edición 25 revista stratego
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REVISTA STRATEGO Es un medio especializado en la estrategia empresarial y de negocios; su objetivo principal es captar y difundir la cultura empresarial para contribuir así al fortalecimiento del espíritu emprendedor y al crecimiento económico. Recibimos comentarios y colaboraciones en el email: [email protected]TRANSCRIPT
Año 3 | Edición No. 25 | Hermosillo, Sonora | $ 40.00
Empresas • Negocios • Economía • Liderazgo • Marketing
¿Qué le espera al próximo presidente (a)? | Graduación en ISEI
No eres tú, soy yo
Los costos de los malos jefes
Crece Pastelería Suspiros
Relevo de mando y valores
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Ética para construir Editorial
Así iniciará el próximo Presidente(a)Lic. Luis Alejandro Romero Ayala
No eres tú, Soy yoLic. Nancy Elena Hernández, M.E.
Pastelerías SuspirosUn negocio que hace suspirarwww.thebussinesroom.com
Valores y relevo de mandoJosep Tápies
Graduación del Instituto Empresa InteligenteEspecial
Responsabilidad y éxitoLic. Ramón Osuna Gilles MDO
El inaceptable costo de los malos jefesLic. Manuel Rodríguez Salazar
Consejos para ahorrar energía eléctricaEspecial
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¿Estamos condenados como sociedad a vivir siempre
en medio de la corrupción, el escándalo, la inseguri-
dad y la degradación de las costumbres?
En nuestro medio, la gente espera que sea el gobierno
quien soluciones este tipo de problemáticas sociales. Sin
embargo, hay que entender que el gobierno está formado
por personas que son producto de la misma comunidad a
la que gobierna.
Esto significa que el cambio de costumbres debe partir
de la sociedad misma, a través de un cambio en los indivi-
duos. Este cambio individual se debe gestar principalmente
en las familias, en las escuelas y en las empresas.
Por algún lado debemos romper el círculo vicioso que
nos atenaza y el objeto de esta editorial es llamar la aten-
ción sobre el potencial que tienen las empresas para forjar
un cambio cultural a partir de la formación en ética y valo-
res de sus cuadros operativos.
¿Por qué promover la formación ética en las empresas?
Sencillamente porque “nadie es mejor que lo que es como
persona”. Nadie puede ser mejor empresario, mejor em-
pleado, mejor papá o mamá, mejor profesional o mejor go-
bernante que lo que es actualmente como persona, porque
es la persona el principio de operación de todas las face-
tas que desarrollamos en nuestro quehacer diario. Soy yo
quien es papá, empresario, profesionista, empleado… No
hay un desdoblamiento de personas para cada actividad.
Y, pues es la ética la ciencia que nos da los principios
teóricos y prácticos para ser mejores personas, al brindar-
nos herramientas conceptuales que inciden directamente
en las creencias de los individuos para poder encausarlos
al auto perfeccionamiento.
En otras palabras, a través del conocimiento de la ética
podemos entender las razones básicas para hacer el bien
y evitar el mal, para así enderezar nuestra vida hacia la
plenitud, a través de la generación de buenos hábitos o
virtudes.
Es excelente que los empresarios se preocupen por ca-
pacitar y desarrollar a su gente en las habilidades propias
del negocio en que se desempeñan, así como en habili-
dades de liderazgo y técnicas, principalmente del ámbito
de la gestión, pero desde el punto de vista ético, construir
organizaciones eficientes técnicamente, sin un soporte éti-
co verdadero, es como construir un enorme edificio sobre
arena.
¿De que nos sirve tener al vendedor que cierra cons-
tantemente o al administrador ducho en finanzas, si como
personas carecen de principios éticos, lo cual los convierte
hasta en un riesgo económico para la organización?
En la práctica todas las organizaciones tienen princi-
pios éticos sobre los que miden su desempeño y el de sus
asociados, sin embargo es necesario un conocimiento más
formal de la ciencia llamada ética para que las personas
tengan bases más sólidas sobre las que se vayan añadien-
do las demás perfecciones que necesitan para ser mejores
en sus trabajos y familias.
Quizás, promoviendo la formación ética de los trabaja-
dores, que también son padres de familia, podamos gene-
rar un efecto dominó positivo que derive en la construcción
de un México mejor, porque al final de cuentas un país no
puede ser mejor que lo que su gente (sus personas) es
actualmente.
Gullermo Frescas | Editor Publicista
Editor-Publicista: Jesús Guillermo Frescas Tovar - [email protected] | Comercialización: Miguel Alberto Frescas Tovar - [email protected] | Redacción: María Higuera Duarte - [email protected] | Diseño editorial: L.D.G. Andrés Coronado - [email protected] | Administración: C.P. María Alejandra Alatorre Carnero | Colaboradores: Lic. Alejandro Romero Ayala, Lic. María Guadalupe Sánchez Gerardo, Lic. Carlos Olea Ocaño, Lic. Nancy Elena Hernández, Dr. Jorge Gutiérrez Ramos, Lic. Jesús Moisés Del Cid, Lic. Samuel Eduardo García, Lic. Ramón Osuna Gilles, Lic. Arturo Soto Munguía, Ing. Hernán Chávez Boubión, Juan Camaney | Envíenos sus comentarios o colaboraciones al e-mail: [email protected]
Revista STRATEGO es una publicación de Editorial Stratego S.A. de C.V. y su objetivo es ser un vehículo eficaz para la difusión de la cultura empresarial en Sonora y el Noroeste de México.
Editorial Stratego S.A. de C.V., Ave. Seguro Social No. 74,
Col. Modelo, Hermosillo, Sonora.
VENTAS: (662) 244-7950
Registros de ley en trámite
Periodicidad: Mensual, Tiraje: 4,000, Pass along: 3.5, Audiencia: 14,000, Circulación: Hermosillo, Perfil del lector: Hombres 80% Mujeres 20%, NSE: A 35% B 53% C+ 12%.
Ética para construir
6 7REVISTA REVISTA
Como cada seis años todos los candidatos de to-
dos los partidos, prometen bajar la luna y las
estrellas al electorado.
Prometen tasas de crecimiento del 6%, crear más
un millón de empleos, erradicar la pobreza alimentaria,
en fin, bla, bla, bla.
La realidad es muy distinta. México no está aislado,
es parte de un entorno internacional difícil y cambiante
y desde luego hay países que compiten contra nosotros
por las inversiones y si no estamos a la altura de ellos
en sus reformas, obviamente nos van a rebasar.
Para que usted emita un voto más razonado y no se
deje llevar por las promesas fáciles de los candidatos
presidenciales, déjeme contarle cómo pinta el primer
año de Gobierno del próximo presidente de México,
gane quien gane, esto de acuerdo con los pronósticos
del Grupo Financiero Banamex.
Números fríos
En 2013 el crecimiento económico será casi el mis-
mo con el que se despedirá Felipe Calderón. Este año
la economía cerrará con un crecimiento de alrededor de
un 3.5%, mientras que para el próximo se augura una
expansión de 3.6%. ¿Y el 6%?
Así iniciará el próximo Presidente(a)
Una cosa es prometer y otra es la realidad de los retos que tendrá que afrontar el próximo mandatario(a) de México
Luis Alejandro Romero Ayala es economista y analista financiero con más de 14 años de experiencia en el periodismo económico y de negocios. Comentarios: [email protected] Sígueme en Twitter: @AlexRomeroAyala
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También se ha prometido bajar la inflación mediante
la eliminación de los aumentos de precio a las gasolinas,
pero la realidad es que en 2013 se augura que la infla-
ción será de 3.9%, ligeramente por encima del 3.6%
de este año.
Algunos candidatos incluso llegan a asegurar que
con ellos los mexicanos ganarán más, pero la realidad
es que para el 2013 el salario real de los trabajadores
crecerá sólo 0.9%, no muy lejano del aumento de 0.7%
que se espera tenga en este 2012.
Quizás muchos le han reclamado a Felipe Calderón
el lema de “Presidente del Empleo”, pero quizás en su
primer año el próximo mandatario no de muy buenas
cuentas en esta materia a los mexicanos.
De acuerdo con Banamex este año se crearán al-
rededor de 635 mil nuevos empleos formales ante el
IMSS, mientras que para 2013 la expectativa es que se
generen 531 mil puestos de trabajo, es decir, 100 mil
menos que en este 2012.
Por este motivo, se espera que la tasa de desempleo
en México crezca de 4.7% en este año, a un 4.9% en
2013.
Otra realidad es que si México sigue sin hacer re-
formas como la laboral, la energética, la de telecomu-
nicaciones, la fiscal, no va a dar un salto en la atracción
de inversiones extranjeras como lo prometen algunos
candidatos.
Para 2013, Banamex pronostica la llegada de inver-
siones extranjeras directas por 20 mil 400 millones de
dólares, apenas 100 millones más que lo que se prevé
para el cierre de este 2012.
Nada fácil
Como vemos, una cosa es prometer y otra es la rea-
lidad de los retos que tendrá que afrontar el próximo
presidente(a) de México.
La tarea no está nada fácil, pero si elegimos al can-
didato o la candidata correcta, con base en su historia y
experiencia personal, el equipo que lo o la rodea y sobre
todo por sus propuestas realistas y concretas, quizás
llevemos a la mejor persona a la Presidencia y al pasar
de los años veamos los frutos de esa buena elección.
Mientras tanto, estimado lector no se deje deslum-
brar por las promesas fáciles, razone bien el voto.
Pronósticos Indicador 2012 2013
Crecimiento económico (anual) 3.5% 3.6%Inflación (anual) 3.6% 3.9%Dolar (Fin de año) 13.70 12.60Tasa de interés (Fin de año) 4.45% 4.45%Nuevos empleos 635,000 531,000Tasa de desempleo (Fin de año) 4.7% 4.9%Inversión Extranjera Directa (mdd) 20,300 20,400Variación del salario real 0.7% 0.9%Fuente: Banamex
Así será el primer año
Pronósticos económicos para
México en este año y 2013
8 9REVISTA REVISTA
A toda acción corresponde una reacción, es una
ley de la física, irrefutable, todas las cosas que
hacemos, todas las decisiones que tomamos,
tienen una consecuencia.
Nos ahorraremos muchos problemas cuando apren-
damos a usar esta ley a nuestro favor; sabremos a cien-
cia cierta a qué se debe lo que nos está pasando en el
presente, como consecuencia de algo que hicimos o di-
jimos ayer.
Ahora, con las nuevas herramientas tecnológicas,
con las redes sociales, esta ley cobra más sentido, estoy
segura que por lo menos las has escuchado Facebook,
Twitter, Youtube, Google y muchas otras más, si solo eres
usuario de correo electrónico estas utilizando un porcen-
taje muy bajo de todos los beneficios que nos brindan
las redes sociales.
Las redes sociales nos permiten comunicarnos, re-
mente no todos los casos tienen final feliz, hay otros en
que ha habido problemas, pero los problemas no fueron
por las redes, sino por las personas que han hecho mal
uso de ellas, mintiendo, engañando y hasta usurpando
identidades.
Por eso es importante que tú que tienes valores, prin-
cipios, que andas por buenos caminos, entres y uses las
redes sociales, aprende, intégrate en estas comunidades
virtuales, aporta tus opiniones, comparte un poco de tu
vida, tus logros, tus frutos, da tu buen testimonio.
Si tienes o formas parte de un negocio, el uso de
las redes sociales es cada vez mas necesario, antes era
importante que tuvieras calidad en los productos, pre-
cios adecuados, buen servicio al cliente, ahora esos ele-
mentos son requisitos indispensables para mantenernos
vigentes en el ámbito comercial, pero si además apro-
vechamos las redes sociales y das a conocer las ven-
tajas de tus productos y servicios, abres la comunica-
ción con tus clientes potenciales, facilitas la compra,
No eres tú, Soy yo
lacionarnos, buscar, encontrar y resolver, se ha con-
vertido en otro canal de acceso, una nueva forma de
acercarnos a la gente, por supuesto a la gente que se
encuentra en estas redes, también estoy segura que
has escuchado casos en los que dos personas se cono-
cen y se casan, se conocen en la redes; desgraciada-
entonces refuerzas el posicionamiento y un mercado
que no te iba a conocer por otro medio, quizá compre
¿interesante no?
Sin embargo, si no provocamos la acción, nunca ten-
dremos una reacción deseada; da tus primeros pasos en
las redes, si ya las usas aprende a sacarles mayor par-
tido, capitaliza a tu favor la herramienta, las redes te
pueden acercar a oportunidades que de otra manera no
tendrás, pero una vez que estés allí, por favor siembra
buenos mensajes y cuando encuentres basura, bloquéa-
la, que no crezca, comprométete a hacer un buen uso
de las redes sociales ¿quieres aprender?, búscanos en
Facebook/servicioscorporativos o envíanos un correo a
[email protected] para proporcionarte
información del Diplomado en Redes Sociales e incorpó-
rate al programa.
Lic. Nancy Elena Hernández, M.E.
Lic. Nancy Elena Hernández, M.E.Consultora con especialidad en Negocios [email protected]
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Las redes sociales nos
permiten comunicarnos, relacionarnos,
buscar, encontrar
y resolver, se ha convertido en otro canal
de acceso
10 11REVISTA REVISTA
El sector de repostería representa una gran opor-
tunidad de negocios, y Suspiros Pastelerías ofrece
a sus franquiciatarios una fuerte infraestructura
administrativa, operativa y bien
organizada
Ideas y sueños son los ingre-
dientes sobre los cuales se fundó
en el 2004 Suspiros Pastelerías,
mismos que se fueron materiali-
zando gracias a un esfuerzo con-
junto y al empeño que se ha im-
preso a través de los años para
hacer de esta empresa lo que hoy
es.
Fue a partir de una oportuni-
dad empresarial como se creó la
primera pastelería, en la cual todo
Pastelerías Suspiros
www.thebussinesroom.com
Un negocio que hace suspirar
La cadena cuenta a la fecha con 64 sucursales y 67 franquicias en el norte del país y siguen en proceso de crecimiento
la empresa familiar continuó su crecimiento, por lo que
hubo necesidad de inaugurar una segunda pastelería en
la misma ciudad. A ésta le siguieron Nogales y Culiacán
de manera simultánea, y con ello comenzó el soporte
operativo mediante el sistema de control de ventas y or-
ganización, lo que ha coadyuvado en la operación diaria
del negocio.
Al mismo tiempo se creó un aparato administrativo
que ahora se encarga principalmente de las cuestiones
contables, trámites y obligaciones fiscales que requiere
la empresa.
Como consecuencia de la enorme aceptación de los
productos y servicios elaborados y comercializados, y de
haber probado el éxito del concepto del negocio median-
te su red de sucursales en Sonora y Sinaloa, Suspiros
Pastelerías Servicios Corporativos decidió crecer a través
del sistema de franquicias, y así compartir el éxito y las
bondades de la preparación de la pastelería casera fina
con posibles inversionistas interesados en este formato
de inversión, fortaleciéndose y consolidándose así
como una empresa seria, profesional y
exitosa.
Rápido Crecimiento
Desde el 2004 a la fecha
Suspiros Pastelerías cuenta
con un total de 64 sucursales y
67 franquicias. Como parte de la visión
de la empresa, ésta busca consolidarse como una ca-
dena de pastelerías con presencia en toda la República
Mexicana, ofreciendo los más exquisitos pasteles, pos-
tres y variedad salada.
Para ello, la empresa asegura a sus franquiciatarios
que el sector de repostería en México representa una
se realizaba de forma muy rudimentaria en el domicilio
de la familia Esparza. Ahí se mezclaban, horneaban, re-
llenaban y decoraban los pasteles, para posteriormente
ser comercializados y repartidos en automóvil a un local
que fungía como punto de venta.
El reconocimiento de la cali-
dad, sabor y servicio de los pas-
teles elaborados por la familia
Esparza se fue extendiendo entre
la sociedad de Hermosillo y, por
ende, su arduo trabajo empezó
a dar sus frutos. Gracias a la vi-
sión empresarial de los propieta-
rios de Suspiros Pastelerías, las
utilidades que la primera unidad
generaba se fueron reinvirtiendo
en equipo, tecnología, capital hu-
mano y capacidad de producción.
Como resultado de lo anterior,
gran oportunidad de negocios, y que a través de su mo-
delo ofrece una fuerte infraestructura administrativa,
operativa y bien organizada para obtener una rentabi-
lidad interesante bajo una marca en constante cre-
cimiento.
Como parte de la estrategia,
Suspiros Pastelería cuenta con
distribución exclusiva de algu-
nos productos y materias pri-
mas que traduce en importan-
tes ahorros a sus franquiciatarios.
Además, la firma asegura que cuenta
con procesos de innovación continua que enriquecen y
seguirán enriqueciendo sus productos y servicios.
Modelos y unidades
Suspiros Pastelería comercializa su franquicia de dos
maneras: La unidad Tipo A se monta para la producción
y venta de pasteles, gelatinas, postres y variedad salada,
en una dimensión de 90 a 120 metros cuadrados, con
áreas básicas de horneado, elaboración de rellenos, en-
samble, oficina administrativa, área de ventas, bodega,
reparto a domicilio y/o puntos de venta adicionales, área
de decorado y baños.
Para la unidad Tipo B se requiere contar una unidad
A en pleno funcionamiento para así distribuir los distintos
productos en un área de 40 a 70 metros cuadrados, que
son destinados para el área de ventas y baño.
La inversión inicial para tener en marcha una franqui-
cia oscila entre los 850 mil y 950 mil pesos. La inversión
se estima recuperar en 17 meses, y los franquiciantes
deberán pagar regalías por alrededor del 5% de las ven-
tas de manera mensual, más un 1% destinado a los gas-
tos de publicidad de la misma.
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La mayoría de las empresas nacen, se desarrollan,
maduran y mueren en un lapso de tiempo relati-
vamente corto. Está por demostrar si ese período
es más corto en las empresas familiares que en las no
familiares; lo que es un hecho es que se conocen mu-
chas empresas bicentenarias, o incluso más longevas,
Valores y relevo de mando
En la transición generacional bien hecha reside la gran oportunidad de futuro
Josep Tápies
y que cuando se empieza a estudiar ese tejido en pro-
fundidad se descubre que la mayoría de las empresas
longevas constituyen auténticas dinastías familiares.
De hecho, las investigaciones llevadas a cabo por la
cátedra de Empresa Familiar de IESE Business School
muestran evidencia de mayor longevidad en las gran-
des empresas familiares que en las no familiares de
gran tamaño.
El enfoque al largo plazo
La visión a largo plazo (en contraposición al corto-
placismo que impera en otros entornos empresariales
actuales), que trasciende la propia generación, es la
principal característica de las empresas familiares.
Su estrategia se basa en la prudencia y en la anti-
cipación, y sus objetivos
no son meramente eco-
nómicos, sino también
sociales. Sus propietarios
son familias que se au-
toimponen la obligación
de transformar la socie-
dad a través de ese ins-
trumento de creación de
riqueza que es la empre-
sa. Y éste es un valor que
tratan de pasar de gene-
ración en generación a
modo de legado trascen-
dental.
Para las empresas fa-
miliares es importante,
por supuesto, tener el conocimiento y la experiencia
necesarios para gestionar con éxito el capital financiero,
pero es igual de relevante el desarrollo del capital inte-
lectual y humano, y el mantenimiento de una estructura
sólida y permanente de valores que pueda transmitirse
a través de las distintas generaciones.
Valores como garantía de continuidad
Detrás de toda empresa familiar, hay siempre un
sistema de valores particular que configura la esencia
de la compañía y que se convierte en un elemento prin-
cipal de su continuidad, sobre todo en los cambios ge-
neracionales.
Estos valores derivan de unos principios que son
los que dan identidad a la familia y permanecen inal-
terables, y se transmiten de generación en generación,
adaptándose a las circunstancias concretas de cada una
de ellas. Los principios son parte del genoma de la pro-
pia familia y se transfieren a través de la educación de
los hijos, de forma natural, porque son la esencia que
configura su identidad como familia. El mantenimiento
de estos principios es crucial, porque son la base para el
posterior desarrollo de valores.
La dimensión social
La responsabilidad social interna se centra en la ne-
cesidad de consolidar un negocio próspero y viable en el
tiempo, mientras que en la dimensión externa se visua-
liza en una preocupación
permanente por el bien
de la comunidad.
Una de las conse-
cuencias derivadas de
la responsabilidad social
externa es que aquellos
propietarios interesa-
dos en objetivos no es-
trictamente económicos
tienen, a largo plazo,
muchas menos posibili-
dades de verse obligados
a vender la empresa que
aquellos que están cen-
trados única y exclusiva-
mente en los dividendos
y la creación de valor
para el accionista. En ese
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punto, el sentido de pertenencia que saben desarrollar
algunas familias juega un papel fundamental.
En la empresa familiar, además, la labor filantrópica
tiene un doble beneficio interno, pues facilita la cohe-
sión familiar y también la transmisión de valores, dos
aspectos especialmente relevantes a partir de la segun-
da generación.
Otro rasgo que distingue la actividad filantrópica en
este tipo de compañías
es que la decisión final
sólo depende de la fa-
milia propietaria, que no
debe rendir cuentas a na-
die sobre el modo en que
lleva a cabo esta labor ni
sobre los intereses que la
motivan.
La creación de valor
para el accionista debe
ser la consecuencia de un
amplio proceso de crea-
ción de riqueza en el que
los accionistas, natural-
mente, reciben su parte.
Maximizar la creación de riqueza es la mejor manera de
garantizar la creación de valor para el accionista, y esto
es algo que la mayoría de empresas familiares tienen
muy claro.
“Existe una gran diferencia entre ganar dinero para
uno mismo y crear riqueza para los demás”, dice Jamse-
tji Nusservanji Tata, fundador del Tata Group, el conglo-
merado indio fundado en 1860 y que declara en su sitio
“Existe una gran dife-
rencia entre ganar dine-ro para uno
mismo y crear riqueza para los demás”Jamsetji Nusservanji TataFundador del Tata Group
rés y a través de su propio
compromiso: su gente lo ve
tan comprometido que deci-
de seguirlo.
Estos conceptos son es-
pecialmente relevantes en
el contexto de la empresa
familiar, porque una de las condiciones para que la com-
pañía perviva es precisamente el liderazgo emocional.
Interesa, por tanto, que el sucesor sea capaz de ganar-
se esta autoridad, pero ¿cómo se consigue? Sólo existe
una forma de lograrla: con una actitud de servicio.
Únicamente si el líder cree que está al servicio de
los demás puede conseguir la autoridad, a diferencia
de quien ejerce el poder, que considera que está en la
cúspide y que son los otros quienes deben servirle. Para
ello, lo mejor es que el sucesor se forme fuera de la
compañía familiar, en un entorno que no le sea espe-
cialmente favorable, de tal manera que se apoye única-
mente en el bastón de la meritocracia.
De esta forma, además de lograr una satisfacción
personal, también se ganará un prestigio que le será
muy útil cuando se incorpore al negocio familiar, porque
sus colaboradores lo percibirán como alguien a quien
nadie le ha regalado nada, sino que se lo ha ganado a
pulso mediante sus acciones.
Planificar la sucesión
La sucesión es el gran reto al que deben hacer frente
las empresas familiares para asegurar su continuidad.
La sucesión debe verse como un proceso y no como un
acontecimiento puntual; un proceso orientado al futuro
y que la generación saliente y la entrante deberían pla-
Josep Tápies es profesor del Departamento de Dirección Es-
tratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar de IESE
Business School (blog.iese.edu/empresafamiliar).
web ingresos superiores a 67,000 millones de dólares
en el ejercicio 2009-2010, y que da empleo a 395,000
personas según la misma fuente.
Propietarios responsables
Parafraseando a Goethe, podría decírsele al sucesor:
“Lo que vas a heredar, debes ganártelo antes de poderlo
poseer y disfrutar”. La potestas se hereda, mientras que
la auctoritas debe ganar-
se día a día y puede per-
derse en sólo un instante,
tanto por acción como por
omisión. Si por ejemplo se
produce un hecho grave
dentro de la empresa y el
hijo del fundador, estan-
do ya en ejercicio del po-
der que ha heredado, opta
por la pasividad y no lleva
a cabo alguna medida co-
rrectora, la organización
comenzará a mermarle la
autoridad que previamente
le había concedido. Segui-
rá siendo el hijo del propietario, y por tanto tendrá un
poder indiscutible, pero carecerá de autoridad.
La auctoritas tiene una base personal, porque está
íntimamente relacionada con la acción del individuo.
Guarda también una estrecha relación con el concepto
de liderazgo, que consiste en ser capaz de lograr el com-
promiso de los demás a través de la propia autoridad.
El líder motiva a sus colaboradores despertando su inte-
nificar conjuntamente. En
la transición generacional
bien hecha reside la gran
oportunidad de futuro.
Ese proceso será mucho
más sencillo si las nuevas
generaciones comparten
los valores familiares so-
bre los que se estructura
también la empresa fami-
liar, razón por la cual es
tan importante la educa-
ción y preparación de las
generaciones futuras des-
de una edad temprana.
Si se logra inculcar el
espíritu de la familia, el
orgullo de pertenencia y
la responsabilidad de ser
propietarios, se dispondrá
de una buena base sobre
la que construir el futuro
de la empresa.
La meritocracia es el
único camino para ganarse la autoridad necesaria para
dirigir el negocio familiar, en especial con la llegada de
la segunda generación, cuando el liderazgo indiscutible
del fundador ya no existe.
También entonces es el momento de crear estructu-
ras de gobierno más formales, que serán especialmente
útiles a partir de la tercera generación, cuando el nú-
mero de accionistas se multiplique con la incorporación
de los primos. El gran reto será conseguir accionistas
comprometidos, en lugar de meros inversores.
El líder motiva a sus co-laboradores despertando su interés y a través de su propio compromiso
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16 REVISTA
El pasado 24 de mayo el Insti-
tuto Empresa Inteligente cele-
bró la ceremonia de graduación
de la segunda y tercera generación de la Maestría en
Consultoría Interna y Externa, así como de la primera
generación de la Maestría en Dirección de Organizacio-
nes del Conocimiento.
Se realizó con gran éxito la Ceremonia de Gradua-
ción de 56 alumnos que culminaron su maestría en ISEI
y quienes serán dignos representantes de la profesión
de consultoría y la dirección de organizaciones en la
región.
El presidium contó con la presencia del Lic. Carlos
Tapia Astiazarán, Secretario de la Contraloría General
Coadyuvando al desarrollo de organizaciones competitivasEpecial
Graduación del Instituto Empresa Inteligente
del Estado de Sonora; Mtro. Jorge Luis Ibarra Mendívil,
Secretario de Educación y Cultura del Estado de Sono-
ra; Mtro. Anibal Basurto Amparano, Rector del Instituto;
Lic. Arturo Gutiérrez Martínez, representante del Conse-
jo Rector y el Mtro. Francisco Machado Icedo, represen-
tante del Consejo Académico.
Este evento representa para los graduados la termi-
nación de una importante etapa de su formación, en la
cual se forjan profesionales competitivos con un sólido
compromiso: la transformación de México.
Así, este Instituto Empresarial cumple con su pro-
pósito de contribuir con la formación de profesionales
comprometidos con el desarrollo del país, a través del
modelo de educación centrado en la persona, basado
en los procesos de las organizaciones, con enfoque al
cliente y criterio de resultados.
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18 19REVISTA REVISTA
La ética de Hans Jo-
nas parte de que “el
hombre es el único ser
conocido que tiene res-
ponsabilidad, sólo los hu-
manos pueden escoger
consciente y deliberada-
mente entre alternativas
de acción y esa elección
tiene consecuencias. La
responsabilidad emana
de la libertad, la respon-
sabilidad es la carga de
la libertad”. La responsa-
bilidad es un deber, una
exigencia moral. Como
elemento deontológico,
la responsabilidad moral se inicia cuando hay una cons-
tatación fáctica.
Responsabilidad -”responder-habilidad”- es la habili-
dad de escoger una respuesta. La gente altamente efecti-
va conoce esa responsabilidad. No culpa a las circunstan-
cias, condiciones, o condicionamientos de su conducta.
Su conducta es un producto de su propia elección cons-
ciente, basada en valores, en vez de un producto de sus
condiciones, basada en sentimientos. (Stephen Covey de
su libro “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”).
Si bien somos libres para elegir nuestras acciones,
no lo somos para elegir las consecuencias de esas ac-
ciones. Las consecuencias son gobernadas por leyes
naturales. Podemos elegir pararnos en medio de la vía
cuando un tren avanza velozmente hacia nosotros, pero
no podemos decidir qué sucederá cuando el tren nos
atropelle.
Podemos optar por ser deshonestos en nuestros tra-
tos comerciales. Si bien las consecuencias sociales de
esa conducta dependerán mucho de que nos descubran
o no, las consecuencias naturales para nuestro carácter
básico serán un resultado determinado.
Nuestra conducta es gobernada por principios. Vi-
vir en armonía con los principios tiene consecuencias
positivas; violarlos determina consecuencias negativas.
Somos libres para elegir nuestra respuesta en cualquier
situación, pero al elegir también optamos por la conse-
cuencia correspondiente. “Cuando uno recoge una pun-
ta del palo, también recoge la otra.” Covey.
Aumenta con la madurez
Nuestra parte de responsabilidad por lo que hace-
mos individualmente o en concierto con los demás varía
con las estructuras sociales y políticas dentro de las que
obramos, pero en general aumenta con la madurez.
Fue un Adán inmaduro el que culpó a Eva al descu-
brir que había comido el fruto prohibido en el Jardín del
Edén, y fue una Eva inmadura quien a la vez culpó a la
seductora serpiente: “¡Ella me instó a hacerlo!”. Esta
frase refleja un drama arquetípico que se representa en
cada generación, cuando los hermanos y compañeros
de juegos deben responder de sus travesuras.
Pero no termina allí. Esta inmadurez también se pro-
longa inadvertidamente entre los adultos. Casi todos tie-
nen excusas cuando las cosas salen mal. Entre los polí-
ticos, es común utilizar formas impersonales para evitar
la culpa. “Se cometieron errores”.
Pero nadie se desvive por asumir la responsabilidad,
Lic. Ramón Osuna Gilles MDO
Responsabilidad y éxito Las personas respon-
sables son personas maduras que se hacen cargo de sí mismas y su conducta, que son dueñas de sus actos y dan cuenta de ellos, responden por ellos
Es uno de los valores y pilares más fuertes para lograr nuestras metas
Responsabilidad significa capacidad de responder,
de dar cuenta de nuestros actos. La conducta
irresponsable es conducta inmadura.
Asumir una responsabilidad –ser responsable- es
indicio de madurez. Cuando procuramos ayudar a nues-
tros hijos a ser personas responsables, los ayudamos a
alcanzar la madurez.
James Madison, expresidente estadounidense, defi-
nió claramente los alcances de la responsabilidad: “La
responsabilidad, para ser razonable, se debe limitar
a los objetos que están dentro del poder de la parte
responsable, y para ser efectiva debe relacionarse con
operaciones de ese poder”. Las personas que no han
alcanzado la madurez aún no son plenamente dueñas
de sus poderes.
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LISIS
20 21REVISTA REVISTA
Licenciado Ramón Osuna Gilles, Maestro en Desarrollo Orga-
nizacional. Recibe comentarios a [email protected]
aunque no escasean las personas dispuestas a llevarse
los laureles por un proyecto que anduvo bien; una cono-
cida máxima, sin embargo, recuerda a las personas que
ejercen la función pública que “se puede hacer mucho
bien si no importa quién cosecha la gloria”.
En definitiva, somos responsables por la clase de
persona que hemos hecho de nosotros mismos. “Es mi
modo de ser” no es excusa para una conducta descon-
siderada o ruin. Ni siquiera es una descripción atinada,
pues nunca somos así inevitablemente.
Como señalaba Aristóteles, llegamos a ser lo que so-
mos como personas mediante las decisiones que toma-
mos. La filósofa inglesa Mary Midgley señala que “el ar-
gumento más excelente y central del existencialismo es la
aceptación de responsabilidad por ser lo que hemos hecho
de nosotros mismos, el rechazo de las excusas falsas”.
Soren Kierkegaard, predece-
sor del existencialismo en el siglo
XIX, deploraba el efecto nocivo de
las multitudes (rebaño) en nues-
tro sentido de la responsabilidad.
“Una multitud es de por sí inau-
téntica, dado que vuelve al indivi-
duo impenitente e irresponsable,
o al menos reduce al mínimo su
sentido de la responsabilidad”.
En sus Confesiones, San Agustín hizo de esta dismi-
nución de la responsabilidad ante la presión de los pares
un rasgo central de su meditación sobre el vandalismo de
su juventud, “todo porque nos avergonzamos de abste-
nernos cuando otros nos incitan a participar”. Pero insistía
tanto como Aristóteles y los existencialistas en reconocer
la responsabilidad personal por lo que había hecho. Un
sentido débil de la responsabilidad no debilita el hecho de
la responsabilidad.
Las personas responsables son personas maduras
que se hacen cargo de sí mismas y su conducta, que son
dueñas de sus actos y dan cuenta de ellos, responden
por ellos. Para fomentar la madurez y la responsabilidad
de los demás, debemos valernos de los mismos recur-
sos que utilizamos para cultivar otras características de-
seables: la práctica y el ejemplo.
La práctica y el ejemplo
La responsabilidad es un valor que está en la con-
ciencia de la persona, que le permite reflexionar, ad-
ministrar, orientar y valorar las consecuencias de sus
actos, siempre en el plano de lo moral. Pablo Larrañaga.
Responsabilidad es la habilidad del ser humano para
medir y reconocer las consecuencias de un episodio que
se llevó a cabo con plena conciencia y libertad.
Por lo tanto, una persona responsable es aque-
lla que desarrolla una acción en
forma consciente y que puede
ser imputada por las derivacio-
nes que dicho comportamiento
posea. De este modo, la respon-
sabilidad es una virtud presente
en todo hombre que goce de su
libertad
Como nota final deseo co-
mentar que la Responsabilidad, o
habilidad para responder, es un elemento central en la
vida actual, para la formación y desarrollo de los equi-
pos de trabajo, cuyos integrantes deben ser responsa-
bles, a todos los niveles, pero principalmente en aque-
llos que ejercen funciones de liderazgo, cuyo ejemplo
es clave para esta cualidad tan requerida.
La responsabilidad es la base de la vida.
La responsabilidad emana de la liber-tad, la responsa-bilidad es la carga de la libertad
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22 23REVISTA REVISTA22 REVISTA
En 1995 escribí Lo que cuestan los malos jefes
(Grijalbo) porque, como dicen los españoles, “me
lo pedía el cuerpo”. El inicio de ese libro plantea
lo siguiente:
Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen
los malos jefes en sus colaboradores y sobre los graves
problemas que generan a empresas, instituciones y na-
ciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez
mayor de malos jefes que las empresas privadas.
Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la
magnitud de problemas que ocasiona. En el caso de los
países, como es lógico, el mal liderazgo de sus gober-
nantes y altos funcionarios tiene costos mucho más ele-
vados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a
toda la población.
En los diez años transcurridos de haber escrito ese
libro he seguido acumulando evidencias abrumadoras
de ese intolerable costo, porque los malos jefes afectan
profundamente los derechos de los seres humanos en
su sentido más amplio, pues algunos crean un verdade-
ro infierno para quienes les reportan.
El inaceptable costo de los malos jefesLic. Manuel Rodríguez Salazar
Hay ejecutivos que en materia de liderazgo y de administrar eficazmente no rebuznan porque no se saben la tonada
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LISIS
La primera razón
de ser de un jefe
Analicemos prime-
ro qué resultados debe
producir un jefe (llámese
director, ejecutivo, pre-
sidente, gerente, fun-
cionario o supervisor).
William Reddin, el autén-
tico creador del lideraz-
go situacional, llegó a la
conclusión, con razona-
mientos lógicos, que la
primera razón de ser de
un jefe, la fundamental,
es la efectividad de sus
subordinados.
Consecuentemente,
un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo
lo necesario para que quienes están bajo su mando se
desempeñen en forma sobresaliente. Es decir, que sean
altamente productivos, que tengan definidos con pre-
cisión sus objetivos y los alcancen; que aporten crea-
tividad e iniciativa para encontrar mejores maneras de
realizar su trabajo y, en general, que contribuyan a la
empresa con lo mejor de sí mismos.
Para que un subordinado se desempeñe en forma
destacada, es indispensable que tenga un ambiente de
trabajo favorable, pues solo así podrá desempeñar su
trabajo con entusiasmo y dedicación. El factor que más
impacta el ambiente de trabajo es la calidad del lideraz-
go del jefe.
En encuestas que se realizan periódicamente en los
Estados Unidos sobre clima organizacional, la respues-
ta de empleados y ejecutivos de múltiples organizacio-
nes coincide en que el ingrediente más importante es
el jefe, aun por arriba de la compensación. La misma
característica se desprende de la prestigiada encuesta
“A great place to work”.
En otras palabras, no hay duda que el liderazgo de
los jefes, sus habilidades gerenciales, su trato, su inte-
gridad y su calidad personal –rasgos que siempre son
percibidos por los colaboradores– influyen contundente-
mente en cómo se siente el personal en su trabajo y en
cómo lo desempeña.
Una empresa vale lo que contribuye su gente
Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el
gerente general de Pedro Domecq México, en los remo-
tos años sesenta del siglo pasado, mandó grabar una
24 25REVISTA REVISTA
pieza promocional de es-
critorio con la frase “Una
empresa vale lo que vale
su gente”.
El liderazgo de don
Antonio era tal que logra-
ba que todos y cada uno
de sus entusiastas cola-
boradores contribuyeran
invariablemente con su
100% para realizar su vi-
sión, porque la hacían propia. Su liderazgo era tan inspi-
rador que transformaba a personas estrictamente pro-
medio en colaboradores fuera de serie. Hacía de hecho
que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados
que logró sean ejemplo de éxito empresarial.
La triste realidad, desafortunadamente, es que los
integrantes de la mayoría de las organizaciones podrían
aportar mucho más, pero sus jefes lo impiden. Por eso
la mención en el sentido de que una empresa vale tanto
como su gente contribuya.
Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta
de Harris Poll a 23.000 ocupantes de puestos clave en
empresas importantes, que transcribe Stephen Covey
en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to
Greatness”.
Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo
que su empresa pretende lograr.
Uno de cada cinco está entusiasmado con
su equipo de trabajo y con las metas de la
empresa.
Sólo la mitad terminan la semana satisfechos
con el trabajo que hicieron.
Sólo 15% considera que la empresa les facilita
cumplir sus objetivos.
Sólo 15% considera tener un ambiente de
plena confianza.
Sólo 17% piensan que su organización im-
pulsa la comunicación abierta y el respeto por
opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y
mejores ideas.
Sólo 10% piensa que se pide rendición de
cuentas a los integrantes de la empresa.
Sólo 20% confían totalmente en la empresa
para la que trabajan.
Sólo 13% expresan tener confianza y relaciones
de total colaboración con otros grupos o depar-
tamentos.
En base a esas evidencias, Covey describe en su li-
bro este auténtico drama como sigue: Si los porcentajes
anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, sólo
4 de los 11 jugadores sabrían cuál portería es la suya;
sólo a 2 de los 11 les importaría el resultado del partido;
sólo 2 de los 11 sabrían en qué posición juegan y cómo
desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo
con los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.
Baja competitividad
Competitividad es una palabra de uso cada vez
más frecuente. El término se utiliza para medir desde
la economía de países hasta el posicionamiento de las
empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan
incansablemente para mejorar su competitividad como
el medio crucial para crecer y mejorar la penetración
en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil
ejemplificar el desempeño de operarios en una planta
productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe.
Cuando esta situación se da, su impacto se aprecia
en niveles inaceptables de:
Desperdicios y mermas.
Rechazos, por calidad insuficiente, de clientes
internos y externos.
Retrabajos.
Herramientas y materiales desordenados.
Tiempos muertos.
Adhesión a normas y procedimientos.
Descompostura de máquinas.
Incumplimiento de fechas de entrega.
Faltas y retardos del personal.
Accidentes de trabajo.
Descuidos.
No hacer lo que haga falta o se necesite.
Lo anterior genera costos de operación superiores a
los factibles, menos utilidades o mayores pérdidas y, a
final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo
de desaparecer como empresa.
Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados po-
drían aportar esos mismos operarios si su jefe tuviera
un liderazgo inspirador? ¿Cuánto representarían esos
resultados en el último renglón del estado de resultados
de la empresa? ¿Qué impacto tendría ese buen jefe en
el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus
colaboradores?
¿Por qué existen los malos jefes?
Partamos de la pregunta: ¿cómo se llega a ser jefe?
Los jefes son, inicialmente, promovidos por buen des-
empeño en un puesto sin mando, pero desconociendo,
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Don Antonio Ariza Cañadilla.
Conclusiones de la encuesta de Harris Poll
26 27REVISTA REVISTA
normalmente, lo que
se requiere para ser un
buen jefe. A falta de un
entrenamiento sobre
cómo ser jefe, se actúa
por prueba y error, con
las cualidades y defectos
que se tengan, con nulos
conocimientos de lide-
razgo –igual que sucede
cuando se empieza a ser
padre– con enormes do-
sis de ignorancia.
Probablemente el
lector esté de acuerdo en
que aunque un jefe gana
más dinero (a veces mu-
chísimo más), no nece-
sariamente sabe más que sus subordinados, tiene más
experiencia, es más inteligente o tiene más sentido co-
mún. Un jefe debe lograr a través de sus colaboradores,
y logrará mucho más con buen liderazgo y competen-
cias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas
cualidades no debería ser jefe.
Por algo Platón clasificó a los hombres en La Re-
pública –el trabajo más brillante de su edad madura–
como sigue: “Los que no son inteligentes, pero sí fuer-
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tes, son adecuados para labores productivas como la
agricultura, herrería o construcción. Los que son algo
inteligentes, fuertes y especialmente valientes, son
adecuados para profesiones en el ejército y la policía.
Los mejores, los más inteligentes, virtuosos y sabios,
son los adecuados para gobernar”. Para Platón el estado
ideal era la aristocracia, palabra que en griego significa
“dirigidos por los mejores”.
Algunos raros privilegiados tienen intuición innata
para dirigir. Cuando no se tiene esa gran ventaja, en
ocasiones se logra mejorar como jefe aprendiendo de
los errores, estudiando, reflexionando, minimizando el
ego (nuestra agencia privada de publicidad), cambiando
maneras de ser, adquiriendo valores, comprensión, hu-
mildad y la indispensable sabiduría sobre la naturaleza
humana, con la que invariablemente debiera contarse
para ocupar puestos de dirección.
Son cuestiones que vienen con los años (para al-
gunos). Obviamente, hay quienes nunca aprenden y
hasta empeoran. Frecuentemente he dicho que hay
ejecutivos que en materia de liderazgo y de adminis-
trar eficazmente no rebuznan porque no se saben la
tonada.
Además de la ignorancia, existe un factor que surgió
paralelamente a la globalización: quienes se posesiona-
ron de la alta dirección son los accionistas, implacables
demandantes de máximo retorno a su inversión, mismo
que, si no se da, los lleva a mover su dinero a otra parte
tan rápidamente como toma apretar la tecla “enter” en
su PC.
En otras palabras, mientras en el pasado los que de-
finían la filosofía y las estrategias –visualizando el largo
plazo– eran los altos directivos de la organización, con
fuerte respaldo de los inversionistas, buena parte de
esos directivos en la cúspide se han convertido en trans-
misores de la presión a los estratos operativos para que
produzcan más dividendos y aumenten el valor de las
acciones... o, implícitamente, que se vayan buscando
otro trabajo.
Lo grave de las consecuencias generadas por esos
ávidos accionistas y por los malos dirigentes –indepen-
dientemente que éstos lo sean por ignorancia, egolatría
o auténtica mala intención– es que en muchas empre-
sas solo se ve el renglón de utilidades y no se atiende el
lado humano de la organización.
Esa miopía no percibe que la mejor alternativa para
que un negocio sea bueno y prospere, particularmente
a largo plazo, es cuidar y desarrollar el famoso (en mu-
chos casos de “dientes para afuera”) capital humano.
¿Qué se puede hacer?
La solución más sencilla es preparar a los jefes so-
bre cómo ser mejores líderes, qué competencias ge-
renciales se requieren en su puesto y, especialmente,
aprender las cualidades más relevantes: humildad para
escuchar verdaderamente a colaboradores y comunicar
con responsabilidad/integridad.
Aprender a escuchar produce resultados extraordi-
narios porque, aunque fuera la única que aplicara un
28 REVISTA
Manuel Rodríguez Salazar se desempeñó como Director Técnico de Unisys y Director de RR.HH. en varias empresas multinaciona-
les. Fue Profesor de las materias “Liderazgo” y “Recursos Humanos” en la Maestría de Administración en la Universidad Iberoameri-
cana, y de la materia “Empowerment” en la Maestría en Liderazgo en la Universidad Liverpool. Es consultor en efectividad organi-
zacional y posee una certificación como coach internacional de negocios. Es autor de varios libros: La solución son unos cuantos;
La empresa efectiva del año 2000; Lo que cuestan los malos jefes; Cómo obtener empleo y conservarlo; Recursos Humanos, su
misión trascendente y ética y Paga el Precio... una parábola de vida. Es editor del sitio www.superemonos.com.
Fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/inaceptable.htm
jefe, permite captar conocimientos, puntos de vista,
observaciones, ideas, experiencias de los colaborado-
res, identificar oportunidades y cómo aprovecharlas,
etcétera.
La suma de esas aportaciones, aprovechadas in-
teligentemente, implica posibilidades enormes no sólo
para que un gerente sea mucho mejor jefe –porque
sus colaboradores saben perfectamente qué deben de-
jar de hacer y qué empezar a hacer– sino porque los
colaboradores, al ser escuchados con intención e inte-
rés auténticos, y al percibir que sus comentarios son
tomados en cuenta, tienden a comprometerse más con
su superior y con su empresa, al grado que pueden
despertar orgullo de pertenencia y actitud de dueño,
las que, por sí solas, hacen una diferencia gigantesca
en cualquier organización.
Por algo Jack Welch, el ejecutivo del siglo 20, puso
en práctica los “breat out”, sesiones en que los úni-
cos que hablaban eran todos los integrantes operati-
vos de una unidad organizacional. Los “jefazos” sólo
escuchaban y tomaban notas. Jack Welch se asegura-
ba que se realizaran las acciones procedentes de esas
sesiones.
Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el
desafío conjunto para Recursos Humanos y la Dirección
General. Obviamente no se trata simplemente de or-
denar a los jefes que sean buenos líderes y gerentes.
Tampoco es cuestión de solo enseñarles cómo pueden
mejorar, porque como alguien dijo: “se puede llevar a
un burro al río, pero no se le puede obligar a tomar
agua”; es decir, pueden saber pero no practicar lo que
saben.
Se requiere aplicar un seguimiento implacable para
asegurar que las mejoras empiecen a ocurrir hasta que
se hagan parte de la cultura, la manera habitual de ha-
cer las cosas en la compañía. Hacerlo requiere paciencia
y perseverancia a prueba de todo.
Aplicar las disciplinas de compromiso, paciencia,
perseverancia y seguimiento implacable es indispen-
sable para la mejora organizacional (exactamente lo
mismo que se requiere cuando una persona desea su-
perarse y crecer). No existen mejoras instantáneas ni
gratuitas. ¡Hay que pagar el precio!
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30 31REVISTA REVISTA
Consejos para ahorrar energía eléctrica
Ya vimos lo importante que es la energía eléctrica,
cómo es conducida hasta tu hogar con muchos
esfuerzos y el gran costo en tecnología avanzada
que utiliza actualmente Comisión Federal de Electricidad
para que tú y tu familia vivan mejor.
También hemos visto cómo nuestro medio ambiente
y los recursos naturales son afectados por las distintas
formas de generación de energía.
Ahora te toca a ti cuidarla y ahorrarla para prote-
CFE | [email protected]
Existen además muchas otras formas de ahorrar
energía eléctrica además de la regla que te enseñamos
arriba, una de las más importantes y más fáciles de rea-
lizar es sustituyendo lámparas incandescentes por fluo-
rescentes.
Las lámparas o focos incandescentes son los de color
amarillo que comúnmente se usa en las casas como la
tuya, y las fluorescentes son las que tienen una luz blan-
ca, como la que hay en los hospitales.
La luz blanca o fluorescente gasta mucho menos
energía que la luz amarilla o incandescente.
Simplemente para que te des una idea, un foco nor-
mal de los redonditos amarillos de 100 watts, equivale a
una lámpara de luz blanca de 23 watts.
Esto es porque el foco gasta más energía en calor que
en iluminar, mientras que la lámpara fluorescente sólo la
gasta en la iluminación.
Aquí te damos un ejemplo más claro de esto:
INCANDESCENTES FLUORESCENTES
40 Watts = 9 Watts
60 Watts = 13, 16 y 17 Watts
67 Watts = 15 Watts
75 Watts = 22 Watts
90 Watts = 20 Watts
100 Watts = 23 Watts
Esta es la diferencia en consumo de Kilowatts-hora
de los dos tipos de lámparas o focos que utilizamos: in-
candescentes y fluorescentes. El primero pues emite más
calor que luz y el segundo solamente luz.
ger con ello nuestro planeta y garantizar que tendremos
energía eléctrica siempre para poder seguir viendo tele-
visión, encender un cooler, o la refrigeración cuando hace
calor, tener luz en las escuelas, hospitales, industrias, en
la oficina donde trabaja tu papá, etcétera.
Las 5 R’s
Aquí te vamos a enseñar la “Regla de las cinco Erres”
para que se la platiques a tus vecinitos, amigos, papás,
hermanos y toda la gente que conozcas para que la pon-
gan en práctica.
Son las palabras claves de la regla de “las
cinco erres” y aquí te explicamos a lo que se
refiere cada una de ellas.
1 Respetar nuestros recursos naturales en bien
de nosotros y del ambiente es imprescindible,
y una forma de hacerlo es ahorrando energía
eléctrica.
2 Rechazar el desperdicio de electricidad, el
dejar los focos prendidos sin que nadie los
utilice, por ejemplo, es una forma de cuidar el
planeta. El rechazo a los productos que dañan
o alteran el medio ambiente es una tarea de
todos, tales como aerosoles, envolturas de
plástico metalizadas o no reciclables, sino pre-
ferir las envolturas biodegradables, como de
papel normal y cartón.
3 Reducir el consumo de energía eléctrica es otra
de nuestras obligaciones, pues es diferen-
te ahorrarla (no desperdiciarla), a hacer un
esfuerzo extra para consumir menos de la que
normalmente consumimos en nuestras casas.
También es necesario reducir el consumo esti-
mulado por la publicidad y elegir sólo produc-
tos que no dañen la naturaleza.
4 Reutilizar algunos artículos como las bolsas
de plástico, los envases de vidrio y el papel
aluminio es otra forma de apoyar y proteger el
planeta.
5 Reciclar productos biodegradables es muy
necesario porque pueden igual contribuir a al-
gunas de las formas de generación de energía,
como a no contaminar el ambiente con basura.
Si todos respetamos esta regla de las “cinco erres”
podremos mejorar nuestro ambiente.
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ÁLISIS
Respetar, Rechazar, Reducir, Reutilizar y Reciclar
32 33REVISTA REVISTA
Una lámpara ahorradora además dura diez veces más
y consume cuatro veces menos energía en comparación
con el foco tradicional.
Como ya vimos pues, la electricidad está presente
siempre, en todo lugar y en todo momento: en la escue-
la, en nuestra casa, en la calle cuando vamos de paseo,
en los hospitales, cuando vemos la televisión, cuando es-
cuchamos el radio, etcétera.
Donde más usamos la electricidad es en nuestros ho-
gares porque es donde pasamos más tiempo, y no sólo
nosotros consumimos la energía eléctrica que hay en
la casa donde vivimos, sino toda nuestra familia: papá,
mamá, hermanos y a veces los abuelos.
Ahí hay muchos aparatos eléctricos, mejor conocidos
como “electrodomésticos”, a los cuales se les debe dar un
buen uso para no desperdiciar energía.
Cada uno de esos aparatos consumen diferentes can-
tidades de energía eléctrica para funcionar, pero la ma-
yoría de ellos gasta mucha más electricidad de la que te
puedes imaginar.
Watt es la unidad de
potencia que mide la fuer-
za de la corriente eléctrica
o electricidad. 1000 watts
son iguales a un kilowatt.
La unidad para medir
el consumo de la energía
eléctrica utilizada es el “ki-
lowatt-hora” (KWH), que
equivale al trabajo reali-
zado durante una hora por
máquinas cuya potencia
es de un “kilovatio”.
Como información ge-
neral es importante que
sepas que para medir los
diferentes tipos de energía
Si reciclas 100 kilogramos de papel le salvas la
vida a siete árboles que ayudan a contrarrestar
la contaminación por la quema de combustibles.
Si reciclas una tonelada de papel ahorras 20 mil
litros de agua que pueden servir para generar la
energía eléctrica que necesitas.
Si reciclas aluminio ayudas a ahorrar el 91 por
ciento de la energía eléctrica que se necesitó
para hacerlo y además evitas una mayor conta-
minación del ambiente.
Y reciclar el vidrio también representa ahorrar
una tercera parte de la energía eléctrica que se
requirió para hacerlo, puesto que el vidrio se for-
ma y moldea con el calor a altas temperaturas.
Hay muchas formas de ahorrar energía eléctrica, una de las más fáciles de realizar es sustituyendo lámpa-ras incandescentes por fluorescentes
se usan distintas medidas;
por ejemplo, como ya diji-
mos en la energía eléctrica
se emplean los kilowatt-
hora; en la energía calorí-
fica se utilizan las calorías
y en la energía mecánica
se usan los joules.
1 kilowatt-hora es
igual a= 3,600 kilojulios
igual a = 860 calorías.
Por ejemplo aparatos
como la tostadora de pan
y la plancha funcionan con
resistencias que convier-
ten la electricidad en calor
y eso hace que consuman
más kilowatts-hora. La
ventaja del tostador es que se utiliza sólo unos minutos,
mientras que la plancha se usa más tiempo.
Le puedes platicar a tu mamá para que te ayude a
ahorrar energía, que los motores de la lavadora de ropa,
de la aspiradora y la licuadora, tienen diferentes poten-
cias, es decir que su nivel de consumo también es dife-
rente.
Lo mismo podemos decirte del radio y la televisión,
pues si los dos están encendidos al mismo tiempo duran-
te muchas horas, tu papá o tu mamá pagan más electri-
cidad por la televisión que por el radio cuando les llega
el recibo de luz.
La iluminación que hay en tu hogar, es decir los focos
y lámparas prendidas, representan la tercera parte del
consumo total de energía eléctrica que tu familia utiliza.
El refrigerador es también uno de los aparatos que
más consumen energía, pues la cantidad que éstos re-
quieren para funcionar es casi a la que gastan todos los
focos y lámparas de tu casa, es decir, muy cerca de otra
tercera parte del consumo total.
En el siguiente orden los aparatos que más
energía eléctrica usan son:
El aire acondicionado
El refrigerador
La lavadora
Lavavajillas
Plancha eléctrica
Computadora
Televisión
Tostador de pan
Aspiradora y pulidora de pisos
Licuadora
Batidora
Extractor de jugos
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ÁLISIS
¿Sabías que?
Electrodomésticos más “gastadores”
34 REVISTA
Es muy importante no hacer mal uso de la
energía eléctrica y utilizarla sólo cuando
sea necesario y también la necesaria, por
ello te recomendamos a ti y a tu maestra o
maestro, papás y amiguitos los siguientes
consejos:
Apagar los focos cuando no lo necesites o
salgas de cualquier habitación, porque así no se
desperdicia electricidad.
No introducir alimentos calientes al refrigerador,
ni dejarlo abierto o abrirlo a cada rato.
Usar la plancha cuando se tenga la mayor canti-
dad de ropa e iniciar con la más gruesa.
Dar mantenimiento a los aparatos eléctricos
cada cierto tiempo, porque cuando se hacen
viejos como el refrigerador, el cooler o la refri-
geración, necesitan más energía eléctrica para
trabajar.
Pintar las paredes de tu casa con colores claros,
porque los colores oscuros como el negro, azul
fuerte o verde absorben mucha luz y se necesi-
tan más focos para iluminar la casa.
De ser posible aislar las paredes de tu casa
con materiales especiales para ello, porque de
esta forma el calor de afuera entra menos y
se necesitan menos enfriadores (conocidos en
nuestro medio como “coolers”) o abanicos para
refrescarte. El techo capta el 80 por ciento del
calor que entra al hogar.
Plantar árboles frente a tu casa y enseguida de
la banqueta, porque las plantas absorben el ca-
lor del sol para vivir y refrescan el lugar donde
están, además de que dan sombra.
Poner toldos o lonas en ventanas, para dar sombra
hacia adentro de tu casa.
Recuerda limpiar los focos y lámparas para que iluminen más, porque si están limpios hay más luz
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Algunos consejos
