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RED ASISTENCIAL ANCASH

ESSALUD

“POSTULACION AL RECONOCIMIENTO A LA GESTION DE PROYECTOS DE MEJORA 2017 - CATEGORIA SECTOR PUBLICO”

“REDUCCIÓN DEL DIFERIMIENTO DE CITAS Y MEJORA DE LA CALIDAD EN LOS

LABORATORIOS DE LA RED ASISTENCIAL ANCASH - ESSALUD”

Abril 2,017

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TABLA DE CONTENIDOS

Página

I. INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................... 4

II. ORGANIGRAMA ........................................................................................................................ 8

III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN ................................................................................................ 10

IV. RESUMEN DEL PROYECTO ……………………………………………………………………….11

V. PERFIL DE PROYECTO .......................................................................................................... 13

VI. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES ................................................................... 17

VII. RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS ............................................................ 19

VIII. ANEXOS ................................................................................................................................... 71

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I.- INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

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I. INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN A. Nombre: Hospital III Chimbote Dirección : Av. Circunvalación S/N - Laderas del Norte Teléfono : (043) 483830 E-mail : Ricardo.loje@essalud.gob.pe Página web : www.essalud.gob.pe

B. Categoría a la que Postula: Sector Público.

C. Tamaño de la Organización

Cuadro N° 01: Distribución de Personal – Hospital III Chimbote

Fuente: Sistema de información de recursos humanos – Hospital III Chimbote

D. Aspectos importantes de la organización D.1. Servicios que ofrece:

Cuadro N° 02: Servicios que ofrece la organización

Fuente: Sistema Estadístico de Salud - SES

D.2. Relación de principales grupos de usuarios Los principales usuarios de los Laboratorio Clínicos integrados de la RAAN son pacientes y médicos del 1er y 2do nivel de atención de la Red Asistencial Ancash.

RECURSOS HUMANOS N° %

Asistencial 879 80.71 %

Administrativo 210 19.29 %

TOTAL 1089 100%

1 Medicina Interna

Neurología

Ginecología

Urología

Nefrología

Obstericia

Oftalmología

Dermatología

Cardiología

Cirugía Pediátrica

Neurocirugía

Reumatología

Psiquiatría

Otorrinolaringología

Traumatología Ortop.

Endocrinilogía

Neumología

Odontología

Gastroenterología

Psicología

Pediatría

Trabajo Social

Neonatología

Nutrición 2 Medicina Física y Rehabilitación : Consulta Médica Sesiones 3

Medicina Interna Cirugia General

Ginecología

Pediatría Especialidades Médicas Cirugia Especialidades . Cirugía Pediátrica

Especialidades Quirúrgicas 4 Centro Quirúrgico 5 Centro Obstétrico 6 UCI - UCIN : Adulto Neonatología 7 Servicio de Diálisis : Hemodiálisis Diálisis Peritoneal Dialisis Automatizada 8 Emergencia : Tópicos Shock Trauma Sala de Observación Sala Quirúrgica 9 Farmacia : Cons. Ext. Hospitalización Emergencia Centro Quirúrgico 10 Laboratorio 11 Anatomía Patológica 12 Banco de Sangre 13 Radiología 14 Procedimientos y Tratamientos Especializados

l

Consulta Externa

Hospitalización

Obstetricia

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Cuadro Nº 03: Demanda de Pacientes atendidos en Consulta Externa Hospital III Chimbote – Año 2015

Fuente:

Código Nombre % Masc. Fem. < 1 01 - 04 05 - 14 15 - 17 18 - 44 45 - 64 > 65

Z51.4 ATENCION PREPARATORIA PARA TRATAMIENTO SUBSECUENTE, NO CLASIFICADO EN 4.57 3371 4102 7298 31 0 0 0 144 0

Z54.0 CONVALECENCIA CONSECUTIVA A CIRUGIA 2.35 1885 1953 3771 16 0 0 0 51 0

H40.1 GLAUCOMA PRIMARIO DE ANGULO ABIERTO 2.21 1837 1770 3605 0 0 0 0 2 0

E11.7 DIABETES MELLITUS NO INSULINODEPENDIENTE, CON COMPLICACIONES MULTIPLES 1.78 1228 1684 2898 0 0 0 0 14 0

Z00.1 CONTROL DE SALUD DE RUTINA DEL NI¥O 1.68 1366 1377 1374 1368 0 0 0 1 0

N40.X HIPERPLASIA DE LA PROSTATA 1.61 2636 0 2636 0 0 0 0 0 0

J00.X RINOFARINGITIS AGUDA [RESFRIADO COMUN] 1.59 1348 1256 1891 710 0 0 0 3 0

N18.6 ENFERMEDAD RENAL CRONICA ESTADIO 5 EN DIALISIS 1.22 1146 843 1955 7 0 0 0 27 0

H11.0 PTERIGION 1.19 794 1150 1941 0 0 0 0 3 0

J06.9 INFECCION AGUDA DE LAS VIAS RESPIRATORIAS SUPERIORES, NO ESPECIFICADA 1.16 999 898 1641 255 0 0 0 1 0

Z35.9 SUPERVISION DE EMBARAZO DE ALTO RIESGO, SIN OTRA ESPECIFICACION 1.13 0 1841 1691 0 0 0 0 150 0

T45.5 ANTICOAGULANTES 1.09 1030 758 1787 0 0 0 0 1 0

J30.4 RINITIS ALERGICA, NO ESPECIFICADA 1.09 903 881 1633 101 0 0 0 50 0

M54.5 LUMBAGO NO ESPECIFICADO 1.04 698 1003 1684 0 0 0 0 17 0

M17.9 GONARTROSIS, NO ESPECIFICADA 0.97 674 920 1593 1 0 0 0 0 0

M54.4 LUMBAGO CON CIATICA 0.94 681 855 1528 0 0 0 0 8 0

N18.3 ENFERMEDAD RENAL CRONICA ESTADIO 3 0.91 753 737 1490 0 0 0 0 0 0

E03.9 HIPOTIROIDISMO, NO ESPECIFICADO 0.88 251 1182 1402 4 0 0 0 27 0

I48.X FIBRILACION Y ALETEO AURICULAR 0.86 913 494 1407 0 0 0 0 0 0

J39.3 REACCION DE HIPERSENSIBILIDAD DE LAS VIAS RESPIRATORIAS SUPERIORES, SI 0.86 752 649 1176 225 0 0 0 0 0

I25.9 ENFERMEDAD ISQUEMICA CRONICA DEL CORAZON, NO ESPECIFICADA 0.79 804 490 1294 0 0 0 0 0 0

H10.5 BLEFAROCONJUNTIVITIS 0.78 486 793 1225 6 0 0 0 48 0

G44.2 CEFALEA DEBIDA A TENSION 0.77 304 958 1235 1 0 0 0 26 0

H25.1 CATARATA SENIL NUCLEAR 0.76 642 603 1245 0 0 0 0 0 0

K30.X DISPEPSIA 0.71 401 761 1121 18 0 0 0 23 0

M15.0 (OSTEO)ARTROSIS PRIMARIA GENERALIZADA 0.7 160 979 1139 0 0 0 0 0 0

J45.9 ASMA, NO ESPECIFICADO 0.68 488 621 1090 4 0 0 0 15 0

R51.X CEFALEA 0.67 369 730 1055 0 0 0 0 44 0

E03.1 HIPOTIROIDISMO CONGENITO SIN BOCIO 0.65 194 867 1027 12 0 0 0 22 0

I11.9 ENFERMEDAD CARDIACA HIPERTENSIVA SIN INSUFICIENCIA CARDIACA (CONGESTIV 0.62 453 564 1017 0 0 0 0 0 0

TODAS LAS DEMAS CONSULTAS 63.745 44129 60097 98266 3751 0 0 0 2209 0

TOTAL DE CONSULTAS EXTERNAS 100.00 71695 91816 154115 6510 0 0 0 2886 0

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D.3. Relación de principales proveedores Fabricantes y casas Comerciales de las distintas especialidades de laboratorio clínico: Bioquímica, Inmunología, Hematología,Hemostasia,Inmunoserología,Bacteriología, Urianálisis, Banco de Sangre, Material pre analítico, Informatización de laboratorio, analizadores e instrumentación general a través de la Unidad de Evaluación de Recursos Médicos, División de Adquisiciones, Unidad de Programación y Adquisiciones y Unidad de Almacenes.

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO 1) Dr. Ricardo Loje Cantinett

Gerente de Red Asistencial Ancash Correo: ricardo.loje@essalud.gob.pe Teléfono: 043 483830 Anexo 1201

2) Lic. Augusto Vasquez Cabanillas Jefe de la Oficina de Planeamiento y Calidad Correo: augusto.vasquez@essalud.gob.pe Teléfono: 043 483830 Anexo 1221

F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN

Cuadro N° 04: Miembros de la Alta Dirección Hospital III Chimbote

APELLIDOS Y NOMBRES CARGO QUE DESEMPEÑA DNI

Ricardo Loje Cantinett Gerente de Red Asistencial Essalud Ancash 32818403

Jose Carlos Morales Flores Director Hospital III Chimbote 32762358

Julio Canchis Manrrique Jefe Oficina de Administración 32980985

Augusto Vasquez Cabanillas Jefe Oficina de Planeamiento y Calidad (e) 32927608

Augusto Vásquez Cabanillas Jefe Oficina de Gestión de Calidad y Control Interno 32927608

Ana María Vidaurre Torres Jefe Departamento de Medicina 18123685

Segundo Vertiz Asmat Jefe Departamento de Cirugía 18025375

Juan Vigo Mendoza Jefe Departamento de Gineco Obstetricia 32773003

Washington Trujillo Ulloa Jefe Departamento de Emergencia y UCI 41483225

Diógenes Vasquez Blas Jefe Departamento Ayuda al Diagnóstico y Tratamiento 06834568

Rosa Cabanillas Montoya Jefe Departamento de Enfermería 18842959

G. FIRMA H. Organización para la calidad

a) Nombre del Equipo de Mejora: “Los Reformistas”

b) Responsable del Proyecto: Dr. Hugo Aurelio Alpaca Salvador, Jefe de Servicio de Patología Clínica y Anatomía Patológica Hospital III Chimbote. Integrantes: Dr. Ricardo Loje Cantinett………..Gerente de la Red Asistencial Ancash Dr. Aurelio Alpaca Salvador……...Jefe del Servicio de Patología Clínica y AP Dr. Cesar Cáceres Otero………….Médico Patólogo - Servicio Patología Clínica y AP Tec. Med Guillermo Azabache Ruiz......... Coordinador Servicio Patología Clínica y AP Tec. Med Martha Alcedo Sam.... Encargada de Calidad Servicio Patología Clínica y AP Ing. Adolfo Vega Fajardo……….....Jefe de la División de Soporte Informático Q.F. Carol Torres Solano…............Jefe (e) de la División de Adquisiciones Lic. Augusto Vasquez Cabanillas…Jefe de la División de Planificación y Calidad. Lic. Loida Rodríguez Cruzado…….Encargada de Calidad de la Red Asistencial Ancash CPC. Jose Phillips Príncipe………. Jefe de la División de Finanzas.

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II.- ORGANIGRAMA

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II. ORGANIGRAMA

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III.- TERMINOS DE ACEPTACION

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III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondiente al año 2017 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo, aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.

Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

--------------------------------- Representante Legal

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IV. RESUMEN DEL PROYECTO Organización: EsSalud -Red Asistencial Ancash

Nombre del Proyecto:

“Reducción del Diferimiento de Citas y Mejora de la Calidad en los Laboratorios de la Red Asistencial Ancash”

Objetivos:

Reducir el Diferimiento de Citas y Mejorar la Calidad en los Laboratorios Integrados de la Red Asistencial Ancash.

Principales Logros:

86.3% de aceptación del cliente interno

80% de aceptación del cliente externo 2 años consecutivos

Reducción del diferimiento de citas de laboratorio a 0 días

Incremento de la productividad en el Laboratorio CORE de la Red de 2.5 veces respecto a órdenes atendidas

Incremento de la productividad en el Laboratorio CORE de la Red de 3.15 veces respecto análisis/hora contratada.

Mayor rendimiento de insumos y reactivos

Reducción de la tasa de incidencias pre analíticas de 5% a 0.5% en promedio en los laboratorios de la integrados de la RAAN.

91% de Magnitudes Biológicas sometidas a evaluación externa de calidad (68) cumplen requisito de calidad analítico según el PEEC RIQAS-UKAS

Reducción de los Tiempos de Respuesta de resultados en 20% en el Laboratorio CORE de la RAAN.

Inversión en costo en S/: 480,000.00

Impacto económico anual en S/: 2,180,066.00

N° de integrantes del Equipo: 10 integrantes

Fecha Inicio del Proyecto: marzo 2015

Fecha Término del Proyecto: enero 2016

Naturaleza e impacto del proyecto:

Uso de TICs

Mejor servicio al cliente

Reducción de errores o mermas

Nombre: Dr. Ricardo Loje Cantinett.

Cargo: Gerente de la Red Asistencial Ancash.

(Representante Legal)

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V.- PERFIL DEL PROYECTO

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V. PERFIL DE PROYECTO

A. JUSTIFICACION El Laboratorio Central del Hospital III Chimbote, así como los principales Laboratorios de la RAAN - Hospital I Cono Sur, Policlínico de Complejidad Creciente Víctor Panta Rodríguez y el laboratorio del Centro Médico Coishco deben contar con una oferta adecuada y oportuna de servicios de salud, tanto en infraestructura, recursos humanos y suministros; sin embargo, presentan problemas de diferimiento de citas del Laboratorio, lo cual se evidencia en las quejas de pacientes y en reportes de sus respectivos Sistemas de Gestión Hospitalaria: SGH y SGSS.

PROBLEMA PRIORIZADO: PROLONGADO DIFERIMIENTO DE CITAS Y BAJA CALIDAD EN LOS PRINCIPALES LABORATORIOS DE LA RAAN.

B. OBJETIVOS General

Reducir el diferimiento de citas de pacientes y mejorar la calidad en los principales Laboratorios de la RAAN (Área Metropolitana de la Ciudad de Chimbote-Perú)

Específico

Implementar el Nuevo Modelo Organizativo de Laboratorio Regional basado en la integración informática horizontal y vertical acorde a la evolución de las nuevas tecnologías de información y automatización que permitan una mayor capacidad de procesamiento y mejora de la calidad de los procesos de laboratorio.

Utilizar y combinar la automatización con la informatización como base para el Nuevo Modelo Organizativo de laboratorios clínicos de la red.

Fortalecer las competencias en el personal de laboratorio para su adaptación y buen desempeño con el nuevo Modelo de Gestión y Organización de Laboratorios.

C. METODOLOGÍA

Para la realización del presente proyecto de mejora utilizamos Herramientas de la Calidad para poder identificar el Problema, causas, solución y programa de actividades. Se realizarán dos (02) Ciclos PHEA, el primero del II Trimestre del 2015 al I Trimestre del 2016 y el segundo del II Trimestre 2016 al I Trimestre del 2017. Para lograr los objetivos planteados, se desarrollarán las siguientes actividades:

Incorporar en las bases del principal concurso de adquisición de reactivos de laboratorio las cláusulas para la implementación de un LIS y la integración informática de los principales laboratorios RAAN, así como promover las condiciones para un tiempo de vida media de un LIS de al menos 3 años para garantizar su implementación, evolución tecnológica y sostenibilidad.

Elaborar el nuevo Modelo Organizativo y de Gestión de laboratorios en red integrados informáticamente y reasignar posteriormente al personal liberado según las áreas de laboratorio de mayor demanda y cargas de trabajo.

Estandarizar los procedimientos pre analíticos, identificación, codificación, transporte y conservación de muestras.

Estandarizar y actualizar las carteras de servicios de laboratorio en los módulos de petición electrónica en los Sistemas de Gestión Hospitalaria de los Establecimientos de Salud de la RAAN cuyos laboratorios han sido integrados informáticamente.

Monitorear indicadores e informar resultados e implementar su mejora continua.

Integrar al LIS con los principales analizadores automatizados (6 analizadores) del Laboratorio Core Central y Emergencias del Hospital III EsSalud Chimbote

Integrar el LIS con los Sistemas de Gestión Hospitalaria de los Establecimientos de Salud de la Red Asistencial Ancash cuyos laboratorios serán integrados informáticamente (4 laboratorios del área metropolitana de la ciudad de Chimbote-Perú)

Capacitar al personal de los laboratorios RAAN en el uso del nuevo LIS.

Monitorear y evaluar el uso del LIS por el personal de los laboratorios RAAN.

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Promover el acceso masivo al LIS por parte de los médicos de la RAAN, para un mejor aprovechamiento de la información clínica generada.

D. RESULTADOS ESPERADOS: Resultados de Orientación hacia el Cliente Interno/Externo

Cliente Interno:

El nivel de satisfacción del cliente interno fue de 86.3% el mes de Abril 2017 (II ciclo PHEA)

Cliente Externo:

El Nivel de Satisfacción del Cliente Externo (pacientes) el mes de Abril 2017(II ciclo PHEA) se ha incrementado en 49.9% con respecto al año 2,015 (previo a la implementación)

Resultados Financieros:

Ahorro Anual por optimización de personal de laboratorio S/. 1,203,669.00

Ahorro Anual por mayor rendimiento de reactivos S/. 563,897.00

Ahorro Anual por disminución de errores de laboratorio S/. 412,500.00

Ahorro Anual Total S/. 2,180,066.00

Resultados de Eficiencia Organizacional:

4 Laboratorios de rutina de la RAAN completamente integrados informáticamente, así como el laboratorio de Emergencias del Hospital III EsSalud Chimbote.

15% del personal de los laboratorios RAAN liberado y reasignado a áreas de laboratorio que presentan déficit de personal y mayor cualificación

80% del personal de los laboratorios RAAN utiliza el nuevo LIS y ha incorporado el nuevo modelo organizativo.

Reducción del diferimiento de citas de 10 días hábiles/promedio a cero.

Incremento de la productividad del 250% respecto al 2015 (de 150 a 400 pacientes atendidos/día) en el Laboratorio Central “Core” de la RAAN (Laboratorio Central Hospital III Chimbote)

Informatización al 100% del Laboratorio de Emergencias del Hospital III Chimbote con el subsecuente control de los tiempos de proceso e insumos asignados.

Reducción promedio del 20% de los tiempos de respuesta en el Laboratorio Central Core del Hospital III Chimbote

Cobertura del 100% de la demanda en los principales laboratorios de la RAAN, gracias al Nuevo Modelo de Gestión y Organización de Laboratorios.

Mejor control y reducción de las pérdidas de insumos y reactivos en los laboratorios integrados informáticamente de la RAAN.

Mejores estimaciones anuales de las necesidades de insumos y reactivos (cero desabastecimiento) debido al sinceramiento de la productividad y de la demanda en los laboratorios integrados informáticamente de la RAAN.

E. LECCIONES APRENDIDAS: Consideramos que el proyecto es trascendente por los siguientes motivos:

1.- Demuestra que los modelos de Gestión y Organización de redes de laboratorios públicos en países desarrollados , también pueden ser implementadas en nuestro país con resultados similares si se cumplen algunas condiciones como apoyo de la Alta Dirección de EsSalud para promover este tipo de reformas, liderazgo para lograr que el personal de laboratorio se involucre en estos procesos

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de cambio radical, valores corporativos y conducta ética ya que durante el proceso de implementación pueden surgir algunas resistencias generadas por intereses personales y cuestiones morales, perseverancia, seguridad, pericia, capacidad y experiencia técnica, son competencias que debe mostrar quien lidere este tipo de proyectos. 2. Las habilidades directivas son necesarias para tener éxito en la dirección de grupos humanos, no basta el conocimiento técnico o clínico en la especialidad para tener éxito en la gestión sanitaria. 3. La adecuada gestión de la tecnología sanitaria es primordial para rentabilizar al máximo su utilidad y costo. No basta únicamente adquirir tecnología de software y hardware sanitario, ni robots de última tecnología, pues la organización del sector público en este caso las Redes Asistenciales de la Seguridad Social del Perú deben adecuarse a estas nuevas tecnologías sanitarias de manera rápida y oportuna para conseguir el mayor impacto en sus indicadores de gestión y un servicio de alto estándar de calidad a sus pacientes. Por ello si bien es cierto dentro de la institución existen normativas que regulan los procesos asistenciales y las tecnologías sanitarias, estas deben también dejar espacio a la innovación o fomentar la competividad en I+D+I entre las diferentes Redes Asistenciales. 4. En el caso de nuestro rubro sanitario de laboratorio clínico es clave para la consolidación de este tipo de proyectos el desarrollo de un sistema de transporte de muestras eficiente, rápido, seguro y protocolizado, con ello pueden integrarse redes de mayor tamaño (hasta más de 20 laboratorios en un área metropolitana) o de mayor alcance geográfico (20 – 45 km), en las cuales el impacto económico, en calidad y productividad puede ser mucho mayor. 5. El personal de los laboratorios periféricos que se consideran absorbidos por el Laboratorio Core, pueden presentar resistencias por “la pérdida de identidad” u otros factores personales; sin embargo, este tipo de proyectos también les ofrece la oportunidad de ser reasignados a áreas de mayor nivel de cualificación dentro de la red asistencial. 6. Es importante actuar con transparencia y ante posibles problemas sindicales mostrarles que no se trata de reducir personal, sino de reducir los déficits crónicos de personal asistencial que aquejan la gran mayoría de laboratorios públicos en nuestro país y brindar un servicio de calidad a nuestros pacientes con los limitados recursos que se disponen. 7. Si bien es cierto en muchas empresas del sector público en nuestro país predomina una cultura organizacional negativa en muchos trabajadores quienes muchas veces no pasan por procesos serios de selección y la evaluación de desempeño está muy poco institucionalizada; sin embargo es muy grato reconocer que EsSalud también dispone de trabajadores de alto nivel de compromiso, competencias, desempeño y valores personales que están a la espera de este tipo de oportunidades para brindar y mostrar los mejor de ellos mismos.

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VI. GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES

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VI. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES GLOSARIO DE TÉRMINOS:

SISTEMAS DE INFORMACION DE LABORATORIO CLINICO: Conjunto de Hardware y software que da soporte a la actividad de un laboratorio.

ORGANIZACIÓN DE LABORATORIOS EN RED(REGIONALIZACIÓN): Proceso de fusión a gran escala de 2 o más laboratorios pertenecientes a una Red de Salud

INTERFACES: Las interfaces con analizadores o sistemas robóticos existentes, pueden facilitar la integración del sistema de automatización con el flujo de trabajo actual del laboratorio.

ANALIZADORES: Máquina de Laboratorio Clínico diseñado para medir diferentes sustancias químicas y otras características en un número de muestras biológicas, con una asistencia humana mínima.

ESTANDARIZACION: Proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera standard o previamente establecida.

LABORATORIO “CORE”: Gran laboratorio automatizado donde se acomoda y fusionan las pruebas de rutina, de dos o más hospitales o centros de salud.

META: La meta es el desempeño esperado de un indicador en un tiempo determinado. Se expresa en forma numérica sea que mida aspectos cualitativos o cuantitativos. Se fija en función a la línea de base del indicador. La meta en términos del horizonte temporal puede variar (mensual, bimensual, trimestral, anual, etc.) en ningún caso será de una temporalidad menor a un mes

INDICADOR: Son medidas verificables de cambio o resultado, diseñado para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto al punto de partida (línea de base) y la meta establecida o resultado esperado. Facilita determinar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su impacto.

TRABAJO EN EQUIPO: método de realizar actividades de forma colectiva y coordinada en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones

USUARIO INTERNO: Funcionarios o trabajadores del propio establecimiento de salud.

USUARIO EXTERNO: Persona física que adquiere el derecho a utilizar bienes o servicios de salud, refiriéndose a los usuarios.

EQUIPO DE MEJORA: Un pequeño número de personas con habilidades complementarias entre sí, que están comprometidos con el propósito común de proponer mejoras en un proceso y que son mutuamente responsables de su realización.

DIFERIMIENTO DE CITAS PARA LABORATORIO: Días transcurridos entre la fecha de la consulta médica y la fecha de cita de laboratorio para la toma de la muestra.

OPORTUNIDAD DE LA ATENCION EN SALUD: Satisfacción de las necesidades de salud en el momento requerido, utilizado los recursos apropiados de acuerdo con las características y severidad de cada caso.

LABORATORIO CORE: Laboratorio altamente automatizado, integrado e informatizado, que centraliza la demanda analítica de un grupo de laboratorios Hospitalarios o de Centros de Salud.

ABREVIACIONES:

ESSALUD: Seguro Social de Salud

PMCC: Proyecto de Mejora Continua de la Calidad

RAAN: Red Asistencial Ancash

HIIICH: Hospital III Chimbote

PCCC: Policlínico de Complejidad Creciente

SGH: Sistema de Gestión Hospitalaria

SGSS: Sistema de Gestión de Servicios de Salud

LIS: Laboratory Information System

HIS: Hospital Information System

EETT: Especificaciones técnicas.

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VII.- RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

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VII. RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección

1.1. Organización de soporte para promover el trabajo en equipo (1) Políticas y Normas de EsSalud para promover el trabajo en equipo.

EsSalud promueve el trabajo en equipo al establecer condiciones normativas referentes al despliegue de la Gestión de la Calidad, entre las que se puede mencionar:

Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 380-PE-ESSALUD-2016, aprueba el documento técnico: Sistema de Gestión de la Calidad del Seguro Social de Salud – Essalud”, en la cual se considera como reconocimiento la Jornada de Benchmarking de Proyectos de Mejora Continua de la Calidad. (Anexo 3)

Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 393 – PE – ESSALUD – 2016, del 16 de agosto del 2016, aprueba el Documento Técnico “Plan de Gestión de la Calidad del Seguro Social de Salud - ESSALUD 2016-2017” (Anexo 4)

En este marco legal, la Red Asistencial Ancash ha venido promoviendo la sostenibilidad de calidad a través de la emisión de los siguientes documentos:

Manual de Organización y Funciones de la Oficina de Gestión de Calidad y Control interno de la Gerencia de Red Asistencial Ancash, aprobado con Resolución N° 067-GRAAN-ESSALUD-2014, (Anexo 4) en donde se establece como principales funciones del Responsable del área de calidad: Planificar, coordinar, controlar y evaluar la gestión de la Oficina de Gestión

de Calidad y Control Interno e impartir las disposiciones pertinentes. Implementar, ejecutar y controlar las normas, procedimientos,

metodologías, pautas técnicas emitidas por los órganos Centrales y evaluar su cumplimiento.

Organizar el Sistema de Gestión de la Calidad y Seguridad del Paciente en los servicios de salud de los Centros Asistenciales de la Red Asistencial.

Implementar, conducir y mantener actualizados los procesos de Categorización y Acreditación de Establecimientos Asistenciales en el ámbito de la Red Asistencial.

Conducir la formulación de instrumentos de gestión, como Guías de Práctica Clínica, Procedimientos Asistenciales y Administrativos, en el ámbito de la Red Asistencial.

Formular y presentar los Planes de Gestión, de Capacitación y el Presupuesto de la Oficina; evaluar los resultados, estableciendo indicadores de productividad y rentabilidad.

Plan de Calidad y Seguridad de la Red Ancash 2016 – 2017, considera en el eje N° 2, que promueve la Mejora Continua y satisfacción de los usuarios, a través la identificación, difusión y asistencia técnica para la implementación de Acciones de mejora y/o Proyectos de Mejora Continua de la Calidad a nivel nacional.

(2) Puesta en marcha de las políticas y normas de EsSalud para promover el

trabajo en equipo. En este contexto, podemos concluir que tanto EsSalud como la Gerencia de Red Asistencial Ancash promueven la gestión del trabajo en equipo por la Mejora Continua de Procesos, al darle: Soporte estructural: Se da mediante la Oficina de Gestión de Calidad y Control

Interno, la cual ejerce atribuciones de: Implementar las estrategias, metodologías e instrumentos de calidad para la mejora continua en los servicios, en el marco del Sistema de Gestión de la Calidad Institucional.

Soporte Funcional: Mediante la conformación de Equipos de Mejora Continua Multidisciplinarios en el HIIICH y en los EESS de la Red Asistencial, se promueve la formulación de proyectos de mejora continua, que toma como insumo el trabajo en equipo, lo cual se evidencia en el presente proyecto.

La Gerencia de la RAAN realizó diversas reuniones de trabajo con los miembros del equipo de mejora del presente proyecto, para monitorizar los avances y las dificultades presentadas durante su implementación.

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Aprobó el Nuevo Modelo de Gestión y Organización Funcional de los Laboratorios Clínicos de la RAAN mediante Resolución de Gerencia de Red N° 205-RAAN-ESSALUD-2016. (Anexo 5), basado en la REGIONALIZACIÓN informática entendida como un proceso de fusión a gran escala alrededor de un Laboratorio Central “Core”, y dispuso a recomendación del Equipo de Mejora: La reorganización y reasignación del personal de los laboratorios RAAN liberado gracias al nuevo modelo; para la mejor cobertura de brechas en áreas críticas como el Laboratorio de Emergencias del Hospital III Chimbote (principal laboratorio de Emergencias de la RAAN), que finalmente pudo ser completamente informatizado , sin la necesidad de contratar nuevo personal, con el consiguiente mejor aprovechamiento de los recursos humanos y financieros de la Institución.

(3) Participación de la Alta Dirección.

La Alta Dirección promueve y motiva a la realización de Proyectos de Mejora, en los EESS de la Red a través de la ejecución del Plan de Gestión de la Calidad 2016-2017, asimismo, el documento técnico Sistema de Gestión de la Calidad del Seguro Social de la Calidad –Essalud, establece como estrategia el reconocimiento al buen desempeño del personal y de los equipos de trabajo a través de premiaciones, eventos de capacitación, a integrantes de los equipos de mejora, las mismas que cuentan con el presupuesto correspondiente (Gastos Operativos de la Red). En base a los avances de implementación y los resultados producto de la implementación del Proyecto de Mejora en el servicio de Laboratorio, el Gerente de la Red, felicita al Equipo de Mejora Continua a través de la Carta N° 198- GRAAN – ESSALUD – 2016 (Anexo 15), de fecha 10 de febrero del 2016. Reconocimiento a través de información Periodística Local y Nacional (Intranet) Institucional. (Anexo 16)

1.2. Facilidades otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora

(1) Facilidades otorgadas por la Alta Dirección de la Red Asistencial Ancash. Las facilidades otorgadas por la Alta Dirección fueron las siguientes: a. Actualizar los conocimientos en Gestión de la Calidad a través de cursos y

talleres, a cargo de funcionarios y especialistas del Nivel Central, lo cual ha motivado en los participantes de la Red iniciativas para la elaboración de proyectos de mejora a través de Cursos Talleres programados en el Plan Anual de Capacitación de la Red, o Asistencias Técnicas, con un promedio de 2 a 3 actualizaciones anuales.

b. Asistencia Técnica y apoyo permanente del personal de la Oficina de Gestión de la Calidad de la Sede Central (Video Conferencias).

c. Con la participación y coordinación de la División de Planificación y Calidad de la Red, se logró realizar la comunicación con la Alta Dirección, logrando socializar los avances del proyecto, así como presentar sus requerimientos.

d. Actualizar los conocimientos para mejorar la Gestión de Calidad, se contó con la asistencia a la “Semana de la Calidad”, 30 de noviembre, 1 y 2 de diciembre del 2015.

e. En cuanto a la dotación de recursos materiales y financieros para una adecuada implementación del Nuevo Modelo de Gestión y organización funcional de los Laboratorios Clínicos de la RAAN, la organización brindó:

Aprobación de disponibilidad presupuestal para la implementación del Nuevo Modelo de Gestión y Organización de Laboratorios Clínicos.

Aprobación de disponibilidad presupuestal para la realización de los Talleres de Capacitación.

f. Facilidades de infraestructura y Materiales

Facilidades de uso de la sala de reuniones del Hospital III Chimbote, en la realización de reuniones.

Facilidades de uso del Auditorio para la realización de Taller informativo sobre el Nuevo Modelo de Gestión de Laboratorio en mayo 2016.

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Disponibilidad de oficina con sala de reuniones para el funcionamiento de los Comités de Mejora Continua.

El mecanismo de Comunicación de los miembros del equipo de Mejora con los Directivos se estableció mediante reuniones periódicas.

Equipo de Computo

Material de Escritorio.

Impresora.

La Gerencia de la RAAN invirtió un presupuesto de 3,000.00 nuevos soles en capacitación a los médicos y jefes de áreas asistenciales, por parte de la División de Soporte Informático sobre las mejoras realizadas en los laboratorios de la RAAN y los nuevos procedimientos para el ingreso electrónico de las pruebas de laboratorio y visualización de resultados en los Sistemas de Gestión Hospitalaria de EsSalud, teniendo en cuenta que ahora se encuentran integrados al Sistema de Información de Laboratorio.

Asimismo, como parte de la Implementación del Nuevo Modelo de Gestión y Organización Funcional de los Laboratorios de la RAAN, la Gerencia de la Red invirtió 1 500 000.00 nuevos soles, en la mejora estructural de los laboratorios Central y Emergencias del Hospital III Chimbote el año 2015, con el objeto de prepararlos funcionalmente para su conversión a Laboratorio Central “Core” y Laboratorio de Emergencias 100% informatizado respectivamente.

En el laboratorio central del Hospital III Chimbote, esta reforma estructural incluyó la creación de nuevas áreas como Gestión de Muestras e Informes a Pacientes, la ampliación del área altamente automatizada de Inmunoquímica bajo el diseño de Laboratorio abierto (sin barreras) adaptado para la instalación de grandes plataformas automatizadas, mejor control de los accesos al laboratorio central, reubicación del área de Microbiología con mejores condiciones de bioseguridad. Con estas mejoras y la instalación de las nuevas plataformas de robots y analizadores automatizados el nuevo Laboratorios Central “Core” adquirió una nueva capacidad de procesamiento de hasta 1000 muestras/día en turnos de mañana y tarde; suficiente capacidad para desembalsar las listas de espera y absorber las cargas de trabajo de los 4 Laboratorios Centrales más grandes de la Red Asistencial Ancash ubicados en el área metropolitana de la ciudad de Chimbote, incluso asegurando una capacidad de procesamiento suficiente para el aumento de la demanda de los próximos 5 años.

En cuanto al Laboratorio de Emergencias del Hospital III Chimbote, se cambió la puerta de ingreso a un área de mayor amplitud, sin obstruir los pasillos de hospitalización; y se instaló una cabina de toma de muestras diferenciada del área de procesamiento de análisis. Asimismo se instaló un punto de impresión remota dentro del Servicio de Emergencias, con lo cual los resultados de laboratorio una vez validados en nuestro sistema informático , automáticamente se imprimen en el propio Servicio de Emergencias eliminando los tiempos post analíticos entre la impresión de resultados y su entrega al médico solicitante, asimismo de forma simultánea los resultados son enviados al Sistema Informático de Emergencias al momento de ser validados , con lo cual se aceleran los tiempos de toma de decisiones en los Servicios de Emergencias y los resultados de dicho laboratorio quedan almacenados indefinidamente en los servidores de nuestra institución contribuyendo a la consolidación de la Historia Clínica Electrónica.

Según el Nuevo Modelo de Gestión y Organización Funcional, de los Laboratorios de la RAAN, la Jefatura y Coordinación del Servicio de Patología Clínica del Hospital III Chimbote, como principal Laboratorio de la RAAN, asumen el liderazgo en la Gestión y Organización de los laboratorios que se encuentran incorporados al nuevo modelo, con el objeto de asegurar los indicadores de productividad, calidad ,el diferimiento de citas al mínimo, una mejor gestión de los insumos a nivel de Red, eficiencia en recursos humanos, mejor coordinación en las programaciones de horas ordinarias, extraordinarias y vacaciones, asesoría,

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capacitación y soporte técnico a los laboratorios periféricos fusionados; pasando de un Modelo de Gestión de Laboratorios tipo “islas”, a un Modelo de Gestión de Laboratorios “integrados ” informáticamente. Asimismo, la Jefatura y la Encargada de calidad del Servicio de Patología C[_n los responsables de los laboratorios que se encuentran integrados (4), dentro del alcance del Proyecto, para monitorizar las incidencias, avances y problemas para la consolidación del Nuevo Modelo de Gestión y Organización de Laboratorios de la RAAN.

(2) Comunicación entre la Alta Dirección de la RAAN y los Colaboradores de la

Institución. La División de Planificación y Calidad, haciendo de nexo sustenta ante la Gerencia de la Red la necesidad de asegurar los insumos y reactivos necesarios para garantizar la atención de la demanda real de pacientes por parte del servicio de laboratorio que venían siendo embalsados en listas de espera desde los años anteriores por falta de recursos humanos y tecnológicos (9,329 atenciones más para el presente año 2016 las mismas que serán mantenidas el 2017). Asimismo el Equipo de Mejora Continua y la División de Planificación y Calidad sustentan ante la Alta Dirección que para garantizar la sostenibilidad del Software y lograr un mayor compromiso de los proveedores en el desarrollo tecnológico progresivo en cuanto a redes de laboratorios integrados, incorporación de nuevos CAS, nuevos equipos automatizados integrados, nuevas áreas de laboratorio integradas que logren ser incorporados al nuevo modelo de Gestión, se incluyan clausulas en los futuros procesos de licitación de suministros de laboratorio donde se especifique claramente : El desarrollo tecnológico progresivo a varios añosl, con lo cual también se resolverían los problemas crónicos de desabastecimiento de insumos. De igual modo garantizar el apoyo permanente de la División de Soporte Informático en el mantenimiento, optimización de las interfaces y configuración personalizada de algunas pruebas especiales en los Sistemas de Gestión Hospitalaria de EsSalud para su correcta y amigable visualización por los médicos usuarios.

1.3. Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución

(1) Soporte y medios entregados por la Alta Dirección para la implantación de las propuestas de mejora. El Proyecto de Mejora Continua que se propone es de reciente implementación, a la fecha se ha tenido el apoyo de la Gerencia de Red Asistencial Ancash en la realización de eventos de capacitación sobre Proyectos de Mejora Continua, los cuales han contribuido a mejorar el conocimiento de los integrantes del Equipo de Mejora e incentivado a participar en la ejecución del proyecto. Asimismo, se ha contado con el asesoramiento permanente de la Oficina de Gestión de la Calidad de la sede central, que a través de su personal profesional ha guiado la formulación del presente proyecto de mejora. La implementación inicia con la adjudicación de la Buena Pro del proceso de Licitación Pública 2016 N° 1616L00031 para el Abastecimiento de reactivos de Bioquímica, Hematología e Inmunología por parte de la empresa Roche QFA, en cuyas bases se incluyen los requerimientos tecnológicos para la implementación del nuevo modelo de Regionalización de los laboratorios de la RAAN. A partir de ese momento y producto de las reuniones de trabajo entre el equipo de mejora y la Gerencia de la RAAN, se dispone la reforma física estructural del Laboratorio Central del Hospital III Chimbote para convertirlo en el nuevo Laboratorio “Core” de la RAAN, reforma que duró los meses de Julio y agosto 2015. Posteriormente durante la monitorización del progresivo proceso de integración informática que concluyó: Laboratorio Central Hospital III Chimbote – Setiembre 2015, Laboratorio Central Hospital I Cono Sur –Octubre 2015; Laboratorio de Emergencias Hospital III Chimbote –Noviembre 2015, Laboratorio Central Policlínico de Complejidad Creciente “Victor Panta Rodríguez”- Febrero 2016; con

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el apoyo de la gerencia de la RAAN se dispuso la reasignación del personal excedente de los laboratorios periféricos y Laboratorio Central HIIICH, al laboratorio de Emergencias del HIIICH para garantizar su mejora e informatización y con ello la informatización del 100% de los laboratorios de la RAAN. Finalmente una vez concluida la regionalización informática y con el objeto de consolidar la funcionalidad del nuevo modelo y garantizar la sostenibilidad de las metas alcanzadas ; La Gerencia de la RAAN decide aprobar en Junio 2016, El Nuevo Modelo de Gestión y Organización Funcional de los Laboratorios Clínicos de la RAAN mediante Resolución de Gerencia de Red N° 205 –RAAN-ESSALUD-2016 (Anexo 5), el cuál actualmente viene mostrando los resultados esperados durante su monitorización. La Alta Dirección aprueba la implementación del Proyecto de Mejora “Reducción del Diferimiento de Citas y Mejora de la Calidad en los principales Laboratorios de la Red Asistencial Ancash”, a través de la Resolución N° 638-GRAAN-ESSALUD-2015. (Anexo 2).

1.4. Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora:

(1) Reconocimientos entregados a los equipos de mejora. La Gerencia de la Red Asistencial Ancash mediante Resoluciones N° 312 y 176-RAAN-ESSALUD-2014-2016. (Anexo 1) de fecha 21 de julio del 2014 y 10 de junio del 2016, respectivamente, ha conformado los Equipos de Mejora Continua de la Calidad de la Red Asistencial Ancash

Asimismo, con Carta N°-973-RAAN–ESSALUD-2016. (Anexo 6), hace un reconocimiento al Equipo de Mejora, este reconocimiento forma parte de las políticas de la organización que busca promover y estimular el trabajo en equipo, la mejora continua y la orientación a largo plazo. Con Carta N° 2242 -OGCyH-PE-ESSALUD-2016, (Anexo 17) de fecha 3 de agosto 2016, el Jefe de la Oficina de Gestión de la Calidad y Humanización, felicita al equipo de mejora del Hospital III Chimbote, por haber logrado el 1er Puesto en la III Jornada Benchmarking, con el Proyecto: “Reducción del Diferimiento de Citas de los Laboratorios Integrados de la Red Asistencial Ancash” Con Resolución N° 248-249-250-251-252- GRAAN-ESSALUD-2016 (Anexo 18), de fecha 10 de agosto del 2016, la Gerencia de la Red reconoce la labor desempeñada por cada integrante del equipo de mejora, documento que se archivara en su legajo personal. Con, Resolución Directoral N° 02017-2016 –REGION-ANCASH-DIRES/OGDRH, la Dirección Regional de Salud reconoce y felicita al Equipo Técnico de Mejora Continua de la Calidad del Hospital III Chimbote de la Red Asistencial Ancash de Essalud, por haber ocupado el primer lugar, en el Concurso del XII Encuentro Nacional de Experiencias en Mejoramiento Continuo de la Calidad en Salud 2016.

(2) Reconocimientos dentro de la Política de EsSalud.

EsSalud cuenta con una política la cual contempla el reconocimiento a los colaboradores por los logros obtenidos, esto a fin de reconocer el esfuerzo y dedicación de los equipos de mejora, los cuales comprometidos y guiados por la mejora continua se encuentran en constante búsqueda de alternativas a una mejor calidad de atención a los asegurados y optimización de los procesos. Cabe destacar que el Equipo de Mejora “Los Reformistas” ha sido merecedor del primer lugar en la III Jornada de Benchmarking de Proyectos de Mejora Continua de la Calidad 2016 – EsSalud, motivo por el cual se ha hecho acreedor de un reconocimiento y asimismo de representar a EsSalud en el presente concurso “XIII

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Encuentro Nacional de Experiencias en Mejoramiento de la Calidad en Salud MINSA-2016” donde se obtuvo nuevamente el primer lugar en la categoría Gerencial y la General.

2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora 2.1. Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de mejora

(1) Principales estrategias de la institución. La Visión y Misión, así como los objetivos están ligados directamente al Plan Operativo de nuestra Red Asistencial. Visión Institucional: “Ser una institución que líder el proceso de universalización de la seguridad social, en el marco de la política de inclusión social del Estado”. Misión institucional: “Somos una institución de seguridad social de salud que persigue el bienestar de los asegurados y su acceso oportuno a prestaciones de salud, económicas y sociales, integrales y de calidad, mediante una gestión transparente y eficiente”. Los objetivos estratégicos se enuncian en el cuadro N° 05. La Institución reafirmó los valores institucionales y a la cabeza de ellos los principios de la seguridad social, como convicciones fundamentales de los directivos, funcionarios y servidores de la institución, así como la filosofía institucional que está en relación a los siguientes principios: Solidaridad, Universalidad, Igualdad, Unidad, Integralidad, Autonomía. La Red Asistencial está alineado a estos principios, pero además fomenta los siguientes valores: servicio de atención de calidad al usuario, respeto, puntualidad, trabajo en equipo, sensibilidad, misericordia, humildad, esperanza, con el propósito de brindar una atención optima en las prestaciones que brindamos.

(2) Selección del proyecto según lineamientos estratégicos de la RAAN-EsSalud.

El Proyecto de Mejora Continua de Calidad se enmarca en los siguientes objetivos, estrategias y Planes Institucionales: a) Plan Estratégico de EsSalud 2012 – 2016

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Cuadro N° 05: Alineamiento de Planeamiento Estratégico de la Organización

OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVO

ESPECIFICO ESTRATEGIAS

2

“Brindar atención integral a los asegurados, con los más altos estándares de calidad, en el marco de un fuerte compromiso del Estado con el bienestar de los asegurados; mejorar el trato a los asegurados, cambiar el modelo de atención por uno basado en la atención primaria y actuar sobre los determinantes sociales de la salud, contando para ello con el apoyo técnico de la OPS/OMS”.

2.1

Mejorar la calidad de los servicios de salud logrando un alto nivel de satisfacción de los usuarios.

2.1.1 Desarrollar e implementar un sistema de calidad orientado a satisfacer las necesidades y expectativas del usuario, garantizando un buen trato y mejorando prioritariamente los procesos de consulta externa, hospitalización y emergencia, congruentes con los estándares internacionales vigentes, eliminando las barreras de acceso y reduciendo el diferimiento de atención y las listas de espera quirúrgica.

3

“Garantizar la sostenibilidad financiera de la seguridad social en salud”.

3.2

Mejorar la gestión del gasto orientándolo a financiar resultados a través de intervenciones costo efectivas.

3.2.1. Desarrollar acciones orientadas a establecer un presupuesto institucional, como correlato financiero del plan de gestión, enfocado en financiar resultados sanitarios, para cuyo efecto se promoverán intervenciones costo-efectivas, simplificación de los procesos asistenciales y mejoras en el rendimiento de los centros asistenciales.

4

“Implementar una gestión transparente basada en el mérito y la capacidad, con personal calificado y comprometido”

4.2

Desarrollar una gestión eficiente basada en resultados, incorporando tecnologías modernas de gestión.

4.2.1. Desarrollar una plataforma de Tecnologías de la información y Comunicaciones (TIC) que integre y automatice los procesos prestacionales y administrativos, que tenga impacto en el conjunto del sistema nacional de salud y seguridad social.

4.3

Establecer una Gestión de Recursos Humanos por competencias laborales, meritocracia y concursos públicos de cargos jefaturales.

4.3.1. Fortalecer las competencias de los gestores, implementando programas de capacitación en servicios, orientados a la gestión clínica y sanitaria. 4.3.4 Reconocer públicamente los méritos de los trabajadores en el cumplimiento eficiente de sus funciones y su contribución a la mejora de la calidad de atención a los asegurados y de la gestión.

Fuente: Plan Estratégico EsSalud 2012 - 2016

Como se aprecia en el Cuadro N° 05, el Proyecto de Mejora está relacionado con tres Objetivos Estratégicos: i) Objetivo Estratégico 2, en su Estrategia 2.1.1. “Desarrollar e implementar un sistema de calidad orientado a satisfacer las necesidades y expectativas del usuario, garantizando un buen trato y mejorando prioritariamente los procesos de consulta externa, hospitalización y emergencia”;

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ii) Objetivo Estratégico 3 en su Estrategia 3.2.1. “Desarrollar acciones orientadas a establecer un presupuesto institucional, como correlato financiero del plan de gestión, enfocado en financiar resultados sanitarios, para cuyo efecto se promoverán intervenciones costo-efectivas, simplificación de los procesos asistenciales y mejoras en el rendimiento de los centros asistenciales”, iii) Objetivo Estratégico 4 en su Estrategias 4.3.1. “Fortalecer las competencias de los gestores, implementando programas de capacitación en servicios, orientados a la gestión clínica y sanitaria, 4.3.4 “Reconocer públicamente los méritos de los trabajadores en el cumplimiento eficiente de sus funciones y su contribución a la mejora de la calidad de atención a los asegurados y de la gestión”.

(3) Relación entre el proyecto de mejora y la estrategia de la institución.

Es en ese contexto, que la satisfacción del usuario interno y externo respecto a los servicios de Laboratorio Clínico evidencia la eficacia de los procesos internos institucionales para garantizar una gestión adecuada de los mismos. Por lo expuesto se consideró necesario y oportuno realizar el presente proyecto de mejora continua de la calidad, dando respuesta a los requerimientos de los usuarios internos, externos y la plataforma estratégica respecto a:

Mejora de los procesos internos, la inadecuada Gestión de Laboratorios Clínicos afecta a los procesos estratégicos implementados en la RAAN, referidos a garantizar la atención integral de los pacientes, con los más altos estándares de calidad.

Satisfacción del usuario interno, la inadecuada gestión de laboratorios clínicos repercute en la satisfacción del usuario interno afectando su desempeño, así como sus relaciones interpersonales, en algunas ocasiones es expuesto a la agresión por parte del paciente.

Satisfacción del usuario externo, la insatisfacción del usuario externo repercute no solo en la imagen y prestigio institucional sino en su salud debido a los riesgos identificados.

Perspectiva financiera, la inadecuada Gestión de laboratorios clínicos ocasiona sobrecostos por: redundancia de equipos, baja productividad de personal, mayores brechas de personal, horas extras, pérdidas y bajo rendimiento de reactivos, falta de estandarización de procedimientos, sin hablar del costo social que incide sobre el paciente por pérdida de tiempo, transporte y alargamiento de los plazos en las prestaciones sanitarias que dependen del laboratorio, como controles por consulta externa y culminación de trámites para la realización de riesgo quirúrgico (requisito indispensable para la programación quirúrgica), referencias a otras redes de mayor complejidad..

2.2. Estimación del Impacto en los Resultados de la Organización

(1) Impacto de las alternativas de los proyectos de mejora en el desempeño de la RAAN. La inadecuada Gestión de los principales laboratorios clínicos en la RAAN se constituye en un gran riesgo para la salud del Paciente, así como para la economía de la Institución. En redes tipo A y B, que cuentan con múltiples laboratorios dispersos, atomizados, sin ningún tipo de estandarización en sus procedimientos, realizar una intervención basada en la implementación de las nuevas tecnologías de información y comunicación TICs (LIS) y los nuevos modelos de organización de redes de laboratorio basados en la integración HIS-LIS , significa realizar cambios drásticos en la gestión y organización del trabajo actual, con el uso de herramientas modernas (LIS) a los cuales los actores no le han dado la debida importancia.

Los problemas encontrados en la gestión de laboratorios tenían los siguientes resultados negativos:

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Impacto en el Usuario Interno

Insatisfacción de los trabajadores con la gestión de laboratorio: Incidencia elevada de errores, procesos complicados y mal estandarizados.

Actitudes negativas del personal respecto a la reorganización y fusión de los laboratorios, Gestión de la resistencia al cambio como factor clave.

Cuestiones morales y personales “conflictos de intereses”.

Desconocimiento de las nuevas tecnologías de información aplicadas a laboratorio clínico.

Impacto en el Usuario Externo

Reclamos de pacientes por pérdidas y errores de resultados y muestras.

Resistencia al cambio en médicos usuarios (no acostumbrados a la estandarización de las órdenes electrónicas y visualización electrónica del 100% de resultados de sus pacientes)

Insatisfacción de pacientes debido a entrega extemporánea de citas y resultados de laboratorio.

Impacto en la Eficiencia Organizacional

Numero de servicios o áreas calificadas como “Deficientes” o “Muy Deficientes” en el cumplimiento de los indicadores de gestión de laboratorio clínico y normas de acreditación.

Baja productividad asistencial.

Impacto en Costos

Sobrecostos por falta de optimización del personal.

Sobrecostos por bajos rendimientos de reactivos e insumos de laboratorio.

Sobrecostos por errores de Laboratorio.

Con la implementación del proyecto de mejora se obtuvieron los siguientes resultados:

Impacto en el Usuario Interno

Mejora en la satisfacción de los trabajadores con la gestión de laboratorio.

Actitud positiva del personal de laboratorio respecto a la reorganización y mejora de los procesos.

Fortalecimiento del conocimiento de las nuevas tecnologías de información aplicadas a laboratorio clínico.

Impacto en el Usuario Externo

Disminución de los reclamos de pacientes por pérdidas de resultados y muestras.

Buena adherencia al nuevo modelo de gestión de laboratorios en médicos usuarios (que no estaban acostumbrados a la estandarización de las órdenes electrónicas y visualización electrónica del 100% de resultados de sus pacientes).

Mejora en la satisfacción de pacientes debido a entrega oportuna de citas y resultados de laboratorio.

Impacto en la Eficiencia Organizacional

Mejora en la calificación de servicios o áreas en el cumplimiento de los indicadores de gestión de laboratorio clínico y normas de acreditación.

Mejora en la productividad asistencial.

Impacto en Costos

Disminución de costos por optimización de personal.

Disminución de costos por mayor rendimiento de reactivos e insumos de laboratorio.

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Disminución de costos por reducción de errores de laboratorio.

(2) Motivo de elección del proyecto de mejora desarrollado Utilizando las herramientas de la calidad usando la lluvia de ideas y matriz de priorización de problemas se identificó que el problema a tratar es el “Prolongado diferimiento de citas y baja calidad en los Principales Laboratorios de la Red Asistencial Ancash”, con ello el equipo nombró al Proyecto: “Disminución del Diferimiento de Citas y mejora de la calidad en Los Principales Laboratorios de la RAAN”.

3. Método de Solución de Problemas y Uso de Herramientas de Calidad 3.1. Método de Solución de Problemas

(1) Método de solución de problemas empleado. Para la descripción del proceso de análisis y solución de problemas, se utilizaron como base la metodología descrita en la Resolución Ministerial N° 640-2006/ MINSA con el “Manual para la Mejora Continua de la Calidad” y la RM Nº 095-2012/ MINSA “Guía Técnica para la Elaboración de Proyectos de Mejora y la aplicación de Técnicas y Herramientas para la Gestión de Calidad”.

(2) Pasos desarrollados.

a) Identificación de la oportunidad de mejora Para este paso, se usó una matriz de Priorización de problemas, en el cual se tomó como parámetros de calificación la frecuencia, importancia y factibilidad de solución. El puntaje único fue otorgado por todo el equipo de Mejora.

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Cuadro N° 06: MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS

Problema Propuesto Importancia Frecuencia Factibilidad Total

1.Diferimiento de citas en los principales laboratorios de la RAAN

3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,=30

3,3,3,3,3,3,3,3,3,3=30

1,1,1,1,1,1,1,1,1,1 = 10

70

2.Falta de estandarización de procedimientos técnicos en los principales laboratorios de la RAAN

2,1,2,1,1,1,2,1,2,1 =14

2,1,2,1,1,1,2,1,2,1=14

1,2,2,2,1,2,1,1,2,2 = 16

44

3. Falta de personal asistencial 1,2,2,1,1,1,2,1,

2,1 =14 1,2,1,1,1,2,1,1

,1,1=12 2,2,1,1,1,1,1,1,2,

2, =14 40

4. Desabastecimiento de reactivos 1,1,1,1,2,1,2,1,

1, =12 1,1,1,1,2,2,1,1

,1,1=12 1,1,1,2,1,2,1,1,1,

1 = 12 36

5. Bajo rendimiento de los insumos de laboratorio

2,2,1,1,1,2,1,2,1,1 =14

2,1,3,1,1,2,3,1,1,1 = 16

2,3,3,1,2,3,2,1,3,2 =22

52

6. Bajo nivel de calidad en los principales laboratorios de la RAAN

1,1,2,1,1,2,1,1,1,1,=12

1,1,2,2,2,2,1,2,1,2=16

2,3,3,2,3,2,3,2,3,3, =26

54

PROBLEMA PRIORIZADO: Diferimiento de citas y nivel de calidad en los principales laboratorios de la RAAN

b) Descripción y planteamiento del Problema: La definición de la Situación

Inicial. A diario en nuestro laboratorio, como en gran parte de laboratorios públicos del país se presenta una elevada demanda de pacientes, así como diferimientos en las citas en los principales laboratorios de la Red Asistencial Ancash el cual según datos de la Unidad de Estadística puede fluctuar entre 2 y 3 semanas. Esto debido que rutinariamente se programan 150 citas diarias para toma de muestra en nuestro laboratorio central, 130 – 140 citas diarias en laboratorio UBAP y de 50 – 60 citas diarias en laboratorio del Hospital I Cono Sur, las cuales resultan insuficientes para satisfacer la demanda existente y peor aún para desembalsar los más de 2000 pacientes que conforman la lista de espera para resolver dichos diferimientos. A su vez la principal razón para no incrementar las citas se encuentra en el recurso humano, horas ordinarias y horas extras que resultan insuficientes para lograr incrementar la productividad, desembalsar los pacientes en lista de espera y trabajar con citas al día, lo cual reduciría el tiempo de espera total de los resultados de análisis, que se convertiría a su vez en catalizador de los procesos relacionados en la atención sanitaria. La tendencia actual en los laboratorios clínicos en países desarrollados es resolver dichas brechas de recurso humano, horas/hombre y jornadas de tiempo completo con el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de Información, Robotización y Automatización; pero que demandan implementar un nuevo modelo organizativo, vale decir una Reforma en la Organización de las Redes de Laboratorios Clínicos Públicos. Si bien el coste de la implementación tecnológica puede aparentar un sobrecoste por incremento del presupuesto destinado a Bienes e Insumos (que incluyen Equipamiento, reactivos, software y hardware), el ahorro del presupuesto destinado a personal y recursos humanos (70% del costo total de los laboratorios RAAN integrados),ahorro por reducción de pérdidas de insumos y por reducción de errores de laboratorio, con la posibilidad de resolver los problemas históricos de los laboratorios públicos como el diferimiento de citas, baja capacidad operativa y productividad, bajo nivel de control de procesos e insumos, pobre estandarización y bajo nivel de calidad; le dan la sostenibilidad financiera y técnica. La implementación del nuevo modelo organizacional en las redes de laboratorios de la RAAN debe servir como ejemplo de un caso exitoso de cambio de modelo organizativo, que demuestra que en nuestra Institución se puede implementar, validar y reproducir a otras redes de

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laboratorios públicos del país dentro del marco de un nuevo modelo Nacional de Gestión y Organización de Redes de Laboratorios en la Seguridad Social de nuestro país. La falta de informatización y el antiguo modelo de organización y gestión de laboratorios públicos conlleva además otro tipo de problemas como: - Deficiente gestión en el consumo de reactivos con sobre costos por bajo

rendimiento y mala correlación con la productividad del servicio de 661,308.00 nuevos soles/año.

- Falta de control de procesos de laboratorio debido a procesos manuales, repetitivos y no informatizados.

- Errores de identificación de muestras por falta de estandarización en la codificación por las diferentes áreas de proceso de laboratorio. Este problema también se traduce en una imposibilidad para incrementar la productividad de las diferentes áreas de laboratorio, por el alto riesgo de error que conlleva hacerlo bajo el modelo tradicional, que genera una mayor demanda de personal, sin que ello garantice necesariamente una mejor calidad del producto.

Esta tasa de error en el modelo tradicional es históricamente alta en promedio en torno al 5%, lo que significa 50 000 DPM (defectos por millón) en función de la métrica seis sigmas (3 sigmas de calidad). No obstante, la mínima calidad que se recomienda en Laboratorios Clínicos es 4 sigmas, es decir 6210 DPM (defectos por millón de pruebas) o 1 error/161 muestras. Con el nuevo modelo alcanzamos una tasa de error menor a 1/500 muestras es decir rápidamente alcanzamos 4 sigmas de calidad, marcándonos como objetivo a mediano plazo a través de sucesivos ciclos de mejora continua alcanzar un nivel sobresaliente de 5 sigmas de calidad (233 DPM) como meta para los próximos 5 años, con lo cual alcanzaríamos estándares de calidad similares a los Laboratorios Públicos en países desarrollados. - Demora en la entrega de resultados de 7 a 12 días (sin considerar las

pérdidas y errores de resultados) - Pérdida de registros de resultados de pacientes hospitalizados y pacientes

de emergencias los cuales se han venido gestionando hasta el momento de manera manual.

- Informatización inexistente de los pacientes procedentes de los servicios de emergencias y hospitalización que se atienden en laboratorio de emergencias del Hospital III Chimbote, por falta de personal y complejidad del proceso, lo que dificulta una gestión adecuada del mismo.

El impacto de este Nuevo Modelo de Organización Funcional y Gestión tipo Laboratorio Regional Integrado informáticamente, Laboratorio Central/Regional basado en la integración de analizadores robotizados, con los diferentes Sistemas de Información y a su vez entre estos con los Sistemas de Gestión Hospitalarios en los laboratorios de la RAAN, conlleva a una mejor atención al paciente y los médicos usuarios, mejora de la calidad de resultados ,mejor control de insumos, un incremento de la productividad basado en la automatización, ahorro de costes de personal con aumento de su productividad y especialización, así como un incremento de la seguridad basada en la sistematización y estandarización de los procesos de laboratorio clínico y así como el mínimo riesgo biológico por la escasa manipulación de muestras.

Habiéndose identificado y justificado el problema priorizado, el Equipo de Mejora Continua paso a identificar las causas raíz del mismo.

c) Levantamiento y Análisis de Información

La metodología utilizada fue:

Entrevista con el Gerente de la RAAN de la RAAN, para hacer conocer el plan de ejecución del Proyecto de Mejora y obtener su apoyo en la ejecución del mismo.

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Inclusión en los procesos de licitación de reactivos de laboratorio cláusulas específicas para analizadores, interfaces, software y hardware necesarios para integrar los 4 laboratorios, así como integrar el LIS a los SGH específicos de cada centro.

Reorganización y reasignación del personal liberado para culminar la informatización del laboratorio de emergencias del Hospital III Chimbote al 100%.

Revisar y evaluar los Reportes del SAP proporcionados por la División de Recursos Médicos de la Red Asistencial Ancash, Reporte de Cobertura por Centro, para evaluar las tendencias en el consumo de reactivos y asociarlos a la productividad para calcular su rendimiento.

Revisar y estudiar los reportes mensuales de productividad y programación de citas en los 4 laboratorios integrados de la RAAN para determinar y evaluar el comportamiento de las variables e indicadores.

d) Determinación de las causas Para la identificación de las causas raíz, se utilizó el Diagrama Causa Efecto:

.

28

29

Las causas identificadas con la aplicación de la herramienta de calidad fueron:

Relacionadas con el Método - Deficientes EETT para la implementación de Sistemas de Información de

Laboratorio y otras Tecnologías de Información Especializadas. - Falta de conocimiento y experiencia en la integración y fusión de servicios

de laboratorios públicos a través de las nuevas ITs (Tecnologías de la información), para mejorar los procesos asistenciales y administrativos.

- No se ha implementado ningún nuevo modelo organizativo de laboratorio regional acorde a la evolución de las nuevas tecnologías.

Relacionadas con la Máquina y Software - Limitado desarrollo de Software Especializado de Laboratorio. - Escasa oferta en el mercado de laboratorios públicos. - Escasa exigencia por parte de los gestores de los diferentes laboratorios

públicos. - Falta de experiencia en utilizar y combinar la automatización con la

informatización y en su empleo como base para la implementación de los nuevos modelos organizativos.

Relacionadas con el trabajador (RR. HH.) - Resistencia a los cambios tecnológicos y reorganización del personal. - Falta de compromiso del personal de laboratorio para implementar cambios

para la mejora en la gestión de sus servicios - Cuestiones personales y morales (“conflictos de intereses”). - Falta de concientización, educación, capacitación y experiencia sobre

las ventajas que conlleva la implementación de los nuevos Sistemas de información y modelos organizacionales

Relacionadas con la Gestión (Gerencial) - Falta de interés de altos funcionarios administrativos. - Falta de una política adecuada de Gestión y modernización de los

laboratorios clínicos públicos. - Falta de formación, capacitación y experiencia adecuada en altos

funcionarios sobre los beneficios en la implementación de los nuevos modelos organizativos basados en las nuevas tecnologías y que facilitan el trabajo al personal asistencial.

- Falta de una sociedad peruana de Gestión de laboratorios clínicos, así como de comités o sociedades científicos especializadas nacionales y/o locales que actúen como entes asesores expertos de la alta dirección

e) Priorización de la causa raíz

Se desarrolló una priorización de las causas raíz, identificadas a fin de realizar la adecuada gestión del tiempo y planificación del proyecto, el puntaje fue asignado mediante el promedio de los otorgados por cada miembro del equipo, como se muestra en la siguiente Tabla

Falta de interés de

funcionarios

administrativos

Deficientes EETT para la implementación

de Sistemas de Información de

Laboratorio y otras Tecnologías de

Información especializadas.

No se ha implementado ningún nuevo

modelo organizativo de laboratorios

regionales integrados para el mejor

aprovechamiento de las nuevas tecnologías

30

Cuadro N° 07: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE CAUSAS RAÍCES (TODOS LOS

INTEGRANTES DEL EQUIPO DEBEN DAR VALOR

Causas Raíces (Del Ishikawa) Categoría Importancia Frecuencia Factibilidad Total

Deficientes EETT para la implementación de Sistemas de Información de Laboratorio y otras Tecnologías de Información Especializadas.

Método 2,2,1,1,2,1,1,

1,1,2=14 1,1,1,2,2,1,1,

1,2,2=14 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1,=10 38

Falta de conocimiento y experiencia en la integración y fusión de servicios de laboratorios públicos a través de las nuevas ITs (Tecnologías de la información), para mejorar los procesos asistenciales y administrativos.

Método 1,1,1,1,2,2,1,

1,1,1,=12 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1=10 2,1,1,1,1,2,1,

1,1,1=12 34

No se ha implementado ningún nuevo modelo organizativo de laboratorio regional acorde a la evolución de las nuevas tecnologías

Método 3,3,3,3,3,3,3,

3,3,3=30 3,3,3,3,3,3,3,

3,3,3=30 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1=10 70

Limitado desarrollo de Software Especializado de Laboratorio.

Máquina y Software

2,2,1,1,2,1,1,1,1,2=14

1,1,1,1,2,2,1,1,1,1=12

1,1,1,1,2,2,1,1,1,1=12

38

Escasa oferta en el mercado de laboratorios públicos.

Máquina y Software

1,1,2,1,1,2,1,1,1,1=12

1,1,1,1,1,1,1,1,1,1=10

2,1,1,1,1,1,2,1,1,1=12

34

Escasa exigencia por parte de los gestores de los diferentes laboratorios públicos.

Máquina y Software

1,1,1,1,1,1,1,1,1,1=10

1,1,1,1,1,1,1,1,1,1=10

1,1,1,1,2,2,1,1,1,1=12

32

Falta de experiencia en utilizar y combinar la automatización con la informatización y en su empleo como base para la implementación de los nuevos modelos organizativos.

Máquina y Software

2,1,2,1,1,2,2,1,1,1=14

2,1,2,1,1,2,2,1,1,1=14

1,2,2,2,1,2,1,2,2,1,=16

44

Resistencia a los cambios tecnológicos y reorganización del personal.

RR. HH. 1,1,1,2,1,2,1,

1,1,1=12 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1=10 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1=10 32

Falta de compromiso del personal de laboratorio para implementar cambios para la mejora en la gestión de sus servicios.

RR. HH. 1,1,1,1,3,

1,1,1,1,3=14 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1=10 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1=10 34

Cuestiones personales y morales (“conflictos de intereses”).

RR. HH. 2,1,2,1,1,2,2,

1,1,1=14 1,1,1,1,2,2,1,

1,1,1=12 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1=10 36

Falta de competencias, concientización, capacitación y experiencia en el personal de laboratorio para aprovechar las ventajas que ofrecen los nuevos Sistemas de información y modelos organizacionales.

RR. HH. 1,2,2,1,1,2,2,

1,1,1=14 1,1,1,1,2,2,1,

1,1,1=12 2,1,2,1,1,2,2,

1,1,1=14 40

Falta de interés de altos funcionarios administrativos.

Gerencial 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1=10 1,1,1,2,1,2,1,

1,1,1=12 1,1,1,1,2,2,1,

1,1,1=12 34

Falta de una política adecuada de Gestión y modernización de los laboratorios clínicos públicos.

Gerencial 1,1,1,1,2,2,1,

1,1,1=12 1,1,1,2,1,1,1,

1,1,2=12 1,1,1,2,1,2,1,

1,1,1=12 36

Falta de formación, capacitación y experiencia adecuada en altos funcionarios sobre los beneficios en

Gerencial 1,1,1,1,1,1,1,

1,1,1=10 1,1,1,1,2,2,1,

1,1,1=12 2,1,1,1,1,1,1,

1,1,2=12 34

31

Causas Raíces (Del Ishikawa) Categoría Importancia Frecuencia Factibilidad Total

la implementación de los nuevos modelos organizativos basados en las nuevas tecnologías y que facilitan el trabajo al personal asistencial.

Falta de una sociedad peruana de Gestión de laboratorios clínicos, así como de comités o sociedades científicos especializadas nacionales y/o regionales que actúen como entes asesores expertos de la alta dirección.

Gerencial 1,1,1,1,2,2,1,

1,1,1=12 1,1,1,1,2,1,1,

1,2,1=12 1,1,1,1,2,2,1,

1,1,1=12 36

f) Implementación de una solución efectiva Se construyó una herramienta para establecer las soluciones efectivas, en respuesta de los objetivos específicos, el Árbol de Soluciones

32

Árbol de Soluciones

OBJETIVO

GENERAL

OBJETIVO

ESPECIFICOS ACTIVIDADES

Reducir el

diferimiento de

citas y Mejorar

la Calidad, en

los laboratorios

integrados de la

Red Asistencial

Ancash

Implementar el nuevo

modelo organizativo de

laboratorio regional

acorde a la evolución de

las nuevas tecnologías

de automatización e

información que permitan

una mayor capacidad de

procesamiento y mejora

de los procesos de

laboratorio

Utilizar y combinar la

automatización con la

informatización como

base para el nuevo

modelo organizativo de

laboratorios clínicos de la

red

Fortalecer las

competencias en el

personal de laboratorio

para su adaptación y

buen desempeño con el

Nuevo Modelo de

Gestión y Organización

de Laboratorios

Monitorear e informar resultados de nuevos procesos e implementar su mejora continua

Incorporación en las bases de licitación de Bioquímica, Hematología e Inmunología las EETT de un LIS integrado a los SGH y SGSS de los principales laboratorios de la RAAN

Elaborar nuevo modelo organizativo de Laboratorios en Red y reasignación del personal según nueva capacidad tecnológica instalada, demanda de pacientes y mejor cobertura de áreas críticas (Informatización Laboratorios Emergencia)

Estandarización de los procedimientos pre analíticos y carteras de servicio de Patología Clínica en SGH y SGSS de los laboratorios de la RAAN, así como Gestión centralizada para resolver diferimiento de los laboratorios integrados.

Integración del LIS con SGH de la RAAN e integración con principales analizadores automatizados, implementación del Laboratorio central Core.

Integración del LIS con SGH de: CM Coishco, H-I Cono Sur, y con SGSS del Policlínico “Víctor Panta R.” pertenecientes a la RAAN

Integración del LIS con SGH Laboratorio de Emergencia Hospital III Chimbote - RAAN

Elaborar un Programa de Capacitación al personal de laboratorio de toda la Red sobre las ventajas del LIS y la reorganización de los Laboratorios de la RAAN.

Coordinar con el proveedor y la Oficina de Informática de la RAAN la implementación y uso del nuevo Sistema de Información de Laboratorio Clínico por el personal de todos los laboratorios integrados.

Monitorear y Evaluar el uso del Sistema de Información de Laboratorio y el aprovechamiento de sus ventajas para la mejora de procesos e indicadores de gestión de los laboratorios integrados de la RAAN.

33

Evaluar y difundir trimestralmente los indicadores de medición propuestos en el Proyecto de Mejora Continua

g) Implementación del Plan de Acción

El Proyecto de mejora Continua ha sido programado para 02 Ciclos PHEA, los cuales hacen correspondencia a los Objetivos Específicos, en la gestión del tiempo responden a la priorización de las causas raíces.

34

PLAN DE ACCION

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO ESPECIFICO

ACTIVIDADES RESULTADO/PRODUCTO METAS

I CICLO PHEA II CICLO PHEA

RESPONSABLE 2015 2016 2016 2017

II III IV I II III IV I

Reducir el diferimiento

de citas y Mejorar la Calidad en

los laboratorios integrados de la Red

Asistencial Ancash

Implementar el nuevo modelo organizativo de

laboratorio regional acorde

a la evolución de las nuevas

tecnologías de automatización e información que

permitan una mayor capacidad

de procesamiento y

mejora de los procesos de laboratorio

Incorporar en las bases de licitación de Bioquímica, Hematología e Inmunología las EETT de un LIS integrado a los SGH y SGSS de los principales laboratorios RAAN

Bases para Licitación de Insumos actualizadas, con necesidad tecnológica real.

100% X

Q.F. Carol Torres Solano y CPC Jose Phillips Príncipe

Elaborar nuevo Modelo organizativo de Laboratorios en Red Nuevo Modelo Organizativo

Funcional implementado. 100% X X X

Dr. Aurelio Alpaca Salvador y Tec Med Guillermo Azabache

Ruiz

Reasignar al personal según nueva capacidad tecnológica instalada, demanda de pacientes y mejor cobertura de áreas críticas (Informatización de Laboratorio de Emergencia)

Personal reasignado y Laboratorio de Emergencia completamente informatizado.

100% X X Dr.Ricardo Loje

Cantinett.

Estandarizar los procedimientos pre analíticos y de los módulos de Patología Clínica en SGH y SGSS de los laboratorios de la RAAN, así como Gestión centralizada para resolver diferimiento de los laboratorios integrados.

0 días de diferimiento de citas en los Laboratorios Integrados de la RAAN.

0 días de diferimiento

X X X Dr Aurelio Alpaca

Salvador

Cuadro N° 08: Implementación del Plan de Acción

35

PLAN DE ACCION

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO ESPECIFICO

ACTIVIDADES RESULTADO/PRODUCTO METAS

I CICLO PHEA II CICLO PHEA

RESPONSABLE 2015 2016 2016 2017

II III IV I II III IV I

Monitorear e informar resultados de nuevos procesos e implementar su mejora continua.

Procesos implementados monitorizados.

80% X X X X

Dr. Cesar Cáceres Otero.

Utilizar y combinar la

automatización con la

informatización como base para el nuevo modelo organizativo de

laboratorios clínicos de la red

Integrar el LIS con SGH Hospital III Chimbote - RAAN e integración con los principales analizadores automatizados.

Laboratorio Central del Hospital III Chimbote Integrado.

100%

X Dr. Aurelio Alpaca

Salvador.

Implementar el Laboratorio central Core.

Laboratorio Core de la RAAN. 100% X X Tec Med Guillermo

Azabache Ruiz

Integrar el LIS con SGH CM Coishco, Hospital I Cono Sur, y con el SGSS del Policlínico de Complejidad Creciente “Víctor Panta Reyes” UBAP pertenecientes a la RAAN

Laboratorios CM Coishco, Hospital I Cono Sur y PCC “Víctor Panta Rodríguez” integrados al Laboratorio Core del Hospital III Chimbote.

100% X X X Ing. Adolfo Vega

Fajardo

Integrar el LIS con SGH Laboratorio de Emergencias Hospital III Chimbote - RAAN

Laboratorio de Emergencias del Hospital III Chimbote Informatizado e integrado.

100% X Dr. Aurelio Alpaca

Salvador.

Desarrollar

nuevas

competencias en

el personal de

laboratorio para

su adaptación y

buen

Elaborar un Programa de Capacitación a los médicos usuarios.

2 Talleres de Capacitación. 100% X X Ing. Adolfo Vega

Fajardo y Lic Augusto Vasquez Cabanillas

Coordinar con el proveedor y la Oficina de Informática de la RAAN la implementación y uso del nuevo LIS por el

Personal de Laboratorios de la RAAN capacitados y que utilizan el nuevo LIS

100% X X X Tec Med Martha

Alcedo Sam

Cuadro N° 08: Implementación del Plan de Acción

36

PLAN DE ACCION

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO ESPECIFICO

ACTIVIDADES RESULTADO/PRODUCTO METAS

I CICLO PHEA II CICLO PHEA

RESPONSABLE 2015 2016 2016 2017

II III IV I II III IV I

desempeño con

el Nuevo Modelo

de Gestión y

Organización de

Laboratorios

personal de los laboratorios integrados.

Monitorear y Evaluar el uso del LIS y el aprovechamiento de sus ventajas para la mejora de procesos

Áreas y Laboratorios que utilizan y conocen las nuevas aplicaciones del LIS:

100% X X X Lic. Guillermo

Azabache.

Aplicar Encuesta de Satisfacción del usuario externo

Paciente satisfecho. 60% X X

Lic Loida Rodríguez Cruzado

Evaluar y difundir trimestralmente los indicadores de medición propuestos en el Proyecto de Mejora Continua.

Disponer de Información oportuna para adecuada toma de decisiones.

100% X X X X Tec Med Martha

Alcedo Sam.

h) Planificación del Monitoreo: indicadores para medir logros Se plantearon los siguientes indicadores:

Cuadro N° 08: Implementación del Plan de Acción

37

Cuadro N° 09: Matriz de Indicadores del Proyecto

INDICADOR TIPO DE

INDICADOR PERIODICIDAD DE MEDICION

FORMULA BASAL METAS SUGERIDAS

Número de laboratorios RAAN integrados informáticamente

Efectividad Anual Número de laboratorios RAAN

integrados /número de laboratorios RAAN previstos a integrarse x 100

0% 100%

Nivel de Informatización en laboratorio de Emergencias

Efectividad Mensual Número de órdenes

informatizadas/total órdenes solicitadas x 100

0% 100%

Reducción de diferimiento de citas de en laboratorio central HIIICH, Cono Sur y UBAP.

Productividad Mensual Diferimiento en días antes de

implementación/diferimiento en citas después de implementación

10 días hábiles en promedio

0 días de diferimiento de cita toma de muestra

Incremento de la productividad en Laboratorio Core Hospital III Chimbote

Productividad Mensual

Promedio pacientes/día atendidos antes implementación/promedio

pacientes/día atendidos post implementación

150 pacientes/día

Incremento de 250% de productividad (400

pacientes/día)

Procedimientos de laboratorio efectuados por trabajador asistencial (Laboratorio Core Hospital III Chimbote)

Productividad Anual Número de procedimientos

totales/personal equivalente a tiempo completo

825 análisis/mes 2550 análisis/mes

Procedimientos totales por hora contratada

Productividad Anual Número de procedimientos

totales/Número de horas contratadas 5.5 análisis/hora 17 análisis/hora contratada

Reducción de tiempos de respuesta de resultados en el Laboratorio Central Hospital III Chimbote Calidad Semestral

Tiempos de respuesta promedios en laboratorio central HIIICH previo a la implementación/Tiempos promedios

post implementación

7 días Reducción 20% del

promedio de los tiempos de respuesta

38

Recepción de muestras incorrectas Calidad Anual Número de muestras

incorrectas/Número total de muestras 5% 0.50%

Error sistemático e imprecisión de los procedimientos de medida de las magnitudes biológicas

Calidad Anual

Procedimientos de medida fuera de control(no cumplen requisito de

calidad analítico)/Procedimientos de medida Evaluados

90% *

Ahorro por optimización del personal asistencial de los laboratorios de la RAAN

Económico Anual 1 000 000 nuevos soles/año

Ahorro por disminución de pérdidas de consumibles y reactivos de laboratorio

Económico Anual 500 000 nuevos soles/año

Ahorro por disminución de errores de laboratorio

Económico Anual 200 000 nuevos soles/año

Nivel de satisfacción del Cliente Interno

Satisfacción Anual N° personal laboratorio

satisfecho/Total de personal de laboratorio encuestado x 100

- Satisfacción > 70%

Nivel de satisfacción del Cliente Externo

Satisfacción Anual N° pacientes satisfechos /Total de

pacientes encuestados x 100 11%

Incrementar en 70% respecto al basal 2015

Tasa de personal asistencial de laboratorio que utiliza el nuevo LIS

Conocimiento Adquirido

Anual

Número de personal asistencial laboratorio que utiliza en nuevo

LIS/Número de personal asistencial de Laboratorio x 100

- 80%

*: Ningún procedimiento de medida se sometía a Programas de Evaluación Externa de Calidad

38

3.2. Recolección y Análisis de la Información (1) Información recopilada para ejecución del proyecto de mejora. a. Recolección de Datos. - Con la finalidad de levantar la información para el

monitoreo de los indicadores, se usó como: Población:

- Pacientes y trabajadores de los laboratorios de la RAAN encuestados.

(2) Determinación del tipo y tamaño de datos. La información recopilada de las variables de proceso indicadas, fueron determinadas en función al problema identificado

(3) Selección de fuentes de datos. Información:

- Base de Datos del Sistema SGH (Hospital III Chimbote) - Base de Datos del Sistema SGH (Centro Médico Coishco) - Base de Datos del Sistema SGH (Hospital I Cono Sur). - Base de Datos SGSS – PCC “Víctor Panta Rodríguez”. - Base de Datos SAP/R3 – Gestión de Insumos de Laboratorio. - Base de Datos División de Recursos Humanos. - Base de Datos Sistema de Información de laboratorio Cobas Infinity vs 1.1.1 - Encuestas de satisfacción de cliente interno y externo - Cuadernos de registro de incidencias preanalíticas - Informes del Programa de Evaluación Externa de la Calidad RIQAS-UKAS

Instrumentos: Para recolectar la información necesaria se utilizaron:

- Reportes del Sistema SAP de Gestión de Insumos de Laboratorio. - Reportes del SGH Hospital III para el diferimiento de citas de laboratorio. - Reportes del SGH Hospital I Cono Sur para el diferimiento de citas de

laboratorio. - Reportes del SGSS PCC “Víctor Panta Rodríguez” para el diferimiento de citas

de laboratorio.

- Reportes del Sistema de Planillas de la División de Recursos Humanos

Criterios de Exclusión en la Toma de Datos:

- Datos Incompletos - Datos insuficientes

(4) Validación de la información recolectada.

Para comprobar que no tenga errores la información de Gestión de Insumos de Laboratorio, diferimiento de citas y Gestión de costos de planilla previa a su análisis será validada por la División de Planificación y Calidad

El instrumento de las Encuestas de Satisfacción del usuario externo, está validada por la Norma Internacional de Acreditación de Laboratorios Clínicos ISO 15189: 2007.Requisitos para la Calidad y la Competencia, así como por la División de Planificación y Calidad.

(5) Análisis de información recolectada.

Se elaboró una Base de Datos en Microsoft Office Excel para el procesamiento de la información, para mostrar la frecuencia de los hallazgos se elaboraron cuadros, histogramas y gráficos.

39

3.3. Herramientas de la Calidad (1) Utilización de herramientas de la calidad para el desarrollo del proyecto de

mejora. El equipo uso un conjunto de herramientas, de manera que su aplicación ayude a mejorar, resolver, ordenar y priorizar las dificultades y debilidades del proceso. Las herramientas que se han usado en el presente Proyecto son las siguientes:

Lluvia de ideas.

Matriz de priorización

Diagrama del árbol

Diagrama de Gantt

Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa) (2) Ventajas y desventajas del uso de herramientas de la calidad.

Ventajas: Contar con herramientas de la calidad permitió trabajar de forma ordenada, precisa, oportuna, confiable y verificable.

Desventajas: El conocimiento y manejo de las herramientas de la calidad no es homogéneo en todos los integrantes del Equipo de Mejora, ello ha demorado su aplicación.

Herramienta Ventaja Desventaja

Tormenta de ideas Herramienta de trabajo en

equipo, la cual nos ayudó a

generar buenas ideas de los

problemas más comunes,

causas y soluciones

Muchas veces la generación

de ideas en exceso ocasiona

que las de menor impacto

tengan que depurarse

Gráfica de barras Nos ayudó a comparar la

información registrada en un

periodo de tiempo de manera

más didáctica y detallada.

Nos presentó dificultades en

el desarrollo.

Matriz de Selección por

experiencia

Nos facilitó la priorización de

una lista de problemas

No presentó dificultades en

el desarrollo.

Diagrama de Gantt Nos ayudó a calendarizar las

actividades planificadas

versus las ejecutadas

No presentó dificultades en

el desarrollo.

Diagrama Causa – Efecto Nos facilitó el poder analizar

y determinar las causas raíz

de los problemas priorizados

No presentó dificultades en

el desarrollo.

Encuesta de Satisfacción Ayudó a conocer la

satisfacción de los clientes

externos y el impacto de la

implementación del PMCC.

No presentó dificultades en

el desarrollo.

40

3.4. Concordancia entre el Método y las Herramientas

(1) Uso adecuado de las herramientas en el proyecto. El equipo se asegura que el método y herramienta utilizada para este estudio es el correcto en las diferentes etapas debido a que contamos con el Manual para la Mejora continua de la calidad RM N° 095-2012/MINSA:

­ Matriz de priorización: para elegir el problema a mejorar y para priorizar las

causas Raíz. ­ Diagrama del árbol: para establecer los objetivos y estrategias a seguir. ­ Diagrama de Gantt: en donde se ubicó las actividades, tiempo proporcionado

para realizarlo y los responsables de cumplimientos de los mismos. ­ Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa): se estableció diversas causas

asociadas a un Prolongado Diferimiento de Citas en los principales laboratorios de la RAAN. En base a ésta herramienta se definió los objetivos, estrategias y plan de acción.

­ Hoja de control: para la verificación y control del avance. ­ Tabla de frecuencias, gráfico de barras y circular: para mostrar el

comportamiento de la Gestión de Insumos de Laboratorio, análisis de presupuesto total de los laboratorios de la RAAN y los principales costes que conforman dicho presupuesto.

­ Histograma: para mostrar resultados sobre el Ahorro por la reducción de costes y del diferimiento de citas gracias a la implementación del nuevo modelo organizacional.

4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo

4.1. Criterios para la conformación del equipo de proyecto (1) Criterios para selección de integrantes del Equipo de Calidad “Los

Reformistas”. La constitución del equipo es el resultado de la participación en los eventos de capacitación sobre Calidad y Mejora Continua, que fueron programados por la Institución desde el año pasado, se constituyó el equipo con integrantes de diferentes disciplinas, quienes con el entusiasmo y voluntad de trabajar un proyecto de mejora continua dieron inicio al mismo. Sin embargo, el problema seleccionado no era de dominio de todos, por lo que se tuvo que recomponer el equipo con personal relacionado a la gestión de los laboratorios de la RAAN.

(2) Criterio de selección alineado a objetivos de la RAAN Entonces, habiéndose determinado el proyecto de mejora a trabajar, los criterios tomados en cuenta para la reconformación del equipo fueron involucrar al personal que participa directa e indirectamente en la Gestión de los Laboratorios de la RAAN, intención de trabajo en equipo, especialmente con disponibilidad de tiempo y deseo para realizar un trabajo adicional al que realiza. Con estos criterios se involucró al Gerente de la Red, personal de las Divisiones de Informática, Logística, Finanzas, Planificación y Calidad, Personal profesional de Laboratorio y Anatomía Patológica y del Área de Calidad. Gestores involucrados en el proceso de Gestión de Laboratorios: Gerente de la RAAN. Jefes de División: Finanzas, Adquisiciones, Informática, Planificación y

Calidad. Directores de Hospitales y Centros de Salud. Jefe de Servicio de Patología Clínica Hospital III Chimbote Coordinador de Tecnólogos Médicos Encargado de Calidad de la RAAN y del Servicio de Patología Clínica

(3) Aseguramiento de conformación balanceada del Equipo de Mejora “Los

Reformistas”. La Jefatura del Servicio de Patología Clínica con su experiencia y conocimiento en soluciones de esta índole toma la iniciativa, teniendo claro que significa el mejor

41

camino para una mejora radical del servicio que ofrecen los laboratorios de la RAAN, implementando por primera vez en EsSalud bajo gestión pública, el actual modelo de regionalización de laboratorios vigente en la mayoría de países desarrollados. La inclusión del Jefe de la División de Soporte Informático resultó clave, ya que era la primera vez que se implementaba un proyecto de alta tecnología de tales características de complejidad en su nivel de integración informática, y supo canalizar el conocimiento del proveedor y de la Gerencia Central de Informática para implementar las interconexiones a través de repositorios y web services; así como una mejor actualización y edición de los módulos de patología Clínica para mejor familiarización de los médicos usuarios y reducir la resistencia al cambio. Además de la colaboración con la ejecución de las capacitaciones a nivel de usuarios y soporte permanente a las nuevas interfaces. La Jefatura de Logística ha sido fundamental para acoplar los nuevos requerimientos tecnológicos a los EETT (especificaciones técnicas) en las bases de licitación de los reactivos de laboratorio y de esta manera conseguir la viabilidad de la implementación, para la sostenibilidad, actualmente con la Jefatura de Finanzas se trabaja en implementar dichos concursos de abastecimiento de reactivos, que incluyan el desarrollo de este tipo de proyectos de alta tecnología a mediano plazo (3 años) La Coordinación de Tecnología Médica ha sido importante por ser parte operativa fundamental en la implementación, capacitación y consolidación de los cambios en los flujos de trabajo, así como en el entrenamiento del personal reasignado. Asimismo, se encargó de transmitir al gremio de tecnólogos médicos, las ventajas del nuevo modelo organizativo, que fue aceptado y entendido por la mayoría. Los Directores de los diferentes Hospitales y Centros donde se encuentran los Laboratorios RAAN que han sido integrados apoyaron con la implementación de los nuevos flujos de trabajo, monitorización y socialización de la petición electrónica y visualización de resultados en los Sistemas de Gestión Hospitalaria por parte de los médicos de sus respectivos centros, de acuerdo al “Nuevo Modelo de Gestión y Organización de los Laboratorios Clínicos de la RAAN”. La Encargada de Calidad del Servicio de Patología Clínica ha sido fundamental en el registro, monitorización y control de incidencias pre analíticas, así como es la responsable de los programas de aseguramiento de calidad analíticos implementados en el servicio. En caso de desviaciones convoca al personal que corresponde para generar acciones correctivas y realiza su seguimiento.

4.2. Planificación del Proyecto

(1) Definición del objetivo del proyecto de mejora. Luego de haber realizado el análisis con las herramientas de la calidad para la determinación del problema principal y el posterior análisis de la información recolectada se definió el siguiente objetivo del proyecto “Reducir el Diferimiento de Citas y Mejorar la Calidad en los Principales Laboratorios de la RAAN”.

(2) Planificación de actividades. La planificación del proyecto, fue desarrollada en un Diagrama de Gantt, herramienta que ayudó al correcto seguimiento de las actividades en los plazos establecidos. En esta planificación se contó con el establecimiento de plazos y la asignación de responsabilidades entre los miembros del equipo.

(3) Explicación de la planificación de actividades. Se propone tres objetivos específicos los cuales determinan dos ciclos PHEA y las actividades necesarias para el alcance de los mismos, distribuyendo las

42

responsabilidades entre los integrantes del equipo de mejora de acuerdo a su formación, experiencia y conocimientos.

(4) Asignación de responsabilidades y recursos dentro de la planificación de actividades. El Equipo de Mejora planificó las actividades y recursos utilizando la herramienta Diagrama de Gantt (3.1 - g. Ver Cuadro N°8)

4.3. Gestión del Tiempo (1) Cumplimiento de plazos

La verificación del cumplimiento de plazos se realizó mediante el seguimiento a las actividades planificadas en el proyecto. Adicionalmente, se fueron informando en cada reunión de coordinación el control de avance de las actividades.

(2) Planificación a detalle El equipo de mejora plantea desarrollar el proyecto en 2 años, con el propósito de garantizar la sostenibilidad del proyecto y sea replicado en otros establecimientos de salud. Las actividades que aseguraran el cumplimiento de los objetivos fueron programadas en un Plan de Acción y en la matriz de monitoreo de los indicadores relacionados a la mejora del proceso de Reducción del Diferimiento de Citas y mejora de la calidad. Los indicadores se evalúan en semestral y anual, cuyos informes de avance se entregan a la Gerencia de Red Asistencial Ancash. Las reuniones de trabajo del equipo de proyecto se realizan en forma periódica, se realizan en su mayoría fuera del horario de trabajo, en dichas reuniones participa la Oficina de Calidad y el gerente de la Red, en la cual se evalúan los avances y cumplimiento de actividades, de observarse complicaciones la gerencia define actividades para resolverlas y cumplir con lo planificado.

4.4. Gestión de la Relación con Personas y Áreas Clave (1) Relación con personas clave de la Organización,

El involucrar al personal del Servicio de Patología Clínica e Informática principales gestores en la innovación tecnológica y nuevos modelos organizacionales, ha sido clave para el éxito del proyecto, asimismo la participación de personal con conocimiento de los Sistemas de Adquisiciones. Asimismo, las reuniones de difusión de las ventajas del nuevo modelo con los clínicos usuarios, Directores de Centros, áreas de admisión y el personal de los principales laboratorios de la RAAN permitirán la sostenibilidad del presente proyecto y su extensión a otras redes de laboratorios pertenecientes a la Seguridad Social del Perú. El involucramiento del personal de los laboratorios que han sido integrados se logró estudiando las actividades propias de sus respectivos procesos para simplificarlos a través de la intervención tecnológica y reorganización. Esta simplificación de actividades como por ejemplo eliminación de la programación manual de los equipos que significaba una inversión de 1- 2 horas/día, la automatización de las estadísticas de productividad que ahora son extraídas directamente del Sistema de Información de Laboratorio, generando un ahorro de 1 hora/día que se destinaba anteriormente para contar manualmente las pruebas realizadas por cada área de laboratorio; entre otros cambios significó en gran medida conseguir progresivamente el apoyo de cada uno de técnicos y tecnólogos de los diferentes laboratorios de la RAAN. Según lo descrito en el numeral 1.2 referenciamos, el apoyo permanente de la División de Soporte Informático en el mantenimiento, optimización de las interfaces y configuración personalizada de algunas pruebas especiales en los Sistemas de

43

Gestión Hospitalaria de EsSalud para su correcta y amigable visualización por los médicos usuarios.

4.5. Documentación

(1) Documentos utilizados en el proyecto. Se cuenta con la siguiente documentación: Se cuenta con la siguiente documentación: Anexo N° 1: Resoluciones N° 312 – RAAN-ESSALUD-2014, de fecha 21 de

julio del 2014 y Resolución N° 176-RAAN-ESSALUD-2016, de fecha 10 de junio del 2016, conformación de Equipos de Mejora Continua de la Calidad

Anexo N° 2 Resolución N° 106-RAAM-ESSALUD-2017, aprueba la reconformación del Equipo de Mejora Continua de la Calidad

Anexo N° 3: Resolución N° 638-GRAAN-ESSALUD-2015, aprueba la implementación del Proyecto de Mejora

Anexo N° 4: Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 380-PE-ESSALUD-2016, aprueba el documento técnico: Sistema de Gestión de la Calidad del Seguro Social de Salud – Essalud”, en la cual se considera como reconocimiento la Jornada de Benchmarking de Proyectos de Mejora Continua de la Calidad.

Anexo N° 5: Resolución de Gerencia de Red N° 067-GRAAN-ESSALUD-2014, aprueba el Manual de Organización y Funciones de la Red Asistencial Ancash, el cual incluye las funciones de la División de Planificación y Calidad.

Anexo N° 6: Resolución de Gerencia de Red N° 205 – RAAN-ESSALUD-2016, que aprueba el Nuevo Modelo de Gestión y Organización Funcional de los laboratorios Clínicos de la RAAN.

Anexo N° 7: Carta N° 02017-2016 REGION ANCAS DIRES/OGDRH -, que la Gerencia de la Red hace un reconocimiento al equipo de Mejora.

Anexo N°8 Resolución N°249,248,250,251,252 OGCIH-PE-Essalud 2016 Reconoce y agradece al equipo del proyecto Mejora de la Calidad y haber ocupado el 1er puesto

Anexo N° 9 Carta N° 973 - GRAAN – ESSALUD – 2016, que la Gerencia de la Red hace un reconocimiento al equipo de Mejora.

Anexo N° 11 Carta 2242-OGCYH-PE-Essalud Felicitación emitida por la Oficina de Gestión de la Calidad

Anexo N° 12: Actas a Reuniones del Equipo de Trabajo Anexo N° 13: Programa de Capacitación. Anexo N° 14: Lista de asistencia a Capacitación. Anexo N° 15: Reportes del Sistema de Información de Personal Anexo N° 16: Gráficos del SAP/R3 Anexo N° 17: Guías rápidas para capacitación. Anexo N° 18: Formato de Encuesta de Satisfacción – Usuario Externo Anexo N° 19: Fotos. Anexo N°20 :Información Periodística. Anexo N°21 Informes de Programas de Evaluacón Externa de calidad

RIQAS-UKAS

(2) Criterios para el manejo de la información. Para elegir a los responsables del manejo de la información se tomaron en cuenta los siguientes criterios: responsabilidad y disponibilidad de tiempo. El equipo administra la documentación del proyecto en dos files. Cada file consta de: actas de reuniones, registros, informes, etc. El responsable del manejo del file del proyecto a nivel del servicio de laboratorio es el Encargado de Calidad del Servicio de Patología Clínica y el responsable del manejo del file del proyecto a nivel de Hospital y Red Asistencial es la Encargada de calidad de la RAAN.

(3) Responsabilidades en gestión de la documentación. Para la correcta gestión de la documentación se hicieron responsables la Encargada de Calidad de la RAAN (documentos de nivel de red asistencial y hospitalario) , así como la Encargada de calidad del Servicio de Patología Clínica

44

(documentos de nivel del servicio de laboratorio) , además el equipo de mejora “Los Reformistas”, utilizó actas de reunión. En cada una de las actas, el equipo definió las actividades a implementarse, así como los responsables de cada una de las actividades, asimismo se ha llevado a cabo reuniones con el equipo de Mejora reconformado.

5. Capacitación Resolución N° RAAN-ESSALUD-2016, aprueba el Plan Anual de Capacitación de la Red Asistencial Ancash. 5.1. Programa de capacitación del equipo

(1) Identificación de necesidades de capacitación.

Dada la importancia del manejo de las herramientas de calidad para los integrantes del Equipo de Mejora en el desarrollo del proyecto, la Oficina de Calidad y Seguridad del Paciente de la sede central, brindó en dos oportunidades (2014 y 2015) capacitación en Elaboración de Proyectos de Mejora de Calidad y Herramientas de la Calidad, para garantizar el desempeño de los integrantes del equipo en la implementación del proyecto. La capacitación recibida por los integrantes del equipo de proyecto ha motivado el deseo de trabajar en proyecto de mejora. En el Plan de Actividades del Proyecto se propone realizar eventos de capacitación en el I Ciclo PHEA, dirigida al, personal del Servicio de Patología Clínica del Hospital III Chimbote, así como al personal de los otros 2 laboratorios de rutina integrados, al personal del laboratorio de Emergencias del Hospital III Chimbote, personal de las áreas administrativas de Informática, Adquisiciones, y Finanzas.

Taller “Implementación del Nuevo Modelo de Gestión y Organización Funcional de Laboratorios de la RAAN”, a cargo del Responsable del Equipo de Proyecto, dirigido a los Directores de los Hospitales y Centros dentro del alcance del proyecto, Jefes de Servicio Asistenciales, Jefe de Divisiones Administrativas: Informática, Recursos Médicos, Planeamiento y Calidad, Adquisiciones y personal asistencial que labora en los laboratorios de la RAAN.

01 Talleres realizado en mayo 2016 en el Auditorio Principal del Hospital III Chimbote

Capacitación en el uso del Sistema LIS, a cargo de Oficina de Soporte Informático el proveedor del LIS, dirigida a los gestores y usuarios relacionados con la gestión de procesos de laboratorio y que utilizan el nuevo LIS

Metodología: Ponencias teóricas y prácticas, ejemplos de casos y entrega de instructivos.

Las necesidades de capacitación fueron fáciles de identificar debido a que por primera vez todo el personal asistencial de laboratorio disponía de estaciones de trabajo (PC) con el nuevo Sistema de información de Laboratorio, no había experiencia previa en la mayoría de colaboradores en el uso de LIS.

45

Nº DE ACTIVI-

DAD ACTIVIDAD EDUCATIVA

OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD EDUCATIVA (COMPETENCIAS A

GENERAR)

N° de PARTICIPANTES POR GRUPO

OCUPACIONAL

MODALI-DAD DE

ACT. EDUC.

Eje

cutivo

Médic

o

Tecnólo

go

Médic

o

Otr

os P

rof.

de la S

alu

d

TO

TA

L

1 CAPACITACION DEL SISTEMA LIS COBAS INFINITY VERSION 1,11 EN LABORATORIO DE EMERGENCIA

CAPACITAR AL PERSONAL DE LABORATORIO EN EL MANEJO DE SISTEMA LIS COBAS PARA EL FUNCIONAMIENTO ADECUADO DE LOS EQUIPOS

1 1 4 3 9 Presencial

2

CAPACITACION DEL SISTEMA LIS COBAS INFINITY VERSION 1,11 EN LABORATORIO CENTRAL

CAPACITAR AL PERSONAL DE LABORATORIO EN EL MANEJO DE SISTEMA LIS COBAS PARA EL FUNCIONAMIENTO ADECUADO DE LOS EQUIPOS

8 5 13 Presencial

1 1 12 8 22

(2) Preparación para abordar el proyecto. La Gerencia de la RAAN identificó las necesidades de capacitación para los miembros del equipo. Por esta razón, todo el personal del equipo recibió la capacitación en Herramientas de Calidad y Metodología de Solución de Problemas, además de temas técnicos vinculados a sus procesos, lo cual ayudó a complementar los conocimientos que necesitaban para el desarrollo del presente Proyecto.

(3) Análisis de la brecha existente entre los conocimientos, experiencia y/o habilidades. Si bien es cierto la brecha inicial de conocimientos y experiencia en cuanto uso y manejo del Sistema de Información de Laboratorio era grande, la flexibilidad y amigabilidad del nuevo Software, así como el fácil acceso a estaciones de trabajo (PC) en cada una de las diferentes áreas de laboratorio; permitieron una rápida inducción, capacitación y aprendizaje; que llevó a una rápida masificación en el uso del nuevo software por el 90% del personal asistencial de los laboratorios de la RAAN. En cuanto a los médicos usuarios, la División de Soporte Informático elaboró Guías Rápidas donde se indicaba la manera correcta de generar una cita de laboratorio,

46

ingresar las pruebas correspondientes a la petición electrónica de análisis, así como la manera más práctica para visualizar los resultados de laboratorio en los diferentes Sistemas de Gestión Hospitalaria de los Centros cuyos laboratorios han sido integrados. Estas Guías fueron entregadas físicamente a los jefes de servicio, para su distribución. Asimismo, los Técnicos de la División de Soporte Informático con el apoyo del personal de admisión fueron instruyendo y reforzando la capacitación (Anexo 8) de manera personal en los propios consultorios y en el servicio de emergencias con los médicos que presentaban mayor resistencia o dificultades para incorporar estas nuevas actividades electrónicas en su rutina de trabajo.

5.2. Evaluación e Impacto de las Actividades de Capacitación: 8

(1) Evaluación del impacto de las capacitaciones. La capacitación de los miembros del Equipo ha motivado su interés de trabajar en proyectos de mejora continua, asimismo ha permitido unificar criterios para la implementación de estrategias, logrando resultados favorables al evidenciarse involucramiento en todas las etapas. La capacitación para los gestores y usuarios involucrados con la gestión de procesos de laboratorio clínico ha sido programada y realizada el segundo semestre 2015 y primer semestre 2016, obteniéndose resultados positivos en beneficio del asegurado. El impacto de las capacitaciones fue medido a través del seguimiento y monitorización al personal de laboratorio y médicos usuarios en el nivel de aplicación de los nuevos procedimientos. Al detectarse algún colaborador con problemas se realizaba un refuerzo personalizado en su área de trabajo.

(2) Información del impacto de las capacitaciones. Según el nivel de aplicación de los nuevos procedimientos que debía estar por encima del 80%, se valoraba la posibilidad de realizar un nuevo ciclo de capacitación a todo el personal involucrado.

6. Innovación

a. Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas (1) Recopilación y análisis de información en el logro de objetivos del proyecto.

En la búsqueda de opciones y desarrollo de mejora, se analizaron varias alternativas de solución para el problema priorizado, habiéndose optado por la estrategia de involucrar al personal de los diferentes laboratorios dentro del alcance del proyecto a través de la Capacitación sobre el uso del nuevo LIS y las ventajas del nuevo Modelo Organizativo de Gestión de Laboratorios Integrados en Red; así como el monitoreo, seguimiento, evaluación y difusión de los resultados, mostrar las mejoras en la disminución del diferimiento de citas, el incremento de la productividad, de la satisfacción del usuario externo e igualmente disminución de incidencias pre analíticas en los laboratorios integrados de la RAAN, cumplimiento de los requisitos de Calidad analíticos, así como por el mayor rendimiento de los insumos de laboratorio.

(2) Uso de alternativas de solución de bajo costo. Se plantearon opciones de mejora bajo el modelo tradicional de gestión de laboratorios como la adquisición de equipos de mayor capacidad productiva, requerimientos de mayor número de personal técnico y tecnólogo médico. Se planteó duplicar equipamiento de regular capacidad productiva en los laboratorios periféricos, así como la solicitud de mayor número de digitadores asistenciales. Sin embargo, ninguna de estas opciones garantiza una adecuada gestión de laboratorios, ni control de la actividad, ni de los insumos que se requieren, y por consiguiente un mínimo impacto en mejora de la calidad y niveles de satisfacción

47

de los usuarios externos e internos, con costos más elevados a mediano y largo plazo, al no incluir la posibilidad de informatizar el 100% de la actividad de los laboratorios y poder gestionarla por un Sistema de Información especializado como un LIS. La opción de mejora que incluye el Nuevo Modelo de Gestión basado en la Integración Horizontal y Vertical así como la creación de Redes Integradas de Laboratorios , con una informatización del 100% de la actividad de aquellos dentro del alcance propuesto, permite por primera vez hacer una verdadera gestión de los laboratorios de EsSalud, con una gestión de la información procedente de una fuente fiable como son los LIS especializados y ya no declaraciones e informes manuales por parte del personal que generalmente incluía información de baja calidad que no permitía la adecuada toma de decisiones , además de aprovechar las ventajas de la innovación tecnológica en cuanto al nivel de automatización para acelerar los tiempos de proceso , incrementar la producción, mejorar la calidad de resultados y reducir los déficit crónicos de personal asistencial y administrativo.

b. Originalidad de la solución planteada (1) Uso de soluciones no convencionales.

La estrategia de solución, fue involucrar al recurso humano que está relacionado con la gestión de Laboratorios Clínicos, principalmente a los gestores: Directores de los Hospitales y Policlínicos de la RAAN dentro del alcance del Proyecto, a través de talleres de trabajo, difusión de los indicadores de diferimiento de citas, difusión y evidencia de las mejoras que se van logrando; tendrán acceso a la información en tiempo real a través de los diferentes SGH y SGSS correspondientes. Igualmente, se socializará los ahorros como resultado de la disminución de los gastos de horas ordinarias y extraordinarias, así como la mejora de la calidad de atención será socializado al personal de los principales laboratorios de la RAAN.

(2) Verificación de validez de beneficios obtenidos por solución propuesta. Para ello se compararon los datos del primer semestre 2015 como referencia histórica previa a la implementación vs primer semestre 2016 post implementación, asimismo en la culminación del II Ciclo PHEA, I Trimestre 2017 se implementaron indicadores de calidad pre analíticos y analíticos, en cuanto a:

Diferimiento de citas de laboratorio (definido como el tiempo transcurrido entre el día de la generación de la cita de laboratorio durante la consulta médica, hasta el día en que llevó a cabo la toma de muestra)

Tiempo promedio de respuesta en entrega de resultados (pre y post implementación)

Nivel de productividad en el Laboratorio Central del Hospital III Chimbote, ahora convertido en “Core” de la RAAN.

Rendimiento de reactivos.

Costos de personal.

Porcentaje de incidencias Pre analíticas en los Laboratorios integrados de la RAAN.

Porcentaje de magnitudes biológicas evaluadas que cumplen requisitos de calidad analíticos.

Mejora del Nivel de aceptación del cliente externo e interno. En todas estas comparaciones se evidenció una mejora significativa, lo cual permitió verificar los beneficios de la solución propuesta.

c. Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto

(1) Aseguramiento de adecuada implantación de la solución. El equipo de mejora “Los Reformistas”, se aseguró de contar con una adecuada implantación de la solución debido a la experiencia de cada uno de sus integrantes y la facilidad de gestionar y controlar la actividad de una red de laboratorios clínicos bajo la aplicación de un modelo de Integración Horizontal y Vertical basado en un

48

LIS (Sistema de Información de Laboratorio),con lo cual se podían plantear mejoras en los Indicadores de Gestión de Laboratorio asociados a demanda, productividad, coste-eficacia y calidad con un plan de metas a corto, mediano y largo plazo en cada uno de los laboratorios integrados.

(2) Solución implementada de bajo costo y alto impacto. La implementación del Proyecto de Mejora en la Reducción del Diferimiento de Citas y Mejora de la Calidad en Los principales Laboratorios de la RAAN, no significará gastos adicionales a la institución, ya que implicará la mejora de procesos en la gestión de los principales Laboratorios Clínicos, también mejorar el nivel de conocimientos del personal relacionado con la gestión de laboratorio, cuyos eventos de capacitación estarán a cargo del Equipo del Proyecto. El impacto en la gestión y resultados está garantizado por el involucramiento de los gestores de la RAAN en la reducción del diferimiento de citas, mejora de la Calidad y la Gestión de Laboratorios Clínicos, implementándose para ello acciones de monitoreo, seguimiento, evaluación y difusión permanentes que permitan tomar decisiones oportunas y acertadas. Respecto a los ahorros que se espera obtener por la reducción o eliminación de sobrecostos, en el desarrollo del Proyecto se determinarán con exactitud; se espera que serán significativos.

7. Resultados 7.1. Resultados de Orientación hacia el Cliente Interno/Externo

7.1.1 Satisfacción del Cliente Interno: El cliente interno del proceso de atención del paciente de laboratorio está constituido por personal asistencial y administrativo:

Técnicos administrativos

Auxiliares asistenciales

Técnicos de laboratorio clínico

Tecnólogos médicos en Laboratorio clínico

Patólogos clínicos

La satisfacción global del cliente interno (N=22) es de 86.3%. La más alta aceptación del cliente interno fue el rubro de seguridad con 86.3%; y el de menor aceptación es el relacionado a la utilidad con 78%.

Cuadro N° 10 : Resultados obtenidos en la Encuesta de satisfacción global al personal de laboratorio del Hospital III EsSalud Chimbote

Puntaje N° de

Trabajadores % Nivel de satisfecho

40-70 3 13.7 INSATISFECHO

71-85 12 54.5 SATISFECHO

81-100 7 31.8 ALTAMENTE SATISFECHO

Fuente: Resultados de la encuesta de satisfacción al personal de laboratorio del Hospital III EsSalud Chimbote - Abril 2017

49

Grafico Nº 1 : Satisfacción global de cliente interno

Fuente: Resultados de la encuesta de satisfacción al personal de laboratorio del Hospital III EsSalud Chimbote - Abril 2017

Gráfico N° 2 : Nivel de aceptación del cliente interno

Fuente: Resultados de la encuesta de satisfacción al personal de laboratorio del Hospital III EsSalud Chimbote - Abril 2017

40-7014%

71-8554%

81-10032%

PORCENTAJE DE SATISFACCION GLOBAL DE CLIENTE INTERNO

0.72

0.74

0.76

0.78

0.8

0.82

0.84

0.86

0.88

UTILIDAD PROCESOS SEGURIDAD CALIDAD

78%

83%

86.30%

80.40%

Satisfacción del usuario interno personal de laboratorio

50

La más alta aceptación del cliente interno, está constituido a nivel de seguridad obteniéndose un 86.3%, y el de menor aceptación la relacionada a utilidad con 78%.

7.1.2 Satisfacción del Cliente Externo

El cliente externo del proceso de atención está constituido por los pacientes que se atienden en el laboratorio central del Hospital III Chimbote (Laboratorio CORE de la Red Asistencial Ancash). Quienes demandan los servicios de análisis clínicos para la prevención, diagnóstico, pronóstico y seguimiento de distintas enfermedades crónicas y aguda

Gráfico Nº 1: Evolución de satisfacción global del cliente externo

Fuente: Resultados de la encuesta de satisfacción a pacientes de laboratorio del Hospital III EsSalud Chimbote – 2016 y 2017

La satisfacción global del usuario externo del 2017 es de 86.30 % lo que muestra una mejora (II Ciclo PHEA) en comparación con el año 2016 (I Ciclo PHEA) observándose un incremento de 3.7 %

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017

36.40%

82.60% 86.30%

Evolución de satisfacción global del cliente externo

51

Gráfico Nº 2: Nivel de aceptación del usuario externo

Fuente: Resultados de la encuesta de satisfacción a pacientes de laboratorio del Hospital III EsSalud Chimbote – 2016 y 2017

La más alta aceptación del cliente externo, está constituido a nivel de elementos tangibles obteniéndose un 78.67%, y el de menor aceptación relacionado a fiabilidad con 77.50 %,

76.80

77.00

77.20

77.40

77.60

77.80

78.00

78.20

78.40

78.60

78.80

Elementotangible

Capacidad derespuesta

Fiabilidad Seguridad Empatia

78.67

78.00

77.50

78.17

78.50

Nivel de aceptación del cliente externo por categoría

52

7.2 Resultados Financieros

Ahorro medio de 412 500 nuevos soles/año por disminución de errores preanalíticos de laboratorio.(de 5% a 0.5% ,asignando una unidad relativa de coste por error preanalítico = 64 nuevos soles y una reducción de 6,443 errores preanalíticos/año post implementación). La unidad relativa de coste por error preanalítico es un prorrateo de costes de fallos internos por muestras mal tomadas, conservadas o enviadas que generan quejas de pacientes, retraso diagnóstico o falta de tratamiento. Cabe mencionar que los errores preanalíticos representan generalmente entre el 70 a 80% del total de errores de laboratorio.

Cuadro N°11 : Ahorro por Disminución de Errores Pre analíticos de Laboratorio

2015 2016 Ahorro Anual

Incidencias Preanalíticas (muestras) 7,159 716 6,443

Tasa de Incidencias Preanalíticas 5% 0.50%

Costo en nuevos soles S/. 458,176.00 S/. 45,676.00 S/. 412,500.00 Producción Anual 2016 Laboratorios RAAN integrados: 143,177 muestras y 760,709 análisis. Fuente: Módulo Estadístico del Sistema de Información de Laboratorio Clínico

Como resultado de la implementación del Nuevo Modelo de Gestión y Organización de laboratorios en la RAAN, se ha podido evidenciar de acuerdo a los registros del Sistema de Información de Laboratorio (LIS), Sistemas de Gestión Hospitalaria (SGH) un incremento significativo de la productividad sin contratación de personal nuevo en ninguno de los laboratorios integrados de la RAAN lo que significa un ahorro medio de 1 203 669.00 nuevos soles/año en este rubro por optimización del personal asistencial en los laboratorios integrados de la RAAN.

Ahorro medio de 563 897.00 nuevos soles/año por mayor rendimiento y disminución de pérdidas de consumibles y reactivos de laboratorio en comparación con la evolución de la productividad y la demanda.

53

Gráfico N° 03: Ahorro asociado al incremento de la productividad manteniendo la misma planilla, Post implementación.

Fuente: Sistema de Gestión Hospitalaria (SGH), del Hospital III Chimbote, Hospital I Cono Sur y Policlínico CC Victor Panta Rodríguez.

La productividad en el laboratorio CORE del Hospital III Chimbote, pasa de 3,960 pacientes/mes antes de la implementación a un promedio de 10,230 pacientes/mes post implementación, manteniendo una planilla de 12 trabajadores asistenciales. Este incremento del 158% de la productividad en cuanto a pacientes atendidos en promedio al mes, manteniendo el mismo indicador de producción de 5.5. análisis/hora previo a la implementación, hubiese requerido un incremento proporcional de la planilla, esto es de 12 trabajadores a 31 trabajadores. Esto se traduciría en el coste de 19 contrataciones nuevas que pudieron optimizarse. Concluimos que el ahorro total es de 19 contrataciones de personal asistencial cuyo costo anual es el siguiente, según el tipo de contratación a efectuar (Tecnólogo Médico CAS vs Tecnólogo Médico 728) el Anexo 10, reporte del Sistema de información de planilla:

Cuadro N° 12: Consolidado de Ahorro por Contratación de Personal

Tipo de Contrato

Costo Anual Individual

N° de personal optimizado

Ahorro total Anual

Tecnólogo Médico CAS

42,575.00 19 808,925.00

Tecnólogo Médico 728

84,127.00 19 1,598,413.00

Costo Promedio Tecnólogo Médico

63,351.00 19 1,203,669.00

Fuente: Sistema de información de Personal – Hospital III Chimbote.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Producción Personal

3960

10230

54

Gráfico N° 04: Ratio de exámenes de laboratorio/pacientes atendidos pre y post implementación

Fuente: SAP/R3

Gráfico N° 05: Costo de pruebas de laboratorio/paciente atendido Pre y Post implementación PMCC

Fuente: SAP/R3

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

2014 2015 1er 2015 2do 2016

7.5

8.3

3.53.2

Ratio Ex/Px

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2014 2015 1er 2015 2do 2016

47.5

24.920.4

14.6

Ratio Costo/Px

55

Gráfico N° 06: Ahorro anual en reactivos de bioquímica Pre y Post implementación PMCC.

Fuente: SAP/R3

Según este gráfico el ahorro anual generado por un mejor control y reducción de pérdidas de reactivos de bioquímica estimado a 12 meses es de 563,897.00 nuevos soles al año.

7.3 Resultados de la eficiencia organizacional

4 Laboratorios de rutina de la RAAN integrados informáticamente, así como 1 laboratorio de Emergencias.

Informatización al 100% del laboratorio de emergencias Hospital III - Chimbote

Reducción del diferimiento de citas de 10 días hábiles a cero.

Incremento de la productividad del 250% respecto al 2015 (de 150 a 400 pacientes citas/día) en Laboratorio “Core” HIIICH

Incremento de procedimientos totales por hora contratada de 5.5 a 17.35 análisis/hora contratada.(Laboratorio Core HIIICH)

Incremento de los procedimientos de laboratorio efectuados por trabajador asistencial (jornada tiempo completo de 150 horas/mes) de 825 análisis/mes a 2550 análisis/mes (Laboratorio Core HIIICH)

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

2014 2015 1er 2015 2do 2016

0 0

288,354 275,543

Ahorro

56

Gráfico N° 07: Reducción del diferimiento de citas de laboratorio (SGH) Pre y Post PMCC Hospital III Chimbote

Fuente: Sistema de Gestión Hospitalaria (SGH), del Hospital III Chimbote. Gráfico N° 8: Incremento de la productividad de pacientes atendidos en laboratorio central (SGH)

Pre y Post PMCC- Hospital III Chimbote Enero a mayo 2014, 2015 y 2016

Fuente: Sistema de Gestión Hospitalaria (SGH), del Hospital III Chimbote.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2014 56 52 49 45 43 37 41 33 34 34 30 32

2015 29 31 31 31 30 28 29 24 27 21 17 17

jun-16 16 14 12 7 3 1

5652

4945

43

3741

33 34 34

3032

2931 31 31

30 2829

24 27

21 17 1716 14

12

7

31

0

10

20

30

40

50

60

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

2014 2015 2016

21676

27095

50779

Número de paciente

57

Gráfico N° 9: Incremento de la productividad de exámenes procesados en laboratorio central (SGH) Pre y Post PMCC - Hospital III Chimbote

Enero a mayo 2014, 2015 y 2016

Fuente: Sistema de Gestión Hospitalaria (SGH), del Hospital III Chimbote

Gráfico N° 10: Correlación pacientes atendidos (SGH), estadísticas y productividad (SES) y consumo de reactivos (SAP/R3) Pre y Post PMCC

Hospital III Chimbote

Fuente: Sistema Estadístico de Salud (SES) y SAP/R3 del Hospital III Chimbote.

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

2014 2015 2016

99967 121730

803989

Número de resultado

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

2014 2015 1er 2015 2do 2016

3,0803,960

9,020 10,230

25,477 25,477

41,739

37,320

19,249 19,249

38,990

30,475

Px Citados - Prod - Consumo

Px Citados Producción Consumo

58

Nótese que la media mensual de primer semestre del presente año muestra un incremento de las citas de pacientes de 172% con respecto al primer semestre 2015 (previo a la implementación); pero con un incremento del consumo de reactivos de sólo el 98%; lo que evidencia un mayor rendimiento de los reactivos en función de los pacientes citados gracias al mejor control de LIS. Se observa además que el incremento de la productividad sería de sólo el 20%. Sin embargo este dato estaría sesgado por el método de recogida de la información de las estadísticas de productividad que previa a la implementación se hacía de forma manual (sobreestimación de la productividad), vs el método de recogida de la información post implementación que recoge las estadísticas de productividad directamente del Sistema de Información de Laboratorio, lo que constituye un dato mucho más real y fidedigno, que se implementó a partir de Noviembre 2015.

Gráfico N° 11: Evolución del incremento de la productividad (SGH) Pre y Post PMCC

Hospital I Cono Sur

Fuente: Sistema de Gestión Hospitalaria (SGH), del Hospital I Cono Sur.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

2014 2015 2016

RESULTADO SOLICITADO PACIENTE

59

Gráfico N° 12: Reducción de diferimiento de resultados de análisis en días (SGSS) Policlínico de Complejidad Creciente “Víctor Panta Rodriguez” Pre y Post PMCC

Fuente: Sistema de Gestión de Servicios de Salud (SGSS), del Policlínico CC Victor Panta Rodriguez.

7.1. Resultados en Aseguramiento de Calidad en los Laboratorios Integrados de la RAAN.

Disminución de las incidencias Pre Analíticas en laboratorio central Hospital III Chimbote por debajo de 0.25%.

Disminución de las incidencias Pre Analíticas en laboratorio del Hospital I Cono Sur por debajo de 0.8%

Disminución % de las Incidencias Pre Analíticas en el Laboratorio del Policlínico CC “Victor Panta Rodríguez por debajo de 0.6%

Disminución de las incidencias Pre Analíticas en el Laboratorio del C.M. Coishco por debajo de 0.3%.

0

5

10

15

20

25

30

2014 2015 2016- Junio

15.83

27.74

3.48

60

Gráfico N°13 : Evolución de las Incidencias pre analíticas en los 4 laboratorios de la RAAN integrados informáticamente Agosto 2016-Marzo 2017

Fuente : Cuadernos de registro de incidencias- Gestión de Muestras Laboratorio Central Hospital III Chimbote Gráfico N° 14 Evolución de las Incidencias pre analíticas en el laboratorio del Centro Médico Coishco Agosto 2016-Marzo 2017

Fuente : Cuadernos de registro de incidencias- Gestión de Muestras Laboratorio Central Hospital III Chimbote

0

1

2

3

4

5

ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17

Incidencias pre analíticas Laboratorio Hospital III Chimbote

CENTRO MEDICO COIHSCO HOSPITAL I CONO SUR

POLICLINICO CC VICTOR PANTA HOSPITAL III LADERAS

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17

Incidencias pre analíticas Centro Médico Coihsco

61

Gráfico N° 15 Evolución de las Incidencias pre analíticas en el Laboratorio del Hospital I Cono Sur Agosto 2016-Marzo 2017

Fuente : Cuadernos de registro de incidencias- Gestión de Muestras Laboratorio Central Hospital III Chimbote Gráfico N° 16: Evolución de las Incidencias pre analíticas en el Laboratorio del Policlínico de C.C. Víctor Panta Rodríguez Agosto 2016-Marzo 2017

Fuente : Cuadernos de registro de incidencias- Gestión de Muestras Laboratorio Central Hospital III Chimbote

0

0.5

1

1.5

2

2.5

ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17

Incidencias pre analítiva Hospital I Cono Sur

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17

INCIDENCIAS PRE ANALITICAS POLICLINICO C.C. VICTOR PANTA

62

Gráfico N° 17: Evolución de las Incidencias pre analíticas en el laboratorio Hospital III Laderas Chimbote Agosto 2016-Marzo 2017

Fuente : Cuadernos de registro de incidencias- Gestión de Muestras Laboratorio Central Hospital III Chimbote

91% de las Magnitudes Biológicas de laboratorio sometidas a Programa de Evaluación Externa de la Calidad, cumplen requisitos de calidad analítica RIQAS-UKAS.

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17

Incidencias pre analítica Hospital III Chimbote

63

Cuadro N° 13: Magnitudes biológicas evaluadas en programa de evaluación externa RIQAS-UKS

NRO. MAGNITUDES BIOLOGICAS ANALIZADOR UBICACIÓN

1 HEMOGLOBINA

SYSMEX XN-1000 SERIE 19088 LAB. CENTRAL

2 HEMATOCRIT

SYSMEX XN-1000 SERIE 19088 LAB. CENTRAL

3 MCH

SYSMEX XN-1000 SERIE 19088 LAB. CENTRAL

4 MCHC

SYSMEX XN-1000 SERIE 19088 LAB. CENTRAL

5 MCV

SYSMEX XN-1000 SERIE 19088 LAB. CENTRAL

6 PLAQUETAS

SYSMEX XN-1000 SERIE 19088 LAB. CENTRAL

7 RBC

SYSMEX XN-1000 SERIE 19088 LAB. CENTRAL

8 WBC

SYSMEX XN-1000 SERIE 19088 LAB. CENTRAL

9 HEMOGLOBINA

SYSMEX XN-1000 SERIE 24837 LAB. EMERG.

10 HEMATOCRIT

SYSMEX XN-1000 SERIE 24837 LAB. EMERG.

11 MCH

SYSMEX XN-1000 SERIE 24837 LAB. EMERG.

12 MCHC

SYSMEX XN-1000 SERIE 24837 LAB. EMERG.

13 MCV

SYSMEX XN-1000 SERIE 24837 LAB. EMERG.

14 PLAQUETAS

SYSMEX XN-1000 SERIE 24837 LAB. EMERG.

15 RBC

SYSMEX XN-1000 SERIE 24837 LAB. EMERG.

16 WBC

SYSMEX XN-1000 SERIE 24837 LAB. EMERG.

17 PCO2 RADIOMETER LAB. EMERG.

18 PH RADIOMETER LAB. EMERG.

19 PO2 RADIOMETER LAB. EMERG.

20 CALCIO IONICO RADIOMETER LAB. EMERG.

21 CLORO RADIOMETER LAB. EMERG.

22 GLUCOSA RADIOMETER LAB. EMERG.

23 LACTATO RADIOMETER LAB. EMERG.

24 POTASIO RADIOMETER LAB. EMERG.

25 SODIO RADIOMETER LAB. EMERG.

26 ALT ROCHE COBAS C 311 LAB. EMERG.

27 AMILASA ROCHE COBAS C 311 LAB. EMERG.

64

28 CREATININA ROCHE COBAS C 311 LAB. EMERG.

29 GLUCOSA ROCHE COBAS C 311 LAB. EMERG.

30 PROTEINAS TOTALES ROCHE COBAS C 311 LAB. EMERG.

31 UREA ROCHE COBAS C 311 LAB. EMERG.

32 LACTATO DESHIDROGENASA ROCHE COBAS C 311 LAB. EMERG.

33 CEA ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

34 FERRITINA ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

35 FSH ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

36 CEA ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

37 HCG ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

38 CA 19.9 ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

39 IG E ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

40 INSULINA ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

41 LH ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

42 PSA ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

43 T4 ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

44 PTH ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

45 T3 ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

46 PROLACTINA ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

47 ESTRADIOL ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

48 CA 125 ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

49 TSH ROCHE COBAS e 601 LAB. CENTRAL

50 ALBUMINA ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

51 FOSFATASA ALCALINA ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

52 AST ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

53 BILIRRUBINA DIRECTA ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

54 BILIRRUBINA TOTAL ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

55 CALCIO SERICO ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

56 COLESTEROL ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

57 CK TOTAL ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

58 GGTP ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

59 GLUCOSA ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

60 HDL COLESTEROL ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

61 HIERRO ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

62 LACTATO DESHIDROGENASA ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

63 ACIDO URICO ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

64 UREA ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

65 TRIGLICERIDOS ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

66 FOSFORO ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

67 PROTEINAS TOTALES ROCHE COBAS C 501 LAB. CENTRAL

68 HEMOGLOBINA GLICOSILADA CAPILLARYS SEBIA 2 LAB. CENTRAL

65

Fuente: Informes Programas de Evaluación Externa de Calidad RIQAS-UKAS para Bioquímica, Inmunología ,Hematología ,Hb Glicosilada y Gases Arteriales Cuadro Nº 14: Porcentaje de Magnitudes biológicas en programa de evaluación externa de calidad RIQAS-UKS según grado de cumplimiento de requisitos de calidad analítica mes de marzo 2017

MAGNITUDES BIOLOGICAS EVALUADAS

TARGET SCORE

CANTIDAD %

EXCELENTE 100-120 49 72.07

ACEPTABLE 51-99 13 19.11

NO CUMPLEN REQUISITO DE CALIDAD ANALITICO

< 50 6 8.82

TOTAL 68 100%

Fuente: Informes Programas de Evaluación Externa de Calidad RIQAS-UKAS para Bioquímica ,Inmunología, Hematología, Hb Glicosilada y Gases Arteriales

Grafico N° 18 : Porcentaje de Magnitudes biológicas en programa de evaluación externa de la calidad RIQAS-UKAS que cumplen requisitos de calidad analítico Marzo 2017

Fuente: Informes Programas de Evaluación Externa de Calidad RIQAS-UKAS para Bioquímica, Inmunología, Hematología, Hb Glicosilada y Gases Arteriales

NO CUMPLE REQUISITO DE

CALIDAD ANALITICO

9%

CUMPLE REQUISITO DE

CALIDAD ANALITICO

91%

MAGNITUDES BIOLOGICAS QUE CUMPLEN REQUISITO DE CALIDAD ANALITICO (TARGET SCORE >50 )

66

8. Sostenibilidad

8.1. Sostenibilidad y Mejora (1) Análisis de identificación de peligros para el mantenimiento de la mejora

alcanzada.

(2) Actividades previstas para garantizar la sostenibilidad de la mejora.

En base a la amenaza identificadas se han establecido las siguientes estrategias y actividades para asegurar la sostenibilidad del proyecto:

A través de la difusión de los resultados del proyecto impulsar que la Alta Dirección promueva concursos públicos de adquisición de reactivos que incluyan proyectos similares de informatización de laboratorio a mediano o largo plazo (3 – 5 años)

Implementar con el apoyo de la gerencia de la Red sistemas de transporte de muestras que sean cada vez más eficientes.

Promover la adecuada comunicación con los gremios de laboratorio para prevenir problemas sindicales. La reasignación de personal debe sustentarse en los indicadores de demanda y productividad de cada Establecimiento obtenidos de fuentes de alta fiabilidad como los LIS y sus módulos de procesamiento estadístico.

Promover que la Alta Dirección designe un Comité Experto para elaborar un Nuevo Plan Nacional de Gestión y Organización de Laboratorios Públicos acorde a las nuevas tecnologías del mercado y que brinde asesoría técnica a las redes para implementar el nuevo modelo.

Promover que la Alta Dirección designe un Comité Experto para la Normalización y estandarización de la actividad y productividad de los diferentes laboratorios en las Redes Asistenciales de EsSalud para poder comparar sus indicadores de Gestión.

Fortalecer al equipo de la División de Planificación y Calidad para que evalúe periódicamente los indicadores del proyecto y retroalimente los resultados.

Para prevenir la falta de financiamiento se promoverá para que las metas y objetivos de los diferentes indicadores de laboratorio sean incluidos en los planes operativos anuales de las diferentes Redes Asistenciales de EsSalud.

(3) Metas para asegurar la continuidad de la mejora.

Para asegurar que las mejoras propuestas se apliquen en el futuro se han establecido las siguientes metas para evaluar el futuro desempeño y asegurar la continuidad de la mejora:

67

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mejora Calidad de laboratorios Públicos

El proyecto depende de la calidad técnica de las cláusulas de concursos de licitación de reactivos de laboratorio y áreas de logística para convocar dichos concursos

Existen modelos extranjeros (países desarrollados ) de como incluir clausulas con este tipo de desarrollo tecnológico en los concursos de licitación de reactivos de laboratorio

Concurso públicos de licitacín de reactivos de laboratorio que lleva clúsulas específicas para este tipo de proyectos, no pueden licitarse a mas de 3 años (promedio 1 año), lo cual imposibilita el tiempo necesario para su desarrollo, mejora evolutiva y aprovechar economía de escala

Mejora capacidad de satisfacción de la Demanda

Ni IETS(Instituto de evaluación de Tecnologías Sanitarias de Essalud),ni las Sociedades científicas de Laboratorio en el Perú han dictado recomendaciones para la implementación y sostenibilidad de este tipo de proyectos

Seguir las normas y recomendaciones de sociedades internacionales de Gestión de laboratorio Clínico

Costos de implemntación a períodos lan cortos (1 año) pueden resultar muy elevados, además por ser poco viables( según la literatura los tiempos promedios de implementación son de 6 meses a 2 años dependiendo del compromiso del personal y la complejidad del proyecto)

Mejora el Control de insumos

Ausencia de indicadores de Gestión de laboratorio clínico tecnicamente bien establecidos en los Establecimientos de Salud Públicos

Existe la enorme necesidad de crear valor en los Laboratorio Clínicos de sector püblico, donde los pacientes esperan una atención oportuna y fiable

Falta de sistemas de transporte de muestras que sean eficientes

Garantiza mejores resultados de análisis Problemas sindicales

Mejora la productividad

La falta de un Plan Director Nacional para la implementación de redes integradas de laboratorios Clínicos como política pública sanitaria

68

Mejora la Calidad del

gasto

Falta de Normalización y Estandarización de la productividad lo que imposibilita la comparación entre las diferentes redes

Falta de seguimiento de los Indicadores del Proyecto

Falta de financiamiento

Cuadro N° 15: Matriz de Metas de Sostenibilidad del Proyecto

Actividades PERIODICIDAD DE MEDICION

METAS SUGERIDAS

Proponer concurso público de adquisición de reactivos e insumos de laboratorio a 3 años , incluyendo cláusulas específicas para el desarrollo del proyecto

Quincenal

Habilitación presupuestal el 2017 para convocar concurso público de

adquisición de reactivos que incluya cláusulas específicas del proyecto a 3

años

Elaborar Términos de referencia para contratar servicio de courrier especializado en transporte de muestras para los laboratorios integrados de la RAAN

Mensual Contratación de courrier especializado

en transporte de muestras para los laboratorios integrados de la RAAN

Implementar Manual de Toma, Transporte y conservación de muestras

Quincenal Implementar Manual de Muestras en

los laboratorios integrados de la RAAN

Fortalecer al Equipo de la División de Planificación y Calidad y área de Calidad del laboratorio para evaluar periódicamente los indicadores del proyecto y retroalimenten los resultados

Trimestral

Equipo de División de Planificación y Calidad y área de calidad del

laboratorio fortalecidos y presentan trimestralmente evolución de

indicadores de laboratorio al personal hospitalario y de los laboratorios

integrados

69

Área de calidad de laboratorio fortalecida realiza seguimiento de incidencias pre analíticas de los 4 laboratorios integrados de la RAAN y realiza acciones correctivas cuando corresponda. También realiza aseguramiento de calidad en fase analítica

Mensual

Reuniones mensuales entre el área de calidad de laboratorio y los

responsables de los 4 laboratorios integrados para evaluar incidencias, no conformidades y acciones correctivas. Reunión mensual con responsables de

área técnicas para retroalimentar su desempeño según resultados de los Programas de Control de Evaluación

Externa de la Calidad

Solicitar que para el 2018 las División de Planificación incluya los principales objetivos del proyecto en el Plan Operativo Anual de la RAAN

Anual El 2018 se incluyen los principales objetivos del proyecto en el Plan

Operativo Anual de la RAAN

70

VIII.- ANEXOS

71

VIII. ANEXOS

ANEXO 1

72

73

74

75

ANEXO 2

76

77

78

ANEXO 3

79

80

ANEXO 4

81

82

ANEXO 5

83

84

85

ANEXO 6

86

87

88

ANEXO 7

89

90

ANEXO N° 8

91

92

93

94

95

ANEXO 9

ANEXO 9

96

ANEXO 10

97

ANEXO 11

98

ANEXO 12

99

ANEXO 13

100

ANEXO 14

101

.

102

ANEXO 15

77

ANEXO 16

CORRELACION PACIENTES ATENDIDOS (SGH), ESTADISTICAS E PRODUCTIVIDAD (SES) Y CONSUMO DE REACTIVOS (SAP/R3) PRE Y POST PMCC

HOSPITAL III CHIMBOTE

Fuente: Sistema Estadístico de Salud SES y SAP/R3, del Hospital III Chimbote Nótese que la media mensual de primer semestre del presente año muestra un incremento de las citas de pacientes de 172% con respecto al primer semestre 2015 (previo a la implementación); pero con un incremento del consumo de reactivos de sólo el 98%; lo que evidencia un mayor rendimiento de los reactivos en función de los pacientes citados gracias al mejor control de LIS. Se observa además que el incremento de la productividad sería de sólo el 20%. Sin embargo, este dato estaría sesgado por el método de recogida de la información de las estadísticas de productividad que previa a la implementación se hacía de forma manual (sobreestimación de la productividad), vs el método de recogida de la información post implementación que recoge las estadísticas de productividad directamente del Sistema de Información de Laboratorio, lo que constituye un dato mucho más real y fidedigno, y que se implementó a partir de Noviembre 2015.

3,080 3960

902010,230

25,477

31,164

41,739

37,320

19,249

15,361

38,990

30,475

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

2014 2015 1er 2015 2do 2016

Px Citados - Prod - Consumo

Px Citados Producción Consumo

78

ANEXO 17

79

80

ANEXO 18

.

81

ANEXO 19

Antes y después de la Implementación del PMCC del Laboratorio Central del Hospital III Chimbote

82

Antes y después de la Implementación del PMCC del Laboratorio Central del Hospital III Chimbote

83

Antes y después de la Implementación del PMCC del Laboratorio de Emergencia del Hospital III Chimbote

84

Antes y después de la Implementación del PMCC del Laboratorio de Emergencia del Hospital III Chimbote

85

Muestras de sangre - Código de barras

86

87

ANEXO 20

96

96

96

ANEXO 21

96