redalyc.gestión humana en la empresa colombiana: sus

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Cuadernos de Administración ISSN: 0120-3592 [email protected] Pontificia Universidad Javeriana Colombia Calderón Hernández, Gregorio; Naranjo Valencia, Julia Clemencia; Álvarez Giraldo, Claudia Milena Gestión humana en la empresa colombiana: sus características, retos y aportes. Una aproximación a un sistema integral Cuadernos de Administración, vol. 23, núm. 41, julio-diciembre, 2010, pp. 13-36 Pontificia Universidad Javeriana Bogóta, Colombia Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20516983002 Cómo citar el artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en redalyc.org Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

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Page 1: Redalyc.Gestión humana en la empresa colombiana: sus

Cuadernos de Administración

ISSN: 0120-3592

[email protected]

Pontificia Universidad Javeriana

Colombia

Calderón Hernández, Gregorio; Naranjo Valencia, Julia Clemencia; Álvarez Giraldo, Claudia Milena

Gestión humana en la empresa colombiana: sus características, retos y aportes. Una aproximación a

un sistema integral

Cuadernos de Administración, vol. 23, núm. 41, julio-diciembre, 2010, pp. 13-36

Pontificia Universidad Javeriana

Bogóta, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20516983002

Cómo citar el artículo

Número completo

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Sistema de Información Científica

Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

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13Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 23 (41): 13-36, julio-diciembre de 2010

* ElpresenteartículoesresultadodelainvestigacióndenominadaEstado del arte de la gestión humana en Colombia,llevadaacaboentrediciembredel2009yjuniodel2010.EsteproyectofuedesarrolladoporelgrupodeinvestigaciónenCulturaOrganizacionalyGestiónHumanadelaUniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales,ycontóconlafinanciacióndeAsociaciónColombianadeGestiónHumana-Bogotá.Elartículoserecibióel21-07-2010yseaprobóel19-11-2010.

** DoctorenAdministraciónyDireccióndeEmpresas,UniversidadPablodeOlavide,Sevilla,España,2009;MagísterenDesarrolloEducativoySocial,UniversidadPedagógicaNacional,Bogotá,Colombia,1992;MagísterenAdministra-ción,UniversidadEAFIT,Medellín,Colombia,1988;AdministradordeEmpresas,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales,Colombia,1977.Profesortitular,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales.DirectordelGrupodeInvestigaciónenCulturaOrganizacionalyGestiónHumana,categoríaAdeColciencias.Correoelectrónico:[email protected].

*** DoctoraenCienciasdelaEmpresa,UniversidaddeMurcia,Murcia,España,2010;EspecialistaenEvaluaciónSo-cioeconómicadeProyectos,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales,Colombia,1998;IngenieraIndustrial,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales,1988.ProfesoradelaUniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales.Correoelectrónico:[email protected].

**** EstudiantedelDoctoradoenAdministraciónyDireccióndeEmpresas,UniversidadPabloOlavide,España;MagísterenGerenciadeTalentoHumano,UniversidaddeManizales,Colombia,2006;AdministradoradeEmpresas,Univer-sidadNacionaldeColombia,sedeManizales,Colombia,2001.ProfesoradelaUniversidaddeManizales,Manizales,Colombia.Profesoracatedráticaasociada,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales.Correoelectrónico:[email protected].

Gestión humana en la empresa colombiana:

sus características, retos y aportes. una aproximación

a un sistema inteGral*

Gregorio Calderón Hernández**

Julia Clemencia Naranjo Valencia***

Claudia Milena Álvarez Giraldo****

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GreGorio Calderón Hernández, Julia ClemenCia naranJo ValenCia, Claudia milena álVarez Giraldo

Gestiónhumanaenlaempresacolombiana:suscaracterísticas,retosyaportes.Unaaproximaciónaunsistemaintegral

ResumenLa literatura especializada sobre gestión humana ha señalado importantes cambios en su concepción y en los roles que desempeña para aportar valor en la construcción de ventajas competitivas sostenibles a través de la gente y como respaldo para lograr los objetivos organizacionales. El artículo establece el estado de la cuestión en la empresa colombiana, partiendo de la perspec-tiva de recursos y capacidades y mediante un trabajo que integra un enfoque descriptivo con uno comprensivo. Según los resultados, hay una mayor madu-rez en las áreas de talento humano, reconocimiento del área como capacidad organizacional y de la persona como fuente de éxito y valoración de los siste-mas de prácticas como condición para que gestión humana agregue valor. Dos deudas están pendientes: la apropiada medición de sus resultados y el poco aporte a la conformación de capital tecnológico. Se concluye con la propuesta de un sistema integrado de gestión humana.

Palabras clave: Gestión humana, recursos humanos, prácticas de gestión humana, actividades

estratégicas de recursos humanos, sistema integral de gestión humana.

HumanResourceManagementin

ColombianBusinesses:ItsCharacteristics,Challenges,and

Contributions.AnApproachtoanIntegral

System

AbstRActThe specialized literature on human resources management has indicated im-portant conceptual changes as well as changes in the role that human resource management plays in contributing value when it comes to building sustainable competitive advantages using the personnel and as a support to meeting orga-nizational objectives. This article establishes the status of this issue in Colom-bian businesses, from the resource and capability-based view of the firm and through research that integrates a descriptive focus with a comprehensive one. According to the results, human resource areas are gaining maturity; the area is acknowledged as an organizational capability and the personnel as a source of success; and practice systems are appreciated as a condition for human resour-ce management to add value. Two concerns remain pending: How to properly measure human resource management results and how little it contributes to forming technological capital. The article concludes by proposing an integral human resource management system.

Key words: Human resource management, human resources, human resource management

practices, strategic human resource activities, integral human resource system.

Gestãohumananaempresacolombiana:suascaracterísticas,

desafiosecontribuições.Umaaproximaçãoaum

sistemaintegral

ResumoA literatura especializada tem mostrado importantes mudanças na sua concep-ção da gestão humana e nos papéis que a mesma desempenha para contribuir com valor na construção de vantagens competitivas sustentáveis através das pessoas e como suporte para atingir os objetivos organizacionais. O presen-te artigo estabelece o estado dessa questão dentro da empresa colombiana, partindo da perspectiva de recursos e capacidades mediante um trabalho que integra um enfoque descritivo com um compreensivo. De acordo com os resultados obtidos, existe maior maturidade nas áreas de talento humano, e reconhecimento da área como de capacidade organizacional e das pessoas como fonte de sucesso e valorização dos sistemas de práticas como condição para que gestão humana agregue valor. Duas dividas ficam por saldar: a apro-priada medição de seus resultados e a pequena contribuição à formação de capital tecnológico. Conclui-se com a proposta de um sistema integrado de gestão humana.

Palavras chave: Gestão humana, recursos humanos, práticas de gestão humana, atividades

estratégicas de recursos humanos, sistema integral de gestão humana.

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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes

Introducción

Lagestiónhumanaesunodeloscamposempresarialesquedurantelosúltimosañoshantenidolosmayorescambios:deserunaoficinadetrámitesparacumplirlasprácticasdeadministracióndepersonal,pasóacon-vertirseenunáreafundamentalparalograrlosobjetivosorganizacionalesylaconstruc-cióndeventajacompetitivasostenida(Beer,1997).Estaevoluciónhaconllevadomayoresexigenciashaciaestasdependenciasylashaobligadoamodernizarsusestructuras,rolesyprácticas,afindeconvertirseengenera-dorasdevalorparasuscompañías(BostonConsultingGroup,2008).

EnColombiasehainvestigadoestasituaciónparcialmente (Calderón,2006;Calderón,NaranjoyÁlvarez,2008;Saldarriaga,2008;entreotros),perosecarecedeunestudioin-tegralquemuestreenquéestadoseencuen-tranlosdepartamentosderecursoshumanos,susprácticasyactividadesestratégicas;quétantohaevolucionadosudirección;cómoserelacionanconlagerenciayconotrasdepen-dencias;cuálessonlosretosnuevosqueen-frentan,yquécambiospercibenenrelaciónconlaconcepcióndegestiónhumana.

Afinderesponderestascuestiones,serealizóelpresenteestudiomedianteundiseñocom-binadodetipodescriptivoycomprensivo.Enlapartedescriptivaseaplicóunaencues-taalosgerentesdetalentohumanode273empresascolombianas;mientrasqueenlapartecomprensivasehicieron36entrevistasaprofundidadagerentesdetalentohumano,presidentesdecompañía,consultoresespe-cializadosenestadisciplinaydirectivosdela

AsociaciónColombianadeGestiónHumana(Acrip),loquesecomplementóconunanáli-sisdelas20empresasmejorclasificadasenelestudioGreat Place to Work,enlosaños2009y2010.

Elsustentoteóricodeltrabajosefundamentaenliteraturaespecializada,particularmentelateoríaderecursosycapacidades,dondeelcapitalhumanoysudirecciónsonfuen-tedecompetitividaddelasorganizaciones(McWilliamsetal.,2001;Valle,2004).

1. Marco teórico

1.1 Revisión de antecedentes

1.1.1 Departamentos de gestión humana en Colombia

Algunosestudiosreflejanunaseriedevacíoseneldesarrollodelasáreasdegestiónhuma-naenColombia:ladificultaddelosgerentesdelíneaparaconvertirenacciónlaspolíti-casyprocesosdegestiónhumana,lafaltadeindicadorescentradosenproductividadycrecimientodelnegocioy,menosaún,enactividadesderecursoshumanosyelescasousodetecnologíapararespaldareláreadegestiónhumana(PriceWaterhouse,2002).

Apesardeloanterior,lacontribucióndelasáreasdegestiónhumanaalaorganizaciónhavenidoincrementándoseenlosúltimosañosenColombia.Estudiosdeladécadapasada,comoeldelConsejoRegionaldePlanifica-ciónEconómicaySocial(Corpes,1995),mostrabanimportanteslimitacionesenlosgerentesyenlasáreasderecursoshumanosparacontribuiralaorganización.Posteriores

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estudios,comoeldeAonConsulting(2002),indicabanunavanceenlatomadeconcienciaporpartedeladirecciónderecursossobrelanecesidaddecontribuiralaefectividadorganizacional,nosinseñalarquelasacti-vidadesdeláreaseguíanmásorientadasalooperativoquealoestratégico.Porsuparte,laPriceWaterhouse(2002)encontróefectospositivosdelainversiónenrecursoshuma-nossobrelosresultadosorganizacionales;enconcretoqueunamayor inversiónenserviciosderecursoshumanosfavorecíalaproductividad.

OtroestudiorecientedeCalderón(2008),realizadoenunamuestradeempresasco-lombianasdediferentessectoresytamaños,concluyóquelasáreasdegestiónhumanasígeneranvalorparalasempresasencin-codimensiones:proyecciónorganizacional(orientaciónestratégica),gestióndelcambio,infraestructuraorganizacional(eficienciayeficacia),liderazgodelaspersonasyrespon-sabilidadsocial.

1.1.2 Características de las prácticas de recursos humanos en la empresa colombiana

Deacuerdoconestudiosprevios,elprocesodeselecciónesdiferentesegúneltamañodeempresa.Engeneral, lasgrandesempleancriteriossocioculturalesytécnicos(desdeelreclutamientohastalavinculación),mientrasqueenlaspymespredominanloscentradosen la referenciación, lasentrevistasy lascertificaciones(CalderónyÁlvarez,2006).

Enelcasodelaformaciónocapacitación,sepodríaconcluirqueenmateriadecapa-

citaciónlarealidadenelpaíshamejorado(Corpes,1995),puesmuchasempresases-tánimplementandomodelosdegestiónporcompetencias,quetrasciendenlavisiónin-dependientedeldesarrollodelasprácticasaisladasypococongruentesconeldesarrolloestratégico.

Enloqueconciernealosplanesdecarrera,cadavezpierdensentidoenlaformatradi-cionalcomoseconcibieron,porcuantohacambiadoelconceptodeempleoporeldeempleabilidadyelconceptodeoficiosehasustituidoporeldeasignacioneslaboralestemporales.ElestudiodeSaldarriaga(2008)señalaestaprácticacomoclaveenlagestiónhumana,posiblementeporqueenlamedidaenquelasorganizacionesseaplanan,laspo-sibilidadesdepromocióndepersonaldismi-nuyen,loquellevaríaaquetomaranfuerzaotrasformasdedesarrollodeltalentoasocia-dasalagestióndecarrera.

Respectoalavaloracióndelpersonal,alpa-recerexisteunainsatisfacciónaltaomodera-daconlaeficaciadelosprocesosdeevalua-ción.Estehechopuedeexplicarseporqueenmuchasempresasserealizademanerainfor-mal,seorientamásalabúsquedadeproble-masydificultadesyraramentealabúsquedadefortalezasopotencialidades.

Laglobalizaciónhallevadoaaquellosquie-nesestánacargodemoldearyajustarloses-quemasdecompensaciónalidiarconnuevasformasderemunerareltalentohumano.Enestecontexto,elsistemaretributivosepre-sentaconungradodedesarrollo“incipiente”.DeacuerdoconCalderón,MontesyTobón(2004),apesardeserestaprácticaunade

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lasprimordialesparagenerarcompromisoymotivaciónenlaorganizaciónydequeensistemasmásdesarrolladosestáasociadaalrendimientoolaconsecucióndemetas,enelpaísbásicamenteestálimitada—conex-cepciones—acumplirconlosrequisitosdeleyycareceengranpartedeunaorientaciónestratégica.

Ademásdeestasprácticas,tambiénsevienehaciendoreferenciaaotrosaspectosqueseestánconvirtiendoenresponsabilidaddelasáreasdegestiónhumana,entreotras,gestióndelcambio,gestiónporcompetencias,cul-turaorganizacional,desvinculaciónlaboralasistida,gerenciadeprocesos,gestióndelconocimientoyelaprendizaje,responsabi-lidadsocial,conciliaciónvida-trabajoyfle-xibilidadlaboral.

ParafinalizaresteacápiteseretomanlosresultadosdeunestudiorecientedelBos-tonConsultingGroup(2008),queestablececinco temascríticosparaunaagendaco-lombianadegestiónhumanahaciaelaño2015:gerenciadelaresponsabilidadsocialcorporativa,gestióndeltalento,gestióndelaglobalización,gestióndeladiversidadygestióndelbalancevida-trabajo,considera-doscríticosporsermuyimportanteshaciaelfuturoytenerpocodesarrolloactual.Otrostrestambiénsonconsideradosvitalesparadichaagenda,peroestimanlosautoresquesobreelloslasempresasenColombiahanavanzado:convertirlosrecursoshumanosensocioestratégicodelaempresa,desarrollarelaprendizajeorganizacionalyfundamentarlagestióndelcambioydelastransformacionesorganizacionales.

1.2 Concepto moderno de gestión humana

Lagestiónhumanamodernatrasciendelosprocesospropiosde laadministracióndepersonalysehatransformadoenunafunciónencargadadelgobiernodelaspersonas,laorganizacióndeltrabajo,elmanejodelasre-lacioneslaborales,lagestióndelasprácticasderecursoshumanosylacomprensióndelosmercadoslaborales,queapuntandemaneraholistaacumplirlosobjetivosorganizacio-nalesmedianteelapoyoalasestrategiasem-presarialesyaldesarrollodelaspersonas.Loanteriorimplicaunapolíticadedireccióndelaspersonasquedebeserformulada,apropia-dayempoderada,quecomprometeatodoslosámbitosdirectivosconpersonasacargo,dondeeláreaderecursoshumanossecons-tituyeenelcorazóndelafunción,alconver-tirseenelsocioestratégicodeladirecciónyenelvocerodelosempleados.

Desdeestaperspectiva,lagestiónhumanaestáestrechamenterelacionadaconotrosprocesosdelasempresasyotroselementosdelagestiónexitosa,entreellos:laestrate-gia,laculturaorganizacional,lagestióndelconocimiento,lacalidad,laproductividadylainnovación.Porlotanto,apartirdereco-nocerelpapeldelosrecursosycapacidadesinternasparacumplirlaestrategia,empezóadesempeñarunpapelfundamentaltantoelcapitalhumanocomoeláreaquelosdirige,elprimerocomofuentedetalentosylase-gundacomocapacidaddesoporte(BarneyyWright,1998;Becker,Huselid,PickusySpratt,1997;JiménezySanz,2005).

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Porsuparte,laculturaorganizacionalylagestiónhumanaestánestrechamenteligadas;inclusosehallegadoaafirmarquelageren-ciadelosrecursoshumanosseconstituyeenelmarcoestratégicodelaculturaorganiza-cional(Berg,1986).Lainfluenciaesrecípro-ca,pueslasprácticasderecursoshumanosdebenencajarenlaculturaparaqueseanefectivasyseretenganeneltiempo(ChowyLui,2007),ylasprácticasasuvezrefuerzanlaculturaylainfluencianmediantelainfor-maciónsuministradayloscomportamientosinducidos(Chan,ShafferySnape,2004).Algunosdelosmecanismosmásexpeditosparaintervenirenlaorientacióndeseadadelaculturaorganizacionalestánrelacionadosconloquehacelagerenciaderecursoshu-manos(Yeung,BrockbankyUlrich,1991;Schein,1988;BegleyyBoyd,2000;Naranjo,SanzyJiménez,2010).

Lagestióndelconocimientoesunaprácti-caavanzadadegestiónhumana,puestrataenesenciadegenerar,difundir,apropiaryaplicarelconocimiento,dondelaspersonasdebensercompetentes,manteneractitudpo-sitivaalcambio,estarmotivadasydispuestasparalaacciónycontarconlashabilidadespa-rasuaplicación(Slagter,2009;García,Llo-rentsyVerdú,2006;JiménezySanz,2007).

Lagestiónhumanaaportaalaproductividaddelaempresa,puesalformarymotivaralaspersonas,lasvuelvemáseficientes,yellomi-nimizacostos;además,alfomentarprácticasdealtorendimiento,reducelostiemposdelci-cloproductivo(Birdietal.,2008;deMenezes,WoodyGelade,2010),agregavaloralcrearambientescreativosproclivesalainnovación(Mclean,2005)ycuandoapoyalacreación

deunaculturadelacalidad,estáincidiendodirectamenteenesta(Perdomo,2009).

1.3 Asuntos de gestión humana

Durantemuchosaños,lagestiónhumanaes-tuvoancladaenlasdenominadasprácticas de administración de personal—recluta-miento,selección,contratación,inducción,entrenamientoycapacitación,remuneración,evaluaciónydesvinculación—,lamayoríadelasvecesmáspreocupadapormejorarlastécnicasparalarealizacióndeestosprocesosqueensufinalidad.Ellolaalejódelosnive-lesestratégicosdelaempresaylaconvirtióenunaoficinaadministrativa importante,peronoclaveparaellogrodelosobjetivosorganizacionales.

Sinembargo,unconjuntodecambiosge-neradosenelcontextoempresarialysocialestánpresionandofuertesmodificacionesenlaconcepcióndelagestiónhumanaysusprácticas;algunasdeellasson:eldesarrollodelcapitalhumano,lagestióndelcambio,laconstruccióndecapitalsocial(StuddardyDarby,2008)yunapermanenteprofesionali-zacióndelosprocesosderecursoshumanos(BostonConsultingGroup,2008).

1.3.1 Desarrollo de capital humano

Elcapitalhumanoesuncomponentedelca-pitalintelectualconformadoporlostalentossaber, saber hacer yquerer hacer,quepo-seenlaspersonasdeunaorganización;esintrínsecoalserhumanoysuaplicaciónenlaempresaindependientedetodoslosele-mentosdecontrolquesepuedanimplantar;además,eseminentementediscrecional,y

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enconjuntopermitenhacerlascosasmejorqueotrasorganizaciones,estoes,lahacenmáscompetitiva(MarvelyLumpkin,2007;ShraderySiegel,2007).

1.3.2 Gestión del cambio

Unfactordeéxitodelasorganizacionesessucapacidadparacambiardemaneraapropiada,estoes,nosólopoderresponderalasexigen-ciasdenuevastecnologíasoestructurasmáslivianas,sinotenerlaposibilidaddereplan-tearseelementosprofundoscomovalores,comportamientos,culturaymétodosdeopera-ción,manteniendounaactitudderenovaciónyaprendizajepermanente,esdecir,seasociaelcambiocontransformacionesculturalespro-fundas(Calderón,CuartasyÁlvarez,2009).

1.3.3 Construcción de capital social

Losprocesosdeaperturaquehanvividolospaísesenlosúltimosaños,lasmodificacionesenlegislaciónlaboral,desajustesenelmer-cadolaboralydecisionesempresarialesquedesestabilizaneneltrabajohancausadounacrisisdeconfianzaqueafectanelbienestar,elcompromisoylaidentidaddelosempleadosconlasorganizaciones,consusefectosenlacalidaddevida,perotambiénenlaproducti-vidadyelrendimiento.Almenostresprácti-casserelacionanconestostemas:relacionesvidaytrabajo,refuerzodelcompromisoyresponsabilidadsocialempresarial.

1.3.4 Profesionalización de procesos de gestión humana

Lateoríaderecursosycapacidades,queesunapropuestaconceptualreciente,estable-

cequenobastacontenerrecursosvaliosos,escasosyrelativamenteinsustituibles—enestecaso,capitalhumano,capitalsocialycapacidaddecambio—paralograrlacom-petitividaddelasempresas,sinosecuentaconlascapacidadesorganizativasparasugestión.Desdeestaperspectiva,lasáreasderecursoshumanosrespaldanelpotenciarlosrecursos(Armstrong,2006),estoes,llevaracaboprácticascomolamétricaderecursoshumanos,eldesarrollodelpapelestratégicodelárea,laconformacióndecentrosdeser-vicioscompartidos,lagestióndeprocesosdetercerizaciónyelapoyoalasreestructuracio-nesempresariales.

2. Metodología

Enlarealizacióndelestudioseintegraronunaperspectivadescriptiva,apartirdedatoscuantitativosobtenidosdeunaencuestaapli-cadaaunamuestradeempresascolombia-nas,yunaperspectivacualitativa,enlaquemedianteentrevistasaprofundidadseindagóporlaspercepcionesdediversosactoresem-presarialessobrelatemática.

2.1 Diseño general de la investigación

Lainvestigaciónseestructuróencincoeta-pas:

• Primera:revisióndelosúltimosavancesenelcampodelosrecursoshumanosydetrabajospublicadossobreeltemaquepermitieranconocer la situaciónpre-viaalrededordelagestiónhumanaenelpaís.

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• Segunda:diseñode los instrumentos:cuestionarioparaseraplicadoagerentesdetalentohumano;guíaparaentrevistaaprofundidadapresidentes,gerentesdetalentohumanoyconsultoresespeciali-zados;guíaparaaplicaragruposfoco,yguíaparalaencuestavirtualadirectivosdelaAcrip.

• Tercera:el trabajodecamporealizadoduranteelprimersemestredel2010.Elcuestionario,atravésdelcualseobtuvolainformaciónparaelanálisiscuantita-tivo,fueaplicadoporelCentroNacionaldeConsultoríaentreel21deeneroyel19defebrero,ylogróunamuestrade273empresas,delascualesel22%sehizoporinternet,el45%fuepresencialyel33%serealizaronporcall center.Lasentrevis-tasygruposfocolasefectuaronpersonal-mentelostresinvestigadoresdurantefe-brero.Cadaentrevistaduróaproximada-menteunahora,yentotalseentrevistaronochopresidentes,22gerentesdetalentohumanoyseisconsultoresespecializadosengerenciaderecursoshumanos;adi-cionalmente,seremitióunaencuestaporcorreoelectrónicoadirectivosdelaAcripycincodeellosrespondieron.Estetra-bajocualitativosecomplementócondosgruposfoco,enloscualesparticiparon15profesionalesderecursoshumanos,ademásseanalizaron20cuestionariosdelasempresasqueclasificaronenlos10primeroslugaresenelGreat Place to Work, delosaños2009-2010.

• Cuarta:elprocesamientodelainforma-ciónsellevóacaboconelapoyodesoft-wareespecializado—SPSS,enelcaso

delapartecuantitativa(cuestionarios),yATLAS.ti,paralacualitativa(entrevistasygruposfoco)—.Enestafasesetrans-cribierontodaslasentrevistasygruposfoco,conelfindeclasificarlasopinionesdelosentrevistadosencategoríasycódi-gos,loscualescontienenenunciadosquepresentanhallazgosimportantessobrecó-mopercibenlosentrevistadoslagestiónhumanaenColombia.

• Quinta:lafasedeanálisiseinterpretaciónserealizódesdeunaperspectivadescrip-tiva.Solamenteseempleóunmétododeanálisismultivariado,denominadoaná-lisis de clúster bajo K-means,utilizandocomomedidaelvecinomáspróximo.

2.2 Población y muestra

Enlapresenteinvestigaciónsedefiniólapo-blacióncomolatotalidaddelasempresasafi-liadasalaAcripBogotá-Cundinamarca,queconstituyen353organizaciones,alascualesseagregaron17simpatizantesparauntotalde370.Atodasselescontactóyasíseob-tuvieron273cuestionariosparaunatasaderespuestadel73,8%,bastantesignificativaparaelmediocolombiano.

2.3 Instrumentos

Enlainvestigaciónseemplearondostiposdeinstrumentos:cuestionarioyguíasparaentrevistasyparagruposfocales,elaboradosespecíficamenteparaeste trabajo, funda-mentadosenlossiguientesestudios:BostonConsoultingGroup(2008),PriceWaterHouseCoopers(2008),Global Top Companies for Leaders Announced(HewittGlobal,2007),

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ForoeconómicoMundialcelebradoenDavos(Schwab,Sala-i-MartinyGreenhill,2008)yUS Human Capital Effectiveness Report(Sa-ratoga,2007-2008).Apartirdeloplanteadopordichosautoresseutilizóunaclasificacióndeochodimensionesy35categorías,lascua-lessepuedenobservarenelCuadro1.

Elcuestionariofueestructuradoencincodimensiones:(1) informacióngeneralso-bre laempresa,quecomprendióaspectoscomoidentificación,actividadeconómica,composicióndelafuerzadetrabajoytipodecontratación;(2)datossobrelosgeren-tesdetalentohumano,comocaracterísticasycompetencias;(3) informaciónsobreeláreadegestiónhumana,relacionadaconsuubicaciónenlaestructura,el tamañoysualcance;(4)informaciónsobreprácticasdegestiónhumana,tantolasfuncionalescomolasestratégicas,y(5)actividadesdegestiónhumanaysuimpactoenelnegocio.Paralasúltimascuatrodimensionesseutilizaronvariablescategóricas,lascualesidentificanlaexistenciaoausenciadelítemdeestudio.

Porelcaráctereminentementedescriptivodelestudio,nosehicieronpruebasdevali-dezyconfiabilidad,exceptolasdevalidezdecontenido,hechasapartirderevisióndeex-pertosyunapruebapilotoparaconstatarlacomprensióndelapreguntaylasalternativasofrecidasparacadaunadeellas.3. Hallazgos

Estafasedeanálisiseinterpretaciónserea-lizócomplementandocálculosdescriptivosdelapartecuantitativayanálisiscompren-sivodelocualitativo.Elanálisisdelainfor-

macióndeloscuestionarios,combinadaconlascategoríasde lasentrevistasygruposfoco,arrojadasporelATLAS.ti,permitióestructurarloshallazgosencincograndes

Cuadro 1

Dimensiones del análisis cualitativo

Dimensión Categorías

Característi-cas de gestión humana

Filosofía gestión humanaEvoluciónSistemas tecnológicosModelos de gestión humanaPapel estratégico de gestión humana

Característi-cas del área de gestión hu-mana

Características estratégicasTecnologíaCaracterísticas funcionales Características matricialesEstructura

CompetenciasGerente de talento humanoPerfiles de cargoCompetencias organizacionales

Competitivi-dad y valor agregado

Ventaja competitivaResultados organizacionalesFallas del área gestión del talento humano

Papel de la gerencia

Problemas gerencialesGerencia del talento humanoRetos gerencialesEstilos gerenciales

Prácticas de gestión hu-mana

Prácticas tradicionalesPrácticas estratégicasBienestarMejores prácticas

Problemas de gestión hu-mana

IndicadoresFrustracionesContexto socialIntereses individualesRestricciones estructurales

Retos de ges-tión humana

Externalización de funcionesOrientación estratégicaFormulación de indicadoresConstrucción de arquetiposDireccionamiento de la cultura orga-nizacionalGestión por competencias

Fuente:elaboraciónpropia.

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categorías:(1)característicasdelagestiónhumanaenempresascolombianas(quein-tegraresultadossobrelasdimensiones1,2,3,4y6),(2)elestadoactualdelasprácticasfuncionalesyemergentes,(3)lasprácticasyactividadesestratégicasencontradas,(4)unanálisisdeclústeresempresarialesapartirdelasprácticasestratégicas(dimensión6)y(5)losprincipalesretosyaportespercibidosenelestudio(dimensión7).Apartirdeloencon-tradoenlassietedimensionesseanalizóeldiscursotratandodeabstraerparadescartarespecificidadesyllegararesultadoslomásgeneralesposibles.

3.1 Características de la gestión humana en empresas colombianas

Lacaracterizacióndelagestiónhumanasellevóacaboapartirdetrescomponentes:ladirecciónderecursoshumanos,algunascon-dicionesdelasáreasdetalentohumanoylaconcepcióndegestiónhumanaqueestápre-valeciendoenlasorganizacionesestudiadas.

3.1.1 Dirección de recursos humanos

SeencontróundesarrollointeresanteenladireccióndelagestiónhumanaenColombia.Tresindicadoressustentanestaafirmación:enprimerlugar,altacualificacióndelosge-rentesdelárea;ensegundolugar,ampliaex-perienciaenestecampodelconocimiento,y,entercerlugar,ladiversidaddesuexperien-ciaprofesional.

Elrolylafilosofíadegestiónhumanaenlasempresassehanmodificado;enconsecuen-cia,seleexigemásaquiendirigeelárea.Estosereflejaenlaamplituddelascompe-

tencias.Enlasentrevistasseencontraronlassiguientescompetenciasparaesenuevorol:ademásdelaslaboralespropiasdelagestiónhumana—conocimientosyhabilidadesparaelmanejodetodaslastécnicasdeadminis-tracióndepersonal—,serequiereunagrancapacidadparaestablecersistemasdecomu-nicaciónefectiva,competenciaformadora—esuncoachdesuscolegasdirectivos—,capacidaddeliderazgoydireccióndeperso-nas,habilidadesparahacerdiagnósticosdenecesidadesyformularplanesyproyectosqueofrezcanretroalimentaciónyacompa-ñamientoasusempleados.

Degranvalorparalagerenciadeláreayparalagerenciaengeneralestenerlahabilidadyelconocimientodelnegocio,sercapazdeentenderytraducirlosresultadosdecuantosehaceentérminosdelnegocio,participaractivamenteconlaaltadireccióneneldiseñoyejecucióndelasestrategiasysaberinfluirenlasdecisionesdelnegocio,aportandodes-delaópticadelosrecursoshumanos.

3.1.2 Áreas de talento humano

Otroaspecto importantees laevolucióndelosdepartamentosencargadosdedirigirlagestiónhumana.Desdeunaperspectivacuantitativa,el78,4%delosgerentesdeta-lentohumanoconsideraqueensusempre-saselpapeldelosrecursoshumanosesmásimportantequehacecincoaños,aunqueel39,2%piensaqueeldesarrollodeestaáreatodavíaesparcialoincipiente.Otroindicadorobjetivoeslaubicacióndeladependenciaenlaestructuraorganizacional:alrespectoseencontróqueenel64,8%delasempresassereportadirectamentealpresidenteogeren-

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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes

tegeneraldelacompañíayenel67,4%eldirectorderecursoshumanoshacepartedelcomitédegerencia.

Dosaspectosadicionalesmerecenresaltarseencuantoalaestructura:porunlado,laes-tructuramatricial,enlaquegestiónhumanacuentacongeneralistasencargadosdema-nejarlasnecesidadesdeáreasespecíficas,comoventas,finanzasyproducción(47,6%delasempresas),y,porelotro,latendenciaaexternalizaraquellosprocesosmásoperati-vos,locualalivianalaestructuraylepermitealáreadedicarseaasuntosmásestratégicos.

3.1.3 Concepción de gestión humana

Enloshallazgossehaevidenciadoquelagestiónhumanahatrascendidodeunavi-siónnetamenteoperativa,encargadadelosaspectosdeadministracióndepersonal,queaunquesesiguendesarrollandoenlaactua-lidadycontinúansiendoimportantes,nosonsuobjetocentral.Ahorasepercibeunadiná-micadedesarrollorelacionadaconlavincu-lacióndesusprocesosinternosalosaspectosestratégicosdelnegocio,estoes,seempiezaapercibiruntrabajomásfuerteyfocalizadoparagenerarlaculturapropiciayadecuadaquesostengalaestrategiaylacompetitividaddelasorganizaciones.

Porotraparte,crecelapreocupaciónporpar-tedelasáreasdegestiónhumanapordiseñarprocesosdevalorparalasotrasáreasyparalaorganizacióncomountododemaneraqueseorientealagentehacialorequeridoporlaorganización,entérminosderesultadosesperados(productividad,competitividadymayoresíndicesdecalidad).

3.2 Prácticas de gestión humana

Lasprácticassepuedenclasificarendosgrandesgrupos:lasfuncionales(propiasdelaadministracióndepersonal)ylasemer-gentes(consecuenciadelnuevorolqueestáasumiendoladireccióndelosrecursoshu-manosenlasorganizaciones).Lasprimerassonlastradicionales,algunasdelascualesprovienendesdelosiniciosdeltaylorismoylasrealizanaúnlamayoríadelasáreasdegestiónhumanaenelpaís.

Entonces,¿quéhacambiado?Seguramentelastécnicasparaestasprácticassehansofis-ticadoymejorado,peroloquecausaimpactoeselcambioenlaconcepciónyfinalidaddecadaunadeellas.Laselecciónesunpro-cesoquesehaestadointegrandoconotros,comoformaciónydesarrollo,evaluacióndedesempeñoyorganizacióndel trabajo,demaneraquenosólosepretendeencontrarlapersonaadecuadaparauncargoenelpresen-te,sinoquesebuscauntalentopotencialmásalládeunaexperticiatécnica.

Dadoelaltovalorquelaformacióntienepa-ralaproductividadylacompetitividaddelasorganizaciones,lasempresashanentendidoquesedebeirmásalládelentrenamientopa-raelpuestodetrabajoyseestáempleandocomomecanismodepotenciacióndelindi-viduoafuturoycomomedioderetencióndetalentos;esunaprácticaasociadaconlaevaluacióndeldesempeñoylosplanesdecarrera.

La evaluaciónnohabíasidoconsideradaunaprácticaestratégicay,enocasiones,secon-vertíaenunrequisitoformaloenunacalifi-

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caciónsobreelcumplimientodetareasy,talvezmás,decomportamientosdelempleado.Aunquealgunasempresastodavíapersistenenestaperspectiva,conlaimplementacióndesistemasdecompetenciassehadadoungiroimportantealapráctica,puesselahaintegradoconotras,comolacompensación,laformaciónyeldesarrolloylaposibilidaddepromociónocarreraenelinteriordelaempresa.

Laconcepcióntradicionalde carrera exis-tentecuandolasempresasteníanestructuraspiramidales(promocionesacargossuperio-res)prácticamentenoexistecomoplanenlasempresasanalizadas;porlotanto,sehacambiadoporelconceptocarrera personal,demaneraquealempleadoselefacilitafor-maciónydesarrolloparaqueallograrnuevascompetencias,ensumismoámbitooámbi-tossimilares,puedadesempeñarcargosofuncionesmásllamativosoenriquecedores.

Lacompensaciónesunade lasprácticascríticasenlasempresas,puessusresultadossonmuysensiblesparael trabajador.Hayconcienciasobrelanecesidaddelaflexibi-lidadsalarialydehacerloapartirdelvaloragregadoporindividuosogrupos,peromu-chasempresastienendificultadesparamedirlaproductividadqueserviríadebaseparalacompensaciónoseencuentranconqueloscargosdeapoyonopuedenasociarlosaresul-tados,yellogeneradesequilibriosydesmoti-vaciónparaquieneslaboranenestoscampos.

Elbienestar seconcibecomounmediopa-ragenerarcompromisoynoselimitaaac-tividadesasistencialistasoalsuministrodecondicionesadecuadasdetrabajo.Tantoo

másimportantequeestoresultanlasrelacio-nesconeljefe,paragarantizarelbienestarycomprometerloconlaempresa,ylaretroa-limentación,puestoqueenlamedidaenquesereducelaincertidumbre,sereduceelestrésyhacemásagradableelambientedetrabajo.

Encuantoasalud ocupacional,esta haevo-lucionadohaciaun modelodesaludpreven-tivaqueintegrariesgosprofesionalesyme-dicinaprepagada,paratrascenderelcriteriodecumplirlanormaolasleyes.Encuantoa lasprácticasdenominadasemergentes,unadelasquedespiertanelmayorinterésdelasáreasdegestiónhumanaeselclima organizacional.Existeunreconocimientoimplícitodesuimpactoenelbienestarylaproductividaddelaempresa.Alaparconelclima, lacultura hasidopreocupacióndelasempresas,peroadiferenciadeaquel,esconsideradaunacuestióndemáslargoplazoymásprofunda;seleasociaconlosvalores,lascreencias,laidentidad.Escomounapla-taformaenlaquesedesenvuelvenlasorga-nizaciones.

Lacomunicaciónesotroasuntoestratégicoparalasorganizaciones,porcuantoescon-sideradafundamentalenlaconstruccióndeconfianza,locualasuvezfacilitalacons-truccióndetejidosocialdentrodelasem-presas.

Laresponsabilidad socialnoesuntemanue-voparalaempresa,peroesnovedoso,porunlado,uncambiodelatradicionalvisiónasistencialistadeestay,porelotro,elpapelquegestiónhumanaestácumpliendoalres-pecto.Tresdeloscamposenlosquegestiónhumanalideratemasderesponsabilidadso-

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cialhaciafueradelaempresason:educación,medioambienteyjóvenes;sinembargo,elmásfuerteimpactosegeneraconlosgruposdeinterésinterno,pueslecorrespondeve-larporlosprincipiosdetrabajodecentequeestablecelaOrganizaciónInternacionaldelTrabajo,brindarapoyoalasfamiliasdelosempleadosy,enalgunasempresas,respaldaraccionesdebuengobierno.

Eloutplacementesotraprácticaque,aunqueincipienteenmuchasempresas,empiezaapercibirsecomounaactividadimportantedelagestiónhumana,puesesunanecesidadquesurgeapartirdelastransformacionesculturales,lasfusionesylosplanesderetiro.Elacompañamientoaloslíderesesunadelasprácticasnuevasengestiónhumana,quedurantemuchotiempoconsiderósuusuariocentral—cuandonoúnico—elobrerooem-pleadodebase.Estoseocasionópordosra-

zones:reconoceracadajefecomoungestordetalentohumano,yalliderazgo,comobasedeldesarrolloycrecimientoorganizacional.

3.3 Prácticas y actividades estratégicas

Alosgerentesdegestiónhumanadelasem-presasencuestadasselespresentóunlistadodediezprácticasquelaliteraturaespeciali-zadaenrecursoshumanosconsideraestra-tégicasyselespidióquepriorizaranhastalastresmásimportantesparasusempresas;igualmente,selessolicitócalificar,utilizan-doelmismocriteriodepriorización,lastresqueconsiderabanestabanfuncionandobienylastresquedeberíanmejorar.

LaprimeracolumnadelCuadro2presentalosresultadosdelasprácticasmásimportan-tes.Sepuedededucirquetresdeellasson

Cuadro 2

Prácticas estratégicas y su evaluación

Prácticas de gestión humana Importantes (%) Bien estructuradas (%) Por mejorar (%)

Gerencia del talento 43,2 27,5 28,6

Gerencia del cambio y la transformación cultural 41,0 25,6 24,9

Desarrollo del liderazgo 35,9 19,0 23,8

Socio estratégico 28,6 23,8 13,6

Balance vida-trabajo 26,4 21,6 37,7

Aprendizaje organizacional 23,4 22,3 28,9

Gerencia de la responsabilidad social empresarial 18,7 24,5 22,0

Sistemas de medición 18,3 18,3 20,9

Construcción de capital social y relacional 15,0 15,0 13,6

Gerencia de la globalización y la diversidad 8,8 16,8 14,3

Fuente:elaboraciónpropia.

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reconocidascomotalespormásdel40%delosgerentesdetalentohumano:ensuorden,gerenciadeltalento,gerenciadelcambioydesarrollodelliderazgo;mientrasqueaque-llasrelacionadasconsersocioestratégico,comocontarconunaestrategiaderecursoshumanos,realizaralineaciónestratégicaydesarrollarcompetenciasparaeldiseñoylaejecucióndeestrategiassólosonreconocidasprioritariasporel28,6%delasempresas.Cuatrodelasprácticas,gerenciadelarespon-sabilidadsocial,métricaengestiónhumana,construccióndecapitalsocialygerenciadelaglobalizaciónyladiversidadsonaceptadascomoprioritariaspormenosdel20%delosencuestados,siendoestaúltimalademenorreconocimiento(8,8%).

Lasproporcionesylasprioridadescambiancuandolasempresasrespondencuálesprácti-casconsideranqueestánbienimplementadas(segundacolumnadelCuadro2),yaunquesiguensiendolagestióndel talentoydelcambiolasdosprimerasprácticas,lospor-centajesdequieneslasevalúan“bien”estánconsiderablementepordebajo(inferioresal30%)dequieneslasconsideranimportantes.Seobservaqueeldesarrollodelliderazgo,quefuelaterceraprácticaasumidacomoim-portanteporunmayornúmerodeempresas,pasaaserlaséptimaenbuenaestructuración(19%);entretanto,lagestióndelaresponsa-bilidadsocial,quefuemenospriorizadaenimportancia,esconsideradalaterceraprác-ticabienestructurada.

Esinteresanteconsiderareltercerfactorme-didoenrelaciónconlasprácticasestratégi-cas:cuálessonprioritariasparamejorar(ter-ceracolumnadelCuadro2).Lastresobjeto

demejorainmediatasonconciliaciónvida-trabajo(37,7%),aprendizajeorganizacional(28,9%)ygerenciadeltalento(28,6%).Esdeanotarqueestaúltimatambiénfueconsi-deradabienestructuradaporunaproporciónconsiderabledeempresas.

3.4 Clústeres de empresas según el desarrollo de sus prácticas estratégicas

Dadalaheterogeneidadeneldesarrollodelasprácticasdegestiónhumana,seconside-rópertinenterealizarunanálisisdeclústereidentificardosagrupacionesclaramentedi-ferenciadas(Gráfico1).Elprimergrupoestáconformadoporel70%delasempresasestu-diadasymuestrasignificativosdesarrollosdesusprácticasestratégicas,exceptoelfomentodelliderazgo;sobresalen,encambio,loses-fuerzosenelbalancevida-trabajo,gerenciadelaglobalizaciónylaresponsabilidadso-cial,sistemasdemediciónyconstruccióndecapitalsocial.

Elsegundogrupo,integradoporel30%res-tantedelasempresas,estápordebajodelgrupoanterioreneldesarrollodetodaslasprácticasestratégicas,exceptoengerenciadelcambioyfomentodelliderazgo.Lasmáscríticassonlascincoprácticasquemejordesarrolladastienenlasempresasdelprimergrupoymencionadasenelpárrafoanterior.Lacifraparecieraalentadora;sinembargo,paraentendermejorlasituacióndelagestiónhumanaenColombiaespertinenterecordarquelapoblaciónanalizadacorrespondeensumayoríaaempresasrelativamentegran-des(el73%delamuestratienemásde200empleados).Esposiblequeenunamuestra

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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes

exclusivadepymesymicroempresasestasituaciónsetorneinversa.

3.5 Retos y aportes de la gestión humana

3.5.1 Principales retos

Ochosonlosretosqueseidentificaronenelestudio.Elmásimportantedehoyyhaciaelfuturoeslaatracción y retención del talento;estoimplicabuscarnuevasperspectivasparaelreclutamiento,laformación,lavisibiliza-ción,elacompañamientoylacompensaciónapropiada.Nomenosimportanteeselsegun-doreto:lapreparaciónparagestionar unas

generaciones muy distintasalasquetradicio-nalmentehemosconocido.Gráficamenteloexpresóunodelosentrevistados:“tenemosorganizacionesdelsigloXXparagestionarpersonasdelsigloXXI”.

Eltercerretotienequeverconlacapacidaddeláreadegestiónhumanaparapercibirlosmensajes del entorno y hacer una apropiada lecturadeellos;esrespondersequéestácam-biandoenelcontextoqueafectelagestióninterna.Porotraparte,elcuartoretodeges-tiónhumanaessalirsedeesazonadeconfortdelexpertoadministrativoyconvertirseenunfacilitador de la transformación de la or-ganización,enunarquitectodelaestructura

Gráfico 1

Conglomerados de empresas según el desarrollo de las prácticas estratégicas

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%P.a. P.b. P.c. P.d. P.e. P.f. P.g. P.h. P.i. P.j.

Clúster 1 (n=192) Clúster 2 (n=81)

P.a.:gerenciadeltalento;P.b.:balancevida-trabajo;P.c.:gerenciadelaglobalización;P.d.:gerenciadelaresponsabilidadsocialempresarial;P.e.:gerenciadelcambio;P.f.:aprendizajeorganizacional;P.g.:socioestratégico;P.h.:sistemasdemedición;P.i.:desarrollodelliderazgo;P.j.:construccióndecapital.

Fuente:elaboraciónpropia.

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ylaorganización,concapacidaddeinfluirpositivamenteenelgranentornoenelquesemuevelaorganización.

Comoquintoretoseplanteamodificar lacreenciabastantegeneralizadadequelasáreasdegestiónhumanasonuncentro de costos y no un centro de inversión;enotraspalabras,esnecesariodemostrarqueefec-tivamentecuentacon la capacidadparagenerarventajacompetitivaatravésdelagente.Unsextoreto,quenoesnuevo,eseldesarrollo del compromisodelagenteconlaorganización,locualimplicatrascenderlamiradaeconómicadelarelaciónpersona-organización,estoes,vincularlaconelpro-pósitoinstitucionalyfacilitarlaconstruccióndesucapitalhumano—entendidocomoco-nocimientos,habilidadesydestrezas,quelerefuerzansuempleabilidad—;perotambiénfacilitarlaconstruccióndecapitalrelacionalinteriordelaempresa,puesestoseconvierteenunfactorderetención.

Considerandoquelaformación de directi-vosesuntemaendeudadelaacademia,lecorrespondealaempresaesteséptimoreto,yclaramentedebesergestiónhumanalares-ponsabledeesterol.Unpilarfundamentalentérminosderecursohumanosonlosje-fesinspiradoresquemotiven,empoderenyacompañenasuequipo.Porúltimo,eloctavoretodegestiónhumanaessaldarsudeudaenlaformulación y gestión de indicadores,quelespermitaconocersusimpactos,evaluarsuefectividadyconduciradecuadamentesusdecisiones.Sedebetratardemediraquelloquedesdegestiónhumanaimpacteeneldes-empeñodelaorganización.

3.5.2 Valor agregado por gestión humana

Encuantoalacontribucióndeláreadeges-tiónhumanaalacompetitividaddelaem-presa,hayseisaspectosenlosqueseagregavalor:elprimerodeellosserefiereaatraer, desarrollar y retener el mejor capital huma-no,puesenlamedidaenqueestosealcanza,sefacilitaellogrodelosobjetivosorgani-zacionales.

Elsegundoaspectoesqueenlamedidaenqueeldesarrollodelagenteyelfortaleci-mientoculturalsehacenmásimportantes,sevaloramáslacontribucióndegestiónhuma-naenlacreación de un ambiente y una cultu-ra adecuados,quefavorezcaneldesempeñoydesarrollodelosempleadosyqueseande-terminantesalahoraderetenerlostalentosydeaprovecharlasventajascompetitivas.

Eltercerotienequeverconelalineamiento estratégico,esdecir,alinearelquehacerdeláreaconlaestrategiadelaempresa.Elcuartoserefierealrol de formador de líderes quedebedesempeñargestiónhumana.Respectoalagestióndelaspersonas,seobservacadavezmásconsensofrenteaqueeláreageneravalorcuandorealmenteseconvierteenase-soradeloslíderesdelacompañíaylesdaherramientasalosjefesparaquegestionendeformaadecuadaasugente.

Enesteescenario, lacontribucióndeges-tiónhumananecesariamenteestáasociadaaunafuertearticulaciónconlasdemásáreas(quintoaspecto),porloqueseconsideraquecontribuyealacompetitividadsiescapaz

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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes

deinterpretar lasnecesidadesdelasotrasdependenciasymodelarconellaslassolu-ciones,enfocándoseenlosaspectoscríticos,loqueimplicacomunicacióneinterlocuciónentrelosdiferentescolectivos.Asímismo,lafuncióndearticulaciónserefierealaca-pacidaddegestiónhumanaparaconfigurarloselementosorganizacionales,comolasprácticas,lacultura,laestrategia,laestruc-tura,deformaquerespondanalosobjetivosorganizacionales.

Deigualmanera,sereconocequeelpapeldegestiónhumanaenlograrel ajuste o articu-lación entre los intereses de los individuos (tanto personales como laborales) y los in-tereses de la organizaciónfavorecelacom-petitividad(sextoaspecto).Elhechodequelagenteentiendaparadóndeva,quépapelcumpleenlabúsquedadelosobjetivoscor-porativos,ledasentidoasuactuación.Enlacuestióndelacontribucióndegestiónhuma-naalosresultadosdelnegocio,esineludibleel temadehacertangiblelosresultadosoimpactosatravésdeindicadores,puestoqueesteesellenguajedelaaltagerencia.

4. Discusión de resultados

Cincoaspectosdeloshallazgosseconsi-deranparaserdiscutidos: (1)unamayormadurezencontradaenlasáreasdetalentohumano,(2)elreconocimientodeláreaderecursoshumanoscomocapacidadorganiza-cional,(3)elreconocimientodelempleadocomopersonaycomofuentedeéxitodelasorganizaciones,(4)lavaloracióndelossis-temasdeprácticascomocondiciónparaquegestiónhumanaagreguevalory(5)dosdeu-dasquelequedanpendientesaestecampo

deactuación:laapropiadamedicióndesusresultadosyelpocoaportealaconformacióndelcapitaltecnológico.

Lamadurezdelasáreassereflejaendosaspectos:laprofesionalizacióndesusdirec-toresylaubicaciónenunaltopuntodelaestructura.Enelprimeraspectonosehacereferenciasóloasucompetenciaparades-empeñarelpapel tradicionaldegestorderecursoshumanos,puescuandounapropor-cióntanaltadeejecutivosdegestiónhumanahaalcanzadosuniveldeposgrado,implicaqueseleshaampliadosignificativamentelaperspectivadeanálisisycomprensióndelaorganización,locuallesfacilitacomprendersurolcomogeneradordeventajacompetiti-va.Espertinenterecordarquecuandoseha-cenanálisisdecompetenciasdegerentesdetalentohumano,casisiempreseconcluyequenoexisteunaprofesiónquelosformeinte-gralmenteparaalcanzarlasdesdeelpregrado(CalderónyNaranjo,2004).

Encuantoa la importanteproporcióndeáreasquereportandirectamentealapresi-denciadelacompañía,seestáconstatandoelvalorquesedaaestafunción,pueslaestruc-turaesinfluenciadaporlapercepciónquelaaltagerenciatengasobreelpapelyelaportequepuedahaceralcumplimientodelogrosorganizacionales,yestoasuvezsereflejaenlosrolesasignados(Dolan,SchuleryValle,1999).Enotraspalabras,existemásposibi-lidaddeinfluirestratégicamentecuandosereportaapresidenciaogerenciageneral,yenuncírculoquepodríaconsiderarsevirtuo-so,estogeneramayoraccesoarecursosyadecisionesdealtonivel,queasuvezpuedeconvertiragestiónhumanaenuncentrode

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inversión,quelerestepesoalaimagenquesetienedecentrodecostos(Fitz-enz,1990).

Todoestoseencuentraestrechamentere-lacionadoconelsegundohallazgoquesequierecomentar:elreconocimientodeláreacomogeneradoradecapacidadorganizacio-nal,esdecir,seestápasandodelostradicio-nalesrolesdeprestadoresdeserviciosoáreasreactivasalasnecesidadesdeotros,porunrolestratégicopreocupadoporellogrodeobjetivosorganizacionales(WintermantelyMattimore,1997;Camelo,Martín,RomeroyValle,2000).Significaestoquelagestiónhumanatienequetenerenmentelaestrate-giacorporativaentodosuquehacer,yestosibienlohanlogradoalgunasorganizacio-nes,noeslogeneralizado.Quizáslamayordificultadnoestáencomprenderelconcep-to,sinoenencontrarlamaneraprácticadellevarloacabo.

Segúnloexpresadopordiferentesmiembrosdeestacomunidadentrevistada,laposibili-daddequeestoselleveacaboestáasociada,asuvez,conelmayordesarrollointegraldelasempresas.Aquellasquetienenunavisiónmássocialdesupapelcomoempresariosyunaperspectivaglobaldelmundodelosnegociosvaloranmáslaaccióndegestiónhumanaylesdanlaoportunidadparaserestrategas.

Talvezunodeloshallazgosmássignifica-tivosseauncambioenlaconcepcióndelapersonadentrodelaempresa,pueslaculturaempresarialcolombianahatendidoasubva-lorarlacomoserintegralysehalimitadoaconsiderarlafactorproductivo,quecompen-saunaactitudycomportamientopaternalista

quepocohaayudadoaldesarrollocomoper-sona(UrreayArango,2000).

Otrohallazgodeimportanciapartedere-conocerlasbuenasprácticascomocondi-ciónparaobtenerresultados;peroasuvezlainsuficienciadeelloparaserexitosas;enotraspalabras,nobastacontenerprácticasdealtorendimientosiestasnoconstituyenunmodelointegradoquerespondaafinesestablecidos.Estoyasehabíaplanteadoenlateoríadesdeañosatrás: lossistemasdeprácticaspuedenllegaraserúnicos,causal-menteambiguosysinérgicosenlamaneracomorefuerzanlascompetenciasdelafirmay,porlotanto,inimitables(LadoyWilson,1994;Snell,YoundtyWright,1996),yestassoncondicionesparaconstruirventajacom-petitivasostenible.

Porúltimo,dosdebilidadesdetectadasenelestudiosonlafaltadesistemasdemedicióndelagestiónhumanaapartirdeindicadoresqueinfluyanenlosresultadosdelnegocioylabajainteraccióndegestiónhumanaconlaplataformatecnológicadelaorganización,tantoparaelaprovechamientodeladepen-dencia—especialmentedelastecnologíasdeinformaciónycomunicaciónparahacermáságilsutrabajo—comoparaaportaralaconstruccióndecapitaltecnológico.

Apartirdeesteanálisisylosresultadosplan-teadosenelapartadoanterior,seproponeco-moconclusiónunsistemaintegraldegestiónhumana,sinolvidaralgunaslimitacionesdelestudio,comosonlaaltaconcentraciónenlamuestradeempresasgrandesydesarro-lladasque,sinduda,tienenmásavancesenestafunciónynohaberconsideradodentro

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deltrabajocontactoconlosempleadosparaconocersusexpectativaseintereses,peroquenoeraobjetivodelainvestigación.

Conclusión

Elanálisisdealgunasprácticasdignasdeimitarylamiradaaaquelloqueestánha-ciendolasempresasconsideradaslos mejo-res sitios para trabajardejanunaimportantelecciónquelasorganizacionesdebentenerencuenta:lasbuenasprácticassonimportantesynecesariasparateneréxitoenlagestióndelohumano,perosoninsuficientes.

Paraqueefectivamentelasbuenasprácticassetornensinérgicassedebencumplir,alme-

nos,doscondiciones:tenerunmodelointe-graldegestiónhumanaylograrcoherenciaconelámbitocorporativo;estoesloquesedenominaríasistema integral de gestión hu-mana (Gráfico2).Aunquecadaempresaten-dráqueestructurarsupropiomodelo,deloobservadoenlasempresasconbuenagestiónhumanasepuedeinferirlaexistenciadecua-troelementosfundamentales:políticasparaelgobiernodelaspersonas,buenasprácti-cas,construccióndetejidosocialysistemademedición.

Laspolíticassonlasguíasdeacciónqueins-pirantodoelquehacerdegestiónhumanadelaorganización.Entalsentido,tienenquereflejarelpensamiento,elsentimientoyel

Gráfico 2

Sistema integral de gestión humana

Filosofía empresarial

Modelo de gestión humana

Políticas MétricaBuenas prácticas

Tejido social

Cultura organizacional

Estra

tegi

a co

rpor

ativ

a

Plat

afor

ma

tecn

ológ

ica

Fuente:elaboraciónpropia.

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compromisodelaaltadirecciónfrentealaspersonasensuempresa;implícitamenteestándefiniendolasconcepcionesdeserhumanoydetrabajoqueseasumencomorectorasparalosdiferenteslíderesyestánenviandoelmensajeatodoslosempleadosdeloqueseesperadeellos,perotambiéndeloquelaempresalesofrecerácomopromesadevalor.

Elprincipiodelasbuenas prácticas serálarespuestaesperadadelaexperticiadelosprofesionalesderecursoshumanos,estoes,eldiseñoeimplementacióndemétodos,téc-nicasyprocedimientosdealtaeficienciaencadaunadelasresponsabilidadesdelárea.Tressonsuscondiciones:ámbito,consisten-ciaycoherencia.Enrelaciónconelámbito,unmodelodealtaefectividaddemandaquegestiónhumanaincluyaentresusprácticas,ademásdelasllamadasfuncionalesdeadmi-nistracióndepersonal,aquellasqueapuntanaldesarrollodecapacidadesorganizaciona-lesrequeridasporlaempresaparaalcanzarlacompetitividad:tendientesafomentarlamotivación,laidentidad,laconfianzayelcompromisodelaspersonasconlaempresa;aapoyarprocesoscríticoscomolacalidad,lainnovaciónyelmejoramientocontinuo;alaatracción,desarrollo,potenciaciónyreten-cióndetalentos,yaconsolidareldesarrolloorganizacional,comolosmodelosdecom-petenciasyelenriquecimientodelastareasylosprocesos.

Laconsistenciaserefierealanecesidaddetenernosólobuenasprácticasaisladas,sinocontarconunsistemadeellascomplementa-riasentresí,puespodríasuceder,porejem-plo,queunexcelenteprocesodeselecciónparaencontrarelmejortalento—conalta

capacidaddetrabajarenequipo—riñaconunexcelentesistemadecompensaciónqueprivilegialosresultadosindividuales.Beckeretal.(1997)acuñaronlasexpresionescom-binaciones mortales,paramostrarelfenó-menodeprácticasquepodríantenersentidoporsísolas,peroquecuandoseevalúanenelcontextodeotrasprácticas,seconviertenenfuentedefracasos,yconexiones poderosas,parareflejarlapresenciadesinergiasocom-plementariedadesentrelasprácticas.

Lacoherencia,porsuparte, tienequeverconlamaneraenquelasprácticasencajanentodoelsistemacorporativo.Lateoríahalogradoidentificarquedeterminadasestra-tegiasfuncionanmejorconpersonasconciertascaracterísticas—estrategiasdiferen-ciadorasdemandanmáscreatividadmientrasestrategiasseguidorassealcanzanmejorconpersonasproclivesaltrabajointensivo—oquepersonasinnovadorassedesenvuelvenmejorenciertasculturasorganizacionales.

Laconstrucción de tejido socialserefierealacapacidadquedebetenerelmodeloparaque,apartirdelaspolíticasylasprácticas,genereinspiraciónycompromisoentrelosempleados,afindegarantizarladiversidad,lainclusiónyaquellascondicionesquefaci-litenlaintegracióndelosproyectosdevidayorganizacionaldesugente.

Todoloanteriorlocomplementaunsistema de indicadoresquetengalacapacidaddemostrarlosresultadosdegestiónhumanaenfuncióndelostérminosdelnegocio;noexis-teunmodeloúnico,pueslamétricadebeserapropiadaaltipoytamañodelaempresa,alascaracterísticasdelsector,alaestrategia

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delnegocioya laspolíticasorganizacio-nales.

Encuantoalámbitocorporativo,sehacereferenciaalmenosacuatrofactores:pri-mero,la filosofía empresarial,cuandosólosevaloralaeficienciaylosresultados(porejemplo,noresultaráfácilestablecerunmo-delodegestiónhumanainspiradorymoti-vador).Segundo,lacultura organizacional,queconstituyeelsustratoolaarenadondesedesenvuelvetodalaempresa,puesallísedanlasinteraccionessocialesyladinámicadeintereses,motivacionesyfuerzasdepo-der.Ladifíciltareadelmodelodegestiónhu-manaesdescifrarelvaloragregadoquecadagrupodeinterésesperaytratardeofrecerloapartirdelaaccióndelaspersonas.Lafilo-sofíaylaculturasonlaplataformapolíticaeinstitucionalsobrelaqueseconstruyeelmodeloderecursoshumanos.

Tercero,laestrategia corporativa.Siestanoseencuentraexplícita,habráqueinterpretar-la,puesresultaimposibletenerunmodeloes-tratégicoderecursoshumanossinqueexistalaestrategiaempresarialalacualsetienequeresponder.Porúltimo,cuarto,laplataforma tecnológica,queseráelsustentoparamejo-rarlaeficienciadeltrabajohumano.Deestamanera,integrandolapersonaylatecnolo-gía,sepodráconstruireldenominadocapital tecnológico,queescomplementológicodelcapitalhumano.

Lasrelacionesentrelaspartesdelsistema,elmodelodegestiónhumanayelámbitocorpo-rativonosondecarácterjerárquico,puessibienesteúltimoeselmarcodeacciónquelerespaldaelmodelo,entreellosexisteunpro-

cesodeinteracción,pueslagestiónhumananopuedesersólounaejecutoradepolíticas,sinoquedeberetroalimentarlafilosofíadelaempresa,apoyarlaformulaciónyreformu-laciónestratégica,asícomocoadyuvaralaconstruccióndeunaculturaorganizacionalydelcapitaltecnológico.

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