EMPLOIS,QUALIFICATIONS & COMPETENCES

Responsabilité Sociale et Environnementale

Ce guide dest iné aux profess ionnels est le f ru i t d ’une démarche co l lect ive d ’accompagnement à la Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences d’ent repr ises membres du PRIDES Logist ique et de l ’Un ion Mar i t ime et F luv ia le Marse i l le-Fos.

PRIDESLogist ique

Sommaire

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L’environnement économique et concurrentiel , durablement tendu depuis plusieurs années, est en constante mutat ion : accroissement des échanges, délocal isat ion des productions, démult ipl icat ion des produits. Paral lèlement les marges de manœuvre des entreprises pour gagner en compétit iv i té s’avèrent l imitées, que ce soit en termes de capacité de différenciat ion ou de gains de productivité. Définie à l ’or igine à part i r des simples mouvements de matières, la logist ique est devenue désormais un véritable levier concurrentiel , appelé à pi loter des f lux trans-organisat ionnels et trans-frontières de marchandises et d’ informations, dans les mei l leures condit ions de coût et de qual i té de service. Transversale par nature, en prise directe avec le marché, la logist ique s’ajuste sans cesse, et le plus rapidement possible, aux attentes de ses cl ients et à l ’évolut ion des techniques et technologies ut i l isées. Face à une réal i té complexe et mouvante, le maint ien de la compétit iv i té des professionnels régionaux du transport et de la logist ique suppose qu’ i ls puissent s’appuyer sur des ressources humaines proactives et compétentes.

Ayant pour object i fs de conforter et développer l ’act iv i té des entreprises de la f i l ière logist ique régionale et de faire de la logist ique un acteur du développement durable de PACA, le Pôle Régional d’ Innovation et de Développement Economique Sol idaire (PRIDES) Logist ique a été part icul ièrement heureux que sa première opérat ion col lect ive d’envergure soit une action de Gestion Prévisionnel le des Emplois et des Compétences (GPEC). Menée en col laborat ion étroite avec l ’Union Marit ime et Fluviale de Marsei l le-Fos (UMF), grâce au soutien f inancier de la Région qui f inance en total i té les act ions col lect ives de GPEC des entreprises adhérentes aux PRIDES et appuie le plan de formation des entreprises (au-delà de leur obl igat ion légale) adhérentes aux PRIDES, à l ’accompagnement d’AGEFOS PME, aux interventions d’ACT Méditerranée et du cabinet EMERGIS, cette démarche prospective d’anticipat ion et d’adaptat ion de l ’entreprise en matière d’organisat ion du travai l et de gestion de ses ressources humaines (selon la méthologie d’ACT Méditerranée) s’est d’ores et déjà traduite par des retours concrets jugés très sat isfaisants par les 7 entreprises « marit imes » qui ont choisi de s’y impl iquer.

À part i r de l ’ensemble des démarches engagées, le présent guide i l lustre la diversité des situat ions et des enjeux rencontrés par les entreprises pi lotes et veut offr i r aux lecteurs un appui méthodologique à la construction d’un plan d’act ion GPEC.Nous espérons que cet outi l concret et ut i le aidera l ’ensemble des acteurs de la f i l ière Logist ique à mettre en œuvre des projets stratégiques de développement mariant eff icacité économique et équité sociale.

Marc REVERCHONPrésident du Cluster Paca Logist ique

PRIDES Logist ique

Édito

P 04

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► Le PRIDES Logist ique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► La Gestion Prévisionnel le des Emplois et Compétences ► Ses enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Quest ionnements l iés à la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Les pr inc ipes de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► La méthode adoptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Présentat ion de l ’act ion col lect ive GPEC ► Présentat ion de l ’act ion et ident i f icat ion des enjeux de GPEC . . .

► Les plans d’act ion par uni té de t rava i l► Gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Commerc ia l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Explo i ta t ion et admin is t ra t ion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Management in termédia i re . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Témoignages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Et après ?► Les sui tes de cette act ion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► La structurat ion d’une f i l ière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Contacts ut i les et remerc iements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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► Impulser une dynamique fédérat ive pour une f i l ière logist ique durable et compétit ive

Un contexte ext rêmement concurrent ie l , aggravé par l ’a r r ivée de nouveaux compét i teurs dans des pays

proches, rend ind ispensable une act ion rap ide à dest inat ion des PME rég iona les pour pérenniser et , s i

poss ib le, augmenter leur potent ie l d ’act iv i té et leurs per formances. C’est pourquoi à compter de 2011

le Cluster va chercher à renforcer ses moyens humains pour pouvoi r mieux va lor iser et ampl i f ie r les

atouts de ses adhérents (v ia la mise en réseau - act ion 1) et les a ider à t rouver de nouveaux débouchés

commerc iaux, en France ou dans des zones of f rant de be l les oppor tun i tés de déve loppement (act ion 2) .

► Rendre plus innovantes les entreprises logist iques de PACA

Transversa le par nature, en pr ise d i recte avec le marché, la log is t ique est condamnée à s ’a juster sans

cesse aux at tentes de ses c l ients et , p lus généra lement, de la soc iété. La réuss i te (e t dans cer ta ins

cas, la surv ie ) des ent repr ises log is t iques impl ique donc une capaci té for te d ’adaptabi l i té et d ’ innovat ion

(même et sur tout pour les p lus pet i tes d ’ent re e l les) .

Un des déf is immédiats à re lever par les log is t ic iens est c la i rement l ’ in tégrat ion des prat iques de la

Responsabi l i té Sociéta le d ’Ent repr ise. Le Cluster va donc s ’at tacher (act ion 3) à a ider ses membres à

amél iorer leurs per formances économiques, soc ia les et env i ronnementa les. Pour ampl i f ie r la dynamique

d’ innovat ion dé jà in i t iée, un chargé de miss ion dédié à l ’ innovat ion, f inancé grâce au sout ien de l ’E tat

à t ravers l ’Appel à Pro jet « Grappes d’ent repr ises » , mènera une ana lyse approfondie des exper t ises

rég iona les et recensera les besoins en mat ière d ’ innovat ion et/ou d’appropr ia t ion des technolog ies (act ion 5)

af in de bât i r des pro jets dynamisants pour l ’ensemble du t issu rég iona l (act ion 4) .

► Promouvoir la f i l ière logist ique régionale et ses acteurs

La promot ion nat iona le ou in ternat iona le de la f i l iè re et de nos adhérents (act ion 6) , v ia la présence sur

les grands rendez-vous log is t iques in ternat ionaux, est une act ion récur rente du Cluster. E l le a pr is un

tout aut re essor avec la créat ion d ’un magaz ine et l ’o rgan isat ion de journées rég iona les de la log is t ique ;

événements qu i permet tent de présenter la f i l iè re et favor isent le d ia logue ent re profess ionnels, chercheurs

et déc ideurs publ ics (é lus et technic iens) .

► Faire du Cluster un pôle de ressources et de coordination sur les enjeux logist iques régionaux majeurs.

Les act ions 7 à 9 ont été d i rectement déf in ies au regard des spéci f ic i tés et besoins du ter r i to i re dans

lequel s ’ancre le Cluster et du souhai t de tous (profess ionnels et déc ideurs publ ics) de vo i r pérennisées

et déve loppées les act iv i tés log is t iques en PACA, pour autant que leur déve loppement so i t soutenable,

c ’est-à-d i re t ienne compte de la prégnance des zones protégées, la t rès for te urban isat ion de la bande

l i t tora le et s ’appuie sur la p le ine explo i ta t ion d ’ in f rast ructures mul t imodales au potent ie l encore sous-

ut i l isé.

Le PRIDES Logist ique

Vocation du Cluster Paca Logistique

Le Cluster Paca Logist ique est une associat ion lo i 1901, ouver te à toutes les ent i tés dont l ’act iv i té

pr inc ipa le, par t ie l le ou la compétence reconnue s ’ inscr i t dans le domaine de la log is t ique : ent repr ises,

organ ismes de format ion et de recherche, inst i tu t ions et co l lect iv i tés ter r i tor ia les.

L’associat ion, labe l l isée Pôle Régiona l d ’ Innovat ion et de Développement Economique Sol ida i re (PRIDES)

par la Région, et reconnue « Grappe d’ent repr ises » par la DATAR, a pour vocat ion de confor ter et

déve lopper l ’act iv i té des ent repr ises de la f i l iè re log is t ique rég iona le et de fa i re de la log is t ique un acteur

du déve loppement durab le de PACA.

Ses act ions sont f inancées par des subvent ions publ iques et par les cot isat ions de ses adhérents.

L’associat ion compte à ce jour 65 membres, en major i té des ent repr ises, dont deux associat ions

profess ionnel les qu i regroupent p lus de 250 ent repr ises.

Le Cluster fonct ionne avec un Consei l d ’Admin is t ra t ion prés idé par Marc Reverchon, V ice-

prés ident D i recteur Généra l de la Compagnie Mér id iona le de Nav igat ion et Prés ident du Consei l

de Développement du Grand Por t Mar i t ime de Marse i l le-Fos, et un Bureau (6 membres) .

L’ a s s o c i a t i o n d i s p o s e d ’ u n e é q u i p e p e r m a n e n t e d ’ i n g é n i e r i e e t d ’ a n i m a t i o n d e 3 p e r s o n n e s :

une dé léguée généra le, Isabel le Bard in, docteur d ’Etat en log is t ique et deux chargés de miss ion.

Deux missions en synergie

► Conforter et développer l ’act iv i té des entreprises de la f i l ière logist ique régionale,Pour pérenniser le déve loppement économique des ent repr ises et la créat ion d ’emplo is, le Cluster veut

cont r ibuer à doter le ter r i to i re et ses acteurs d ’une avance technolog ique et organ isat ionnel le durab le et

s t imuler la créat ion de va leur l iée aux f lux in ternat ionaux.

Conf rontée à des déf is majeurs, la f i l iè re log is t ique rég iona le se doi t d ’évo luer à la fo is vers p lus de

coopérat ion et d ’ innovat ion en dépi t de la t rès for te hétérogénéi té des acteurs. D’où le rô le spéci f ique

joué par le Cluster Paca Logist ique, avec un champ d’act ion p lus étendu, et de ce fa i t complémenta i re,

que ce lu i d ’aut res associat ions présentes en PACA, spécia l isées par acteurs ou par zones.

► Faire de la logist ique un acteur du développement durable de PACA,La log is t ique const i tue un é lément majeur de l ’aménagement rég iona l et une condi t ion du déve loppement

du ter r i to i re ; en cont repar t ie l ’écosystème ter r i tor ia l modèle et cont ra in t l ’act iv i té log is t ique.

Un c luster vou lant cont r ibuer au maint ien et a for t io r i au déve loppement de l ’act iv i té d ’ent repr ises

log is t iques (et à ce lu i d ’aut res secteurs t rès dépendants d ’une bonne c i rcu lat ion des f lux ) se doi t donc de

consacrer une par t ie de son énerg ie à des quest ions qu i pourra ient , à première vue, para î t re re lever du

seul domaine publ ic . Le Cluster Paca Logist ique souhai te donc accompagner le déve loppement, vou lu

par les décideurs publ ics et pr ivés, de l ’act iv i té log is t ique, en menant avec eux un t rava i l de fond pour

favor iser son acceptabi l i té soc ia le. En ef fe t , s i PACA d ispose depuis des mi l léna i res d ’une cu l ture et

d ’atouts log is t iques importants, la rég ion est conf rontée à des problémat iques for tes, accentuées par

d ’ importantes cont ra in tes env i ronnementa les.

Programme d’actions 2011-2013

Axe 1 : Impulser une dynamique fédérat ive pour une f i l ière logist ique durable et compétit ive Action 1 : Cluster iser la f i l iè re log is t ique Action 2 : Conquér i r de nouveaux marchés

Axe 2 : Rendre plus innovantes les entreprises logist iques de PACA Action 3 : Appui à l ’ in tégrat ion de la Responsabi l i té Sociéta le d ’Ent repr ise Action 4 : Ingénier ie de pro jets

Action 5 : Cartographie des exper t ises / Savoi r- fa i re - Promot ion de l ’ innovat ion

Axe 3 : Promouvoir la f i l ière régionale et ses acteurs Action 6 : Promot ion de la f i l iè re rég iona le et a t t ract ion de nouveaux acteurs

Axe 4 : Être un pôle de ressources et de coordination sur les enjeux logist iques régionaux majeurs Action 7 : Déve lopper la conscience ter r i tor ia le sur les en jeux log is t iques Action 8 : Promouvoi r l ’exemplar i té et l ’ innovat ion en Logist ique Urba ine Action 9 : Contr ibuer au déve loppement ef fect i f de l ’ in termodal i té

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Pourquoi une entreprise a-t-el le intérêt à anticiper ses besoins en compétences ?

3 types d’enjeux interdépendants just i f ient qu’un chef d ’ent repr ise s ’ in téresse à la quest ion des

compétences : des en jeux de per formance économique, soc iaux et de condi t ions de t rava i l . Ces en jeux

sont in terdépendants car chacune des c lés d ’ent rée chois ie va impacter les deux aut res.

Les évo lut ions de marchés, le changement permanent dans l ’env i ronnement commerc ia l , les modi f icat ions

nécessa i res du système product i f e t le contexte soc ia l , conduisent les ent repr ises à modi f ie r leur

organ isat ion du t rava i l , à renforcer leurs compétences humaines, à fa i re évo luer leurs prat iques de gest ion

des ressources humaines.

Ant ic iper les besoins en compétences permet d ’appor ter des réponses aux réa l i tés auxquel les les

ent repr ises sont conf rontées en termes de per formance, d ’évo lut ion des mét iers (qua l i ta t ive) et des

ef fect i fs (quant i ta t ive) . Ces quest ions sont au cœur des démarches de GPEC.

Comment l ’entreprise va-t-el le traduire cette anticipation ?

Par l ’é laborat ion d’un plan d’act ion GPEC. I l s ’ag i t de permet t re aux TPE et PME de d isposer d ’un out i l

concret et opérat ionnel .

Les pr inc ipes sont ceux de la démarche de la prévent ion des r isques profess ionnels, testée sur d i f fé rents

secteurs comme les indust r ies agroa l imenta i res, les serv ices à la personne, ou les caves v in ico les : un i tés

de t rava i l , po ints cr i t iques, « r isques compétences » , mis en l ien avec des act ions, d ispos i t i fs , out i ls ,

acteurs à mobi l iser et dé la is de réa l isat ion.

Pour formal iser un p lan d’act ion, i l est nécessa i re de met t re en œuvre une démarche de GPEC en in terne.

Le dialogue social : un élément indispensable

Les expér iences de GPEC se réduisent t rop souvent à des démarches de d i rect ion, accompagnées

par des exper ts. Ne prenant pas en compte les at tentes et les en jeux des sa lar iés, e l les restent a lors

un i la téra les, ne la issant aux sa lar iés qu’une a l ternat ive : so i t se ret i rer dans une pass iv i té apparente face

à ce qu i peut êt re vécu comme le pro jet de la d i rect ion, so i t se lancer dans un mouvement de protestat ion

v isant à cont recar rer le pro jet .

La concept ion et la mise en p lace d’une démarche compétence in téresse les d i f férents acteurs :

d i rect ion, encadrement, sa lar iés et représentants de sa lar iés.

I l faut favor iser l ’express ion d’en jeux à la fo is économiques, soc iaux et organ isat ionnels a f in de const ru i re

un compromis durable et acceptable par tous : per formance pour la d i rect ion, e f f icac i té au quot id ien pour

l ’encadrement, lég i t imi té pour les représentants du personnel et reconnaissance pour les sa lar iés.

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Source « Agir sur… Les démarches compétence »

Anto ine Masson, Michel Par l ier - Anact

La place du management opérationnel

Le rô le de l ’encadrement de prox imi té est généra lement sous-est imé dans les démarches de GPEC.

Cependant i l occupe une p lace cent ra le dans sa mise en œuvre. D’une par t parce qu’au quot id ien,

les responsables de prox imi té sont conf rontés à des quest ions d’ef f icac i té et de per formance (coûts,

dé la is , qua l i té . . . ) . D’aut re par t , parce qu’ i ls do ivent in tégrer une d imension managér ia le pour laquel le leur

format ion ne les a pas forcément préparés et qu i cons is te, notamment, à éva luer en s i tuat ion de face à

face les cont r ibut ions de chacun de leurs co l laborateurs.

La démarche de GPEC doi t donc in tégrer leurs at tentes et les impl iquer. Sa réuss i te dépend for tement du

comportement qu’ i ls adopteront et du rô le qu’on leur demandera de jouer.

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Source « Agir sur… Les démarches compétence »

Anto ine Masson, Michel Par l ier - Anact

La prise en compte des r isques psychosociaux

Avec p lus de 20% de sa lar iés se déclarant s t ressés au t rava i l , les ent repr ises doivent fa i re face à un en jeu

majeur de santé, mais auss i de gest ion des ressources humaines et de per formance.

Pour l ’Agence Européenne pour la sécur i té et la santé au t rava i l «un état de st ress surv ient lorsqu’ i l y a

déséqui l ib re ent re la percept ion qu’une personne a des cont ra in tes que lu i impose son env i ronnement et

la percept ion qu’e l le a de ses propres ressources pour y fa i re face.»

Les r isques psychosociaux expr iment d iverses s i tuat ions de mal-êt re, de ressent i négat i f par rappor t

au t rava i l ; i ls renvo ient à des contextes d ’ent repr ises et à des causes var iées : surcharge de t rava i l ,

cont ra in tes excess ives de temps, per te de repères, de sens au t rava i l , conf l i ts de va leurs, … Ains i , la

reconnaissance, la poss ib i l i té d ’échanges et de coopérat ion dans le t rava i l , le sout ien de la h iérarch ie et

des co l lègues, sont autant de points importants pour la santé psychique.

Pour le réseau ANACT, ces r isques doivent êt re ana lysés comme le résu l ta t de tens ions excess ives ou non

régulées par l ’o rgan isat ion du t rava i l e t le système des re la t ions socia les. Quat re fami l les de tens ions sont

a ins i déterminées et l iées aux cont ra in tes de t rava i l , aux va leurs et ex igences du sa lar ié , à la condui te des

changements de contexte de t rava i l , aux re la t ions ent re groupes et ind iv idus. Autant de points à prendre

en compte dans les démarches de GPEC.

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Pour a l ler p lus lo in : www.anact.fr

Questionnements en l ien avec les démarches de GPEC

La Gestion Prévisionnel le des Emplois et Compétences : Ses enjeux

Des enjeux de performance économique

Face aux évo lut ions de

marchés, ant ic iper les

besoins de compétences

est une démarche

ind ispensable pour

mainten i r, vo i re déve lopper

un n iveau de per formance,

de compét i t i v i té et

accompagner les

changements auxquels les

acteurs de l ’ent repr ise sont

conf rontés.

Le n iveau de qua l i f icat ion

des sa lar iés renforce la

compét i t i v i té et la capaci té

de déve loppement de

l ’ent repr ise.

Des enjeux en termes de condit ions de travai l

Ant ic iper l ’ impact des évo lut ions d’act iv i té,

des organ isat ions à met t re en p lace et des

connaissances à acquér i r pour maî t r iser les

processus de t rava i l permet de préserver la

santé des sa lar iés.

Ces évo lut ions peuvent en ef fe t se t radu i re

par une p lus grande exposi t ion des

personnes aux Risques Psycho Sociaux,

aux Troubles Musculo Squelet t iques ou p lus

la rgement aux malad ies profess ionnel les et

aux acc idents du t rava i l .

Des enjeux sociaux

Ant ic iper les évo lut ions

d’act iv i té et de mét iers

appel le à s ’ in ter roger sur

la s t ructure des ef fect i fs ,

les emplo is, ou encore la

gest ion des car r iè res.

Ces évo lut ions se s i tuent

dans des contextes sociaux

d i f férents, dans lesquels

appara issent auss i des

quest ions re la t ives au

v ie i l l i ssement des sa lar iés

et au maint ien dans

l ’emplo i , à l ’ in tégrat ion des

nouveaux, aux d i f f icu l tés de

recrutement, au turn-over,

ou encore à la mix i té des

mét iers.

Enjeux de conditions de travailDiminuer le stressRéduire la pénibilitéModifier le contenu du travail…

Enjeux de performanceéconomiquePérenniserDévelopperDiversif ier…

Enjeux sociauxIntégrerProfessionnal iserAdapter Transmettre…GPEC

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La démarche GPEC s’ar t icu le autour de 4 pr inc ipes et d ’une méthodolog ie organ isée en 2 phases :

d iagnost ic et p lan d ’act ion.

Les 4 principes de la démarche :

► PRINCIPE 1 : Prendre en compte les enjeux et évolutions du secteur et clarif ier la

stratégie de l ’entreprise Une démarche de Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences doi t fa i re le l ien ent re object i fs

s t ra tég iques et compétences :

► Les compétences actue l les de mes sa lar iés sont-e l les en phase avec mes object i fs de

déve loppement ?

► Est-ce que les déve lopper peut m’a ider dans le fonct ionnement et la per formance de

l ’ent repr ise ?

► Comment un t rava i l sur les compétences peut m’a ider à déve lopper la va leur dans mon

ent repr ise ?

► Que puis- je y gagner ?

… Et traduire les besoins de l ’entreprise en dynamique de développement des compétences des salar iés

► PRINCIPE 2 : Impliquer les salariés et leurs représentants dans une démarche

participative, af in de favoriser le dialogue social

► In format ion des Instances Représentat ives du Personnel en amont

► Impl icat ion du personnel : ent ret iens ind iv idue ls et co l lect i fs , ent ret iens en s i tuat ion de t rava i l

► Rest i tu t ion des in format ions à la d i rect ion, aux sa lar iés concernés et à leurs représentants

► PRINCIPE 3 : Raisonner en unités de travai l pour ancrer la démarche au plus près

du terrain et de l ’activité (vo i r page su ivante)

Par un i té de t rava i l , on entend un ensemble de sa lar iés - qu i peut êt re une fami l le profess ionnel le -

soumis à un enjeu de performance similaire . La not ion d’un i té regroupe à la fo is l ’act iv i té de travai l et la local isat ion des sa lar iés dans l ’ent repr ise.

Le ra isonnement par un i té de t rava i l permet de mieux analyser sur chacune d’el les les conséquences de ces évolut ions, du point de vue des compétences.

Dans les ent repr ises de l ’échant i l lon, les pr inc ipa les un i tés rencont rées sont : ■ Les agents d ’exp lo i ta t ion ( t rans i t e t douanes, personnel nav igant )

■ La gouvernance : d i rect ion, consei l d ’admin is t ra t ion, consei l de surve i l lance ■ Le management in termédia i re ■ Les commerc iaux

■ Les fonct ions suppor t (RH, admin is t ra t i f , f inance)

► PRINCIPE 4 : Identif ier des « r isques compétences » par unité de travai l :Les évolut ions externes (env i ronnement technique, commerc ia l , rég lementa i re,… ) et internes (évo lut ion

de la pyramide des âges, prat iques de GRH, organ isat ion du t rava i l ,…), que l ’on appel le « points cr i t iques » ,

vont impacter les mét iers, les prof i ls de compétences et la per formance de l ’ent repr ise.

Les conséquences de ces points cr i t iques sont des « r isques compétences » .

On ident i f ie des r isques pour l ’ent repr ise en termes de per formance et des r isques pour les sa lar iés, en

termes de détér iorat ion de leurs condi t ions de t rava i l .

Les principes de la GPEC

Les « seniors » dans l ’entreprise

La France se caractér ise par une for te cu l ture de la ret ra i te ant ic ipée, qu i a notamment pour ef fe t de

st igmat iser les sen iors. Dans les ent repr ises, on a a ins i tendance à cons idérer que, passé 50 ans, les

sa lar iés sont inaptes à cer ta ins types de postes et manquent de mot ivat ion dans leur t rava i l . La p lupar t

des ent repr ises est iment par exemple que le pr inc ipa l po int fa ib le des p lus de 50 ans est la d i f f icu l té

d ’adaptat ion aux évo lut ions technolog iques. Les sa lar iés, de leur côté, aspi rent pour la p lupar t à un

dépar t précoce pour prof i te r d ’une ret ra i te « en bonne santé » . Toutefo is, face au v ie i l l i ssement iné luctab le

de la populat ion, i l semble de p lus en p lus urgent pour les ent repr ises de s ’ in téresser à la gest ion des

âges. Pour e l les, le rée l en jeu dans les années à ven i r sera de mainten i r les sa lar iés p lus longtemps au

t rava i l , tout en conservant le n iveau de per formance de l ’ent repr ise. Pour y parven i r, e l les devront ag i r sur

p lus ieurs lev iers : repenser l ’o rgan isat ion du t rava i l e t modi f ie r leurs prat iques de gest ion des ressources

humaines.

Les act ions v isant à fa i re évo luer les s i tuat ions et l ’o rgan isat ion du t rava i l , source d’usure profess ionnel le

ou de d i f f icu l tés pour des sa lar iés v ie i l l i ssants, auront des ef fe ts d ’autant p lus bénéf iques qu’e l les

in terv iendront tôt et de façon cont inue dans la v ie profess ionnel le . Les d i f f icu l tés des sen iors sont b ien

souvent révé lat r ices de s i tuat ions pénib les pour tous les sa lar iés, que l que so i t leur âge.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Source Aract Haute-Normandie – f iche prat ique n°1 :

Age et t rava i l : « Réussi r le v ie i l l issement de l ’entrepr ise »

Pour a l ler p lus lo in : www.emploidesseniors.gouv.fr

La GPEC : une opportunité pour favoriser la mixité des emplois et l ’égal ité professionnelle

Consacrée par la const i tu t ion et p lus ieurs lo is , l ’éga l i té profess ionnel le re lève éga lement du champ

d’act ion des par tena i res sociaux (organ isat ions syndica les d ’employeurs et de sa lar iés) .

Leur rô le a été cons idérab lement renforcé dans le temps : in t roduct ion dans les convent ions co l lect ives de

c lauses obl igato i res concernant l ’éga l i té de t ra i tement ent re les femmes et les hommes, obl igat ion d ’étab l i r

chaque année, comme base de la négociat ion, un « Rapport de s i tuat ion comparée » des condi t ions

d’emplo i e t de format ion des femmes et des hommes, facu l té de s igner des p lans d’éga l i té profess ionnel le

contenant des mesures spéci f iques aux femmes, inscr ipt ion de l ’éga l i té profess ionnel le comme thème

spéci f ique de la négociat ion obl igato i re dans les branches et les ent repr ises mais éga lement in tégré

aux aut res thèmes de négociat ion obl igato i re (sa la i res, réduct ion du temps de t rava i l , . . . ) , ob l igat ion de

négocier des mesures de suppress ion des écar ts de rémunérat ion. La négociat ion co l lect ive appara î t a ins i

comme un inst rument pr iv i lég ié pour assurer l ’éga l i té profess ionnel le ent re les femmes et les hommes, à

tous les n iveaux : l ’ in terprofess ionnel (qu i concerne l ’ensemble des sa lar iés) , la branche (qu i concerne les

sa lar iés d ’un secteur profess ionnel ) e t l ’ent repr ise.

Pour accompagner les ent repr ises, les associat ions, les admin is t ra t ions ou les branches profess ionnel les

dans la mise en œuvre de la po l i t ique d’éga l i té profess ionnel le , l ’E tat a mis en p lace p lus ieurs d ispos i t i fs

: réa l isat ion d ’out i ls te ls que le gu ide d’appui à la négociat ion, at t r ibut ion d ’a ides f inancières permet tant

de f inancer des études ou des act ions, va lor isat ion des ent repr ises qu i s ’engagent en faveur de l ’éga l i té

profess ionnel le par l ’a t t r ibut ion du Label Ega l i té . Les a ides f inancières ex is tantes peuvent êt re éga lement

mobi l isées pour déve lopper des pro jets en mat ière d ’éga l i té profess ionnel le ; e l les concernent des a ides

à l ’aménagement des condi t ions de t rava i l ou à la format ion pour in tégrer des femmes sur des mét iers

t rad i t ionnel lement mascul ins.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pour a l ler p lus lo in : www.femmes-egal i te.gouv.fr

Évolutions de

l ’environnement

Contexte économique et soc ia l d i f f ic i le du GPMM

Objectifs stratégiques

Maintenir l’activité notamment à travers la diversification et la différenciation de service. Mobiliser le personnel et anticiper pour faire face aux aléas

Évolution des

compétences pour qui ?

Direct ion, RHEncadrement in termédia i re

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► Une synthèse rédigée et remise à la Direct ion, présentée oralement aux Instances Représentat ives du Personnel et aux salar iés I l est nécessa i re, avant de s ’engager dans la mise en p lace d’un p lan d‘act ion, de fa i re va l ider les constats

en termes de points for ts et de points fa ib les, les impacts probables du contexte par un i té de t rava i l .

Ces rest i tu t ions in termédia i res permet tent d ’engager la démarche d’é laborat ion des p lans d’act ion. A cet

e f fe t , e t dans chacune des ent repr ises, des ent ret iens ind iv idue ls et réun ions de rest i tu t ion permet tent de

mobi l iser l ’ensemble des acteurs et de par tager les d iagnost ics.

► Identi f icat ion des points critiques pour chaque unité de travai l

► Formalisat ion du risque compétence

Un exemple pour i l lust rer le l ien ent re po int cr i t ique et r isques compétences

► Définit ions d’actions correctrices qui seront organisées dans le plan d’action GPEC

2. Le plan d’action GPEC

Le p lan d’act ion t radu i t de façon opérat ionnel le et pour chaque un i té de t rava i l , les d i f férentes act ions

cor rect ives qu i ont été ident i f iées dans la phase de d iagnost ic.

► L’identi f icat ion de différents leviers d’action en fonction du r isque identi f ié.

Ces act ions, qu i prendront en compte les at tentes et besoins des sa lar iés, peuvent êt re de l ’o rdre de :

La Gestion des Ressources Humaines :► Entret ien profess ionnel ,

► Act ions de format ion,

► Bi lan de compétences,

► Val idat ion des Acquis de l ’Expér ience,

► Formal isat ion des compétences requises par mét ier ( ré férent ie ls de compétences, …),

► Profess ionna l isat ion du processus de recrutement,

► Formal isat ion du parcours d ’ in tégrat ion,

► Mesures v isant à favor iser l ’éga l i té profess ionnel le ent re les hommes et les femmes,

► …

L’organisat ion du travai l :► Rotat ion sur d i f fé rents postes de t rava i l ,

► Répar t i t ion des act iv i tés,

► Tutorat , t rava i l en b inôme,

► …

I . INTERVENTIONS EN ENTREPRISELa méthodolog ie g loba le a l terne des phases ind iv idua l isées ( in tervent ions en ent repr ise) et des temps

col lect i fs de sens ib i l isat ion- format ion-échanges à la GPEC et à ses out i ls .

L’ in tervent ion est s t ructurée autour de 2 phases : un diagnostic préalable , qu i permet d ’avo i r une v is ion

g loba le de l ’o rgan isat ion, de son fonct ionnement et de fa i re émerger forces et fa ib lesses, pu is un plan d’act ion .

1. Le diagnostic

► Réflexion globale sur l ’entreprise : comprendre le contexte, faire un état des l ieux auprès de la Direct ion et des Instances Représentat ives du Personnel :

► Son pro jet , sa st ra tég ie

► Les re la t ions socia les

► Son organisat ion, ses mét iers

► Son management

► Ses ressources humaines

► Identi f icat ion des principales unités de travail : en fonction des spécif icités de l ’entreprise et de ses problématiques.

► État des lieux par unité, à part i r des ► Condit ions d’emploi : s tatuts, type de cont rat , durée du t rava i l , n iveau de qua l i f icat ion,

c lass i f icat ions, rémunérat ions, n iveau de format ion in i t ia le, . . . ana lysées comparat ivement pour

les hommes et les femmes.

► Pratiques de GRH : recrutement, in tégrat ion, format ion profess ionnel le (p lan de format ion,

connaissance et ut i l isat ion des d i f férents d ispos i t i fs ) , promot ion, mobi l i té in terne, prat iques de

reconnaissance, éga l i té profess ionnel le , . . .

► Métiers : act iv i té, compétences mobi l isées, env i ronnement de t rava i l . . .

► Condit ions de travai l : cont ra in tes l iées à l ’env i ronnement de l ’ent repr ise et à l ’o rgan isat ion

du t rava i l , pén ib i l i té et usure profess ionnel le , évo lut ion du contenu des emplo is,…

► Indicateurs l iés à la santé et à l ’emploi des salar iés : pyramide des âges, anc ienneté

dans l ’ent repr ise et dans le poste, absenté isme, acc idents du t rava i l , malad ies profess ionnel les,

inapt i tudes, turn-over, …

Des méthodes de recuei l de données : ► Entret iens co l lect i fs et ind iv idue ls auprès des 4 catégor ies d ’acteurs : d i rect ion,

encadrement, sa lar iés, IRP.

► Ent ret iens en s i tuat ions de t rava i l

► Ana lyse documenta i re et t ra i tement stat is t ique

Des préoccupations majeures al imentent les analyses :► Quel le cohérence ent re st ra tég ie, management et organ isat ion du t rava i l ?

► Quel les évo lut ions pour l ’ent repr ise et que l les conséquences prév is ib les sur les emplo is (d ’un

point de vue quant i ta t i f ) e t sur les compétences (aspect qua l i ta t i f ) ?

► Quel les conséquences sur les prat iques de GRH, l ’o rgan isat ion du t rava i l , la communicat ion

in terne et les condi t ions de t rava i l ?

La méthode adoptée

Activité :Trans i t

Unité : Expor t

Point cr i t ique : Management cent ré

sur la technique

Risques compétences : Salar iés : Inqu iétude et mauva ise

compréhens ion des en jeux et des pr ior i tés

Entreprise : D i f f icu l té à mobi l ie r les équipes.

Per te de per formance.

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I I . LES TEMPS COLLECTIFSLes temps d’ in tervent ion ind iv idue ls en ent repr ise ont été a l ternés avec des temps col lect i fs .

L’ob ject i f de ces réun ions est de permet t re aux par t ic ipants de déve lopper leurs compétences en termes

de Gest ion des Ressources Humaines, de d ia logue socia l e t p lus généra lement de mener une réf lex ion

sur l ’amél iorat ion de condi t ions de t rava i l .

L’an imat ion de ces temps col lect i fs a l terne des appor ts d ’ in format ions et de méthode avec des échanges

et par tages d’expér ience ent re ent repr ises.

Notons ic i que malgré la var ié té des ent repr ises impl iquées dans cet te opérat ion ( ta i l le , organ isat ion, . . . ) ,

les échanges ont été t rès const ruct i fs et ouver ts.

Trois réunions ont ainsi réuni les chefs d’entreprises, responsables RH sur des thématiques l iées à la démarche :

■ Réunion 1 : Déf in i r ce qu’est la GPEC, le l ien ent re st ra tég ie de l ’ent repr ise et compétences

des sa lar iés, et les en jeux de la GPEC.

■ Réunion 2 : D iagnost ics et constats : chaque ent repr ise a pu fa i re remonter les pr inc ipaux

constats issus des d iagnost ics et d isposer des éc la i rages des aut res chefs d ’ent repr ises sur ces

constats.

■ Réunion 3 : E laborat ion des p lans d’act ions et par tage sur les act ions à met t re en œuvre.

Comme nous le ver rons p lus tard, ces réun ions in terent repr ises ont créé une dynamique de groupe

favorab le à la poursu i te de cet te act ion.

Le management, la communication :► Mise en p lace et an imat ion de groupes de t rava i l , de ré f lex ion, d ’échanges de prat iques,

► Formal isat ion des domaines de responsabi l i té et des in teract ions ent re un i tés (not ion de

c l ient- fourn isseur in terne) ,

► Renforcement de la présence du supér ieur h iérarch ique sur le ter ra in, appui aux équipes,

► Déterminat ion et su iv i des pr ior i tés,

► Développement des réun ions de serv ice ou in terserv ices,

► Organisat ion et déve loppement des coopérat ions in ternes,

► In format ion des sa lar iés sur les f i l iè res d ’évo lut ion in terne,

► Formal isat ion d ’out i ls de communicat ion (a f f ichage…), . . .

► …

L’améliorat ion des condit ions de travai l :► Réf lex ion sur l ’aménagement des postes de t rava i l e t la gest ion des hora i res,

► Sensib i l isat ion des sa lar iés aux r isques spéci f iques (CMR, TMS, RPS,. .* ) l iés aux contextes

de t rava i l , …

► Réf lex ion sur la démarche de Prévent ion des r isques profess ionnels en in tégrant les r isques

spéci f iques (CMR*, TMS, RPS, etc. ) . . .

► …

* CMR : Cancérogènes Mutagènes Reprotox iques / TMS : Troubles Musculo Squelet t iques / RPS : R isques Psycho Sociaux

Ces act ions re lèvent de format ions, réun ions de t rava i l , … avec pour produi ts de sor t ie :

■ Des outi ls : F iches de fonct ion (ou poste) , ré férent ie ls compétences, gr i l les de polyva lence, tab leaux

de bord, …

■ Des supports : Ent ret iens Annuels, cursus d’apprent issage, l i v ret et/ou procédures d’accuei l , …

■ Des apprentissages d ivers au management, à la condui te d ’ent ret ien annuel , à la gest ion de pro jet , au

p i lo tage, à la p lan i f icat ion de l ’act iv i té, à la f ixat ion et au su iv i d ’ob ject i fs au tutorat , … et à l ’exp lo i ta t ion

des out i ls et suppor ts conçus.

■ Des règles du jeu : Re lat ions c l ients fourn isseurs in ternes, communicat ion, an imat ion d’équipe, …

■ …

Les actions qui découlent de l ’étude sont des préconisat ions cohérentes et répondant à 4 caractér ist iques. El les :

► s’ inscr ivent dans un pro jet d ’ent repr ise ;

► ont pour ob jet d ’ag i r, dans la durée, sur l ’o rgan isat ion du t rava i l , l ’amél iorat ion des condi t ions

de t rava i l , l ’évo lut ion qua l i ta t ive et quant i ta t ive des emplo is, la gest ion des âges, le d ia logue

socia l , l ’adaptat ion et l ’évo lut ion des compétences des sa lar iés, les méthodes de gest ion des

ressources humaines ;

► sont opérat ionnel les, les condi t ions de leur mise en œuvre devant êt re déf in ies en termes

d’ob ject i fs , de nature d ’act ions, de moyens à mobi l iser, de procédures à met t re en p lace,

d ’é léments de ca lendr ier et d ’ ind icateurs de résu l ta ts ;

► sont de nature à consol ider les emplo is ex is tants, à en amél iorer la qua l i té et à en renforcer

l ’a t t ract iv i té, dans un c l imat de d ia logue socia l .

► Validation du plan d’act ion

Les p lans d’act ions réa l isés doivent permet t re aux acteurs de v isua l iser concrètement les act ions à

condui re par catégor ie de sa lar iés et d ’en ident i f ie r les dé la is de réa l isat ion en fonct ion du n iveau de

pr ior i té .

Chacun des p lans d’act ion a été présenté et va l idé par les acteurs des ent repr ises. Leur engagement à

les met t re en œuvre dans des tempora l i tés négociées a été acté.

C’est cette val idat ion f inale qui constitue la clôture de l ’act ion individuel le.

L’action collective de GPEC

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Les 3 principaux enjeux de GPEC identif iés dans les entreprises

Enjeux de performance économique :

► La grande incert i tude quant à la pérennité des act ivi tés du port de Marsei l le-Fos rend diff ic i le les project ions économiques des entreprises portuaires locales

■ Les ent repr ises qu i s ’en sor tent le mieux sont ce l les qu i recherchent une rée l le d i f fé renc iat ion

en par t icu l ie r par un serv ice au c l ient de prox imi té et une recherche accrue de p lus va lue

dans le serv ice appor té

■ Le renforcement de la démarche commerc ia le, de l ’ innovat ion et de la recherche et

déve loppement sont les c lés qu i permet t ront aux ent repr ises d’at te indre ces object i fs

■ L’accro issement de la concurrence loca le et in ternat iona le impacte for tement le

fonct ionnement des ent repr ises

■ Les ent repr ises et leurs sa lar iés do ivent ant ic iper les dysfonct ionnements du por t en

préparant des so lut ions de « rep l i » pour couvr i r les a léas

► Les exigences réglementaires se sont durcies, l’entreprise et ses collaborateurs doivent s’adapter■ L’ent repr ise s ’est déve loppée mais le mode de fonct ionnement a peu évo lué, en par t icu l ie r

en mat ière de c i rcu i t de décis ion et de coord inat ion ent re les fonct ions d i f férentes, ce qu i

in t rodui t des lourdeurs pas tou jours compat ib les avec la nécessa i re réact iv i té et f lex ib i l i té

■ Opt imiser le fonct ionnement in terne pour créer une p lus grande synerg ie ent re les fonct ions

► Assurer la rentabi l i té de l ’entreprise et sa trésorerie■ Assurer les recouvrements pour l imi ter les besoins en t résorer ie, impor tants dans les

mét iers du t rans i t

Présentat ion de l ’act ion et identi f icat ion des enjeux de GPEC

Enjeux de condit ions de travai l :

► Une forte inquiétude des dir igeants et des salar iés quant au contexte économique général et du GPMM en part icul ier

■ Les ent repr ises sont soucieuses d’accompagner leurs sa lar iés dans ce c l imat d i f f ic i le

■ Les ent repr ises hés i tent à renforcer leur organ isat ion, ce qu i rend par fo is d i f f ic i le l ’absorpt ion

d’un surcro î t tempora i re d ’act iv i té

► Une forte pression du quotidien qui entraine un besoin important de régulat ion managériale pas toujours sat isfait

■ Les sa lar iés ont besoin de réponses pour apa iser leur inqu iétude quant au deveni r du por t

et de leur ent repr ise

■ I l faut év i ter l ’émergence de tens ions in terpersonnel les autour de dysfonct ionnements

récur rents

■ Le management do i t avo i r les marges de manœuvre pour met t re en p lace des changements,

fa i re respecter les règ les déf in ies et ana lyser et résoudre les problèmes

► Les Systèmes d’ informations sont parfois perçus comme des charges supplémenta i res car

mal mai t r isés et pas tou jours accompagnés de remise en quest ion des prat iques.

► Certains postes nécessitent une grande f lexibi l i té horaire pour assurer une présence lorsque le cl ient le demande, ce qui ne faci l i te pas l ’animation managériale

La démarche de Gestion Prévisionnel le des Emplois et des Compétences est venue renforcer la pol i t ique du PRIDES à l ’égard des adhérents. En effet, l ’act ion col lect ive vise à améliorer la performance globale des structures en répondant à leurs besoins en matière de gestion des emplois et des compétences, dans une démarche globale d’améliorat ion des condit ions de travai l .

7 structures adhérentes à l’UMF se sont engagées dans cette action de GPEC. Elles sont représentatives de la diversité de l’UMF, tant en ce qui concerne leurs : ► Tai l les : de 7 à 170 salar iés,► Activités : Commissionnaire de transport, Commissionnaire en douane, Transitaire, Armateur (Consignataire de navires et agent marit ime), Entrepositaire, Service aux navires : remorquage-avitai l lement, Informatique,► Statuts jur idiques différents, existence ou non d’Inst i tut ions Représentat ives du Personnel,► Stratégies : face au contexte économique et social diff ic i le du GPMM et à la montée de la concurrence locale et internationale, recherche de différenciat ion, de diversif icat ion, importance de la proximité cl ient et de la qual i té du service …► Pratiques de Gestion de Ressources Humaines : fonction Ressources Humaines existante ou non, outi ls Ressources Humaines développés ou non,► Problématiques : développement de l ’act iv i té via l ’ innovation, la réactivité, l ’écoute cl ient, la professionnal isat ion de l ’encadrement intermédiaire, le décloisonnement des services.

C’est donc à partir de cet échantillon que le présent guide a pu être réalisé.

Nous avons ainsi identif ié auprès des 7 entreprises :

► Des enjeux de GPEC spécif iques en termes de performance économique, de condit ions de

travai l , ainsi que des enjeux sociaux et manageriaux (p15)

► Des enjeux, axes de progrès et plans d’action par unité de travai l :

■ Gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P17

■ Commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P20

■ Exploitation et administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P22

■ Management intermediaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P24

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Enjeux sociaux et managériaux :

► Des métiers pour lesquels i l y a peu de formation init ia le ■ La t ransmiss ion et de déve loppement des compétences en in terne est un lev ier de la

compét i t i v i té des ent repr ises.

► Les échanges en interne et en externe se dématérial isent ■ Les mét iers ont évo lué et cont inuent à évo luer en par t icu l ie r avec les nouveaux systèmes

d’ in format ion in tégrés. Les ent repr ises doivent opt imiser les méthodes de t rava i l tout en

l imi tant la rés is tance au changement.

► La qual i té du service f inal dépend de l ’ interaction de plusieurs acteurs aux compétences souvent « sectorisées » : ce lu i qu i passe le cont rat avec le c l ient et « ouvre le doss ier c l ient » ,

ce lu i qu i est en l ien avec la douane et assure la déclarat ion en douane, ce lu i qu i su i t le doss ier sur

le ter ra in, ce lu i qu i assure la par t ie admin is t ra t ive et , enf in, ceux qu i assurent la par t ie comptabi l i té

et f inanc ière.

■ Les in ter faces sont souvent cause de per te d ’e f f icac i té et source de tens ion.

► Les managers mobil isent souvent une très forte expert ise technique, parfois au détr iment de l ’animation managériale

■ Dans un contexte économique du por t jugé « angoissant » par les ent repr ises, les sa lar iés

sont inqu iets. L’an imat ion managér ia le en p lace doi t réuss i r à rassurer les sa lar iés et à les

mobi l iser autour d ’ob ject i fs communs.

Enjeux

■ Déf in i r une st ra tég ie et met t re en p lace une organ isat ion pour mainten i r e t déve lopper son act iv i té dans

un contexte d i f f ic i le où l ’ incer t i tude sur le deveni r des bass ins est du Por t de Marse i l le et la concurrence

sont de p lus en p lus pesants et où les a léas per turbent for tement le t rava i l quot id ien

■ Se d i f férenc ier auprès du c l ient par une of f re en phase avec ses ex igences accrues de qua l i té , de dé la i

e t de f lex ib i l i té

■ Trouver les lev iers pour mot iver un personnel inqu iet face à l ’évo lut ion du por t et au deveni r des c l ients

et concurrents

■ Or ienter les d i f férents serv ices de l ’ent repr ise vers un but commun : la sat is fact ion du c l ient dans les

mei l leures condi t ions pour l ’ent repr ise

■ Répondre aux nouveaux besoins de formal isat ion douanière

Axes de progrès

■ Amél iorer la coord inat ion ent re les fonct ions pour augmenter la synerg ie et l ’e f f icac i té g loba le tout en

renforçant la réact iv i té et la prox imi té c l ient

■ Amél iorer et s t ructurer l ’écoute du marché et des besoins des c l ients pour proposer de nouveaux

serv ices ou produi ts

■ Request ionner les organ isat ions et les c i rcu i ts de décis ions pour inc i ter le personnel à êt re force de

proposi t ion et favor iser l ’émergence et la concrét isat ion des pro jets

■ Formal iser les opérat ions pour répondre aux ex igences de la cer t i f icat ion douanière OEA

UNITE DE TRAVAIL : Gouvernance

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

Manque de

v is ion et de

compréhens ion

de la s t ra tég ie

d ’ent repr ise par

le personnel

Inqu iétude sur

le deveni r de

l ’ent repr ise et

démot ivat ion des

sa lar iés

Manque de pr ise

d ’ in i t ia t ive et de

proposi t ions du

personnel

M/C- Formal iser la s t ra tég ie

d ’ent repr ise

M/C- Expl iquer la s t ra tég ie à

tous les n iveaux de l ’ent repr ise

et montrer le l ien avec les

object i fs et les décis ions

opérat ionnel les

Pi lo tage

Animat ion d’équipe

Di rect ion

Di rect ion

Responsables de

serv ice

GRH

3 mois

Au moins

une fo is

par an

avec

rév is ion

tous les 3

à 4 mois

Des serv ices

c lo isonnés :

t ransversa l i té

ent re serv ices

non organ isée

Manque

d’ef f icac i té

g loba le de

l ’ent repr ise :

peu ou pas de

synerg ie ent re

les serv ices

Tens ions ent re

serv ices

Dégradat ion de

condi t ions de

t rava i l

O- Déf in i r la re la t ion c l ient-

fourn isseur in terne

O-Monter des équipes pro jets

p lur id isc ip l ina i res ad hoc s i

besoin

GRH – Former à la gest ion de

pro jet

M/C- Tradui re la s t ra tég ie

d ’ent repr ise en object i fs

communs par serv ice

M/C- Animer les équipes autour

de ces object i fs

GRH – Former au management

Approche processus

de l ’ent repr ise

Fonctionnement par projet

P lan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Management d ’équipe

et p i lo tage

Management d ’équipe

et p i lo tage

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Di rect ion

Responsables de

serv ice

Di rect ion

Responsables de

serv ice

OPCA-

Di rect ion

Responsables de

serv ice

Responsables de

serv ice

OPCA

Format ion ou

accompagnement

3 mois

3 mois

6 mois

6 mois

O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

18 19

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

Manque

d’ In format ion

formal isée sur

les résu l ta ts de

l ’ent repr ise

Manque de

reconnaissance

et inqu iétude du

personnel

Peu d’ impl icat ion

pour les résu l ta ts

de l ’ent repr ise

M/C- Déf in i r e t formal iser

des temps de communicat ion

pér iod iques

GRH – Former à l ’an imat ion de

réun ion

M/C- Met t re en p lace un tab leau

de bord v isue l avec les résu l ta ts

qu i in téressent les sa lar iés (et

rempl is par eux pour cer ta ins)

An imat ion de réun ions

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Pi lo tage et an imat ion

de réun ion

Di recteur

GRH

Responsable de

serv ice

OPCA

Organisme de

format ion

Di recteur

GRH

Responsable de

serv ice

3 mois

3 mois

Pas d’organ isat ion

st ructurée de

l ’ innovat ion,

fonct ionnement par

oppor tun i té

Retard sur les

besoins du

marché et la

concurrence

potent ie l le

Fa ib le dynamique

d’ innovat ion

Démot ivat ion des

sa lar iés

O- Déf in i r un processus

st ructuré d ’ innovat ion ou de

déve loppement

O- Organiser une ve i l le des

besoins et of f res du marché

M/C- Bât i r co l lég ia lement un

programme de recherche et

déve loppement à par t i r de

l ’écoute du marché et le décl iner

en object i fs pour les équipes

Déf in i t ion de

processus

Déf in i t ion de

processus et de

responsabi l i té

Innovat ion

Gest ion de pro jet

Di rect ion

Di rect ion

Di rect ion

Salar iés

6 mois

6 mois

6 mois

L’écoute proact ive

de la sat is fact ion

c l ients n ’est pas

organ isée

Absence d’act ion

en cas de

dégradat ion du

serv ice perçu par

le c l ient

O- Organiser l ’écoute act ive des

c l ients

O- Met t re en p lace un processus

de revue des résu l ta ts de cet te

écoute c l ient

E laborer un p lan d’act ions

cor rect ives et prévent ives s i

nécessa i re avec les résu l ta ts de

cet te écoute c l ient formal isée

Déf in i t ion de

processus

P i lo tage d’act iv i té

Cul ture d ’amél iorat ion

cont inue

Plan d ’act ions

Di rect ion

Di rect ion

6 mois

6 mois

Di f f icu l té de

répar t i t ion des

ressources ent re

les pro jets de

déve loppement

et les act iv i tés

quot id iennes

Tens ions ent re les

personnes

Charge de t rava i l

Retard sur des

pro jets

Baisse du serv ice

c l ient

M/C- Ant ic iper par une

est imat ion des besoins au

moment de l ’é laborat ion du

budget

O- Compi ler les besoins au

n iveau de l ’ent repr ise et les

comparer aux ressources

en termes d’ef fect i f e t de

compétence pour permet t re les

arb i t rages

O- Déf in i r une méthode commune

d’éva luat ion des besoins

O- Met t re en p lace une rév is ion

mensuel le de ce ca lcu l de besoin

en ressources et arb i t rer

Mise en p lace

d’un processus

«plani f icat ion type PIC»

(p lan indust r ie l e t

commerc ia l ) : Ca lcu l

de besoins, étude

de scénar i i , réun ion

d’ in format ion des

équipes

Réunion de Di rect ion

Équipe de d i rect ion

GRH

Réunion de Di rect ion

Équipe de d i rect ion

GRH

Réunion de Di rect ion

Équipe de d i rect ion

Di rect ion

Responsables de

serv ice

GRH

Direct ion

Responsables de

serv ice

GRH

Direct ion

Responsables de

serv ice

GRH

Salar iés

Di rect ion

Responsables de

serv ice

GRH

Annuel

Annuel

3 mois

Mensuel

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

Cul ture de la

concurrence et

du serv ice c l ient

insuf f isante

Per te de marché

Image de

l ’ent repr ise

écornée

M/C- GRH- Formal iser la cu l ture

de l ’ent repr ise à t ravers la not ion

de serv ice c l ient et t radu i re ce la

en comportements et ob ject i fs

de fonct ionnement (ex :

accuei l té léphonique, dé la is de

réponse.. . )

GRH- Sens ib i l iser le personnel à

la not ion de serv ice c l ient

Char te d ’ent repr ise

Cul ture d ’ent repr ise

GRH-Responsables de

serv ice

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Di rect ion

Responsables de

serv ice

GRH

Direct ion

Salar iés

Responsables de

serv ice

GRH

OPCA

3 mois

6 mois

Manque de

compréhens ion des

c i rcu i ts de décis ion

de la par t des

sa lar iés

Ci rcu i ts de

décis ion en éto i le

autour du chef

d ’ent repr ise

Fre in à la pr ise

d ’ in i t ia t ive

Di f f icu l té à

pouvoi r mainten i r

ce mode de

fonct ionnement

tout en absorbant

la cro issance

de l ’act iv i té et

la nécessa i re

réact iv i té

Sent iment de

manque de

reconnaissance

des encadrants

O- Organiser les c i rcu i ts de pr ise

de décis ion pour mieux répondre

aux s i tuat ions d’urgence et

favor iser la pr ise d ’ in i t ia t ive et

les proposi t ions d’ innovat ion des

sa lar iés

O- Clar i f ie r de manière formel le

les dé légat ions de pouvoi r, à

tous les n iveaux

M/C- Communiquer de manière

c la i re aux équipes sur les c i rcu i ts

de décis ion

GRH – Apprendre à dé léguer des

tâches et des responsabi l i tés

Comité de d i rect ion

F iches de poste

In format ion des

équipes

Format ion managér ia le

P lan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Di rect ion

Di rect ion

GRH

Responsables de

serv ice

Salar iés

Di rect ion

Responsables de

serv ice

OPCA

Organisme de

format ion

6 mois

6 mois

6 mois

6 mois

Besoin de cer t i f ie r

l ’ent repr ise OEA

La cer t i f icat ion

ex ige une

formal isat ion

des modes de

fonct ionnement

O- Formal iser les

fonct ionnements pour répondre

aux ex igences de qua l i té et de

t raçabi l i té de la norme OEA

Exigences OEA Tous les serv ices 1 an

Pas d’accès à

l ’ent repr ise par

les t ranspor ts en

commun

Perte de temps,

d ’argent des

sa lar iés

Pol lu t ion

GRH- Fa i re une enquête

déplacements pour ident i f ie r les

provenances, les hora i res et les

souhai ts de mutua l isat ion de

mode de t ranspor t

GRH- In i t ie r un P lan de

Déplacement Ent repr ise (PDE)

sur la zone indust r ie l le

PDE Munic ipa l i té

Consei l Régiona l

GRH

1 an

O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l

O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

20 21

Enjeux■ St ructurer l ’act iv i té commerc ia le pour gagner des par ts de marché et de la rentab i l i té dans le contexte

économique g loba l et du GPMM di f f ic i le

■ Créer la not ion de c l ient- fourn isseur in terne pour l imi ter les tens ions in ternes et amél iorer la qua l i té du

serv ice f ina l

■ Ut i l iser les act ions et résu l ta ts commerc iaux comme lev ier d ’ in format ion et de mot ivat ion des équipes

Axes de progrès■ Formal iser une st ra tég ie commerc ia le

■ Amél iorer la connaissance et le respect des cont ra in tes admin is t ra t ives

■ Savoi r assurer le recouvrement

UNITE DE TRAVAIL : Commercial

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

Peu de prospect ion

commerc ia le ou

fonct ionnement par

oppor tun i té

Peu de nouveaux

c l ients

Décro issance

Démot ivat ion des

commerc iaux

Sent iment de

manque de

reconnaissance

Comportements

ind iv idua l is tes

Dégradat ion des

condi t ions de

t rava i l

O- Formal iser la s t ra tég ie

commerc ia le de l ’ent repr ise et la

décl iner pour chaque produi t ou

gamme

O- Déf in i r les rô les et n iveaux

de responsabi l i té en termes de

déve loppement commerc ia l

GRH- Former le personnel à la

re la t ion c l ient et aux techniques

de démarchage

M/C- Animer l ’équ ipe

commerc ia le autour d ’ob ject i fs ,

de p lan d’act ions

M/C- Déf in i r les object i fs

d ’équipes et ind iv idue ls et met t re

en p lace des su iv is des résu l ta ts

M/C- Réor ienter les pr ior i tés à

par t i r de l ’ana lyse commune des

résu l ta ts

M/C- Va lor iser le t rava i l réa l isé

M/C- Prévo i r une in format ion de

l ’ensemble des équipes sur les

avancées commerc ia le ( temps

col lect i fs d ’ in format ion)

Décis ion managér ia le

F iche de poste

Format ion re la t ion

c l ient et techniques

de base en

commerc ia l isat ion

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Format ion au

management d ’équipe

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Format ion au p i lo tage

de l ’act iv i té

P lan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Format ion au p i lo tage

de l ’act iv i té

P lan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Format ion au

management d ’équipe

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Format ion à la

préparat ion et

à l ’an imat ion de

réun ions d’équipe

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Prés ident

D i recteur

GRH

Salar iés

OPCA

Organismes de

format ion

Salar iés

OPCA

Organismes de

format ion

Salar iés

OPCA

Organismes de

format ion

Salar iés

OPCA

Organismes de

format ion –

Salar iés

OPCA

Organismes de

format ion

Salar iés

OPCA

Organismes de

format ion

Salar iés

Annuel

avec une

rév is ion

au moins

tous les

3 mois

3 mois

6 mois

6 mois

6 mois

6 mois

6 mois

6 mois

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

Di f f icu l té à

équi l ib rer la

recherche de

nouveaux c l ients et

la f idé l isat ion des

c l ients actue ls

Décro issance

par manque de

prospect ion

Démot ivat ion des

commerc iaux

O-Adapter l ’o rgan isat ion du

serv ice commerc ia l pour

permet t re de gérer à la fo is le

t rava i l de ter ra in de prospect ion,

le t ra i tement des demandes qu i

ar r ivent au bureau et la re la t ion

de f idé l isat ion des c l ients actue ls

Déf in i t ion du

processus commerc ia l

e t des responsabi l i tés

Di rect ion

Salar iés

6 mois

Pr ise en compte

insuf f isante

des cont ra in tes

admin is t ra t ives

Des tens ions

ent re serv ices

qu i prennent la

commande, en

l ien d i rect avec le

c l ient (commerc ia l

ou opérat ion)

et serv ices

admin is t ra t i fs

qu i t ra i tent la

commande

( t rans i t e t douane

ou compte

d’esca le vo i re

comptabi l i té )

Per tes d ’e f f icac i té

Er reurs

GRH- Prévo i r un parcours de

sens ib i l isat ion, avec un passage

aux postes « admin is t ra t i fs » ou

aux postes « commerciaux ou

opérat ionnels »

M/C- Formal iser les ex igences

sous forme de processus :

que l les sont les act ions

nécessa i res de la pr ise de

commande à la c lôture du

doss ier ?

GRH-Tradui re ce processus

dans les f iches de poste des

commerc iaux et du personnel

de t rans i t e t de douane :

b ien préc iser le domaine de

responsabi l i té de chacun

M/C- Déf in i r des ind icateurs de

per formance. Met t re en p lace un

su iv i . l ’an imer, f i xer des object i fs

de progrès pour le processus

GRH - Former au p i lo tage

d’act iv i tés

GRH –Mett re en p lace des

ent ret iens d’éva luat ion

ind iv idue ls au cours desquels

sera pr is en compte le respect

des règ les de fonct ionnement

déf in ies

M/C- Ne pas confondre

prox imi té géographique

et déc lo isonnement : le

déclo isonnement s ’obt ient par

des object i fs , des b i lans, et des

p lans de progrès par tagés .

GRH- Déf in i r la répar t i t ion des

rô les v is-à-v is de la re la t ion

au c l ient ! Faut i l encourager

les acteurs p lus admin is t ra t i fs

( t rans i t , compte d’esca le ) à

t ra i ter en d i rect avec le c l ient

pour le su iv i du doss ier ?

Tutorat par les

personnes en poste

Formal isat ion de

processus de manière

par t ic ipat ive

F iches de poste

Pi lo tage d’act iv i té

P lan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Ent ret ien d ’éva luat ion

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Management d ’équipe

F iches de poste

GRH

Salar iés

Encadrement

Salar iés

GRH

Salar iés

OPCA

Organismes de

format ion –

sa lar iés

GRH

Managers

Salar iés

Managers

Salar iés

Di rect ion, GRH

Managers

Salar iés

3 mois

6 mois

6 mois

6 mois

6 mois

6 mois

6 mois

O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

22 23

Douane

► Enjeux■ Répondre aux ex igences douanières accrues

■ Passer d ’une fonct ion avec un t rès for t re la t ionnel avec le personnel des douanes à une fonct ion

douane dématér ia l isée

■ Met t re en p lace une re la t ion c l ient – fourn isseur in terne ent re les serv ices déclarat ion douanière

et les exp lo i tants et commerc iaux

► Axes de progrès■ Savoi r exp l iquer des cont ra in tes douanières aux fonct ions non spécia l is tes

■ Adopter un pos i t ionnement de c l ient – fourn isseur in terne

Exploitation : Responsables de l igne - Agents de Transit import-export - Marins

► Enjeux■ Of f r i r une bonne qual i té de serv ice au c l ient pour le f idé l iser

■ Connai t re les cont ra in tes douanières l iées aux produi ts t ra i tés

■ Met t re en p lace une an imat ion du serv ice pour év i ter les conf l i ts d ’ in térêt ent re doss iers

► Axes de progrès■ Assurer une re la t ion d i recte avec le c l ient

■ Ecouter le marché pour détecter les oppor tun i tés

UNITE DE TRAVAIL : Exploitat ion et administrat ion

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

Accro issement

des ex igences

douanières

Di f f icu l té pour les

non déclarants

à répondre aux

ex igences

GRH- Prévo i r un socle min imal

de format ion des non déclarants

aux ex igences douanières

O- Fa i re régu l iè rement des b i lans

des dysfonct ionnements pour

met t re en p lace des act ions

cor rect ives

Parcours d ’ in tégrat ion

Réunions de mise à

n iveau

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Analyse des

dysfonct ionnements

Résolut ion de

problème

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

GRH

Salar iés

OPCA

Organisme de

format ion

Responsables de

serv ice

Salar iés

6 mois

6 mois

Peu de cursus de

Format ion in i t ia le

pour la déclarat ion

en douane

Di f f icu l té à

t rouver des

personnes

formées à ce

mét ier

M/C- Ve i l le r à mainten i r les

déclarants en douane « à niveau »,

par une lecture des textes et

une prox imi té avec les acteurs

du por t

GRH- Former les nouveaux

par tu torat au contact de p lus

expér imentés

Lecture du Bul le t in

Of f ic ie l

Rencontres avec les

acteurs des douanes

Tutorat

Responsable de

serv ice douane

OPCA

Salar iés

immédiat

6 mois

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

Dématér ia l isat ion

ou Changement

de système

d’ in format ion ( le

p lus souvent pour

un système p lus

in tégré )

D i f f icu l té

d ’adaptat ion à la

r igueur ex igée par

le nouve l out i l

Maint ien d ’act iv i té

en double

Per te d ’e f f icac i té

.

Dégradat ion des

condi t ions de

t rava i l ( tens ion et

s t ress)

M/C- Impl iquer le personnel dès

le choix et le paramétrage du

système d’ in format ion

O- Request ionner les méthodes

en p lace pour ne pas créer de

doublon et v ra iment bénéf ic ier

de toutes les fonct ionna l i tés du

système

O- Formal iser les nouve l les

méthodes de t rava i l pour assurer

l ’homogénéi té des prat iques

GRH- Former le personnel au

nouveau système

O- Prévo i r un in ter locuteur

in terne ident i f ié comme

« ass is tance » au système

d’ in format ion en cas de quest ion

Recuei l des besoins

Animat ion de réun ions

de t rava i l

Ana lyse de prat iques

Descr ipt ion de

processus

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

F iche de poste

Chef de pro jet

Sa lar iés

Encadrement

Chef de pro jet

Sa lar iés

Encadrement

Consul tant

externe

Chef de pro jet

Responsables de

serv ice

Consul tant

externe

OPCA

Salar iés

Organisme de

format ion

Chef de pro jet

Responsables de

serv ice

Dès

l ’ in i t ia t ion

du pro jet

Dès

l ’ in i t ia t ion

du pro jet

Avant

pu is

dès la

mise en

p lace du

système

Avant

pu is

dès la

mise en

p lace du

système

Avant

pu is

dès la

mise en

p lace du

système

La maî t r ise de

l ’ang la is dev ient

nécessa i re lors

de l ’ in tégrat ion

dans un groupe

mul t inat iona l ou

pour la re la t ion

d i recte avec le

c l ient

Per te d ’e f f icac i té

Per te de

compétence du

sa lar ié

Dégradat ion des

condi t ions de

t rava i l

GRH- Format ions à l ’ang la is

GRH- Traduct ion en f rança is de

cer ta ins documents personnels

( te ls les f iches de poste ou les

éva luat ions) et s i poss ib le des

procédures

P lan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Act ion in terne

DRH

Salar iés

OPCA,

Organisme de

format ion

PRIDES

GRH

Serv ices

concernés

Immédiat .

6 mois

Di f f icu l té à se

pos i t ionner

comme force de

proposi t ion

Per te de

mot ivat ion

Sent iment d ’êt re

à l ’écar t

Besoin de

reconnaissance

M/C- Prévo i r des temps de

rencont re pour permet t re les

remontées d’ in format ion, de fa i re

des proposi t ions et de donner

les in format ions sur l ’ent repr ise

Prendre en compte les

proposi t ions des sa lar iés ou

expl iquer des choix d i f fé rents.

Communicat ion

in terne-management

d ’équipe

Responsables de

serv ice

Salar iés

3 mois

Grande f lex ib i l i té

hora i re pour le

personnel de

ter ra in (mar ins par

exemple)

Di f f icu l té à

conci l ie r temps

personnel et

temps de t rava i l

Démot ivat ion

O- Repérer les act ions qu i

pourra ient êt re ant ic ipées par les

c l ients et , dans le cadre de la

re la t ion c l ient qu’ i l faut instaurer,

tenter de f ixer cer ta ines règ les

de dé la i

Re lat ion par tenar ia le

avec les c l ients

Di rect ion

Commerc iaux

1 an

Condi t ions de

t rava i l d i f f ic i les

Pénib i l i té

Risques

psychosociaux

Santé

DdT : met t re en œuvre une

démarche de prévent ion des

r isques profess ionnels, in tégrant

les r isques psychosociaux

Document un ique

Plan de prévent ion

des r isques

CHSCT

Direct ion

Salar iés

CARSAT

Médecin du

t rava i l

3 mois

O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l

O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

24 25

Enjeux■ Met t re en p lace une an imat ion managér ia le malgré la press ion quot id ienne pour mot iver les co l laborateurs

et év i ter les conf l i ts d ’ in térêt ent re doss iers

■ In tégrer les nouveaux et gérer des conf l i ts de générat ion sens ib les (notamment dans l ’u t i l isat ion des

nouveaux out i ls dématér ia l isés)

■ Déve lopper les compétences des co l laborateurs pour lesquel les i l n ’ex is te pas de format ion in i t ia le

Axes de progrès■ Ut i l iser des out i ls de gest ion des ressources humaines dans les prat iques managér ia les

■ Met t re en œuvre une an imat ion autour d ’ob ject i fs , d ’éva luat ion co l lect ive et ind iv idue l le

■ Met t re en p lace des act ions pour déve lopper la reconnaissance au t rava i l des équipes

■ Organiser la t ransmiss ion des savo i r- fa i re pour les mét iers qu i demandent une grande expér ience

UNITE DE TRAVAIL : Management intermédiaires (chefs de l igne, responsable de service exploitat ion, commercial , douane, . . . )

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

Absence de

parcours

d ’ in tégrat ion

Absence

d’un socle de

connaissance

commun pour

tous

Di f f icu l té

à insuf f le r

une cu l ture

d ’ent repr ise

commune

Clo isonnement

des serv ices

GRH- Prévo i r un parcours

d ’ in tégrat ion avec un t ronc

commun pour la connaissance du

por t , de l ’ent repr ise, des mét iers

et des personnes de l ’ent repr ise

Un t ronc mét ier avec un passage

pr iv i lég ié (1 semaine…) dans

les postes qu i seront les

in ter locuteurs du sa lar ié

Parcours d ’ in tégrat ion

Groupe pro jet in terne

pour const ru i re le

parcours

GRH

Direct ions de

serv ice

sa lar iés

OPCA

6 mois

Parcours

profess ionnel

in terne peu v is ib le

Clo isonnement

des serv ices

Peu de

perspect ive

in terne

Manque d’espr i t

d ’ent repr ise

GRH- Ident i f ie r les passere l les

poss ib les ent re mét iers et

présenter les parcours poss ib les.

Proposer de la mobi l i té in terne

GRH- Adapter le p lan de

format ion en conséquence

Parcours de format ion

Ent ret ien profess ionnel

P lan de format ion

GRH

Direct ions de

serv ices

Salar iés

GRH

Direct ions de

serv ices

Salar iés

6 mois

6 mois

Pas de

capi ta l isat ion de

l ’exper t ise mét ier

Pas de format ion

externe adaptée

aux mét iers

Er reurs dans le

t ra i tement de

doss iers

Per tes de temps

Sol l ic i ta t ion

récur rente de

cer ta ins serv ices

pour des su jets

qu i ent rent dans

le cœur de mét ier

Dégradat ion des

condi t ions de

t rava i l

GRH- Déf in i r les su jets

d ’exper t ise à mai t r iser par mét ier

(points jur idiques, prat ique terrain)

GRH- Ident i f ie r les por teurs

de cet te exper t ise. Formal iser

des suppor ts de format ion des

modes opérato i res et aut re out i ls

in ternes

GRH- Créer des parcours

de format ion «mét iers» qu i

complètent le parcours

d ’ in tégrat ion commun à tous

GRH – Développer les prat iques

de tutorat

Groupe pro jet in terne

Format ion de formateur

ou accompagnement

pour monter le module

de format ion

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

P lan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

GRH+ exper ts

mét iers

Exper ts mét iers

OPCA

Organisme de

format ion

OPCA

Organisme de

format ion

6 mois

6 mois

6 mois

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

Absence

d’ in tégrat ion d ’une

nouve l le personne

dans un serv ice

Dégradat ion

des condi t ions

de t rava i l s i

répar t i t ion des

responsabi l i tés

mal compr ises

Conf l i t , de

générat ions :

méthodes de

t rava i l d i f fé rentes

O- Déf in i r la répar t i t ion c ib le du

t rava i l avec le nouve l e f fect i f

GRH- Ident i f ie r les compétences

nécessa i res

GRH- Formal iser à t ravers une

f iche de poste ou une le t t re de

miss ion

GRH- Déf in i r les étapes de

l ’apprent issage et de la pr ise

d ’autonomie de la nouve l le

personne. Lu i f i xer des object i fs

et réa l iser des éva luat ions

formal isées

Descr ipt ion de

processus

Fiche de poste

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion

Di rect ion

Di recteur de

serv ice

Di rect ion

Di recteur de

serv ice

GRH

Directeur de

serv ice

GRH

Salar iés

OPCA

Avant la

pr ise de

poste

Avant la

pr ise de

poste

Avant la

pr ise de

poste

Dépar ts à la

ret ra i te

Per te de savo i r

fa i re

O- Déf in i r la c ib le d ’organ isat ion

après le dépar t de la personne

GRH- Ident i f ie r les compétences

nécessa i res

GRH- Formal iser un p lan pour

monter en compétences les

personnes ident i f iées pour le

remplacer

O – Développer le t rava i l en

b inôme

GRH – Développer les prat iques

de tutorat

M/C- Va l ider cet te montée par

des b i lans formels.

Décis ion de d i rect ion

Analyse de poste

F iche de poste

Plan de format ion,

pér iode de

profess ionna l isat ion ,

tu torat

Ent ret ien d ’éva luat ion-

Suiv i de p lan de

format ion

Di recteur

D i recteur de

serv ice

Di recteur de

serv ice

GRH

Directeur de

serv ice

GRH

Salar iés

OPCA

Directeur de

serv ice

GRH

Avant le

dépar t en

ret ra i te

Avant le

dépar t en

ret ra i te

Avant le

dépar t en

ret ra i te

3 à 6

mois

Manque de c lar té

des su i tes données

aux ent ret iens

ind iv idue ls

P lan de format ion

non l iés aux

ent ret iens

ind iv idue ls

Incompréhens ion

des choix en

mat ière de

format ion

Insat is fact ion sur

des demandes

personnel les non

pr ises en compte

Sent iment

d ’ in just ice ou

d’ inut i l i té

Décrédib i l isat ion

des out i ls RH

GRH- Const ru i re le p lan de

format ion à par t i r des ent ret iens

ind iv idue ls et des object i fs

d ’ent repr ise

M/C- Expl iquer aux équipes les

cr i tères d ’é laborat ion du p lan de

format ion et les choix réa l isés

GRH- M/C- Fa i re un retour

systémat ique v ia le manager lors

d ’une demande d’un sa lar ié

Plan de formation et

d’évaluat ion

Entret ien managérial

Plan de formation,

période de

professionnal isat ion

GRH, Manager

d i rect après

va l idat ion avec

la GRH ou la

d i rect ion

OPCA

Organisme de

format ion

Manager d i rect

après va l idat ion

avec la GRH ou la

d i rect ion

6 mois

Après

chaque

ent ret ien

profes-

s ionnel

Manque

d’an imat ion des

équipes autour des

pro jets et résu l ta ts

de l ’ent repr ise

Pass iv i té des

équipes

Inqu iétude l iée

à la moros i té

du contexte

économique et

soc ia l loca l

Sent iment de

manque de

reconnaissance

M/C- Formal iser la nécess i té de

met t re en p lace des r i tue ls de

communicat ion ent re manager

et son équipe, pour assurer la

communicat ion descendante et

ascendante

M/C- Former les managers

à la tenue de ces r i tue ls de

communicat ion

M/C- Va l ider le respect ef fect i f

de ces temps d’an imat ion

managér ia le

Décision de direct ion-

Fiche de mission du

manager

Animation de réunion

Plan de formation,

période de

professionnal isat ion

Suivi de respect de

processus

Di rect ion

GRH

Managers

GRH

OPCA

Organisme de

format ion

GRH

Managers

3 mois

3 mois

3 mois

O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

26 27

Point

crit iqueRisque Action

Disposit i f

Outi l

Acteurs à

mobil iserDélai

For te mobi l i té

géographique

de cer ta ins

personnels (mar ins,

commerc iaux,

agents mar i t imes)

Di f f icu l té à

organ iser la

communicat ion

de groupe

Pas de cu l ture

d ’ent repr ise

co l lect ive

M/C- Organiser les temps

col lect i fs malgré l ’absence de

cer ta ins

M/C- Met t re en p lace un

compte rendu pour permet t re

aux absents d ’en prendre

connaissance

Décis ion de d i rect ion-

F iche de miss ion du

manager

Di rect ion

GRH

Managers

3 mois

Manque

d’homogénéi té

des prat iques

managér ia les

vo i re manque

de prat iques

managér ia les :

pas d’ent ret ien

ind iv idue l , pas de

réun ion formal isée

du personnel

Sent iment

d ’ in iqu i té

Di f f icu l té à créer

une cu l ture

d ’ent repr ise

commune

Sent iment de

manque de

reconnaissance

Inquiétude des

sa lar iés

Dégradat ion des

condi t ions de

t rava i l

GRH- Décr i re de manière

formel le la miss ion du manager

Décis ion de Di rect ion

Format ion au

management

Di rect ion

DRH

Managers

OPCA

Organisme de

format ion

6 mois

Condi t ions de

t rava i l d i f f ic i les

Pénib i l i té

Risques

psychosociaux

Santé

DdT : met t re en œuvre une

démarche de prévent ion des

r isques profess ionnels, in tégrant

les r isques psychosociaux

Document un ique

Plan de prévent ion

des r isques

CHSCT

Direct ion

Salar iés

CARSAT

Médecin du

t rava i l

3 mois

Méditerranéenne de Services Marit imes (MSM)

Daniel le Couture, pr ise de commande, devis, facturat ion : Nous avons perçu de façon t rès pos i t ive la

mise en p lace de l ’act ion GPEC. Jusqu’à présent l ’ensemble du personnel n ’ava i t pas été consul té. Cet te

act ion permet ta i t à chacun de s ’expr imer et de donner son av is

Florent Kerisit , marin embarqué et délégué du personnel : Nous ét ions t rès mal in formés sur les

or ientat ions de l ’ent repr ise et les object i fs à at te indre. De p lus, êt re associés à d ’aut res ent repr ises du

secteur éta i t t rès in téressant .

DC : Les rencont res ent re le consul tant et le personnel se sont t rès b ien passées. Tout le monde a pu,

so i t en groupe, so i t ind iv idue l lement, expr imer ses doutes, ses cra intes et sa v is ion de ce qu i pourra i t

ê t re réa l isé.

FK : Nous avons pu avo i r un rée l échange et une ré f lex ion en groupe, tant sur les besoins du c l ient , les

amél iorat ions que nous souhai t ions dans le t rava i l au quot id ien et dégager des idées per t inentes pour

l ’ent repr ise.

DC : La rest i tu t ion, et notamment la présentat ion du p lan d’act ion, a été conforme aux at tentes du p lus

grand nombre. Cer ta ins po ints restant cer tes à amél iorer.

FK : Tout à fa i t en ce qu i concerne les object i fs de l ’ent repr ise et les idées d’amél iorat ion pour le c l ient .

Mais cer ta ins po ints re la t i fs à l ’amél iorat ion du quot id ien du personnel aura ient pu êt re approfondis.

DC : Je pense que l ’act ion aura une inc idence favorab le pour l ’ent repr ise, auss i b ien pour la re la t ion c l ient

que pour les re la t ions au se in de l ’équ ipe.

FK : Oui sur cer ta ins po ints, et nous le constatons dé jà pour le serv ice rendu au c l ient . Sur d ’aut res po ints

notamment les condi t ions de t rava i l , nous jugerons sur les moyens mis en œuvre par la d i rect ion.

Société de transport marit ime

Point de vue d’un managerLa GPEC a été pour mon serv ice l ’occas ion de s ’ob l iger à prendre du temps et du recu l pour ré f léch i r à

not re organ isat ion actue l le , et de rechercher des amél iorat ions ou de cor r iger des dysfonct ionnements.

Cela nous a permis d ’échanger, de par tager les connaissances, et de communiquer sur les remarques

et cr i t iques du système ex is tant et des condi t ions de t rava i l . La venue d’une exper te externe nous a

a idé dans la préparat ion et la tenue de réun ions pour débat t re avec les sa lar iés, pu is à décrypter les

messages du personnel et à nous gu ider dans not re ré f lex ion af in d ’appor ter des changements dans nos

méthodes de t rava i l e t dans not re organ isat ion et not re ana lyse. L’ in tervenante, avec son expér ience et

connaissance du fonct ionnement de d i f férentes organ isat ions, nous a été d ’une a ide préc ieuse dans not re

t rava i l de ré f lex ion sur not re réorganisat ion.

Point de vue de la DRHNous avons sa is i l ’oppor tun i té de bénéf ic ier du sout ien d ’un Cabinet de consei l en organ isat ion qu i

nous permet t ra i t de fa i re une ana lyse d’un secteur pour lequel nous v is ions une nouve l le organ isat ion et

souhai t ions recuei l l i r les ressent is de chaque acteur dudi t secteur c ib lé .

Cet te act ion a pu êt re amenée de façon t rès pos i t ive du fa i t que les représentants du personnel ont été

associés : l ’ob ject i f f i xé devenai t a lors t rès t ransparent . I l é ta i t a lors c la i rement déf in i qu’ i l s ’ag issa i t d ’un

gu ide qu i nous condui ra i t à reconst ru i re ensemble des procédures de t rava i l p lus formal isées avec la

par t ic ipat ion act ive de tous les acteurs de la cha îne. L’engagement d ’une conf ident ia l i té a dû suf f isamment

sécur iser car les échanges ont été t rès sere ins et les idées issues t rès réa l is tes quant à leur mise en

p lace potent ie l le .

Cet te démarche a permis un d ia logue pas tou jours t rès s imple ent re les acteurs dans le changement et

nous a ouver t des por tes d ’échanges t rès const ruct i fs . Le p lan d’act ion est en cours de réa l isat ion pour

par t ie , car cer ta ins pro jets mér i tent des ré f lex ions p lus approfondies, eu égard aux impl icat ions pour les

aut res co l laborateurs de la soc iété.

Cet te ana lyse a été t rès appréc iée et renforcée par les act ions co l lect ives qu i , pour ma par t , m’ont

confor tées dans not re ressent i au quot id ien, dans des corps de mét ier appar tenant à la cha îne de not re

« bus iness » . Ces moments de par tage sont t rès in téressants, regret tant toutefo is, comme la major i té des

par t ic ipants, que des act ions ponctue l les ne so ient pas mises en p lace pour l ’aven i r en vue d’un su iv i :

que vont fa i re les ent repr ises qu i par t ic ipa ient à cet engagement par rappor t à leurs at tentes in i t ia les de

ce pro jet ?

TEMOIGNAGES

GU

IDE

EM

PL

OIS

, Q

UA

LIF

ICA

TIO

NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

GU

IDE

EM

PL

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, Q

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LIF

ICA

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NS

& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

28 29

En fédérant les besoins en termes de ressources humaines des ent repr ises, le PRIDES Logist ique permet

une mei l leure express ion de ces dern iers et est a ins i en mesure de proposer des act ions répondant aux

besoins des membres.

D’ores et dé jà, des proposi t ions d’act ions post GPEC sont en cours d ’é laborat ion avec l ’ensemble des

acteurs engagés dans cet te opérat ion et avec le sout ien de la Région Provence-Alpes-Côte d’Azur. A t i t re

d ’exemple :

► Certaines entreprises souhaitent mettre en place des act ions d’améliorat ions prévues dans les plans d’act ion et disposent des ressources internes pour conduire leurs projets.► D’aut res ent repr ises souhai tent a l le r p lus lo in, réf léchir sur les améliorat ions possibles et souhaiteraient être mieux outi l lées et/ou accompagnées dans les domaines :

■ De la RSE (Responsabi l i té Socia le et Env i ronnementa le )

■ De l ’amél iorat ion des condi t ions de t rava i l

■ De la négociat ion d ’un accord GPEC, sen iors

■ D’une réf lex ion sur la mix i té des emplo is

■ Etc,….

Para l lè lement, l ’ana lyse de tous les d iagnost ics et p lans d’act ions réa l isés nous condui t à quelques

préconisat ions dans l ’ob ject i f d ’étendre cet te démarche à l ’ensemble des ent repr ises membres du PRIDES :

PRIVILEGIER DES ACTIONS CONCRETES ET « OPERATIONNELLES »

La nécess i té pour les d i r igeants de st ructurer, rentab i l iser et déve lopper leurs ent repr ises les amène à

ut i l iser des out i ls pragmat iques et rap idement opérat ionnels. I l est donc important de met t re en œuvre :

Des actions d’accompagnement permet tant de rendre opérat ionnels les out i ls l iés à la démarche GPEC,

et ce, de façon co l lect ive af in de mainten i r la dynamique des échanges engagées dans les réun ions

in terent repr ises.

A ins i dans ce cadre, des sémina i res vont êt re organ isés qu i regrouperont tous les acteurs de la démarche

GPEC (chef d ’ent repr ise, DRH, représentants de personnel ,…). Ces sémina i res seront ouver ts à toutes

les ent repr ises membres du PRIDES.

TYPOLOGIES D’OUTILS AU SERVICE DE LA GPEC

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Source CEDIP

(Centre d’Evaluat ion de Documentat ion et d’ Innovat ion Pédagogiques

Min istère de l ’Equipement, des Transports et du Logement)

LES SUITES DE CETTE ACTION

Types d’outi ls ObjectifsExemples d’ informations

(à recueil l i r et à analyser)

Ceux qu i permet tent de fa i re

des constats

I ls donnent une photographie à

un moment donné de l ’é tat des

ef fect i fs

Répar t i t ion des ef fect i fs par s tatuts, âge, qua l i f icat ions,

sexe, n iveau de format ion,….

Ceux qu i permet tent de fa i re

des s imulat ions

I ls rendent poss ib les les pro ject ions

en fonct ion de la modulat ion de

cer ta ins paramètres

Pyramide des âges

Pyramide des anciennetés

Dépar ts à la ret ra i te

Ancienneté dans le poste

Ceux qu i permet tent

d ’ ident i f ie r les besoins

en emplo is (dynamique

d’évo lut ion)

I ls présentent une car tographie des

sa lar iés par domaines ou mét iers

(e f fect i fs/mét ier )

Car tographie des mét iers

Référent ie ls mét iers

Ceux qu i permet tent d ’assurer

un su iv i de l ’évo lut ion

qua l i ta t ive des ressources

I ls ident i f ient les souhai ts et

éva luent les potent ia l i tés

Ent ret iens ind iv idue ls

P lan de format ion

Bi lan de compétences

Référent ie ls et éva luat ion des compétences…

EXEMPLES D’ACTIONS OPERATIONNELLES MISE EN ŒUVRE DANS LES ENTREPRISES ACCOMPAGNEES :

► FORMALISATION DU PLAN DE DEVELOPPEMENT La GPEC ne peut s ’env isager qu’en re la t ion ét ro i te avec la s t ra tég ie de l ’ent repr ise af in d ’éva luer les

besoins en ef fect i fs , en compétences, en types de mét ier et ident i f ie r les écar ts avec les Ressources

Humaines en p lace. Encore faut- i l que cet te st ra tég ie so i t connue, formal isée, par tagée…

► DEFINITION DU ROLE DES MANAGERS DE PROXIMITE La réuss i te de la démarche GPEC dépend b ien entendu de l ’ impl icat ion des représentants des sa lar iés

mais éga lement de la façon dont l ’encadrement de prox imi té va ut i l iser les out i ls . Les associer act ivement,

dès le dépar t , permet de les impl iquer et d ’ in tégrer leur connaissance approfondie des mét iers. C’est

auss i l ’occas ion de les restaurer dans leur rô le de manager des compétences de leur équipe. Au préa lab le,

faut- i l encore déterminer leur rô le dans l ’ent repr ise…

► CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS Une démarche GPEC suppose au dépar t une remise à p la t de l ’o rgan isat ion fonct ionnel le (mét ier ) . I l s ’ag i t

a lors de c lar i f ie r les miss ions, les responsabi l i tés, les l iens ent re les mét iers et les serv ices et , b ien

entendu, les compétences at tendues. La car tographie des processus est l ’un des out i ls pour d isposer

d ’une lecture synthét ique de ce qu i est fa i t dans l ’ent repr ise, avec les f ina l i tés, ressources et ob ject i fs

b ien mis en év idence.

► MISE EN PLACE D’ENTRETIENS ANNUELS Les out i ls l iés à la GPEC sont mul t ip les, mais les ent ret iens annuels (de progrès, d ’éva luat ion ou

d’appréc iat ion) a ins i que les f iches de poste nous semblent êt re des out i ls déterminants.

L’ent ret ien annuel est un out i l de management des ressources humaines dans l ’ent repr ise. I l est dest iné,

non seu lement aux responsables, pour gérer ind iv idue l lement leurs co l laborateurs, mais éga lement aux

sa lar iés, pour expr imer leurs besoins ou at tentes profess ionnel les, a ins i qu’aux responsables en charge

de la fonct ion ressources humaines, pour met t re en p lace des act ions de gest ion des compétences.

► DEFINITION DES METIERS / DES FONCTIONS La méthodolog ie GPEC se base sur l ’ana lyse des mét iers, des act iv i tés et des compétences qu i y sont

l iées. En ef fe t , le « Qui fa i t quoi ? » semble ind ispensable au jourd’hu i compte tenu des évo lut ions des

ent repr ises pour permet t re à chacun de mieux se pos i t ionner, de connaî t re son rô le et ses miss ions dans

un contexte donné.

► PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS Un l ien d i rect est étab l i ent re le besoin d ’ant ic iper les évo lut ions de compétences et la quest ion des

condi t ions de t rava i l . En ef fe t , ne pas prendre en compte les évo lut ions de mét iers, les cont ra in tes

d ’act iv i té peut condui re un sa lar ié à êt re en d i f f icu l té.

► PILOTAGE D’UNE DEMARCHE GPEC COMME UN PROJET Les out i ls opérat ionnels sont des c lés d ’ent rée pour insuf f le r une démarche GPEC, mais i ls ne suf f isent

pas pour autant . La mise en p lace d’une act ion GPEC correspond au p i lo tage d’un pro jet complexe et

souvent inscr i t dans le temps, qu i concerne d’emblée une grande par t ie des acteurs de l ’ent repr ise. Face

à cet te complex i té, les ent repr ises ont sou levé le besoin d ’une act ion de format ion en condui te et gest ion

de pro jet .

L’en jeu de cet te format ion, pour les par t ic ipants (chef d ’ent repr ise, DRH, représentants de personnel ,…),

est de :

■ permet t re d ’acquér i r les techniques de management et d ’organ isat ion pour mener avec ef f icac i té

des pro jets en respectant les dé la is , les coûts et les résu l ta ts at tendus,

■ fourn i r les compétences nécessa i res pour mobi l iser et coordonner des personnes de serv ices

d i f férents sans d isposer de l ’autor i té h iérarch ique,

■ profess ionna l iser en vue d’êt re moteur dans la mise en p lace de la s t ra tég ie de leur ent repr ise.

GU

IDE

EM

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, Q

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NS

& C

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NC

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GU

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30 31

Impl iquée depuis de nombreuses années dans la f i l iè re mar i t ime, AGEFOS PME met à d ispos i t ion des

ent repr ises et des Branches Profess ionnel les une of f re de serv ices adaptée aux mét iers de la mer.

P lus ieurs branches Profess ionnel les comme la nav igat ion de p la isance, les por ts de P la isance, le

Mareyage, les spor ts naut iques, la pêche et les Cul tures mar ines ont dé jà dés igné AGEFOS PME comme

OPCA de leur secteur.

A t i t re ind iv idue l , des ent repr ises rég iona les font éga lement conf iance à AGEFOS PME pour les

accompagner sur leur po l i t ique emplo i - format ion comme des Por ts de P la isance et Grands Por ts Mar i t ime,

des ent repr ises du t ranspor t mar i t ime, du p i lo tage mar i t ime, du remorquage mar i t ime, de l ’ indust r ie

naut ique, des chant iers Nava l .

LES PRIDES AU CŒUR DE LA STRATÉGIE DE LA RÉGION EN MATIÈRE DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE ET DE POLITIQUE D’INNOVATION.

Les pr inc ipes fondateurs des PRIDES sont basés sur la so l idar i té économique et ter r i tor ia le, la coopérat ion,

la mutua l isat ion et une approche du déve loppement ne se résumant pas à la seu le innovat ion technolog ique.

En créant les PRIDES, la Région a donc souhai té accompagner le déve loppement et la s t ructurat ion de

réseaux d’ent repr ises à l ’échel le du ter r i to i re rég iona l .

Af in de souten i r la per formance g loba le de ces TPE et PME, la Région a fa i t le choix d ’asseoi r son

in tervent ion en favor isant l ’act ivat ion des c inq lev iers de cro issance : Innovat ion, Expor t , T IC, Format ion

et Responsabi l i té Socia le et Env i ronnementa le.

RSE et format ion sont , depuis le début du programme PRIDES deux des lev iers de la cro issance des

ent repr ises.

Le déve loppement du lev ier RH-format ion au se in des PRIDES a a ins i é té proposé dans le cadre d ’une

approche g loba le v isant à appréhender la format ion profess ionnel le en tant qu’ invest issement soc ia l e t

économique au serv ice d’un déve loppement so l ida i re des ter r i to i res et des ent repr ises.

Auss i , dans le cadre du d ispos i t i f rég iona l In tervent ion Régiona l pour l ’ Invest issement Socia l ( IR IS) , la Région a conclu une convention de partenariat avec l ’AGEFOS PME prévoyant une assistance aux structures gestionnaire sur le volet Ressources Humaines et propose le f inancement :► d’act ions co l lect ives d ’ in format ion et de sens ib i l isat ion sur la GPEC avec la méthodolog ie d ’ACT

Médi ter ranée auprès des gouvernances des PRIDES et de leurs ent repr ises ;

► d’act ions spéci f iques et co l lect ives de format ion ;

► d’appuis «consei l ind iv idua l isé» permet tant l ’é laborat ion d ’un p lan de format ion p lur iannuel ;

a ins i que le co f inancement de p lan de format ion, au-delà des obl igat ions léga les des ent repr ises.

C’est dans ce cadre d’ intervention régional que l ’AGEFOS PME, ACT Méditerranée, l ’Union Marit ime et Fluvial et le PRIDES Logist ique se sont engagés dans l ’accompagnement des PME/TPE de ce secteur au travers de cette act ion GPEC.

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Pour a l ler p lus lo in :

www.agefos-pme-paca.com

La structurat ion d’une f i l ière marit ime en Provence-Alpes-Côte d’Azur

Ce guide est le f ru i t d ’un t rava i l co l lect i f . I l conv ient de remerc ier l ’ensemble des par tena i res

opérateurs, les par tena i res sociaux, ent repr ises et membres du comi té de p i lo tage qu i ont été

associés à son é laborat ion.

Les opérateurs

CLUSTER PACA LOGISTIQUE – Té l : 04 91 39 34 64 – www.c luster-paca- log is t ique.com

Union Marit ime et Fluviale – Té l : 04 91 99 49 90

AGEFOS PME – Té l . : 04 91 14 08 80 – www.agefos-pme-paca.com

ACT Méditerranée – Té l . : 04 42 90 30 20 – www.actmedi ter ranee. f r

Cabinet EMERGIS – Té l : 09 81 97 04 07 – 06 72 80 32 82 – www.emerg is. in fo

Les partenaires sociaux

CGPME PACA – Té l : 04 91 57 71 86 – www.cgpme-paca.com

MEDEF PACA – Té l : 04 91 57 71 77 – www.medefpaca.com

UPA PACA – Té l : 09.75.40.41.10

Union Régionale CFDT – Té l : 04 42 26 89 89 – www.paca.cfdt . f r

Union Régionale CFE CGC – Té l : 04 91 59 88 38 – wwwcfecgc.org

Union Régionale CFTC – Té l : 04 91 49 10 79 Union Régionale CGT – Té l : 04 91 91 10 05 – www.cgt . f r

Union Régionale Force Ouvriere – Té l : 04 91 00 34 00 – www.force-ouvr iere. f r

Les autres membres du comité de pi lotage

Consei l Régional PACA – Té l : 04 91 57 50 57 – www.reg ionpaca. f r

DIRECCTE (Direct ion Régionale des Entreprises, de la Consommation, de la Concurrence, du Travai l et de l ’Emploi ) – Té l : 04 91 15 12 12 – www.sdtefp-paca. t rava i l .gouv. f r

ORM PACA – Té l : 04 96 11 56 56 – www.orm-paca.org

CARIF Espace Compétences – Té l : 04 42 82 43 20 – www.espace-competences.org

Sites uti les

www.regionpaca. f r www.sdtefp-paca.t rava i l .gouv. f r

www.emplo i format ionpaca.org www.pr ior i te-seniors. f r

www.espace-compétences.org www.emplo idesseniors.gouv. f r

www.femmes-egal i te.gouv. f r www.centre- inffo. f r

www.anact. f r www.sante-secur i te-paca.org

www.actmediterranee. f r

Contacts ut i les et remerciements

Pour aller plus loin et trouver l’ensemble des ressources,rendez-vous sur www.cluster-paca-logistique.com

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