más importante apoyo, que nos impulse a contar con instituciones más competitivas y a crear una sociedad con altos valores y que sus miembros y sus familias, disfruten de la prosperidad y bienestar, que como seres humanos se merecen.

MDO Ramón Osuna Gilles recibe comentarios en rosuna40@hotmail.com

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Practique la templanza

¿Quiere salud y tranquilidad?

Es la virtud cardinal que lleva a la persona, a moderar los placeres sensibles, especialmente los del gusto y el tacto

Lic. María Guadalupe Sánchez Gerardorevista.stratego@gmail.com

Por nuestra condición de seres compuestos de materia y espíritu, las personas vivimos en una constante tensión, que nos hace padecer una

rara inquietud, de la que poca veces nos hacemos con-sientes. Por un lado, hay en nosotros una tendencia del espíritu que nos lleva a querer y buscar lo bueno, lo noble y trascendente. Es una inclinación que nos impulsa a ser mejores cada día, y que nos eleva y coloca en el plano de lo verdaderamente humano; mientras que por el otro, nuestra materialidad o corporeidad, nos reclama sensible-mente la satisfacción de las necesidades vitales e inme-diatas, propias de un ser vivo, como son la alimentación y el descanso, además de la procreación; necesidades todas importantísimas e insoslayables, más netamente biológi-cas y de carácter animal.

Es así que nos vemos impulsados hacia arriba por un afán del espíritu, mientras que el cuerpo nos mantiene al ras del suelo, sujetos por una urgencia natural.

El cuerpo humano, máquina sorprendente e iniguala-ble, fue diseñado con el propósito de sobrevivir y conser-var la especie, de manera tal que todas sus funciones están programadas para dichos fines. El alimento, la recreación, el descanso y las prácticas sexuales son algunas de las actividades que realizamos, urgidos por nuestra bien or-ganizada fisiología, mediante mecanismos de dolor y re-compensa que garantizan el éxito, ya que sin estos estímu-los seguramente moriríamos de inanición o cansancio.

¿Quién es capaz de ignorar la dolorosa sensación de apetito?, ¿no buscamos remediarla lo antes posible? Además el disfrute o placer que proporciona comer es verdaderamente inigualable. La secuencia natural es: ne-cesidad, dolor, satisfacción y placer, pero desgraciada-mente como muchas cosas en la vida, hemos invertido el orden del proceso, de modo que hoy el objetivo es el placer y no la satisfacción de la necesidad real, así por ejemplo; comemos por placer, olvidando que el objetivo es nutrir al organismo; los encuentros sexuales se dan en función exclusiva del placer, sin importar si las prácticas están o no conformes a la naturaleza, ni a los fines para los que fueron diseñados los aparatos reproductivos, que

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precisamente se llaman reproductivos porque están en el cuerpo para engendrar nuevos seres humanos, pero de eso… ni hablar.

La comodidad del cuerpo, la ley del menor esfuerzo, el sedentarismo son nuestro estilo de vida, auspiciado por la industria y la publicidad, que se benefician de explotar los humanos instintos sin el menor dolor de conciencia.

Desde luego que tener el placer como fin es un desor-den y como tal, genera consecuencias en la propia salud, tanto del cuerpo como del espíritu; de ahí surgen: obesi-dad, sedentarismo, hedonismo, indiferencia, y un debili-tamiento de la voluntad que es la facultad que nos hace posible alcanzar las grandes metas en la vida, a las que decíamos tiende el alma. Con esta debilidad espiritual quedamos estacionados en el plano de lo biológico, de lo instintivo de lo inmediato y lo urgente, en pocas palabras gobernados por el cuerpo y no por la inteligencia que nos distingue.

Dueños o esclavos

Lo inteligente es vivir la virtud de TEMPLANZA, que es la virtud cardinal que lleva a la persona, a moderar los placeres sensibles, especialmente los del gusto y el tacto. Moderar es la clave, ya que no se trata de despreciar los placeres que en sí son convenientes y naturales, sino de dosificarlos, de mantenerlos gobernados por la inteligen-cia, de modo que nos convirtamos en sus dueños y no en sus esclavos.

La templanza es la virtud que coloca al ser humano en el lugar que le corresponde, por encima del animal que se guía por sólo sus instintos, que se alimenta, descansa y se aparea sin conciencia de finalidad, que no anhela, ni busca lo mejor, simplemente es impulsado por su biología a conservarse en la existencia.

Desarrollar hábitos de templanza es educar al cuerpo a recibir lo necesario, a que acepte un no a lo dañino o a lo que pervierte; no es fácil pero sí posible y debemos iniciar con pequeños actos como: 15 minutos menos de sueño, 10 minutos de caminata, un día sin postre, 2 cervezas menos a la semana, etc., cada uno sabe por dónde empezar.

La Lic. María Guadalupe Sánchez Gerardo es Licenciada en Filosofía por la Universidad ICES y consultora asociada de Consultoría y Entre-namiento Empresarial, recibe comentarios y consultas al e-mail: fenes-tas@yahoo.com.mx

“Vivir esta virtud no es represión, sino moderación y armonía; es un hábito que se adquiere a través de muchos pequeños actos que ordenan los placeres”

La templanza coloca al ser humano por encima del animal

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La VIDA realizadaEncontrar el camino a la plenitud es la tarea más importante que una persona pueda desempenar en todos los ámbitos de su vidaLic. Carlos Olea Ocañorevista.stratego@gmail.com

Los más grandes filósofos, sobre todo los de la Gre-cia antigua, defendían la i-

dea de que el ser humano llegó a este mundo para realizarse, para encontrar la plenitud de su vida, y que su misión fundamental era llegar a tener una vida realizada.

Esta sabiduría antigua decía que la verdad puede ser negada, ignorada pero jamás podrá ser evitada, ya que tarde que temprano tendremos que aceptarla tal como es, y que el hacer y el tener están soportados por el ser con toda su esencia y existencia. Tam-bién una gran cantidad de filósofos de-fendían la idea de que sin Dios todas las cosas son permisibles, pero sólo con Dios son posibles y demostraban que los posibles de Dios producen in-finitamente más personas realizadas que los permisibles del hombre.

En qué consiste una vida realizada

Tú estás viviendo una vida reali-zada si has aceptado y entendido tu pasado, si estás centrado en el presente y tienes una sana perspectiva de tu fu-turo, si cuentas con la estima de tus amigos y el reconocimiento de tus ene-migos, si estás lleno de fe, esperanza y caridad, si en este momento estás libre de rencores, de envidias, de avaricia y de sentimientos de venganza, si tienes buenos sentimientos hacia aquellas personas que actual-mente están dañando tu imagen, tu reputación, tu buena fama, si miras atrás y asumes una actitud de perdón, si miras hacia adelante y estás lleno de esperanza, si miras para abajo y eres compasivo con los que allí están, si mi-ras hacia arriba y te embargan grandes sentimientos de gratitud, si estás en paz con Dios y con todos los seres humanos que te rodean, si tienes tan clara tu mente que llegas a comprender que el fracaso es un acontecimiento y

no una persona, si estás siendo líder, aprendiendo a servir, si tienes una actitud comprensiva con el que se queja, si tienes cortesía con el que es mal educado, si te llenas de generosidad con el necesitado, si estás plenamente iden-tificado con tus habilidades y talentos y tienes gratitud hacia quien te los donó, si al final del día les das gracias al Creador, por la oportunidad que te dio de extender 24 horas más tu vida y de prepararte para un día más de com-bate, si estás consciente de que no eres porque triunfes o

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ganes, ni dejas de ser porque pierdas o falles en alguna cir-cunstancia de la vida.

Si estoy viviendo la mayo-ría de los requerimientos ante-riores, entonces estoy vivien-do una vida realizada, ahora debemos retarnos a contestar preguntas tales como: ¿me siento satisfecho dónde es-toy, respecto a los siguientes requerimiento de la vida: fe-licidad, salud, razonable pros-peridad, seguridad personal y familiar, amigos, paz mental, buenas relaciones familiares?

Si estoy teniendo logros parciales, pues mi vida está parcialmente realizada, creo que tenemos que cambiar la manera cómo estamos hacien-do las cosas, buscando y en-contrando una jerarquía de valores apropiada para obtener lo que pretendemos, pues no podemos obtener cosas diferentes en la vida haciéndolo de la misma manera en que siempre lo hemos hecho. Si quiero resultados diferentes, tengo que hacerlo de manera diferente y, para hacer las cosas de manera diferente, ten-go que cambiar primero mi manera de ser y para cambiar mi manera de ser, tengo que entender mi propio ser.

Mi naturaleza humana tiene una composición que así es y nadie puede cambiar, entonces lo primero que necesi-to hacer es reconocer lo que hay dentro de mi naturaleza, conocerme bien a mí mismo, porque es ese ser el que está produciendo todo ese quehacer y con ese hacer es con el que al final obtengo mi tener.

Actos deshumanizantes

Cuando el ser humano realiza actos que van contra su naturaleza humana, se deshumaniza, se desnaturaliza y entonces empieza un proceso de autodestrucción per-sonal, y en lugar de estar acumulando cuotas de felicidad, estamos siendo infelices, nos llenamos de frustraciones, de desesperanza y allí empieza una espiral descendente, en caída libre y que cada vez nos aleja más de nuestra vida realizada.

Todo lo anterior afecta mi salud física y mental, acaba con la poca prosperidad que había logrado, mi paz interior se ve agredida y ahora comienzo a tener conflictos emocio-nales que acaban con la lograda paz mental, y mis buenas relaciones construidas se convierten en relaciones conflic-tivas que desembocan en la pérdida de buenos amigos y en el alejamiento de los seres que más amamos y, si eso no fuera suficiente, mi vida se llena de desesperanza.

La disyuntiva está en lo que vamos a hacer con nues-tra persona y en el plan de vida que nos propongamos, en los objetivos y metas que nos impongamos de aquí al resto de nuestra vida, en los valores y pensamientos que guiarán ese plan, es como decía Zig Ziglar en unos de sus seminarios cuando se refería a las ¨fila de la cafetería de la vida¨, en donde quería escoger alimentos que no sólo tuvieran buen sabor, sino que fueran buenos para la salud, se tiene que pasar por un montón de buena comida para escoger la mejor. De la elección que hagamos dependerá cuanta vida realizada alcanzaremos.

Carlos Olea Ocaño es Licenciado en Administración por la Unison y Licenciado en Filosofía por la Universidad ICES, consultor asociado de Consultoría y Entrenamiento Empresarial. Recibe comentarios y con-sultas al e-mail: karl5mx@yahoo.com.mx

Es importante tener una jerarquía de valores apropiada para obtener la tranquilidad y la prosperidad que anhelamos

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OPINIÓN POLÍTICA Ing. Flor Ayala Robles Linares | revista.stratego@gmail.com

Acabar con la tenenciaComo están las cosas, en el 2011, los autos del 2010 y anteriores, seguirían pagando la tenencia

Tocar el tema de la tenencia vehicular es tocar una fibra muy delicada en la ciudadanía. En estos momentos, los diputados de la Alianza

PRI-PVEM-PANAL estamos impulsando la eliminación del cobro de este impuesto en Sonora, a partir del 2011.

Hay quienes equivocadamente categorizan a la tenen-cia cómo una de esas cosas que sólo se dan en México; sin embargo, alrededor del mundo existen diversos impues-tos o cuotas relacionadas que pueden ser equiparadas con la tenencia vehicular –por ejemplo, el impuesto a la circu-lación en España.

Pero primero, un poco de historia. La Tenencia Vehi-cular fue un impuesto que se creó en 1962 para financiar el desarrollo de los Juegos Olímpicos de 1968.

Los ingresos por tenencia los manejaba el Gobierno Federal, hasta 1974, cuando se decide compartir el 30% de la recaudación por tenencia a los estados.

Por la eliminación deTenencia en todos los

modelos, no sólo 2010

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OPINIÓN POLÍTICA

En 1981 se abroga la ley del 62, para decretarse la Ley de Tenencia y Uso de Vehículos, y que incluía, motos, yates, aviones y helicópteros. Esta ley también estableció la tasa cero para vehículos con antigüedad mayor a 10 años.

Nueve años después, en 1990, la Federación decide entregar el 100% de la recaudación por tenencia a los es-tados, situación que prevalece hasta el día de hoy.

Es aquí donde la tenencia se convirtió en una trampa del federalismo. Por una parte, su regulación estaba en manos de la Federación, pero su recaudación y ejercicio recaía en los estados.

Originalmente, la propuesta del Presidente era elimi-nar la tenencia, pero en el 2014 “como otra medida de fortalecimiento del sistema federalista mexicano”.

Después, se modificó la propuesta del Presidente, y se puso como fecha de eliminación el 1 de enero del 2012, a casi 50 años de su creación.

La propuesta significa que la federación abroga la Ley actual, pero deja en los estados la facultad de seguir cobrando el impuesto o de reemplazarlo con algún otro impuesto.

Hay estados que se han adelantado al decreto federal y ya eliminaron la tenencia, cómo Querétaro este 2010, y Puebla y Veracruz a partir del 2011.

Para Sonora, la tenencia significa ingresos por 500 millones de pesos; ingresos que al desaparecer, serían compensados con los ingresos extras por concepto del impuesto a las gasolinas que la Federación decretó: 36 centavos por litro para la magna, 43.92 centavos para la premium y 29.88 centavos al diesel, y que se estiman en 800 millones de pesos para el 2010.

Sonora y su padrón de 280,000 vehículos sujetos al pago de tenencia, se beneficiarán con la eliminación de la tenencia.

La propuesta de los diputados aliancistas está encami-nada a hacer pleno uso de las facultades del Congreso Lo-cal para convertir a la tenencia en un impuesto estatal, y así avanzar con su eliminación, para vehículos de hasta 350,000 pesos.

De esta manera, los recursos que los propietarios de vehículos destinaban a cubrir este impuesto, se liberan para ser ahorrados o utilizados en otras cosas.

Así mismo, eliminar el cobro de la tenencia, obliga al gobierno del estado a ser más eficiente en el manejo de los recursos financieros a su disposición.

Eliminar la tenencia es un reclamo que la ciudadanía ha venido realizando por mucho tiempo.

El anunció del Presidente Calderón previo a la jornada electoral del pasado mes de julio, no eliminó la tenencia, simplemente la transformó en un subsidio para la indus-tria automotriz nacional.

Mucha gente entendió este anuncio cómo el final de la tenencia, sin embargo, esto es incorrecto. Este 2010, los autos nuevos no pagarán la tenencia del 2010. Sólo los autos nuevos. Los autos del 2009 y anteriores, pagaron su tenencia de manera normal.

Aquí está lo engañoso. Si la Federación puede absor-ber el costo de la eliminación de la tenencia, y compensar a los estados ¿por qué esperar hasta el 2012?

Como están las cosas, en el 2011, los autos del 2010 y anteriores, seguirían pagando la tenencia. Para muchos ciudadanos, que con mucho, muchísimo esfuerzo lograron comprar un auto en los últimos años, esta disposición no les ayuda en nada.

Por eso, la iniciativa que los diputados aliancistas en el Congreso del Estado estamos impulsando tiene que pasar.

Por eso, es muy importante que nos sumemos a este movimiento por eliminar la tenencia en Sonora, para to-dos los modelos de autos, no sólo los “del año”.

Con el apoyo de la ciudadanía, estamos seguros de que nuestra iniciativa pasará, beneficiando a miles de fa-milias.

Ing. Flor Ayala Robles Linares, diputada local por el distrito XII de la ciudad de Hermosillo en el H. Congreso del Estado de Sonora. Tiene es-tudios de maestría en Economía y Gobierno y es egresada del programa de Harvard Business School Womens Leadership Forum.En contacto contigo: florayalar@gmail.com, Twitter: @florayalar

La mejor fuerza laboralEl beneficio mayor es que para profesionalizar a adultos que trabajan, utilizamos como fundamento el dominio de las actividades propias en la empresaDr. Francisco Jorge Gutiérrez Ramosrevista.stratego@gmail.com

Si asumimos que la preparación de la fuerza la-boral debe estar en función de una combinación de la genética del individuo, su capacidad, su

conocimiento, sus experiencias, su actitud sobre la vida y los negocios; entonces, nos estamos refiriendo a una forma de capacitar diferente, estamos hablando de una profesionalización integral del sector laboral.

La pregunta obligada es: ¿Cómo profesionalizo a mi fuerza laboral?, una respuesta congruente con las tenden-cias internacionales es usar un esquema de universidad corporativa.

A final de cuentas, se busca incrementar el potencial de los trabajadores, a través de un sistema dinámico que conecta las necesidades cambiantes de los oficios del pro-ceso productivo con un desarrollo integral continuo del

adulto que trabaja, validado por una institución educativa reconocida.

Esta transformación trascendente se fundamenta en tres principios: saber, saber ser y saber hacer. El esfuerzo se dirige a lograr un cambio en la conducta de los trabajadores, esto significa, pasar de una acti-tud mediocre e indiferente a una actitud emprende-dora. Cuando esto sucede, se generan mejoras conti-nuas y disruptivas.

Una característica relevante de un esquema de univer-sidad corporativa es que los colaboradores de la empresa tengan a su disposición todo el conocimiento que requieren para realizar sus actividades laborales, en el momento que lo deseen, en el lugar donde se encuentren, en el tiempo y forma en el que aprendan mejor.

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Es otra forma de ver a la fuerza laboral, es poner en uso el potencial de soluciones que el trabajador posee, es impactar realmente la cultural laboral, esto significa que cuando se habla de profesionalización del sector laboral nos estaremos refiriendo a un modelo propio de apren-dizaje continuo, de validación externa.

El beneficio mayor es que para profesionalizar a adul-tos que trabajan, utilizamos como fundamento el dominio de las actividades propias de su responsabilidad en la em-presa, complementándolo con la teoría de porqué hace lo que hace, y de una actitud que refleje los valores corpo-rativos.

Interrogantes comunes

Si decidimos profesionalizar al personal a través de un modelo de Universidad Corporativa, antes de hacer cual-quier cosa, debemos aclarar algunas interrogantes y argu-mentaciones comunes cuando se habla de estos temas.

Una pregunta obligada es: ¿en nuestro país es posible crear un modelo de este tipo? o ¿sólo es prerrogativa de las naciones del primer mundo?, para nuestro país no hay opción, estamos obligados a hacerlo. Países como Espa-ña, India, China, Corea y algunos otros más, desde hace más de 25 años, han apostado su futuro a la educación, y ya están viendo frutos.

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ADMINISTRACIÓN

Un argumento muy común para no adoptar un es-quema de universidad corporativa está relacionado con su costo de operación, comúnmente se piensa que este es elevado, esto no es necesariamente cierto.

De acuerdo con un estudio de 10 años, realizado por CFE (El impacto en los costos de la capacitación al utili-zar un modelo de universidad corporativa en el desarrollo del capital humano, 2003) reveló que no existe cambio alguno en el comportamiento de los costos en los rubros destinados a la capacitación, es decir, que si transforma-mos un departamento de capacitación en una universidad corporativa, el cambio conceptual es trascendente pero el costo de operación no cambia. Sin embargo, el impacto en las personas se traduce en un reconocimiento externo de su capacidad laboral que se materializa en un logro académico y en una satisfacción, que trasciende, no solo a él, sino también a su familia y hasta su entorno social. Una forma de medir el potencial del personal, para empe-zar, es conociendo sus años de escolaridad.

Algunos directivos han manifestado que una profe-sionalización de este tipo, implica un conflicto salarial; otros se preguntan: ¿Qué hago con tanto personal pre-parado? El sólo hecho de hacer este tipo de reflexiones o cuestionamientos, manifiesta una soberbia corporativa y un desconocimiento de la capacidad humana. Desgracia-damente este tipo de dirigentes construyen la cultura em-presarial del país, y ésta impacta la forma como pensamos y actuamos en el entorno social en que vivimos.

Trabas culturales

Otras tesis plantean que la cultura social en nuestro país no permite operar con modelos donde la jerarquía o-perativa no sea piramidal, es decir, el trabajador no puede tener una responsabilidad y requiere de vigilancia para que desempeñe adecuadamente su labor. El problema para los que piensan así, se agudiza cuando la competencia pre-siona y queremos que la empresa reaccione como una de clase mundial, pero, sin un liderazgo congruente, que en-tienda y comprenda que su rol fundamental es enseñar y guiar, y no de vigilar y operar el proceso, esta intención se convierte en una misión más que imposible.

Debe quedar muy claro que no se trata de administrar recursos económicos y humanos, de lo que se trata es ad-ministrar talentos. Si lo logramos comprender y traducir en acciones útiles estos conceptos, tendremos a la mejor fuerza laboral, preparada y lista para visualizar y enfren-tar los cambios.

La siguiente pregunta es ¿cómo implantar una univer-sidad corporativa en mi empresa?, una posible respuesta la veremos en la próxima colaboración.

El Ing. Francisco Jorge Gutiérrez Ramos es Doctor en Administración y Rector de la Universidad Tecnológica de la Comisión Federal de Elec-tricidad, Campus Hermosillo, recibe comentarios al email: francisco.gutierrez06@hotmail.com

El papel del líder es guíar, no vigilar

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Orgullosamente mexicanos desde hace 572 años

El mito del bicentenario

“La Crónica Mexicayótl, registra que en el Año 1- Pedernal, (1428), fueron conquistados por los de Azcapotzalco”

Adrián Gallardo Rangelrevista.stratego@gmail.com

Tlacaélel y la historia de los mexicanos

Miguel de León Portilla, uno de los más serios y erudi-tos investigadores de la historia de los antiguos mexicanos o mexicas, nos narra la historia del fundador e ideólogo de la nación mexicana, un personaje por demás interesante y fascinante, quien por sus cualidades de estratega militar y estadista político, se convirtiera en poco tiempo en el poder tras el trono, dadas sus dotes de asesor y visionario del imperio azteca en aquel remoto siglo XV.

Tlacaélel, el genio creador de la nación Mexica, fue el promotor y quien diseñó la fundación de la Gran Tenoch-titlán, descendiente de la real nobleza azteca, prefirió el anonimato, para ser el asesor y operador estratégico, construyendo una visión y una misión histórica para su pueblo Náhuatl-Chichimeca.

No podemos y no debemos aceptar ser orgullosamente mexicanos hace apenas doscientos años, negaríamos de un plumazo y por decreto federal, la rica historia mexica, de más de cinco siglos y le faltaríamos al respeto a uno de los grandes y enormes forjadores de la nación mexicana: Tlacaélel.

Tlacaélel,verdadero arquitecto de la grandeza Azteca-Mexica Uno de los más interesantes y enigmáticos persona-

jes de la América Precolombina fue el sumo sacerdote azteca Tlacaélel, verdadero arquitecto de la grandeza del Imperio Azteca, como pocos personajes en la Historia, aprovechó la religión, como palanca para conseguir sus objetivos políticos, con un éxito como muy pocos otros en la Historia han conseguido.

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CULTURA

Los héroes olvidados por la historia del bicentenario

Según Luis González y González, la “microhistoria de México” es la verdadera historia del México real, despro-vista de mitos y leyendas, porque es la que se construye con el día a día de cada mexicano, por ello es muy impor-tante, dejar a un lado la historia oficial o la que él bien llamó “la de bronce”, donde nos recetan un cuento de du-endes y hadas inexistentes y forjan héroes, entre quienes realmente son villanos y traidores vendepatrias.

Agustín de Iturbide

Por ejemplo, un verdadero héroe convertido en villano es Agustín de Iturbide. Para los que escriben la historia oficial el sacrílego pecado de Iturbide, fue proclamarse emperador, de donde sus enemigos antipatriotas, tomaron la bandera, para desprestigiarlo, vilipendiarlo y enviarlo a la muerte por traición a la patria, cuando en realidad fue él Iturbide, quien logró la concordia nacional, entre insurgentes y realistas, forjando con ello, la Independen-cia de México, enarbolando la Bandera Trigarante y a un ejército de mexicanos, unidos en una causa común, la de construir la grandeza de México.Esta historia continuará.

Según los cronistas, en particular el relato de Diego Durán, del siglo XVI, Tlacaélel, alcanzó la prodigiosa edad de 90 años, vivió entre 1397 y 1487. Nunca reinó sobre los aztecas, pero estuvo emparentado con la familia real, puesto que Huitzilíhuitl (el tercer rey de los aztecas) era su padre, Chimalpopoca (el cuarto) era su medio her-mano, Izcoatl (el quinto) era su tío, y Moctezuma I (el sexto) era otro de sus hermanastros.

Tlacaélel, fue coronado sumo sacerdote de los aztecas (“cihuacoatl”, literalmente “serpiente hembra”) el mismo día en que su medio hermano Chimalpopoca fue hecho rey, algo muy significativo, porque era la primera vez en toda la historia azteca, que ambas funciones fueron sepa-radas en dos personas diferentes.

Tlacaélel se transformaría en un verdadero poder, tan-to para Chimalpopoca como para sus sucesores.

Antes la religión azteca no parece haber diferido gran-demente de aquella predominante en el Valle de México, sin embargo, descubrió que podía ser muy funcional para los fines políticos de independizar a los aztecas de los tec-panecas de Azcapotzalco primero, y de engrandecer a los aztecas después.

Tomó a Huitzilopochtli, un dios tribal menor de los aztecas, y predicó de él que era el verdadero señor del uni-verso y jefe de los dioses, consiguió darle a los aztecas el

estatus de “Pueblo Elegido”, reescribiendo por completo la historia azteca.

Recreó la leyenda del águila que devora una serpiente arriba de un nopal, para justificar religiosamente la expan-sión militarista azteca, desarrolló el concepto de “guerra florida”, con esto no buscaba sólo el engrandecimiento de los aztecas (aunque una consecuencia colateral era con-vertir a ciudades rivales en tributarias de los aztecas), sino obtener prisioneros y esclavos.

La religión de estado de Tlacaélel es famosa por su fe-rocidad, sin embargo no le quita ningún mérito a su genio creativo y fundacional del Imperio Mexica y de la Gran Tenochtitlán.

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Incuba Empreser 78 negocios en lo que va del 2010Las nuevas empresas han aportado a esta ciudad un total de 312 empleos, con una inversión de casi 10.5 millones de pesosRedacciónrevista.stratego@gmail.com

En lo que va del 2010, Empreser ha ayudado a que se generen 78 nuevas empresas de las cuales han aportado a esta ciudad un total de

312 empleos, con una inversión de casi 10.5 millones de pesos, informó Ramón Ponce Domínguez, presidente del Consejo de Administración.

Según datos históricos proporcionados por la incuba-dora de empresas, hasta la fecha se han registrado 545 casos de éxito, los cuales se le imputan la aportación de 1,310 empleos, lo que revela un total de inversión de más de 90 millones de pesos.

El Lic. Ramón Ponce Domínguez, Presidente del Consejo Empreser Hermosillo, hizo una cordial invita-

ción a todas las personas que aún no se han acercado a esta incubadora de negocios, para que lo hagan ya que esta asociación les ayudará en el desarrollo de su empresa paso a paso, hasta concretar su idea de negocio.

Se dieron a conocer también los testimonios de em-presas de éxito, consolidadas gracias al apoyo que reci-bieron por parte de Empreser, y su equipo de asesores. Las empresas participantes fueron Arte y Sabor de Diana Olea y El Rincón de Don Juan de Lilia García, ambas empresas creadas en lo que va de este año 2010.

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EmprendedoresDesde el inicio de la civilización siempre han existido, aunque las diferentes ciencia todavía no definen una teoría sólida que explique el fenómeno

Eduardo Martínez Ángelrevista.stratego@gmail.com

Aún cuando existen muchas de publicaciones sobre el campo del emprendedor, no existe todavía una teoría sólida que permita explicar

el fenómeno.

Un problema que se ha presentado de forma perma-nente es que el campo emprendedor ha sido estudiado por diversas disciplinas incluyendo la antropología (e.g., Steward, 1991), la psicología (e.g., Shaver & Scout, 1991) y la sociología (e.g., Stevenson, 1985), donde cada una le da un significado diferente al fenómeno y trata de expli-carlo a través de métodos y estudios que no son aprobados o validados por el resto de las disciplinas.

Se pueden identificar 3 grandes corrientes que han es-tudiado a los emprendedores: los economistas, los conduc-

tistas y los ingenieros. En resumen, como lo señala Filion “los economistas entienden al emprendedor asociado a la innovación, los especialistas de las ciencias del comporta-miento atribuyen al emprendedor características de crea-tividad, tenacidad, locus interno de control y liderazgo, los ingenieros y especialistas de la gestión de operaciones han visto al emprendedor como un buen repartidor y coordina-dor de recursos; en finanzas, el emprendedor sabe medir el riesgo; en gestión, el emprendedor sabe proveerse de hilos conductores, de visiones alrededor de las cuales organiza el conjunto de sus actividades, sabe desenvolverse y or-ganizarse, destaca en la organización y la utilización de los recursos que lo rodean; para los especialistas en mer-cadotecnia, el emprendedor identifica oportunidades, sabe diferenciarse y pensar en los clientes”.

Existen múltiples tipologías del emprendedor que son muy diferentes entre sí como en el caso de Scasse y Goffee (1980) que establecieron categorías de empresas, Schollhammer que estableció cinco tipos de empresariado corporativo, Filion (1998) con sus dos clases, la cometa y al clásica, Julián con su tipología multicriterio, etc.

De igual forma existen muchos intentos por teorizar el fenómeno del empresariado como las de Baumol (1993), Bull (1995), Gartner (1985), (Hébert) y Link (1982), Leibestein, (1968) y Mulholland (1994), entre otros, sin embargo muchas de las teorías son contrapuestas por la diversidad de criterios y disciplinas de donde se origi-nan.

Baumol (1990) hace un recorrido histórico para de-mostrar que las reglas del juego para la participación del emprendedor han ido cambiando en el tiempo y que eso ha determinado el florecimiento o la casi desaparición de los mismos en la economía de diferentes países y regiones.

En el caso de la antigua Roma, la generación de rique-za estaba ligada a la propiedad de tierra, la usura y los pa-gos políticos, donde mucho del ingreso provenía de boti-nes, indemnizaciones, impuestos provinciales, préstamos y extracciones misceláneas sin precedentes en esa época.

En la China medieval, el control político sobre la propiedad y las formas de producción, donde se favorecía el desarrollo burocrático y la posición social más atrac-tiva, consistía en saber caligrafía y filosofía, devengó en un sistema corrupto que en ningún momento favoreció el desarrollo emprendedor.

En la Edad Media, la actividad que ofrecía más rentabi-lidad eran las guerras entre reinos, donde el apropiamiento de tierras y riquezas del vecino generaban una ganancia económica muy atractiva, además de que esta actividad generó el desarrollo de innovaciones importantes en cuan-to a armamento y construcciones militares.

Más adelante florecieron la industria de la construc-ción (castillos, iglesias, edificios comerciales) y los moli-nos accionados por agua, donde los derechos tecnológicos generaban altos rendimientos, en especial los manejados por monjes de órdenes religiosas.

En los siglos XVIII y XIX la nobleza incursiona en las finanzas, los negocios y la industria y la actividad em-prendedora empieza a ser más valorada por la sociedad.

El desarrollo emprendedor constituye un campo de investigación relativamente nuevo dentro de las ciencias de la administración. Como lo señala Neck (1978) “la pequeña empresa constituye el primer eslabón en la larga cadena del progreso social y económico que se remonta a los albores de la civilización, cuando el comercio cons-tituía un elemento de capital importancia en el proceso de comunicación entre los pueblos. Los estudios y teorías relativos a los factores socioeconómicos que influyen en la pequeña empresa se iniciaron durante la revolución industrial, mientras que las nociones y conceptos impor-tantes en materia de gestión y dirección empresariales em-pezaron a difundirse a principios del siglo XX. Durante el decenio de 1960 comenzó a reconocerse que el compor-tamiento individual podía considerarse entre los factores que ejercen influencia importante sobre la capacidad de dirección y el desarrollo de la pequeña empresa”.

Aún cuando en su obra Neck se enfoca al concepto de pequeña empresa más que al emprendedor en sí mismo, realiza consideraciones muy importantes sobre el papel que debe jugar el estado en la promoción y rectoría del desarrollo de la pequeña empresa, en la medida que esta soporta la mayor parte de la economía al representar del 60 al 80% de todo el PIB de una nación en virtud de que, por un lado, la pequeña empresa es intensa en el uso de mano de obra por la falta de capital, mientras que por otro requiere de contratar personal menos capacitado que el que se contrata en la mediana y gran empresa por la falta de recursos, lo que hace que la pequeña empresa se con-vierta en el principal capacitador de la mano de obra de un país.

Con 26 años de experiencia en el sector empresarial, actualmente Edua-rdo Martínez Ángel es Presidente Nacional de EmpreSer México, Fun-dador y Director de Alarmex en Mexicali, Hermosillo y Culiacán. �7

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¿Cuánto vale tu seguridad?

A la hora de seleccionar un sistema de alarma y monitoreo necesita tener en cuenta algunas especificaciones como el tamaño de su casa o el valor de lo que desea proteger

Ing. Fernando Gallardo Ybarrarevista.stratego@gmail.com

Las funciones principales

La tarea principal de un sistema de seguridad elec-trónica es advertir el allanamiento en una casa o edificio, cumpliendo una función disuasoria frente a posibles in-trusos. Cuando una alarma se activa puede comunicarse directamente con el propietario mediante el teléfono, el celular u otros medios; también puede comunicarse con centrales de monitoreo que cuentan con cuerpos de segu-ridad especializados; o simplemente puede cumplir con la función de ahuyentar al intruso activando luces, sonidos o sirenas.

Sin embargo, existen sistemas de alarma más espe-cializados que cumplen con funciones de emergencia como la detección y la extinción de incendios; el bloqueo

de líneas de gas en caso de fugas; bloqueo de líneas de agua para evitar inundaciones; y los más importantes son los sistemas de emergencia médica en caso de accidentes o enfermedades.

Cómo seleccionamos un sistema de seguridad

Lo primero que debemos preguntarnos al seleccionar un sistema de alarma es ¿qué vamos a proteger? Si nuestro objetivo es custodiar la oficina mientras no hay nadie y no tenemos más que unas computadoras viejitas y mobiliario económico, obviamente no conviene invertir en un edifi-cio bunker. En cambio, si buscamos la seguridad de nues-tra familia conviene instalar un sistema más integral.

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TEL.: (662) 210 70 70Blvd. Ignacio Soto (Perif. Nte.)

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Debemos estar conscientes que el costo de un equipo de seguridad es directamente proporcional a las dimen-siones del inmueble, el número de puertas, ventanas y ductos que conectan con el exterior, la cantidad de áreas, la marca de los equipos y las prestaciones que deseamos para nuestro sistema de alarma.

Las características del inmueble impactan en la can-tidad de equipamiento, por ejemplo: si tenemos muchas áreas necesitaremos más sensores y un equipo de control más grande; o si el lugar es amplio ocuparemos mucho más cableado.

Hablando de marcas, entre las más importantes y con mayor soporte a nivel nacional se encuentran DSC, Hon-eywell, Paradox y Pima. Estas empresas cuentan con equi-pos muy confiables pero varían significativamente en los precios y características, siendo DSC la más utilizada por su calidad y prestigio, seguida de Honeywell y Paradox.

Centrales de monitoreo

La mayor parte de las empresas dedicadas a la dis-tribución e instalación de equipos de seguridad ofrecen el servicio de monitoreo, conectando la alarma de nues-tra casa u oficina con una central que vigila el estado del inmueble. En el momento en que el sistema detecta una violación de alguna zona protegida envía una alerta a la central la cual realiza las acciones correspondientes a la señal que recibió. Las centrales de monitoreo saben iden-tificar cuando existe un allanamiento y cuando es una falsa alarma

Gracias al avance de la tecnología existen nuevas posibilidades para mejorar el servicio de monitoreo que muchas empresas de seguridad no han ofrecido, así que si están interesados en contratar un servicio de esta clase, les recomendamos que comparen y comparen bien, no se vayan con la primer oferta y seleccionen la que más se ajuste a sus necesidades.

El costo de los equipos

¿Cuánto vale una televisión de plasma o LCD de 19”? ¿Más de $ 4,000.00?... La alarma para una casa de una planta con tres habitaciones, sala - comedor, cocina y dos baños cuesta en promedio $4,500.00 pesos ya instalada. Si hacemos la comparación, vemos que bien vale la pena in-vertir en la instalación de un sistema de seguridad, además las empresas locales cuentan con sistemas de financia-miento y planes de pago bastante accesibles para todos.

Sólo pregúntate ¿cuánto te costó el patrimonio que tienes? Y ¿cuánto crees que tarda a un ladrón en arreba-tártelo?

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Dos treinta de la madrugada

La esposa: Vida, vida, despierta tu celular está sonando.

El marido: ¿Quién será a estas horas?... ¡Amor! Alguien intentó entrar a la oficina, la alarma se activó y el ladrón huyó, los del cuerpo de seguridad ya fueron a verificar y la cámara del circuito ce-rrado tiene una grabación en donde puede salir la imagen del delincuente.

Diez de la mañana

Amigas de café: ¡¿Qué intentaron entrar a la oficina de tu mari-do?!

La esposa: Si, pero fíjense que acabamos de instalar una alarma en la casa y la oficina, con lo último en tecnología, nos manda un mensaje sobre las condiciones en que se encuentra el edificio y la casa, puedo controlar luces y otras funciones por el internet y en dado caso que ocurra un in-cidente o que a algún desdichado quiera entrar a robar, el aparatito se comunica con los cuer-pos de seguridad especializados para atrapar al ladrón! ¿Cómo la ven?

Amigas de café: ¡Enserio! Pues que bueno amiga, en estos tiem-pos es necesario hasta contratar al mismísi-mo Iron Man para que cuide la integridad de nuestras familias y el patrimonio que tanto nos ha costado!

Ing. Fernando Gallardo Ybarra, Director de Alarmas Pitic. Especialista en seguridad electrónica y domótica. Recibe comentarios en fgallardo@alarmaspitic.com. Puede visitar su sitio web: www.alarmaspitic.com

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0Social Media Power

Guillermo Frescas / revista.stratego@gmail.com

La manera en que nos relacionamos y como consumimos los medios ha cambiado y eso ha modificado la manera como tenemos que hacer

publicidad y marketing, aseguró Efraín Mendicuti.

El director de Google México indicó que la fragmen-tación de audiencias y medios han complicado la manera como hacemos comunicación ya que todos competimos por el mismo espacio que termina saturado.

Y esto, dijo, nos obliga a un cambio de juego en la manera como hacemos publicidad y mercadotecnia, para buscar interacción con los consumidores e integración de las estrategias de comunicación.

El ejecutivo de Google compartió con los asistentes al Tercer Foro de Publicidad y Mercadotecnia organizado por Aspac, reveladores datos sobre la situación del inter-net y las redes sociales.

Mendicuti dijo que un consumidor promedio recibe entre 5 y 10 mil mensajes diarios. “Estamos saturados de mensajes y nos olvidamos de los consumidores cuando estos quieren hablar con nosotros”.

Sentenció que las empresas nos estamos olvidando de tener presencia, pues tener un sitio en internet es como tener una isla privada que nadie conoce y además nos ol-vidamos de distribuir nuestros activos a través de la red.

Comentó que hay un gran desconocimiento del poten-cial de los nuevos canales de comunicación, por ejemplo, dijo, hay 1,300 millones de personas conectada al internet en el mundo, mientras que hay 35 millones de personas en México con servicio de banda ancha y cinco veces más líneas celulares que líneas locales.

Reveló que 9 de cada 10 personas estamos conectados y estamos buscando información, mientras que en Méxi-co se envían 80 mil mensajes instantáneos diarios, pero además el 40% de los televidentes mientras ven televisión se duermen; se suben 500 millones de videos diarios en youtube.

Y a nivel mundial, 272 millones de personas pertene-cen a una red social mientras en México, el 70% de las personas con internet también están conectados a una red social.

Indicó que el 90% de la gente busca información en internet antes de ir al punto de venta en México, por lo que hoy el comprador sabe más que el vendedor gracias a la información disponible en la red.

Sin embargo, el experto en mercadotecnia digital pun-tualizó que la comunicación off line empuja a la comu-nicación en línea, de manera que una estrategia integral debe incluir los medios tradicionales para impulsar a los medios digitales.

“Nadie va a matar a la tv, ni a la radio, ni al internet, todos los medios están para complementarse”, así como la televisión no acabó con la radio, tampoco el internet terminará con la tv, menos con la radio, argumentó.

Necesitamos aprender a comunicarnos connuestros clientes aprovechando los nuevos canales de comunicación e integrando nuestras estrategias de marketing

El poder de las redes sociales