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Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer 1 INTRODUCCIÓN: Información sobre la empresa: Lake Region es el líder mundial en fabricación de guías quirúrgicas. Estos dispositivos médicos se usan en la cirugía poco invasiva para moverse a través de las venas y arterias y hacer llegar a su destino los dispositivos de intervención. Lake Region New Ross (LRNR) vende principalmente al mercado estadounidense; su reto es continuar siendo rentables como planta de fabricación de guías. Hasta la fecha este objetivo se había conseguido centrando el esfuerzo interno en la contención de los costes, mediante la implantación de técnicas Lean, tales como el kaizen, las células, el nivelado de la producción y el TPM. Una vez consumidos los frutos que estaban al alcance de la mano, continuar la reducción de costes implica profundizar más, para resolver cuestiones complejas relacionadas con los procesos, para construir la estabilidad y conseguir mayor porcentaje de calidad a la primera. La introducción del trabajo estandarizado es parte integral e indispensable para el éxito de la resolución estructurada de problemas. El papel de la formación es crucial para la introducción del trabajo estandarizado, es la forma de asegurar que el trabajo estandarizado (por ejemplo, las acciones correctoras) pueda ser capturado, implantado, verificado, controlado y sostenido. La necesidad de formar a los trabajadores en los procedimientos de trabajo (sea para dar cabida a las exigencias del trabajo en constante cambio, a los cambios y mejoras en los procedimientos o estándares, a la rotación del personal, a la creciente necesidad de formación polivalente, al continuo progreso de la tecnología o al omnipresente uso de los trabajadores temporales) es una tarea habitual y vital en todos los entornos laborales.” (Graupp and Wrona 2006, p. 20) No obstante, en la mayoría de las organizaciones la formación es generalmente subestimada, poco desarrollada y carente de recursos. En la industria en general, el bajo nivel de la instrucción existente ha rebajado las expectativas de las personas y de las organizaciones respecto a la formación. Como resultado tenemos una formación poco eficaz, lo que provoca variación en los métodos de producción y repercute de forma perjudicial en la estabilidad del proceso y en la calidad del producto. Este caso de estudio investiga el impacto positivo de un enfoque más científico hacia la formación, llamado Training Within Industry Job Instruction (Instrucción del Trabajo), TWI-JI.

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Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

1

INTRODUCCIÓN:

Información sobre la empresa:

Lake Region es el líder mundial en fabricación de guías quirúrgicas. Estos dispositivos médicos

se usan en la cirugía poco invasiva para moverse a través de las venas y arterias y hacer llegar a

su destino los dispositivos de intervención. Lake Region New Ross (LRNR) vende

principalmente al mercado estadounidense; su reto es continuar siendo rentables como planta

de fabricación de guías.

Hasta la fecha este objetivo se había conseguido centrando el esfuerzo interno en la

contención de los costes, mediante la implantación de técnicas Lean, tales como el kaizen, las

células, el nivelado de la producción y el TPM. Una vez consumidos los frutos que estaban al

alcance de la mano, continuar la reducción de costes implica profundizar más, para resolver

cuestiones complejas relacionadas con los procesos, para construir la estabilidad y conseguir

mayor porcentaje de calidad a la primera.

La introducción del trabajo estandarizado es parte integral e indispensable para el éxito de la

resolución estructurada de problemas. El papel de la formación es crucial para la introducción

del trabajo estandarizado, es la forma de asegurar que el trabajo estandarizado (por ejemplo,

las acciones correctoras) pueda ser capturado, implantado, verificado, controlado y sostenido.

“La necesidad de formar a los trabajadores en los procedimientos de trabajo (sea para dar

cabida a las exigencias del trabajo en constante cambio, a los cambios y mejoras en los

procedimientos o estándares, a la rotación del personal, a la creciente necesidad de formación

polivalente, al continuo progreso de la tecnología o al omnipresente uso de los trabajadores

temporales) es una tarea habitual y vital en todos los entornos laborales.” (Graupp and Wrona

2006, p. 20)

No obstante, en la mayoría de las organizaciones la formación es generalmente subestimada,

poco desarrollada y carente de recursos. En la industria en general, el bajo nivel de la

instrucción existente ha rebajado las expectativas de las personas y de las organizaciones

respecto a la formación. Como resultado tenemos una formación poco eficaz, lo que provoca

variación en los métodos de producción y repercute de forma perjudicial en la estabilidad del

proceso y en la calidad del producto. Este caso de estudio investiga el impacto positivo de un

enfoque más científico hacia la formación, llamado Training Within Industry – Job Instruction

(Instrucción del Trabajo), TWI-JI.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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QUÉ ES TWI-JI:

Información sobre TWI:

A principios de la Segunda Guerra Mundial muchos de los trabajadores con experiencia fueron

llamados a filas. Este hecho causó una grave escasez de mano de obra cualificada, justo en el

momento en que el esfuerzo de la guerra requería niveles de producción antes desconocidos.

Como respuesta la Comisión de “US War Manpower” creó un programa increíblemente

exitoso, Training Within Industry , para formar a los mandos intermedios en instrucción del

trabajo, mejora de los métodos de trabajo y mantenimiento de las buenas relaciones de

trabajo. Cada programa fue construido en base al método científico, ver Tabla 1.

Paso

Training Within Industry

Job Instruction

Instrucción del Trabajo

Job Methods

Métodos de Trabajo

Job Relations

Relaciones de Trabajo

1. Preparar Dividir Reunir los Hechos

2. Presentar Cuestionar Analizar y Decidir

3. Practicar Desarrollar Actuar

4. Seguimiento Aplicar Comprobar

resultados

Tabla 1: La estructura de los 4 pasos de los programas Training Within Industry.

Tal como está indicado en el Informe TWI (1945, p.16) el objetivo fue “Desarrollar un método

estándar, luego formar a las personas que formarían a otras personas, quienes formarían a

grupos de personas en el uso del método.”

El método de Instrucción del Trabajo (Job Instruction, JI):

Las dos técnicas más comunes para formar son: decir a alguien o mostrar a alguien cómo hacer

un trabajo. Usadas por separado, estas técnicas tienen defectos que conducen a una

transferencia de conocimientos muy deficiente. Como explica Don Dinero (2005, p. 163-164)

“decir solamente” cómo hacer un trabajo puede ser difícil, porque muchas operaciones no son

fáciles de describir; “mostrar solamente” puede llevar a errores, ya que saber copiar un trabajo

no significa necesariamente haberlo entendido.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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JI (Job Instruction) incorpora ambas técnicas, decir y mostrar, pero de una forma

predeterminada y definida con precisión, para minimizar los puntos débiles de ambas técnicas

y maximizar la retención y el aprendizaje del alumno. El método está dividido en dos fases:

Prepararse para instruir y el proceso mismo de Instrucción del Trabajo.

Cómo Prepararse Para Instruir:

La Hoja de Desglose del Trabajo (HDT) es un soporte para instruir, que resume el conocimiento

crítico del trabajo y es requerido para el trabajo estandarizado. La Hoja de Desglose funciona

como un “checklist”, en el cual se apoya el instructor para asegurar que el material se presenta

de forma sistematizada durante la formación. El conocimiento resumido en la Hoja de

Desglose es, en general, lo que separa a un operario experto del inexperto; centrarse en la

presentación de este conocimiento, a través de de la Hoja de Desglose, reduce drásticamente

la curva de aprendizaje. La codificación de los conocimientos de nuestra organización en forma

del trabajo estandarizado es vital, ya que de otra forma cada proyecto tiene que empezar por

establecer lo que realmente está pasando en planta.

Figura 1: Una Hoja de Desglose típica usada en Lake Region

Antes de llevar a cabo la Instrucción del Trabajo debe prepararse la Hoja de Desglose del

Trabajo (ver Figura 1). En una Hoja de Desglose el conocimiento del trabajo primero es dividido

en pasos importantes, qué hacer, y estos a su vez subdivididos en puntos clave. Un paso

importante es cualquier acción que hace avanzar el trabajo, mientras que los puntos clave son

los consejos o indicaciones expertas sobre cómo realizar el paso importante de manera

satisfactoria, cada vez que lo hacemos.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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Mientras se trabaja en los detalles de un trabajo, los puntos clave son destacados con la ayuda

de las siguientes preguntas (Liker y Meier 2007, p.164):

¿El detalle influye en la calidad?

¿El detalle influye en la productividad?

¿El detalle influye en la seguridad?

¿El detalle influye en el coste?

La Hoja de Desglose también incluye las razones para cada “Punto Clave”. Estas razones

explican por qué la tarea debe hacerse de una forma específica y qué consecuencias tiene para

el operario, la empresa o el cliente, si se ignora el método estandarizado.

Antes de cada sesión formativa, el instructor debe asegurarse que el lugar de trabajo, las

herramientas, los equipos y la documentación están preparadas y en orden. Esto desde el

principio fomentará la actitud positiva del aprendiz hacia la preparación, la organización, el

orden y la limpieza.

Cómo Instruir

Existen 4 pasos en el método de Instrucción del Trabajo:

Paso 1:

Primero preparamos al trabajador cuidadosamente, averiguando su nivel de experiencia e

introduciéndole en el contexto del trabajo, antes de enseñarle el trabajo dividido en partes

pequeñas y manejables.

Paso 2:

El instructor presenta el trabajo de forma muy programada, al menos 3 veces. El contenido y la

complejidad de la instrucción se construyen poco a poco, en capas, para asegurar que el

aprendizaje haya ocurrido realmente y que haya sido retenido.

La 1ª Demostración:

El instructor muestra el trabajo diciendo al aprendiz cuáles son los pasos importantes.

Ejemplo de diálogo: (El primer paso importante es …)

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La 2ª Demostración:

El instructor muestra el trabajo diciendo al aprendiz cuáles son los pasos importantes y explica,

con exactitud, cómo deben ser realizados.

Ejemplo de diálogo: (El primer paso importante es …, este paso tiene 3 puntos clave …, el

primer punto clave es …)

La 3ª Demostración:

El instructor muestra el trabajo diciendo al aprendiz cuáles son los pasos importantes, cómo

deben hacerse y explica porqué esta es la mejor manera de hacerlo.

Ejemplo de diálogo: (El primer paso importante es …, este paso tiene 3 puntos clave …, el

primer punto clave es …, la razón para este punto clave es …)

La idea de explicar el “por qué” es desarrollar una comprensión más profunda del trabajo. Esto

enfatiza la influencia de los puntos clave en factores tan importantes como la seguridad, la

calidad, el coste y la facilidad ejecutar el trabajo. Fomenta una actitud más atenta hacia el

trabajo estandarizado y también establece una fuente valiosa de conocimiento, que se puede

extraer para realizar actividades de resolución de problemas o de mejora.

Paso 3:

Se pregunta al aprendiz si quiere practicar el trabajo o si prefiere que el instructor le haga más

demostraciones. Si el aprendiz está de acuerdo, se le pide que haga el trabajo 4 veces.

1ª Demostración:

El aprendiz realiza el trabajo sin explicar nada.

2ª Demostración:

El aprendiz realiza el trabajo diciendo el instructor cuáles son los pasos importantes.

3ª Demostración

El aprendiz realiza el trabajo diciendo al instructor cuáles son los pasos importantes y explica

con exactitud cómo deben ejecutarse.

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4ª Demostración:

El aprendiz realiza el trabajo diciendo al instructor cuáles son los pasos importantes, cómo

deben ejecutarse y explica porqué esta es la mejor manera de hacerlos.

El Instructor debe corregir inmediatamente cualquier error cometido por el aprendiz durante

la demostración. La responsabilidad de la finalización exitosa de la instrucción recae

directamente sobre los hombros del instructor, tal como queda reflejado en el lema de JI:

“Si el trabajador no ha aprendido, el instructor no ha enseñado” (El manual de JI 1944, p.16)

Paso 4:

El instructor pone el aprendiza a trabajar y le presenta a un compañero, a quien podrá hacer

preguntas adicionales si las tuviera. El instructor hará u seguimiento regular, disminuyéndolo

una vez quede verificado que la formación fue exitosa. En este punto es importante subrayar

que el trabajo estandarizado debe ser auditado con regularidad por los mandos intermedios

(supervisores).

JI EN TOYOTA HOY DÍA:

Una de las piezas integrales del TPS en la actualidad es la definición exacta del papel y de las

responsabilidades de los líderes de equipo (team leaders). Estas responsabilidades son

prácticamente idénticas a las habilidades promovidas por el programa TWI. Las

responsabilidades de los team leaders en Toyota son (Kreafle 2008):

Escribir las Instrucciones de Trabajo para el trabajo estandarizado

Formar a los operarios en el trabajo estandarizado

Hacer mejoras del trabajo estandarizado

Auditar/Responder a los problemas con el trabajo estandarizado

Art Smalley entrevistó a Isao Kato, el padre del trabajo estandarizado y de los cursos de kaizen

en Toyota, que durante la entrevista comentó “no se puede implementar bien el trabajo

estandarizado o algunos otros elementos del TPS sin tener la habilidad de Instrucción del

Trabajo (JI)” (Dinero 2007, p.7). En la actualidad muchos creen que los esfuerzos iniciales de

Ohno, en Toyota, encontraban muchas dificultades hasta que fue introducido el método TWI,

proporcionando un potente mecanismo para la estandarización, codificación y transmisión de

sus ideas. (Bicheno and Holweg 2008)

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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En Toyota, como comentan Liker y Meier (2007, p.145), “está claro para todos cuales son los

aspectos críticos del trabajo y la importancia de ejecutarlos de una forma específica.”

En Toyota los supervisores están entrenados para hacer preguntas de sondeo:

¿Cómo haces este trabajo?

¿Cómo sabes que estás haciendo bien este trabajo?

¿Cómo sabes que el resultado no tiene defectos?

¿Qué haces cuando tienes un problema?

Según Spear y Bowen (1999, p.9), el hecho de hacer estas preguntas genera un conocimiento

del trabajo más profundo, desarrolla la habilidad de solucionar problemas y ayuda a conseguir

un diseño mejorado de actividades. Ken Kreafle, antiguo jefe de ingeniería de producción en la

planta de Toyota en Kentucky, adoptó este enfoque en su reciente visita en LRNR.

Existen varios factores que influyeron en la creación y en la efectividad actual del papel de los

supervisores en Toyota:

Áreas de responsabilidad definidas exactamente (centradas en el conocimiento del

proceso)

Una ratio muy baja de operarios por “supervisor” (team leader) de planta (4 a 1)

Los controles de producción incorporados en el trabajo (kanban)

La reciente proliferación en Toyota de retiradas de productos defectuosos fue, al menos

parcialmente, atribuida a la pérdida de la disciplina en la adhesión al trabajo estandarizado.

(Shirouzo and Moffet, 2004, p.1-3). Cuando se investigó en Toyota la causa raíz, se descubrió

que debido al rápido crecimiento, la promoción de supervisores fue prematura. Las nuevas

incorporaciones pasaron sin el elogiado “on the job training” y regresaron al papel tradicional

basado en la “oficina”, sin las visitas regulares a planta o sin auditar el trabajo estandarizado.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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ESTABLECER LAS NECESIDADES FORMATIVAS:

Para analizar la percepción de la formación que tenían los trabajadores de LRNR, se distribuyó

un cuestionario a 40 trabajadores de diferentes secciones. Esto ayudó a sacar a la luz el

potencial de mejora en la estructura de formación existente.

La Principal Percepción sobre la Formación:

Se pidió a cada participante que seleccionara, de la lista original de TWI, los problemas que

afectaban su planta. Los temas de comprensión e interpretación aparecieron con frecuencia en

la lista, sugiriendo defectos en el nivel o en la gestión de conocimiento del proceso y/o en la

capacidad de formar. Hubo un consenso general en que una gran cantidad de conocimiento se

pierde cuando gente experta deja la empresa.

La infraestructura de la Formación:

En los resultados del cuestionario la gente bromeaba sobre los mecanismos formales /

informales para impartir formación en Lake Region.

¿Quién imparte la formación?

La mayor parte de la formación en LRNR la hacían los operarios expertos y los team leaders de

los departamentos de producción.

¿A qué materiales hicieron referencia?

Cuando se les preguntó a los operarios sobre cómo fueron formados, todos recordaron que

aprendieron observando al personal experto de producción, pero sólo la mitad mencionó que

los Procedimientos Standard (SOP – Standard Operation Procedure) fueron usados como

referencias durante la formación.

¿Cómo fue utilizado el tiempo durante la formación?

La mayor parte del tiempo destinado a la formación fue dedicado a la actividad formativa

propiamente dicha, quedando la preparación y el seguimiento muy poco contemplados.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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¿Qué fue resaltado?

Se llegó a un punto muerto en la pregunta si el énfasis durante la formación era en conseguir

la calidad o la cantidad. Un comentario decía que “se centra en enseñar lo mínimamente

necesario para que la persona esté operativa.”

¿Cómo se verificaba la eficacia de la formación?

La eficacia de la formación se medía sólo en caso de trabajos relacionados con la detección de

fallos de calidad y, para los demás trabajos, sólo se consideraba cuando aparecían incidencias

con ratios, desperdicio o repasos.

La influencia sobre el Trabajo Estandarizado

Cuando se preguntó qué influía en la sostenibilidad del trabajo estandarizado, las respuestas

fueron: involucrar el operario en la creación del método, la clara definición del método y si el

método hacía que el trabajo fuera más fácil. Debemos observar, y no es nada sorprendente,

que la habilidad de formar no aparece entre los tres primeros. Su influencia es subestimada

con frecuencia.

¿Qué tipo de problemas de Relaciones de Trabajo ocurrían?

“Fricciones entre turnos” fueron mencionadas en el cuestionario como el problema de

Relaciones más frecuente. En opinión del autor, la preferencia de cada turno por métodos de

trabajo, diferentes y con frecuencia opuestos, juega un papel importante en ello.

Resultados del Cuestionario:

Se estableció el potencial de mejora en el sistema de formación. El autor se hizo cargo de

asegurar el soporte, necesario para lanzar el programa de reformas a través de la

implementación de la Instrucción del Trabajo.

EL PLAN DE DESPLIEGUE:

Las líneas básicas de los pasos seguidos en la implementación de JI en el área piloto están

resumidas a continuación:

1.0 Asegurar el soporte de la dirección a la implementación

2.0 La formación de un instructor TWI por un Master Trainer

3.0 Decidir el área piloto

4.0 Formación de los formadores de planta por el instructor TWI

5.0 Seleccionar un trabajo para formar.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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6.0 Determinar el mejor método

7.0 Crear la Hoja de Desglose del Trabajo

8.0 “Aprender haciendo” – Practicando JI

9.0 Seguimiento y evaluación de la eficacia

1.0 Asegurar el soporte de la dirección a la implementación

Los hallazgos del cuestionario fueron presentados al Consejo de Dirección, el Consejo los

aceptó y confirmó muchos de los hallazgos al haberlos experimentado. Justo antes de la

presentación se creó la primera Hoja de Desglose, para respaldar la introducción del trabajo

estandarizado en LRNR. Estas rudimentarias Hojas de Desglose se hicieron siguiendo a los

materiales originales TWI. En las Hojas de Desglose el Consejo de Dirección vio potencial para

tratar las lagunas en la formación.

Creando la Infraestructura de Soporte:

Siguiendo a Don Dinero (2005, p.91), los roles y las responsabilidades de personas necesarias

para implantar un proyecto piloto de TWI están detallados en la Tabla 2. Las personas

seleccionadas en LRNR al avanzar el proyecto piloto, están mencionadas al lado de sus

respectivos roles.

El Grupo Piloto de JI

Papel Responsabilidades Quien

Director de Formación Satisfacer las necesidades formativas de la organización Director de RRHH/ Formación

Director de Producción

Master Trainer Formar al Instructor TWI en el método de JI Consultor TWI

Instructor TWI Formar a los formadores en el uso de JI Inicialmente: ingeniero de control e

instrumentación, pasando después a

Responsable de Formación

Formadores en Planta Usar JI para formar a los aprendices en los trabajos de

planta

Tres formadores a tiempo completo

Aprendices Personas en planta que reciben la formación Operarios de producción

Tabla 2: La infraestructura del proyecto piloto de JI.

2.0 La formación de un instructor TWI por un Master Trainer

Después de asegurar el respaldo de la dirección, la empresa financió la formación del primer

instructor TWI. Este instructor aprendió las bases de JI en el tradicional curso de 10 h

impartido por Donald Dinero, TWI Master Trainer. Observen que para ser Master Trainer se

requiere el curso “Train the Trainer” de 40 horas.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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3.0 Decidir el área piloto

Se escogió como área piloto, el área donde se había realizado el proyecto de introducción

inicial del trabajo estandarizado. La selección se basó en el hecho de que esta área tenía:

El mayor número de asuntos mencionados en el cuestionario.

La mayor variedad de productos y procesos.

La menor cantidad de mejoras hasta la fecha.

4.0 Formación de los formadores de planta por el instructor TWI

La empresa tomó la decisión de usar formadores para la introducción de JI. El autor es

consciente de que la separación de las funciones de formación y de supervisión, es una gran

desviación de los preceptos del TWI.

El papel de los supervisores de primer nivel ya estaba en proceso de reestructuración, para

centrarse en auditar el trabajo estandarizado. Añadir más responsabilidades en aquel

momento hubiera sido insostenible. Realmente es una vergüenza, ya que la primera tarea que

tuvieron que hacer estos supervisores fue familiarizarse con los procedimientos. Si hubieran

sido también designados como formadores, implícitamente ya los conocerían.

Sin embargo, los nuevos formadores están focalizados en la formación y tienen una mejor

posición para concentrarse en el éxito de la introducción del método de la instrucción del

trabajo. La intención a largo plazo de este investigador sería que estos dos grupos se formaran

mutuamente, yendo así hacia la situación ideal promovida por TWI.

5.0 Seleccionar un trabajo para formar:

El trabajo seleccionado para formar fue una de las operaciones cubiertas en el proyecto inicial

del trabajo estandarizado. El objetivo es dirigir los esfuerzos de formación hacia el área de

mayor necesidad:

Usando el diagrama de Pareto para apuntar a las incidencias de calidad recurrentes, en

orden de importancia.

Analizando las causas raíz, como parte de la implantación de un proceso estructurado

de solución de problemas.

Seleccionando los procesos que, históricamente, han sido los más difíciles para formar.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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6.0 Determinar el mejor método

Para muchos procesos, establecer la mejor manera de ejecución puede ser relativamente fácil.

No obstante, durante el proyecto del trabajo estandarizado, la Directora de Producción pasó

semanas recopilando las evidencias cuantitativas e investigando las causas raíz sobre qué

factores podían explicar el rendimiento variable de los diferentes operarios. Los puntos clave

de cada operación salieron a la luz durante el diseño de las acciones correctoras (el trabajo

estandarizado) para reducir o eliminar estos factores. Estas acciones correctoras redujeron el

reproceso en un 80%.

La Directora de Producción sufrió en primera persona la dificultad de implementar / sostener

el trabajo estandarizado, la necesidad de explicar “porqué” y comprendió que era necesario

mejorar los mecanismos de formación. La Directora de Producción demostró su convicción

cuando se le ofreció la posibilidad de contratar a dos supervisores adicionales y en vez de esto

prefirió contratar a dos formadores, para focalizarse en la formación en curso.

7.0 Crear la Hoja de Desglose del Trabajo

El Instructor TWI y la Directora de Producción observaron a uno de los operarios expertos

mientras hacía el trabajo. Los puntos clave fueron capturados en orden y registrados. Cada

acción correctora del proyecto del trabajo estandarizado tuvo su punto clave correspondiente.

Se definieron las razones de cada punto clave codificando de esta forma el aprendizaje

esencial del proyecto del trabajo estandarizado. Este proceso constituyó la columna vertebral

de la nueva Hoja de Desglose.

8.0 “Aprender haciendo” – Practicando JI

La Hoja de Desglose fue un salto espectacular respecto a los SOPs (Standard Operation

Procedures - Procedimientos Estándar), pero al usarla por primera vez se hizo patente que

todavía no estaba del todo desarrollada y que necesitaba una revisión.

Las cuestiones encontradas en las primeras Hojas de Desglose:

El contenido debe estar dividido en partes manejables, es decir, no demasiados puntos

clave en un paso importante.

Los puntos clave que faltan en la Hoja de Desglose se hacen evidentes durante las

demostraciones.

El uso inadecuado de la palabra “y” para combinar dos puntos clave separados causó

confusión

Algunos puntos clave estaban escritos de forma demasiado larga, muy difícil de

recordar. Los puntos clave han de estar escritos de forma muy breve, como en

taquigrafía.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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El vocabulario debe ser usado de manera sistemática para ayudar al aprendiz a

memorizar, por ejemplo, no usar “cortar” y “recortar” indistintamente.

Si la Hoja de Desglose se encuentra a la vista del aprendiz durante la sesión formativa,

lo distrae y no presta atención a la demostración.

Las fotos en la Hoja de Desglose crean la tentación de saltarse las demostraciones

prácticas.

Durante las prácticas se hicieron las siguientes observaciones sobre los factores que influían en

la eficacia de los diferentes formadores:

Los Problemas con la Instrucción del Trabajo:

No nombrar el número de los pasos o de los puntos, destruye la capacidad del

aprendiz de secuenciar, dividir y memorizar el contenido.

Los formadores deben conocer el trabajo que enseñan, para no estar luchando tanto

con el trabajo como con el método.

Al operario se le deben dar en el trabajo las mismas facilidades que ha mostrado el

formador

El lenguaje corporal y el uso de ayudas visuales son importantes para maximizar la

eficacia de la formación.

La instrucción individual es vital para ajustar la sesión a las necesidades de cada

persona, por ejemplo, persona diestra y zurda.

La tendencia de no enfatizar suficientemente los pasos de “preparar el trabajador” y

“seguimiento”.

El formador debe parar la demostración si el aprendiz desea tomar notas o hacer

preguntas.

Los aprendices acostumbrados a usar mucho el lenguaje verbal, pueden estar

incómodos durante la primera demostración, que se hace en silencio.

9.0 Seguimiento y evaluación de la eficacia

Inicialmente, después de una semana, se hacía una visita a los aprendices para evaluar la

comprensión y la retención del material. A largo plazo, la intención es evaluar la eficacia de la

formación a través de las auditorías regulares del trabajo estandarizado. Estas

comprobaciones se harán a diario por los team leaders (supervisores de primer nivel),

seguidas de comprobaciones secundarias semanales realizadas por el supervisor de área y el

responsable de formación.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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EL PROYECTO PILOTO DE JOB INSTRUCTION VERSUS LA FORMACIÓN TRADICIONAL:

Al desarrollar las habilidades básicas, LRNR tuvo la oportunidad de comparar la eficacia de los

dos métodos de formación antes de asignar recursos adicionales. Esta comparación se hizo

formando a dos operarios, uno con los medios tradicionales y otro siguiendo la Instrucción del

Trabajo. Los hallazgos del experimento y la observación de las sesiones prácticas están

resumidos en la Tabla 3.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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Tabla 3: Resumen de los hallazgos del experimento

Formación Tradicional Job Instruction

Preparación

Introducción del Operario Enviado a buscar una silla para sentarse en el

ordenador. El formador empieza leyendo.

Se le enseña la línea y el puesto de trabajo.

Se comenta el contexto del trabajo (cliente interno y

externo).

Se establece el nivel de habilidades y la experiencia relevante.

Preparación del formador El tiempo destinado – nulo o muy poco. Resume los puntos críticos en la Hoja de Desglose.

Estructura

Lugar Primero la teoría en el ordenador. Después la práctica

en el puesto de trabajo.

La teoría y la práctica en el puesto de trabajo.

Referencias Standard Operating Procedure (SOP) (Procedimiento

estándar o Instrucciones Técnicas)

Escrito por un ingeniero

Largo/Genérico/Fragmentado/Poco claro

Los puntos importantes se omiten fácilmente o están

ausentes

Qué, Cómo

Copia electrónica fuera del puesto de trabajo

Documento diseñado para cumplir con la ISO

Hoja de Desglose del Trabajo

Escrita por el formador

Breve/Específica/Secuencial/Clara

Desglosada en puntos clave

Qué, Cómo, Porqué

Copia en papel en el puesto de trabajo

Documento diseñado para formar

Lenguaje Diálogos con aluvión de palabras.

Ininterrumpido/no programado/incoherente

Todos los detalles enredados entre sí.

Inglés básico usando pocas palabras.

Enumerado/programado/coherente

Los detalles se añaden por capas.

Enfoque Hacer Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar (PDCA)

Tiempo inicial 45 minutos 40 minutos

Formadores A tiempo parcial – líderes de línea

Formadores no siempre adecuados.

Hacen su trabajo diario mientras forman.

No tienen tiempo para dar formación adecuada

A tiempo completo – formadores

Aptitudes para formar comprobadas.

Centrados en la formación.

Tiempo dedicado para formar.

Objetivos Conseguir que el operario se incorpore rápidamente al

trabajo

Calidad perfecta/Seguridad a la primera

Productividad y costes después de practicar

Resultados

Sentimientos del operario A la empresa no le importa la formación

Con miedo/Presionado/Nervioso

Incómodo para hacer preguntas

A la empresa le importa mi formación

Bien formado/Con confianza/Con esmero

Sentimientos del formador Bajo presión debido a su trabajo diario

Frustrado por las interrupciones

El aprendiz malinterpreta el motivo de la inquietud del

formador

La empresa se preocupa por la calidad de la formación

Cree en la fuerza del método

El interés del operario Empieza interesado, acaba aburrido después de SOP Más interesado porque sabe el “porqué”

Énfasis en la calidad Especificaciones poco claras/Mal explicadas

La Seguridad está más priorizada.

El resultado está más priorizado.

Especificaciones enseñadas de forma clara y comprendidas.

Se usan las fotos de los defectos.

Las consecuencias de la calidad comprendidas.

La calidad al realizar el trabajo 2 reprocesos de 100 0 reprocesos de 100

Comentarios del operario Formación difícil de comprender / forzado a aprender

por propia experiencia / observando a los demás

Fácil de captar / Más rápido / El lenguaje usado ayuda a los

trabajadores nuevos o no nativos

Nivel de conocimiento Bajo, suficiente para ir haciendo Alto, capaz de hablar sobre especificaciones

Trabajo Estandarizado Faltaron varios puntos clave. Fuerte adhesión a todos los puntos clave

Resolución de Problemas Se le dice que guarde los defectos y el reproceso hasta

el final de turno.

Comprende las cuestiones principales, sabe cuando llamar al

supervisor/técnico.

Seguimiento

Comprobaciones de

seguimiento

No existe agenda, se le dice que pida ayuda.

El aprendiz tiene que resaltar sus propias deficiencias.

Una agenda clara para las comprobaciones, asignado un

responsable.

Evaluaciones en curso del aprendiz y del formador.

Retención del conocimiento Después de una semana sin practicar, las lagunas

iniciales reaparecen, lo que provoca un 33% de

reproceso.

Después de una semana sin practicar, se produce un desliz en

una pieza, autocorregido.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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LOS BENEFICIOS CLAVE DE JI:

El enfoque de la Instrucción del Trabajo es, para la formación tradicional, como el proceso

estructurado de resolución de problemas respecto a las resoluciones tipo “apaga fuegos”. Es

un análisis científico del trabajo estandarizado y de los factores que influyen en la capacidad

de la organización para realizarlo. La marcada diferencia en los sentimientos de los operarios,

la comprensión, la transmisión y la retención de conocimiento, el tiempo de formación, calidad

del trabajo, la capacidad de solucionar problemas y la adhesión al trabajo estandarizado, todo

esto nos hace llagar a esta conclusión.

JI desarrolla una manera sistemática de pensar sobre el trabajo, lo que ayuda en el

aprendizaje, en la resolución de problemas y fomenta la mejora de métodos. También

desarrolla una cultura de respeto hacia la persona, adaptando la manera de formar a sus

necesidades, educando en el “porqué” se usan los métodos específicos de trabajo y

promoviendo una actitud concienzuda y de confianza.

Es un componente básico en la infraestructura de cualquier empresa que busca la mejora

continua. Permite desplegar las acciones correctoras a través del trabajo estandarizado, lo que

crea la base o el grado de estabilidad a partir del cual pueden ser detectadas las futuras

anomalías.

La Hoja de Desglose es, literalmente, un formato superior como referencia durante la

formación que un procedimiento estándar (SOP, instrucción técnica). Es un listado breve pero

preciso del conocimiento crítico para el proceso. Su enfoque por capas para construir el

conocimiento de los detalles, está diseñado específicamente para facilitar la formación.

Desde la introducción del proceso de resolución de problemas de 8 pasos, las hojas de

desglose fueron adoptadas uniformemente como el medio para documentar o realizar mejoras

en los métodos de trabajo, implementadas como acciones correctoras. Este investigador fue

testigo cuando un grupo multidisciplinario consultaba la Hoja de Desglose al encontrarse con

un problema en el proceso, para asegurar que se estaban siguiendo los puntos clave del

trabajo estandarizado, antes de buscar otros motivos.

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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LOS RETOS DE LA IMPLEMENTACIÓN:

Después de obtener resultados muy positivos en el proyecto piloto inicial, el esfuerzo para

implementar JI más ampliamente estuvo sujeto a cierto número de retos y cuestiones que se

comentan a continuación.

La transferencia del papel de liderazgo del Instructor TWI, tan crucial para el proyecto, de

manos del investigador inicial a las del responsable de formación, ocurrió demasiado pronto,

mucho antes de que el nuevo responsable tuviera la oportunidad de desarrollar los

conocimientos o habilidades requeridas. Este hecho tuvo consecuencias duraderas tal como

queda de manifiesto en las otras cuestiones comentadas a continuación.

Al menos inicialmente, la organización equivocadamente identificó el éxito en la

implementación de JI con la rápida proliferación de las hojas de desglose. Probablemente fue

porque las hojas de desglose son el elemento más inmediatamente tangible de la técnica de JI.

Debemos comprender que las hojas de desglose no son una solución independiente, las hojas

son importantes, pero constituyen únicamente el paso preparatorio en el uso adecuado de la

técnica de instrucción del trabajo. (Vea Tabla 4)

Tabla 4: El impacto de JI y de las Hojas de desglose en conjunto.

Priorizar las hojas de desglose significa posponer la puesta en práctica de la Instrucción del

Trabajo, rompiendo así un enlace vital. Muchas de las hojas de desglose hechas en el periodo

transitorio tuvieron defectos, que se habrían podido evitar si se hubiesen probado

adecuadamente en el puesto de trabajo, usando el método de Job Instruction. Se creó un

procedimiento, con pautas para redactar los borradores de las hojas de desglose, pero este no

constituía un sustituto para la experiencia de primera mano ganada probando los borradores

en planta, usando JI para formar.

Hoja De Desglose Job Instruction Resultados de la

Formación

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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Este investigador recomendaría que todos los líderes de la empresa participaran en una sesión

de Instrucción del trabajo. Esto ayudaría en la eliminación de sus antiguas creencias sobre lo

que es la formación, les explicaría el proceso de JI y establecería un nivel más alto de

expectativas en cuanto a la formación.

La adecuada aplicación del método de Job Instruction por los formadores en el puesto, no ha

sido comprobada regularmente, resultando en unos estándares de instrucción variables en

planta. Job Instruction, esencialmente, es el trabajo estandarizado para los formadores y

necesita ser auditada de acuerdo con ello. Se está introduciendo un proceso de control de

calidad para evaluar a los formadores con constancia y asegurar la adhesión a la técnica, la

coherencia de los resultados y servir de orientación en el desarrollo individual de la habilidad.

Determinar la mejor manera de hacer un trabajo a veces puede resultar una tarea que lleva

mucho tiempo y requiere un enfoque metódico de resolución de problemas, que incluye la

necesidad de un considerable soporte técnico. Por este motivo, la elaboración de borradores

de Hojas de Desglose ha sido reconocida como una habilidad que no puede ser restringida a

los formadores y debe abarcar a todas las personas relacionadas con la tarea de documentar

los cambios en el trabajo estandarizado, tales como las acciones correctoras resultantes del

proceso estructurado de resolución de problemas.

Las personas que no tengan el nivel básico que se consigue con un curso de JI, no deberían

intentar escribir las Hojas de Desglose. Esto simplemente sería copiar sin comprender.

Cualquiera que vaya a escribir una Hoja de Desglose debería primero recibir formación en JI,

para que pueda apreciar las sutilezas de lo que están intentando conseguir. De otra forma, los

defectos resultantes podrían influir de manera perjudicial en la eficacia de la formación y

poner en una situación comprometida la transferencia del contenido crítico.

LRNR está todavía desarrollando las reglas sobre cómo JI y especialmente las Hojas de

Desglose, encajan en el sistema ISO. En este momento las Hojas de Desglose son hojas de

referencia controladas, nombradas en el SOP pertinente (Procedimiento estándar o

Instrucción Técnica). Las Hojas de Desglose y los SOPs coexisten, en base a que no pueden

contradecirse mutuamente. El SOP sigue siendo el documento citado en el plan de requisitos

formativos del trabajador y la Hoja de Desglose se considera parte del SOP.

El hecho que hayan surgido las dificultades mencionadas no es algo inesperado, dado que esta

implementación fue emprendida sin la orientación por parte de un Master Trainer o

participación en un curso de “Train the trainer”. No hay duda de que la experiencia de un

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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Master Trainer suavizaría la curva de aprendizaje, pero tal cómo dice la idea principal de TWI,

LRNR está buscando “aprender practicando”

CONCLUSIONES:

Un enfoque tan riguroso en la formación como JI, es vital en cualquier empresa que esté en el

camino hacia el trabajo estandarizado. Es la mejor manera de tratar la variación en la fuente,

reduciendo así la carga de detectar, analizar y resolver los problemas de producción. La

formación influye con fuerza en la percepción de los trabajadores sobre la empresa y establece

la primera señal para el desarrollo de la cultura de trabajo. JI ha demostrado reducir el miedo,

el nerviosismo y el estrés, vinculados en general a la formación, dando como resultado

trabajadores más concienzudos, con más conocimientos y más receptivos.

La calidad de la Instrucción del Trabajo mejora con la práctica del método y con el desarrollo

de las habilidades del formador. Reflejando la idea central de Liker y Meier (2007), el enfoque

debería siempre ser el de desarrollar capacidades profundas y duraderas tanto de las personas

como de la organización, y no la rápida propagación de la técnica. Este proceso de aprendizaje,

aunque lento e intencionado, cambiará fundamentalmente la manera de pensar sobre el

trabajo, no sólo del mismo formador, sino de toda la empresa.

Traducción: Agata Pawlukojc, Instituto TWI, http://www.instituto-twi.com/

Formación: El Eslabón Perdido en la Cadena de la Mejora Continua John O’Dwyer

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