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Universidad del Bío-Bío

Campus Concepción – Chile

ISSN 0719-6075 versión en línea

ReTH - Año 2, N° 2 - 2016 Revista Tu Huella

1 Carrera de Ingeniería Civil Industrial

ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO UTILIZANDO LA METODOLOGÍA LEAN

SEIS SIGMA

Vania Cabrera Sepúlveda - [email protected]

Profesor guía: Carlos Torres - [email protected]

RESUMEN

La metodología Lean Seis Sigma fusiona el principio de identificación y eliminación de desperdicios de

Lean Manufacturing y el principio de controlar las causas de errores y defectos en los procesos de Seis

Sigma. Esta es utilizada en una distribuidora de productos congelados de la región para analizar

información de dos años entregada por la empresa.

El objetivo del estudio es diseñar propuestas de mejora en productividad y eficiencia utilizando Lean Seis

Sigma a los problemas que presenta la empresa, por no contar con la Autorización Sanitaria para elaborar

productos dentro del establecimiento y además no conocer la cantidad de productos terminados listos para

la comercialización.

En el desarrollo de la metodología, primero se definió y midió la situación problema, luego se

identificaron las causas de los problemas y finalmente se desarrollaron propuestas de mejora y de control

para asegurar en el tiempo la mejora implementada.

Actualmente la organización está perdiendo $ 4.736.700 pesos diarios asociados al costo de oportunidad

de ventas. Por otro lado, el costo de desperdicios por tiempo muerto en horas hombre es de $ 1.703.500

pesos mensuales.

La solución de mejora plateadas en el estudio ayudan a aumentar la productividad reflejándose en la

oportunidad de aumentar las ventas por el ingreso de nuevos clientes en la cartera, también los

procedimientos y registros propuestos favorecen en la utilización eficiente de los recursos, tales como

materia prima, maquinaria y camiones de reparto.

Palabras claves: DMAIC, eficiencia, Lean Seis Sigma, mejora, productividad.






1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del estudio es diseñar propuestas de

mejora en productividad y eficiencia utilizando

Lean Seis Sigma (LSS). Para alcanzar el

objetivo, primero se debe detectar técnicas y

metodologías para aplicar eficazmente el

enfoque Lean Seis Sigma; luego identificar las

oportunidades de mejora en la productividad y

eficiencia; realizar un análisis de procesos y

medidas de desempeño; priorizar propuestas de

mejora relacionada con los objetivos de la

empresa; y definir mecanismos de control de

mejoras para asegurar su continuidad.

La empresa que se va a analizar es Alva

Congelados, una empresa de distribución de

alimentos congelados, que presenta problemas

en su proceso productivo por desperdicios y no

conoce la cantidad real en kilos de productos que

entran y salen del, por lo tanto, no hay control de

merma y capacidad del proceso.

Actualmente la empresa presenta problemas

económicos que no permiten nuevas inversiones

y crecimiento, si estas falencias no son

solucionadas la empresa podría quebrar, por lo

que es importante encontrar soluciones para la

fuga de producto y falta de control.

El sistema de venta que utiliza es a través de

vendedores en terreno quienes visitan a los

clientes ofreciendo la amplia gama de productos.

Luego el pedido de productos solicitado por el

cliente, es distribuido por camiones. La forma de

venta y entrega está organizada por rutas, cada

vendedor tiene asignado una ruta con varios

sectores y a su vez un camión de reparto.

En la línea de producción ingresan dos tipos de

materia prima, primero la mercadería de

productos listo para ser vendidos, que no

requieres de procesos de manipulación y

segundo la materia prima que se debe procesar

para ser un producto que vende Alva

Congelados, estos últimos identificados como

cárneos.

Los procesos de la empresa Alva Congelados,

son los siguientes:

- Recepción de productos: Es un proceso de

control donde es recepcionado los productos

entregados por los proveedores y se verifica

nombre, precio y cantidad del producto según

lo solicitado por Alva Congelados.

- Ingreso de datos: Se registra en un software

llamado programa de venta el número de

factura, nombre de la empresa proveedora,

nombre de la mercadería, cantidad y precio

de los productos comprados.

- Almacenamiento: Considera el proceso de

ingreso de productos a bodega, para su

almacenamiento en la cámara de frio, hasta el

retiro de ella para su distribución.

- Preparación de carga: Con la información de

la lista de despacho entregada por el software

se realiza un control en el que se verifican los

pedidos antes de ser enviadas y despachadas

por los camiones.

- Despacho en camión: El camión se retira del

local con boletas, facturas y carga de

productos al sector de despacho indicado por

la ruta y distribuye a cada cliente.

La materia prima que se procesa para ser un

producto que vende la distribuidora debe pasar

por las mismas actividades mencionadas e

incluir el proceso “procesamiento de materia

prima”.

- Procesamiento de materia prima: Primero la

materia prima que es recepcionada se cambia

de envase a unas bandejas plásticas para ser

congela en la cámara de frio. Luego la carne

congelada es cortada en porciones y se envasa

para su venta, el producto envaso es

almacenado en la cámara de frio.

Revisión Bibliográfica

Lean Seis Sigma

En todas las aplicaciones analizadas de Lean

Seis Sigma se utiliza la metodología de DMAIC

de Seis Sigma para desarrollar proyectos LSS,

como son los estudios de García (2015), Mantilla

y Sánchez (2012), Felizzola y Luna (2014)

donde el desarrollo de cada una de las etapas

respondía a la misma pregunta planteada en la

tabla N°1, donde también se describen los






fundamentos de cada una de las etapas de esta metodología.

Tabla N°1: Fundamentos de Six Sigma.

Pregunta Etapa Seis Sigma Descripción

¿Cuál es el problema? Definir Define una estratégica para trabajar en el

problema

¿Dónde es el proceso ahora? Medir Medir el rendimiento actual del proceso para

mejorar

¿Qué está causando esto? Analizar Analizar el proceso para establecer la principal

causa de los malos resultados

¿Qué se puede hacer al respecto? Mejorar

Mejorar el proceso a través de pruebas y

estudiar posibles soluciones para establecer un

proceso mejorado robusta

¿Cómo puede mantenerse allí? Controlar

Controlar el proceso de mejora mediante el

establecimiento de un proceso estandarizado

capaz de ser operado y continuamente mejorado

para mantener el rendimiento a través del

tiempo

Fuente: Norma ISO 13053-1 Ed. 1-2012

A continuación, se presenta el conocimiento

empírico en la tabla N°2, mencionando algunas

observaciones de las aplicaciones con la

metodología DMAIC en distintos proyectos LSS

de mejora.

Tabla N°2: Objetivos y observaciones relevantes de aplicaciones de LSS

Autor / Año Objetivo y observaciones

García (2015)

El objetivo era disminuir los tiempos de entrega o termino de obras de

ingeniería sin afectar en la calidad, concluye que un componente importante

es el compromiso durante todo el proceso por parte de los profesionales

involucrados, para garantizar la continuidad de los objetivos establecidos.

Felizzola y Luna (2014)

El objetivo fue la reducción de los productos defectuosos, que provocó un

ahorro económico a la empresa. También enfatiza trabajar en profundidad el

factor humano antes de implementar un cambio en la metodología de

trabajo, porque el factor humano limitó en gran manera la consecución de

los objetivos planteados en los proyectos.

Toyota (2013)

El objetivo fue aumentar la producción y distribución de comida a familias

afectadas por el huracán Sandy, aplicado en el Banco de alimentos de Nueva

York y a la empresa distribuidora de alimentos Metro World Child. Se

destacan sencillas mejoras de bajo costo que aumentaron la producción.

Mantilla y Sánchez (2012)

El objetivo fue mejorar el desempeño logístico, desde la perspectiva de

incremento del nivel de servicios y reducción de costos. Define que por lo

general la mayor parte de los costos corresponden a actividades de trasporte,

distribución, inventario y almacenamiento.

Fuente: Elaboración propia a partir de García (2015), Felizzola y Luna (2014), Gonick (2013), ExpokNews (2013), Mantilla y Sánchez (2012).

Eficiencia y productividad

Se puede decir que algo es productivo solo

cuando se obtiene más utilidades. Para aumentar

las utilidades se necesitan hacer tres cosas,

aumentar el ingreso a través de las ventas, bajar






el nivel de inventarios, reducir los gastos de

operación. (Goldratt, 1995)

La empresa es productivamente eficiente si

consigue llegar a un determinado valor de la

producción con los mínimos costos posibles

(Barneto, 2014).

Miranda y Toirac (2010) se basa en aspectos

centrales del proceso de producción para mejorar

la productividad y eficiencia, como:

Sustitución efectiva entre capital-trabajo:

máquinas más rápidas, precisas y

especializadas.

Eliminación de tiempo ocioso: en mano

de obra, energía, materia prima,

inversiones, etc.

Reducción drástica de los niveles de

inventarios.

Política de deslocalización de la

producción concebida para incrementar

el flujo de proceso y reducir los costos.

Acuerdos de largo plazo con

proveedores y subcontratistas, de forma

que el proceso productivo es visto como

un todo, desde los suministros de las

materias primas hasta la reducción del

producto por el cliente final.

Inocuidad alimentaria

El Instituto de Salud Pública describe la

inocuidad de un alimento como “la garantía de

que no causará daño al consumidor, cuando sea

preparado o ingerido y de acuerdo con el uso a

que se destine.” (Instituto de salud pública, s.f.).

En Chile para que la producción de un alimento

sea sano e inocuo debe cumplir con el

Reglamento Sanitario de los alimentos, Decreto

supremo N°977/96 que enuncia en el Articulo 1.-

Este reglamento establece las condiciones

sanitarias a que deberá ceñirse la producción,

importación, elaboración, envase,

almacenamiento, distribución y venta de

alimentos para uso humano, con el objeto de

proteger la salud y nutrición de la población y

garantizar el suministro de productos sanos e

inocuos.

De forma generalizada la normativa vigente

exige la tenencia de documentación y registro de

los procesos relacionados con la elaboración de

alimentos, sumado a la limpieza y orden que se

debe cumplir el establecimiento.

En Chile, es el Ministerio de Salud (MINSAL) y

la Secretaria Regional Ministerial (SEREMI) los

encargados de fiscalizar y velar por la inocuidad

de los alimentos que consume la población, para

lo cual debe desarrollar acciones permanentes

de control y vigilancia sanitaria de los procesos y

los alimentos en toda la cadena de producción,

elaboración, comercialización y consumo de

estos.

2. MATERIALES Y MÉTODOS

Los pasos del estudio son: Revisión de la

literatura especializada proveniente de

publicaciones disponible en bases de datos;

utilización de metodología Lean Seis Sigma;

identificación de la alineación estratégica de la

organización; entrevista con el personal;

realización de un diagnóstico utilizando la

herramienta mapeo de proceso o matriz SIPOC;

un análisis de capacidad, un análisis de causas

potenciales con las herramientas 5S, diagrama

causa-efecto y 5 porqués; levantamiento de

propuestas de mejora y propuesta de control para

garantizar la continuidad de la mejora.

Los sujetos que estuvieron involucrados en este

estudio son el gerente y el personal de la

empresa en que se valida el análisis.

La investigación tiene un enfoque cualitativo,

basado en la interpretación de los datos, siendo

una forma de trabajo dinámica con el fin de

descubrir respuestas a las preguntas que surgen

durante el estudio, también se destaca de la

investigación su característica descriptiva. Las

fuentes de información que se utilizaron son

datos dispuestos por la empresa, los cuales se

encuentran almacenados por el área de

administración.

La técnica de análisis utilizada durante el estudio

son las etapas de DMAIC por su sigla en inglés

(Define, Measure, Analyze, Improve, Control),

cada una de las etapas se desarrollan a

continuación:






1) Proceso de definición del problema

La organización presenta dos problemas:

El primer se debe a que la empresa no cuenta

con la Autorización Sanitaria para elaborar

productos dentro del establecimiento,

exponiéndose a graves sanciones por

incumplimiento del Reglamento Sanitario de los

Alimentos DS N°977, por lo tanto, se arriesga al

cierre del local por parte del Ministerio de Salud,

esto debilita la imagen ante el stakeholders o

partes interesadas.

El segundo es la falta de claridad en la cantidad

de productos finales que dispone la empresa

para su comercialización, este problema se ve

reflejado en varias situaciones triviales en la

empresa, como el incumplimiento en pedidos de

clientes, una fuerte variabilidad de las ventas,

inestabilidad financiera y la fuerza de venta se

siente perjudicada al no contar con una de lista

de productos constante.

2) Proceso de medición de la situación

problema

A) Ventas

En el grafico N°1 se extrae que:

El historial de las ventas no sigue una

tendencia clara;

Desde el año 2014 Alva presentaba

problemas financieros reflejándose en las

bajas ventas del año 2015, esto cambio en

octubre cuando ingresó un nuevo proveedor

de la familia de productos cárneos quien dio

facilidades de pago, por lo tanto, como la

familia es comercializada todo el año genera

rápidamente utilidades para reinvertir en

compra de materia prima y aumentar el

inventario siendo positivo para la empresa;

La temporada de verano es de Octubre a

Abril, favoreciendo las ventas, donde la

gama de productos congelados aumenta

incluyendo la venta de helados, luego de

esta temporada las ventas vuelven a bajar

drásticamente al disminuir las ventas por

helados;

Al comparar la comercialización de la

familia de cárneos con las ventas totales,

observamos que los meses con bajos

ingresos las carnes llega a acaparar

fácilmente el 50% de las ventas.

Grafico N°1: Ventas Totales versus Ventas familia cárneos de Enero 2015 a Julio 2016.

Fuente: Elaboración propia.

Como las gráfica de ventas totales no presentan

una tendencia se evalúa el coeficiente de

variación (ver tabla N°3), esta es una medida de

dispersión que describe la cantidad de

-

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

160.000.000

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Pesos

Ventas familiacárneos

Ventas totales






variabilidad en relación con la media de los

datos. Puesto que el CV no se basa en unidades,

se puede utilizar en lugar de la desviación

estándar para comparar la dispersión de dos

conjuntos de datos.

Tabla N°3: Medidas de dispersión del año 2015

Ventas de la familia de

productos cárneos Ventas totales

Promedio de ventas 24.562.704,17 pesos 69.535.438 pesos

Desviación típica 7.878.723,44 26.748.555,04

Coeficiente de variación (CV) 0,3208 0,38468

Rango 28.505.161 pesos 78.907.034 pesos

Fuente: Elaboración propia

En la tabla se observa que las ventas totales

tienen una variabilidad del 38,46 por ciento

debido a la inestabilidad de lista de productos. A

pesar que la variabilidad de la familia de cárneos

es menor, esta no es propia del proceso, se debe

a problemas en él.

B) Capacidad

La tabla N°4 entrega información sobre que

recursos son crítico, siendo aquellos cuya

escasez pueden hacer fracasar un plan de

crecimiento; la capacidad instalada o total que

indica el potencial de una empresa y; la

capacidad ociosa siendo la no utilizada.

Tabla N°4: Rendimiento de los recursos

Recurso

¿Es un

recurso

crítico?

Capacidad

total

Capacidad utilizada Capacidad ociosa

Cantidad Porcentaje Cantidad Porcentaje Costo

Asociado

Cámara de frio 1 Si 85,68 m3 45 m3 52,52% 40,68 m3 47,48% $37.984.000

Cámara de frio 2 Si 60,48 m3 35 m3 57,87% 25,48 m3 42,13% $25.278.000

Camión 1 Si 380 cajas 180

cajas 47,37%

200

cajas 52,63% $1.578.900


cajas 47,37%

200

cajas 52,63% $1.578.900


cajas 47,37%

200

cajas 52,63% $1.578.900

Máquina

(cortadora) No 450 min 120 min 26,67% 330 min 73,33% -

Máquina (balanza) No 450 min 120 min 26,67% 330 min 73,33% -

Operarios No 450 min 300 min 66,67% 150 min 33,33% $13.462

Fuerza de ventas No 450 min 240 min 53,33% 210 min 46,67% $39.712

Repartidores No 450 min 360 min 80% 90 min 20% $12.346







Los altos niveles de ociosidad presentados en la

tabla indican la importancia de cuantificar y

gestionar el costo que esto involucra a nivel de

recursos en los procesos estratégicos, siendo

positiva la existencia de esta holgura para las

proyecciones de crecimiento que se espera en la

empresa debido a las mejoras que se deben

implementar.

El costo asociado a desperdicio por tiempo

muerto de horas hombre es 65.519 pesos diarios

equivalente a 1.703.500 pesos mensuales,

sumado al costo asociado a la oportunidad de

venta de 4.736.700 pesos diarios en distribución

y 63.262.000 pesos en almacenamiento en

cámaras de frio.

C) Impactos económicos del problema.

Para evaluar el impacto económico de la

situación problema, se consideraron las medidas

de dispersión de las ventas de 10 meses (ver

tabla N°5), debido a que se estabilizan las ventas

de productos cárneos por la entrada del nuevo

proveedor.

Tabla N°5: Medidas de dispersión de la familia de productos desde Octubre 2015 a Julio 2016

Promedio 30.240.300 pesos

Desviación típica 5.932.818

Coeficiente de Variación 0,1962

Rango o Amplitud 15.578.868


La eventual sanción por no tener autorización

sanitaria, consiste en una multa cuyo valor lo

determina la autoridad sanitaria y va desde 0,10

UTM a 1.000 UTM, sumado a la clausura de las

instalaciones durante el sumario sanitario, que en

el caso de la empresa, tiene una duración de 2 a

6 meses, por lo tanto, considerando un costo de

oportunidad por ventas promedio de 30.240.300

pesos por mes cerrado, si llegan a sumariar a la

distribuidora, como mínimo presentara una

pérdida de 60.485.191 pesos, datos respaldados

por la fiscalizadora de seguridad alimentaria

Ximena Arriagada del SEREMI de Salud Región

del Bío-Bío.

3) Proceso de análisis de causas potenciales

A) Los 5 porqués

Se evalúa la causa raíz de cada uno de los

problemas detectados con la herramienta de

análisis los 5 porqués. En las siguientes dos

tablas se exponen cada una de las causas hasta

llegar a su causa raíz que provocan los

problemas.

Tabla N°7: Análisis de la causa raíz usando 5 porqués del problema no hay claridad de productos finales que

dispone la empresa para su comercialización.

¿Por qué no hay

claridad?

¿Por qué no

hay registros?

¿Por qué no se han

diseñado

procedimientos?

¿Por qué desconoce

cómo diseñar un

procedimiento?

¿Por qué no realiza

capacitación?

No hay registro sobre

materia prima en ingreso,

bodega, desperdicio y de

productos terminados.

Tampoco hay registro de

las ventas internas1

No se ha

diseñado un

procedimiento

Porque el operario

encargado de la

producción

desconoce cómo

diseñar un

procedimiento.

Porque no realiza

capacitación

relacionada con el

diseño de

procedimientos y

registro para procesos.

Porque la empresa no

lo exige este

conocimiento a sus

colaboradores.

1 Ventas internas, son las compras realizadas por los colaboradores cuyo pago se descuenta de la remuneración.






Tabla N°8: Análisis de la causa raíz usando 5 porqués del problema la empresa no cuenta con la Autorización

Sanitaria para elaborar productos.

¿Por qué tiene la

Autorización Sanitaria?

¿Por qué no

hay control?


diseñado

protocolos?

¿Por qué no conoce el

RSA?


capacitado?

Porque no cumple con

RSA debido a que no hay

control de los puntos

reglamentarios.

No existe

programa en los

procesos que

exija este

control

Porque el operario

encargado de la

producción no

conoce el RSA para

diseñar programa

que lleven el control.

Porque no han

capacitado al personal

en los requerimientos

del RSA

Porque la empresa no

exige el

cumplimiento del

RSA

Fuente: Elaboración Propia

La raíz de ambos problemas recae directamente

en la gerencia de la empresa al no considerar el

control de materia prima y cumplimiento del

reglamento sanitario, siendo esto un problema de

cultura organizacional.

B) Diagrama Causa-Efecto

Para conocer las causas que presenta la empresa

para el problema, no hay claridad de productos

finales que dispone la empresa para su

comercialización, se considera las 6M’s (materia

prima, mano de obra, maquinaria, medio

ambiente, medición y métodos) y corrigiendo las

causas detectadas se puede asegurar la continua

satisfacción de los clientes externos e internos.

Figura N°1: Diagrama causa-efecto basado en las 6M


C) Listado 5 S

Se realizó un cuestionario basado en los 5

principios y etapas de la metodología 5 S,

cada una de las preguntas van orientadas al

cumplimiento de estos principios. La

siguiente tabla expone los resultados de la

aplicación del listado 5 S, obteniendo 33

puntos de aprobación lo que demuestra la

carencia de estándares de orden, limpieza y

organización en la zona de proceso, las






debilidades que presenta durante el

diagnostico se deben a falta de

documentación de procedimientos y

registros.

Tabla N°9: Resultados obtenidos del listado 5 S

Principio Puntaje Máximo Puntaje Obtenido

Selección 20 6

Orden 20 12

Limpieza 20 5

Estandarización 20 6

Disciplina 15 4

TOTAL 95 33


4) Proceso de mejora

Según los datos entregados por la situación

problema y el análisis de causas potenciales se

identifican cuatro líneas de trabajo para mejorar,

que se mencionan a continuación.

a) Aplicación de un chequeo de Buenas Prácticas

de Manufactura (BPM)

b) Implementación de metodología 5S

c) Diseñar e implementar mecanismos para

estandarizar los procesos

d) Diseñar Fichas de indicadores

5) Proceso de control

En esta etapa se diseñaron mecanismos de

control para garantizar la continuidad de las

mejoras implementadas. Las acciones de control

se dan en tres niveles: proceso, documentación y

monitoreo. Primero los procesos de recepción de

materia prima, cortado y envasado son

ordenados y adaptados para que garantizar la

inocuidad alimentaria, junto a ello se

establecieron instructivos, procedimientos y

registros como elementos de documentación. De

igual forma los cambios relacionados con el

monitoreo de limpieza e inocuidad, consiste en

implementar dos instrumentos de revisión,

primero la lista de chequeo BPM del MINSAL,

esta se debe cotejar mensualmente, el segundo

instrumento es el listado 5S que se debe realizar

semanalmente con el fin de mantener el orden y

la limpieza, estas inspecciones deben ser

realizadas por el operario encargado del proceso

productivo o en su defecto el administrador del

establecimiento.

También se considera una capacitación a los

colaboradores en las nuevas funciones de los

puestos de trabajo y sobre los cambios

tecnológicos introducidos en el proceso de

envasado, de modo de disponer de personal más

integral y polivalentes dentro del proceso

productivo.

3. RESULTADOS

Siendo el objetivo del estudio diseñar una

propuesta de mejora que dé respuesta a las

falencias detectadas en el análisis, se presenta a

continuación lo que se debe implementar. Estas

mejoras están orientadas para una empresa con

procesos de elaboración de alimentos

congelados.

Para el proceso de mejora se plantea la

implementación de 5S y estandarización de

procesos, dando respuesta a los efectos

económicos provocados por las causas

detectadas durante la aplicación de la

metodología.

Implementación de metodología 5S

Para el caso de incumplimiento por no contar

con la Autorización Sanitaria para la elaboración

de alimentos, sumado al bajo resultado de

aprobación en el listado 5 S, se estableció como

propuesta de mejora para aprobar con los

requisitos faltantes, la implementación de la






metodología 5S (ver tabla N°10), las cuales son

controladas con el listado antes mencionado, de

igual forma, la organización debe exigir el saber

del Reglamento Sanitario a sus operarios.

Tabla N°10: Resultado de la aplicación de la metodología 5 S

Principio Resultado

Clasificación y

Descarte

Identificación y separación del área de trabajo de los elementos innecesarios, también se debe

conservar y organizar los elementos útiles según su frecuencia de uso.

Orden Se dividió y demarco el establecimiento en zonas para mantener los objetos y espacios

ordenados para el desarrollo de actividades.

Limpieza Diseño de programas y registros exigidos por el ministerio de salud para el objeto de proteger

la salud y nutrición de la población y garantizar el suministro de productos sanos e inocuos.

- Procedimiento, programa y registro de limpieza y sanitización

- Procedimiento de capacitación

- Procedimiento y registro de control de plagas

- Instructivo y registro de higiene de personal

- Procedimiento y planilla de registro de control de temperatura

- Procedimiento y registro de mantención preventiva de equipos

- Registro de reparación de equipos

- Planilla de control de proveedores

Estandarización Diseño de instructivo de responsabilidades que incluye al líder (gerente), operario encargado

de la producción y colaboradores

Disciplina y

Compromiso

Para que los nuevos programas y tareas implementados se vuelvan un hábito se entregan

indicaciones para el gerente y para los colaboradores


Diseñar e implementar mecanismos para

estandarizar los procesos

Para conocer la cantidad real de productor

finales disponibles para la comercialización, se

propone como mejora diseñar e implementar

mecanismos para estandarizar los procesos, esta

estrategia considera el diseño de procedimientos

para los procesos de recepción de materia prima;

cortado; envasado; almacenado y; preparación de

carga para la distribución. También se debe

regularizar las ventas internas, es decir, las

compras realizadas por los colaboradores cuyo

pago se descuenta de la remuneración, se

propone un instructivo para esta práctica. Se

recomienda revisar semestralmente los

documentos formulados por esta propuesta. Los

mecanismos propuestos se presentan en la tabla

N°11.

Tabla N°11: Resultado de la estandarización de los procesos

Actividades Resultado

Diseño de

procedimientos

- Procedimiento y registro de recepción de materia prima (perecible).

- Procedimiento de elaboración de productos, que incluye el proceso de cortado,

envasado y almacenado.

- Registro de almacenamiento en bodega de productos finales.

- Procedimiento de preparación de carga.

- Registro de productos en mal estado.

Instructivos y

Registros

Diseño de los siguientes documentos:

- Instructivo de compra interna

- Instructivo y registro de Auditoria de inventario







A continuación se presentan los mecanismos de

control que aseguran la continuidad de las

mejoras propuestas anteriormente:

a) Diseñar Fichas de indicadores

Se propone aplicar fichas de indicadores de

proceso e inocuidad que evalué el porcentaje de

cumplimiento de la lista de chequeo de BPM;

porcentaje de cumplimiento del listado 5S;

porcentaje de pedidos devueltos; número de

compromiso incumplido de entrega.

b) Aplicación de un chequeo de Buenas Prácticas

de Manufactura (BPM)

Se propone la aplicación semestral de la lista de

Chequeo de Buenas Prácticas de Manufactura

(BPM) de la Subsecretaría de Salud Pública con

el fin de evaluar el grado de cumplimiento del

reglamento sanitario de forma periódica y

asegurar el suministro de productos sanos e

inocuos.

Por último, se presentan los resultados de la

evaluación económica de la aplicación de ambas

propuesta de mejora. La tabla N°11 entrega los

valores de flujo de caja neto, el escenario bajo

estudio consideró financiamiento externo de un

banco. Utilizando información de los bonos del

banco central de chile, el Índice de Precio

Selectivo de Acciones y el beta para el sector del

mercado de alimentos congelados entregado por

Damodaran, se calculó la tasa de descuento

obteniendo como resultado un 12,39 por ciento,

la cual se aproxima a 12 por ciento para los

cálculos del VAN.

Tabla N°11: Flujo de caja de la mejora con préstamo de un banco.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingreso venta de producto 36.279.359 40.259.204 44.675.639 49.576.557 55.015.105

Ingreso venta de activo 1.360.000

Costos fijos 3.550.968 3.693.007 3.840.727 3.994.356 4.154.130

Costos variables 19.128.601 21.227.008 23.555.611 26.139.662 29.007.182

Préstamo recibido 6.784.900

Impuesto (21%) 2.681.968 3.065.010 3.491.481 3.966.180 4.494.432

Cuota del préstamo 1.663.645 1.663.645 1.663.645 1.663.645 1.663.645

Inversiones totales 6.784.900

Flujo de caja neto 0 9.254.177 10.610.534 12.124.175 13.812.715 15.831.716


A través del cálculo de VAN y TIR se concluye

que el proyecto es factible con un préstamo en el

banco, puesto que el VAN es mayor a cero, por

lo tanto, genera riqueza para el inversionista,

además la TIR supero la tasa de descuento

calculada, los valores se exponen en la tabla

N°12 ellos indican que la propuesta de mejora da

una rentabilidad mayor a la mínima esperada por

el dueño de la empresa, por lo tanto, es factible

económicamente.

Tabla N°12: Resultados de la evaluación

VAN 533.010.080

TIR 182%

4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Primero

Se investigan los problemas presentes al

momento de concretar una venta, que

fortalece la inestabilidad financiera de la






empresa, Para ello se realiza una búsqueda y

análisis de causas. El estudio tiene como

objetivo general proponer mejoras para

aumentar la productividad y eficiencia,

utilizando la metodología Lean Seis Sigma.

En este trabajo no se puede considerar que se

ha dado el cambio de hábitos a la mejora

continua dentro de la organización debido a

la duración de la intervención, pero es

necesario que el desarrollo de estos cambios

sean evaluados y sobre todo mantenidos a

través del tiempo para poder aspirar a esta

mejora continua. Esto es quizá, uno de los

mayores retos.

Segundo

Para la empresa esta investigación constituye

una fuente importante de conocimientos en

relación a lo que se debe implementar para

obtener la Autorización Sanitaria, donde a

través de las propuestas planteadas es

posible resolver las causas detectadas

Por lo tanto, la metodología empleada para

alcanzar los resultados es considerada la

adecuada, debido a que esta permitió

desarrollar el estudio de forma ordenada,

consistente y sostenida en la revisión

bibliográfica de diversas publicaciones

seriadas.

Tercero

La generalización de los resultados

encontrados en la investigación se puede

extender hacia otras distribuidoras de

productos congelados que presenten

similares problemas operacionales en

relación a las debilidades de la empresa

estudiada y procesos, escenario que es

probable en pymes de este rubro.

Las mejoras propuestas las pueden

implementar otras empresas dedicadas a la

elaboración de alimentos que necesite

obtener la Autorización Sanitaria. Los

parámetros utilizados para la propuesta de

mejora son todas las exigencias del

Reglamento Sanitario DS N°977, además la

utilización de la Lista de Chequeo de Buenas

Prácticas de Manufactura que mantiene un

excelente control ya que es la misma que

utilizan los fiscalizadores.

Cuarto

Se encuentran diferencias entre los

resultados obtenidos y la revisión

bibliográfica, la literatura especializada

menciona la elaboración de un Diagrama de

Pareto sugerida por García (2015) y estudio

de Repetitividad y Reproducibilidad de

Gutiérrez y De la Vara (2009) ambas

herramientas no son utilizadas en el estudio.

Esto es debido a que la metodología no se

utiliza para mejorar un producto puntual

donde se busque disminuir los defectos, en el

estudio la metodología es utilizada a nivel

macro en la empresa para detectar la

verdadera causa del problema financiero que

la afecta.

Por otro lado, se observan diversas

semejanzas, primero las mejoras entregan

solución a más de un problema a la vez y se

necesitan todas para alcanzar los objetivos

planteados, otra similitud son los síntomas

detectados como ausencia de

procedimientos, falta de estandarización,

inestabilidad de procesos, desorden en áreas

de trabajo o mal desarrollo de procesos en la

empresa.

Quinto

El estudio se inicia a partir de la

inestabilidad económica presentada en la

empresa, causa adjudicada por el gerente a

fuga de productos, durante el estudio se

observó que la merma obtenida del proceso

productivo se encuentra entre los parámetros

establecido por el gerente, de igual forma el

peso de los productos envasados se






encuentran dentro de la variabilidad

aceptada, por lo tanto, la merma no es causar

grave, también se platea durante el análisis

de causas que el problema se puede deber a

que los operarios tienen mucho tiempo

muerto, por lo tanto, el nivel de

productividad es bajo, pero al momento de

observar la cadena de valor se verifica que

las altas tasas de tiempo muerto se debe a las

bajas cantidades de materia prima solicitada

a los proveedores, solicitud realizada por el

gerente según la demanda que el estima, por

lo tanto, el análisis de causas detecta que el

problema se debe a la inestabilidad de las

ventas provocada, causada por no cumplir

con la normativa sanitaria vigente y falta de

stock de productos confiable almacenado en

bodega.

El continuar la aplicación de Lean Seis

Sigma en la organización trae consigo un

nuevo análisis de oportunidades para seguir

mejorando como lo establece la metodología

de mejora continua, estas nuevas

oportunidades pueden ser motivo de nuevas

investigaciones en el área de gestión

comercial.

5. CONCLUSIONES

Es favorable utilizar la metodología Lean

Seis Sigma para identificar la raíz de los

problemas de una organización y entregar

soluciones efectivas que ayuden a alcanzar

los objetivos de la empresa, esto debido a

que los objetivos estratégicos marcan las

líneas de trabajos, así la mejora ayuda a

alcanzar las metas establecidas por la

empresa. Por lo tanto, se puede utilizar esta

herramienta para diseñar propuestas de

mejora de productividad y eficiencia.

La metodología 5 S es una buena

herramienta para cumplir con el Reglamento

Sanitario, siendo un método simple para

implementar y obtener la Autorización

Sanitaria, con la implementación de ella se

aumenta en un 20 por ciento el

cumplimiento en la Lista de Chequeo BPM,

debido a que mejora el orden y la limpieza,

además de crear disciplina y compromiso de

parte de los colaboradores que ayuda a la

continuidad de la propuesta.

Por otro lado, la familia de los productos

cárneos es un producto consolidado y la

estrategia utilizada para enfrentar la crisis

económica en el año 2015 fue efectiva por

un tiempo pero no solucionó el problema de

trasfondo que es por no tener claridad de los

productos finales que dispone la empresa

para su comercialización, es así como los

pasos de DMAIC ayudan a detectar el

problema y evaluar la real causa, para

proponer mejoras que efectivamente ayuden

a solucionar el problema presente y

establecer mecanismo de control que

favorecen la continuidad de la mejora, por lo

tanto, se concluye los pasos de definir,

medir, analizar, mejorar y controlar sirven

para aplicar eficazmente el enfoque de Lean

Seis Sigma.

Las propuestas de mejora plateadas en el

estudio ayudan a aumentar la productividad

reflejándose en la oportunidad de aumentar

las ventas por el ingreso esperado de 30

nuevos clientes en la cartera, de igual forma,

los procedimientos y registros propuestos

favorecen en la utilización eficiente de los

recursos, tales como materia prima,

maquinaria y camiones de reparto, con los

registros de los procesos se obtiene la

cantidad de productos terminados que se

encuentran almacenados en bodega listos

para su comercialización y los registros de

mantención y reparación benefician para

observar el desgaste de la maquinaria y

camiones.

En el análisis de procesos y medidas de

desempeño al momento de observar los

desperdicios se deben considerar todos los






recursos que se usan más de lo estrictamente

necesario en los procesos, en el caso del

estudio las personas y el tiempo fueron los

desperdicios detectados. También la

metodología nos ayuda a observar los

defectos, el flujo de información,

rendimientos, indicadores, cadena de valor y

costos, siendo completo el análisis para

detectar oportunidades de mejora.

Por último, se concluye que el mecanismo de

control de las mejoras propuestas garantiza

la continuidad, junto a ello se establecieron

instructivos, procedimientos y registros

como elementos de documentación. De igual

forma la propuesta de monitoreo de la

limpieza e inocuidad, consiste en

implementar dos instrumentos de revisión,

primero la lista de chequeo BPM del

MINSAL, y el segundo instrumento es el

listado 5S estos se deben cotejar

periódicamente con el fin de mantener el

orden y la limpieza.

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