r&d 프로세스 혁신을 위한 추진전략 및 프로젝트 수행...

SAMSUNG SDS Consulting Review, No.1, 2007

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R&D 프로세스 혁신을 위한 추진전략 및

프로젝트 수행 사례 Introduction to execution strategy and case study for R&D Process Innovation 정우철1, 문소영2

Woocheol Jeong, Soyoung Moon

Abstract

The corporate research and development has a primary role of developing new products, and its capability and potential is one of the most crucial factors in estimating a company’s future value. However, today’s R&D processes are impacted by inadequacy and inefficiency in supporting systems, short product life cycle, global operations and outsourcing strategy, and the reduced product costs. As a result, a three-phased execution strategy for R&D process innovation is introduced to establish a master plan for a new R&D model.

From an IT point of view, PLM (Product Lifecycle Management) is one of the total business solutions in product development. It’s not a system, but a strategic business approach that collaboratively manages products from concept to end of life. PLM functions and capabilities are usually used as a reference in redesigning of new R&D processes. BPA and 5DP (design parameters) tools are introduced to establish R&D master plan and to redesign processes effectively. The Business Process Assessment (BPA) tool that was presented in PI 6 Sigma from Samsung SDS Consulting Division is the methodology used to objectively extract business process issues. Another principle tool provided in PI 6 Sigma is the 5DP (design parameters) analysis for process redesign.

This article also provides a case study for R&D process innovation, and discusses how process assessment and PMM (Process Maturity Model) can be applied in business processes. Lastly, it explains process redesign by 5DP method.

Keywords: R&D process innovation, PI (Process Innovation), PLM (Product Lifecycle Management), PI6sgma, Process Assessment, BPA (Business Process Assessment), Process Redesign, 5DP (Design Parameters)

1 정우철: 삼성SDS Consulting, 전자/제조컨설팅실, 수석컨설턴트 2 문소영: 삼성SDS Consulting, 전자/제조컨설팅실, 선임컨설턴트


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1. 서론

각 기업들은 기업의 이윤을 극대화하기 위한 차세대 성장 엔진을 찾기 위해

고심하고 있다고 말한다. 가장 큰 문제인 성장 엔진을 찾는 일, 신제품을 개발하는

일은 때로는 몇 년이 걸릴 지 알 수 없는 지루하고, 힘든 여정이라는 점이다.

게다가 상당히 많은 비용과 자원이 투입되더라도 이를 뒷받침 할 수 있는 창의적인

문화와 시스템이 구비되지 않으면 달성하기 어려운 전략이다.

기업의 R&D 활동은 이러한 미래의 성장 동력을 찾기 위한 중요한 활동이다. 그러나 미래를 위한 활동이라는, 바로 그 점 때문에 R&D 혁신을 추진하기가 쉽지 않다. 혁신을 추진하기 위한 접근방법에 대한 이해가 부족하고, 또한 혁신추진에 대한 성과가 나타날 때까지 일정 이상의 시간이 소요되기 때문이다. 선도 기업들의 제품혁신 전략 및 방법론을 통해 배워야 할 주요 시사점들과 R&D 혁신 추진사례를

통해 제품혁신을 어떻게 해야 하는지 살펴보기로 한다.

2. R&D 프로세스 혁신을 위한 추진전략

2.1 프로세스 혁신의 이해

R&D 활동을 통해 이루어 지는 신제품 개발은 일반적으로 상품기획에서부터 설계, 시제작에 이르는 프로세스로 구성되며, 개발 프로세스는 구매, 제조, 물류 등 다양한 프로세스와 연계를 통해 의해 이루어진다. 통상적으로 말하는 프로세스의 정의는 다음과 같다.

하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치 있는 결과를 산출하는 행동들의 집합 (Hammer)

투입요소를 취하여 변환과정을 거쳐 산출요소를 생성하는 연결 활동의 집합

(Johansson) 활동의 구조로서 처음과 끝, 그리고 확연히 구분된 투입요소와 산출요소를 가지고, 시간과 장소를 가로질러 수행되는 작업활동의 일정한 순서 (Davenport)

관련 비즈니스 실체의 상태를 바꿈으로써 비즈니스 투입요소를 비즈니스 산출요소로 변환하는 일련의 활동(Manganeli)

업무활동들과 고객에게 가치 있는 무언가를 생산하는 업무활동과 연계된 자원의 조화된 집합 (Omar A. El Sawy)

프로세스는 가치 있는 Output을 만들어내는 집합체라고 볼 수 있다. 이러한 집합체를 개선한다는 프로세스 혁신 (Process Innovation)이란 비용, 서비스, 속도와 같은 현재의 중요한 평가척도의 급진적인 향상을 위해 업무 프로세스를 본질적으로 재고하고 근본적인 재설계를 하는 것이다 [1]. 프로세스 혁신은 새로운 업무의 방향성 정립과 업무 프로세스 재설계, 기업의 정보기술과 조직적인 측면의 구현으로 이루어져 있다 [2].

R&D는 기업의 성장 동력을 찾기 위한 중요한 활동이기 때문에, 혁신을 추진하기가 쉽지 않다.

프로세스 혁신은 새로운 업무의 방향성 정립과 업무 프로세스 재설계, 기업의 정보기술 및 조직적인 측면의 구현으로 이루어져 있다.


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본질적인 재고(Fundamental Rethinking) – 아무런 가정이나 당연한 사실이 없이 시작되어야 한다는 의미 – 종전의 일하는 방법 및 사고방식에 매달리지 않아야 함

근본적인 재설계(Radical Redesign) – 기존의 방식을 약간 손질하는 것이 아님 – 무(無)에서부터 새롭게 출발하는 것 – 향상, 개선 또는 수정이 아니며 경영의 혁명임

급진적인 향상(Dramatic Improvement) – 약간의 개선이 아닌 급격한 향상을 목적으로 함 – 기존의 개선 방법론으로는 부족하며 일하는 방법을 근본적으로 바꾸는 방법론 필요

이러한 업무 프로세스에 대한 혁신은 이미 20세기 초 작업 표준화를 통해 생산성을 극대화 하기 위한 테일러의 과학적 관리법에서 시작했다고 볼 수 있다. 이후 통계적 품질관리인 SQC(Statistical Quality Control)을 거쳐 일본의 TQM(Total Quality Management) 운동 및 최근의 6시그마로 혁신활동이 변해가고 있다.

[그림 1. 시기별 경영혁신의 특징]

1930 1950 1970

PM

(1954)

데밍상

제정

(1951)

TQC

(1969)

전원참여

운동발전

TPM

(1969)

작업자

설비보전

일본기업

경쟁력대응

6시그마 (1987)

1990

사무간접

범위확대 TPM

(1989)

초기 경영혁신

미국기업의 경영혁신

TQC 도입

(1961)

도요타 켄베이어방식

벤치마킹 실패

카이젠문화

JIT, KanbanTPS 방식

과학적 관리법

(1911)

컨베이어 시스템

(1913)

SQC

(1931)

일본전파

데밍, 쥬란

일본기업의 경영혁신

도요타의 경영혁신

발전

BPR (1990)

※ Source: CEO Information 461호, 삼성경제연구소, 2004.07.28

업무 프로세스 혁신은 테일러의 과학적 관리법에서 시작하여 SQC, TQM을 거쳐 최근의 6시그마로 변해가고 있다.


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대표적인 국내 업무 프로세스 혁신 사례는 94년부터 98년까지 진행했던 삼성전자 PI 및 ERP 구현 프로젝트이다. 그 후 삼성 SDI나 POSCO가 각각 98년, 99년에 업무 혁신 및 ERP 구축을 시작했다. 이러한 국내 기업들의 프로세스 혁신 추진 사례들의 공통점은 기존의 비 정형화 된 업무를 혁신하고 이들을 정형화 시키기 위해 정보 시스템 구축을 병행하였다는 것이다[그림 2].

[그림 2. 국내 기업들의 업무 프로세스 혁신]

경영

자원

고객만족

값싸고 품질 좋은

제품, 서비스를

빠르게 공급

정형화된 업무

5%

비정형화된

업무

(예외사항)

95%

비정형화된 업무

(예외사항)

5%

정형화된 업무

95%

시스템화

- 실시간 정보공유 - 권한과 책임 이양 - 고객접점에서 의사결정

일하는 방식 정보기술 (IT)

종업원

만족

• 잘못된 관행 제거 • 비 부가가치 업무 제거• 단순화, 표준화 • 업무 매뉴얼, 체크리스트

※ Source: 삼성전자, IT 와 프로세스 혁신

이처럼 프로세스 혁신(PI)과 정보기술(IT)은 상호 밀접한 관계를 가지고 있으며

IT의 활용방식에 따라서 PI의 종류를 두 가지로 구분할 수 있다. PI를 위한 Enabler로 정보기술을 활용하는 Business Oriented Process Innovation (BOPI)과 Solution에 구현되어 있는 Global Best Practice를 비즈니스 프로세스로 적용하는 Solution Oriented Process Innovation (SOPI)로 나누어 생각할 수 있다 [3] [표 1].

[표 1. 프로세스 혁신의 종류 비교]

구분 Business Oriented Process

Innovation (BOPI)

Solution Oriented Process

Innovation (SOPI)

의미 PI를 위한 Enabler로 정보시스템을

구축 활용

Solution 구축 초기 단계

(Blueprint)에서 PI 수행

특성

– 기업의 전략과 연계된 프로세스 구현 가능

– 기업의 요구사항에 맞춘 유연한 프로세스 구현 가능

– 無에 有를 창조해야 한다는 부담감 존재

– 실제 업무에 적용하기에는 프로세스 수준이 높음

– 임직원들의 참여가 훨씬 더 많이 요구됨

– 다양한 분야에 적용했던 프로세스를 선택하여 구현 가능

– Process 관점의 혁신보다는 기능 관점의 개선에 Focus할 가능성이

있음

– 기업의 전략과 관계없는 프로세스 구현이 이루어질 가능성이 높음

– 기업의 요구사항을 100% 충족하지 못하는 경우가 발생(유연성이 낮음)

사례 POSCO 한국수력원자력(ERP 구축)

※ Source: Valiris & Glykas, “Critical review of existing BPR methodologies”

PI를 위한 Enabler로 정보기술을 활용하는 BOPI와 Solution에 구현되어 있는 Global Best Practice를 비즈니스 프로세스로 적용하는 SOPI로 나누어 생각할 수 있다.


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2.2 프로세스 혁신을 위한 접근 방법

R&D 혁신 혹은 제품개발 프로세스 혁신이라는 것은 앞 절에서도 언급했지만 내부 프로세스 및 문화의 변화를 수반하고 이를 기반으로 시스템이 도입되기 때문에 체계적으로 진행하는 것이 중요하다. 프로세스 혁신을 진행하기 위해 선행적으로 진행되어야 하는 것은 경영진의 준비와 전체적인 전략 수립이다. 우선적으로 프로세스 혁신이 성공적으로 수행되기 위해서는 기업의 최고 경영진이 기업변화의 필요성, 프로세스 혁신을 통한 예상되는 결과들을 사전에 충분히 공감하고 있어야 한다. 두번째는 프로세스 혁신을 하고자 하는 기업은 자신들의 사업영역 및 비전, 전략을 명확하게 정의하고 있어야 핵심 프로세스를 선정하고 그 전략에 맞추어 설계할 수 있다. 이를 위해 사업전략 수립 혹은 Master Plan 수립을 해야 한다. 이러한 계획 수립 없이 부분적인 PI를 적용한다면 단기적 측면에서 효과는 볼 수 있지만, 사업 전략에 맞는 프로세스의 개선 효과는 기대하기가 어렵다. 프로세스 혁신 프로젝트를 수행 시 반드시 고려해야 할 사항은 획기적인 아이디어, 창조적인 프로세스 설계와 동시에 체계적이고 신중한 프로세스, 조직, 정보기술 세가지 측면의 균형잡힌 접근이 필요하다. 또한 프로세스 혁신이 장기적인 작업이지만 가시적인 성과를 속히 나타내는 것 또한 중요하다. 프로세스 설계의 결과와 성과지표를 연계시키고 성공 케이스 창출을 통해 혁신 활동의 지속성을 유지할 수 있도록 해야 한다. [5] 이러한 프로세스 혁신을 추진하기 위한 방법론은 여러 가지가 있다. McKinsey의

‘Core Process Redesign’은 고객에게 가치를 제공하는 프로세스와 프로세스를 운영하기 위한 조직에 혁신을 집중하고, 보스턴 컨설팅 그룹 (BCG)의 ‘Time-base Competition’은 다른 전략 컨설팅 회사와 동일하게 전략적 프로세스 혁신을 강조하면서 각 단계마다 체크 포인트를 제공한다 [6].

[그림 3. 프로세스 혁신 접근방법]

비즈니스 전략 / 방향 상위수준 업무 진단을 통한 주요 이슈 도출 주요 이슈 해결을 위한 핵심 역량 정의 역량 구현을 위한 전체적 장기 계획 수립 솔루션 검토 및 선정 준비

개념 설계

전략 및

Master Plan 수립

R2

구현

R2

설계

R1

구현

R1

설계

To-Be

프로세스 모델링

구현

순서

검증 솔루션 선정

현행 업무

분석 & 변화

요건 도출

As-Is 시스템 현황 분석

내/외부 경영환경

분석 & 전략 방향 수립

내/외부 경영환경 분석 경쟁 환경 분석 환경 분석을 통한 CSF+ 도출

※ Source: 삼성SDS 전자/제조컨설팅실 내부자료

프로세스 혁신을 위한 접근 방법은 전체적인 Master Plan 수립과 업무 프로세스 개선을 통한 To-Be 프로세스 모델링, 시스템 구축을 위한 Implementation의 3단계로 나누어 진다


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[그림 3]에서 보여주는 프로세스 혁신 방법론은 가장 일반적인 형태의 접근 방법론이다. 내/외부 경영환경 분석을 통해 전략적인 방향 및 전체적인 Master Plan을 수립하는 부분과, 업무 프로세스 개선을 통한 To-Be 프로세스 모델링 및 솔루션 선정 단계까지 진행하는 개념 설계 부분이 있다. 그리고 시스템 구축을 위한 상세설계 및 구현을 진행하는 Implementation 단계까지 나누어 생각할 수 있다.

과거에는 전략 및 Master Plan 수립을 독립적으로 진행하고 실행과제에 따라 PI와

Implementation을 같이 진행하는 형태였다. 그러나 Master Plan 수립 이후 실행과제 추진이 부실해지는 경우가 늘어나고 프로세스 개선에 대한 효과를 동시에 획득하고자 하는 요구사항 때문에 최근에 들어 Master Plan 수립과 실행과제에 대한 PI를 병행해서 진행하는 추세로 가고 있다.

2.3 제품혁신의 선도기업 사례 [7]

2.3.1 비즈니스와 R&D의 조화 - GE

GE는 시장 출시 대응력(Time to Market)이 제품의 주요한 경쟁력으로 자리잡게 되자 이러한 환경변화에 발맞춰 R&D 조직에 대한 펀딩 모델에서 혁신을 시작하였다. 본사에서 예산을 배당하는 방식을 탈피해서 R&D 조직이 직접 사업부에서 자금을 조달하도록 한 것이다. 자연스럽게 R&D 조직의 연구 초점은‘어떻게 사업부를 도울 것인가?’, ‘시장 점유율을 올리기 위해서 어떤 차세대 제품군이 필요한가?’등으로 바뀌었다. 그러나 이러한 변화에는 치명적인 문제가 있었다. R&D 인력이 단기 성과에만 집착하게 된 것이다. 따라서, 혁신적인 제품 개발을 위한 노력은 실종되고, 대신 기존 제품의 성능개선에만 치중하는 현상이 나타났다. 이러한 문제점을 극복하기 위해 GE는 모든 개별 제품군의 진화 방향에 대한 플랜을 수립하였다. 또한, R&D 조직의 연구 방향도 이에 맞추어 차세대 제품군에 집중하도록 수정되었다. 이를 바탕으로 모든 제품군의 4세대 모델까지의 로드맵이 완성되었다. 이 로드맵은 단순히 제품의 성능, 기술 관점에서의 접근이 아니라 가격 대, 타깃 고객 등을 모두 고려한 것이었다. 이러한 작업은 6~12개월 마다 반복되었다.

단기개선에 치중한 혁신 또한 부작용을 발생시킨다. 거시적인 관점에서 나가야 할 바를 조명하고 이에 따른 단기적인 혁신 추진만이 성공할 수 있다. 이러한 측면에서 전략 마스터 플랜은 중요한 의미를 가진다.

2.3.2 표준화와 유연성의 Balance – Toyota

과거 GM은 4단계 제품 개발 모델을 운용했다. 이 모델은 개별 프로세스에 필요한 활동, 결과 피드백 대상, 시간 등을 매우 세밀하게 표준화한 모델이었다. 하지만, 지나침은 오히려 부족한 것만 못하다고 했다. 지나치게 세분화 된 모델 때문에 개별 프로젝트 팀이 예외적으로 발생하는 수 많은 상황에 적절하게 대응하지 못하는 현실에 부닥치게 된 것이다. 실제 GM의 4단계 모델은 사이클 타임 단축을 위한


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것이었지만 별다른 효과를 거두지는 못했다. 기대와는 달리 과도한 표준화는 현실에서 상당한 저항을 받기 때문이다. 도요타 역시 개발 공정의 많은 부분을 표준화 시켰다. 다만 이러한 표준화는 일상적인 (Routine) 작업 절차와 제품 개발 과정의 기본모형을 제시하는 것으로 한정된다. 즉, 개별 프로젝트의 차별성을 충분히 인정하고, 이에 따라 유연성을 확보할 수 있는 여지를 남겨 놓은 것이다. 또한 표준화 작업 절차는 중앙 Staff 부서가 아니라, 그것을 사용하는 사람과 부서에 의해서 만들어 지도록 하였다. 그러므로 일관성을 가지고 지속적인 관리와 변형을 시도할 수 있도록 한 것이다.

결과적으로 표준화는 간단하고, 핵심적이며, 적절한 내용만을 최소화 해서 담아야 성공적인 실행으로 연계될 수 있다. 또한 직접 모델을 활용할 사람들이 표준화의 범위를 정해야 한다. 그래야만 지속적인 개선과 유연한 변형이 가능해져 혁신결과의 생존력이 생기기 때문이다.

이처럼 제품혁신을 선도하는 기업의 사례에서 나타나듯이 각 기업들은 제품개발에 대한 혁신을 추진하기 위해 전략적 방향을 수립하고 개발 프로세스에 대한 표준화 작업을 선도하고 있다. 이런 제품개발 혁신을 위한 Enabler로써 IT 기술은 PLM (Product Lifecycle Management) 이라고 할 수 있다. 그러면 PLM은 무엇이며, 어떻게 R&D 부문에 적용해야 하는지를 살펴보기로 하자.

3. PLM (Product Lifecycle Management) 기술동향

3.1 PLM 정의

PLM (Product Lifecycle Management)은 단순 솔루션이 아닌 Strategic Business Approach이며, 제품 설계를 위한 아이디어 단계부터 폐기까지 생애기간에 걸쳐 People, Processes, Business Systems, Information을 통합 관리하여 확장된 개념의 Enterprise를 지원한다. 이는 회사 내부 직원뿐 아니라 외부 관계자들까지 모든 정보를 공유할 수 있어 효율적인 제품 개발이 가능하게 하고, 전사자원관리(ERP)가 생산 과정에 초점이 맞춰져 있다면, PLM은 제품 개발과 설계단계 프로세스의 관리를 통합하는 것이다.

PLM 프로세스는 크게 Management Process와 Operation Process로 나눌 수 있다. Management Process는 프로젝트 관리를 위한 Portfolio Management, Program Management, Project Management 프로세스로 구성되어 있고, Operation Process는 Product Concept Design을 위한 Market Assessment와 Concept Development로 시작하여 Product Design 을 거쳐 서비스 프로세스인 After Market Support 프로세스까지 제품기획에서 단종까지 관리하는 프로세스로 구성되어 있다 [그림 4]. 전체적인 제품 Life-cycle 관리를 위해 PLM이 지원하는 영역은 Project Management를 포함한 Program Management 기능을 중심으로 총 9개의 핵심 기능으로 정의될 수 있다 [그림 5].


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[그림 4. PLM 개념 정의]

※ Source: AMR Research

[그림 5. PLM 주요 Function]

• Product Mix Management• Cost & Demand Targets

PortfolioManagement

ProductSales

ProductDevelopment

SupplierManagement

Supplier Customer

SupplierCustomer

ProgramManagement

ProductManagementProcess

Development

ProductSupport

BusinessMetrics

• Problem/Warranty Management

• Field Maintenance

• Competitive Sourcing• Supplier Collaboration

• Component/Assembly Process Planning

• Tool Design

• Part/BOM Engineering• Specification Mgmt.

• Requirement Mgmt.• Product Planning

• Opportunity Mgmt.• Configure to Order

• Design Reuse, Failure, & Forecast Accuracy Evaluation

• Resource & Risk Mgmt.• Six Sigma & Schedule



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PLM의 시작은 제품개발 데이터 관리를 위한 PDM으로부터 출발하여 90년대 후반 Web 기반의 협업체계를 지원하는 cPDM으로 발전하게 되었다. 2000년대 외부와 실시간 정보 공유체계 개념이 확대 되면서 기간 시스템과의 연계를 통한 Life-cycle 관리의 초기 모습을 갖춘 CPC가 등장하였고, 이는 제품 Life-cycle 전체에 대한 관리로 확대되어 PLM으로 계속 진화하고 있다.

[그림 6. PLM 개념의 발전과정]

PDM cPDM CPC PLM

· PDM : Product Data Management · cPDM : Collaborative Product Data

Management · CPC : Collaborative Product Commerce · PLM : Product Lifecycle Management · ERP : Enterprise Resource Planning · SCM : Supply Chain Management · CRM : Customer Relationship

Management

1990년대 초반 ~ 1990년대 후반 ~ 2000년 ~ 2002년 ~

Engineering Data Engineering Data Engineering Data Engineering Data

Revision History Revision History Revision History Revision History

Web Based Collaboration



External Internet Exchange

ERP/SCM/CRM Integration

External Internet Exchange

ERP/SCM/CRM Interface

Full Product Lifecycle


3.2 PLM 시장동향

국내 시장에서의 PLM 규모는 연간 9.6%씩 성장하여 2009년 3,000억원 규모로 성장할 것으로 예상되며, 업종별 R&D 분야에서 제품기획 혁신, 기술 융합, 제품 개발기간 단축, 생산성 경쟁과 이를 위한 공급망 관리, 환경규제 대응이 주요이슈 이다. 시장규모와 성장이 타 솔루션에 비해 크지 않지만 안정적 수요 창출을 지속할 것으로 예상된다. 자동차/기계 및 전기/전자 업종 중심에서 철강/화학 업종으로 PLM 도입 수요가 증가 될 전망이고, 전기전자•반도체에서 기존 PDM/PLM 솔루션의 Upgrade 수요가 증가될 것으로 예상된다. 그러나, 자동차/기계 업종은 PLM 도입율이 높아 추가 도입의향이 저조한 것으로 분석되고 있다. [8]

[그림 7&8] PLM Magic Quadrant Chart를 살펴보면 비전완성도 및 실행능력 측면에서 가장 앞선 업체는 UGS와 PTC로 평가되고 있으며, SAP 솔루션은 ERP와 CRM측면의 연계에 강점이 있어 비전완성도 측면에서 선두업체로 평가되고 있다. PLM Solution 업체별 주요 Industry 분야를 보면 Dassault/IBM과 UGS는 항공/자동차/기계 업종에 강하고, MatrixOne은 전자산업에 PTC는 거의 대부분 업종에 강점을 가지고 있는 것으로 평가 받고 있으며, SAP는 전반적으로 우수하나 특별한 강점분야는 가지지

PDM으로 출발하여 Web 기반 협업체계를 제공하는 cPDM으로 발전 후 제품 Lifecycle 전체에 대한 관리로 확대된 PLM으로 진화하고 있다.


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않은 것으로 평가 받고 있다.

[그림 7. Magic Quadrant for PLM, 3Q06]

※ Source: Gartner (Sep. 2006)

[그림 8. Magic Quadrant for PLM, 2005]

구분 Aerospace &

Defense Automotive Apparel

Consumer

Packaging High-Tech

Life &

Medical Machinery

Dassault/IBM

PTC

UGS

MatrixOne

SAP

※ Source: Gartner (2005)

해당 산업에 잘 알려져 있으며, 빠른 성과창출 가능 업종특화 Specialty가 있으며, 강력한 시장경쟁자로 도약 가능

업종 고객이 존재하며, 가치제공 가능

솔루션 도입 후 가치 및 성과창출을 위한 별도의 투자 및 관심 필요

특별한 장점이 없고 추천하기 어려움


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PLM 기술에 대한 동향은 Gartner Group에서 제공하는 PLM Hype Cycle을 통해 파악 할 수 있다[그림 9]. 기술의 성숙도를 파악하여 응용 방향을 고려할 수 있고, 현재 및 미래 유망기술의 Hype Cycle 분석하여 기술도입 및 투자 시기를 결정하는데 사용될 수 있다. Hype Cycle이 나타내는 성숙도의 5단계는 다음과 같다.

Technology Trigger : 신기술 또는 개념. 업계 및 언론의 관심이 집중되는 시기 Peak of Inflated Expectations : 기술/개념에 대한 관심이 지나치게 고조되면서 거품이 생성되는 단계. 성공보다는 실패사례가 많으며, 돈을 버는 측은 세미나 주최측이나 잡지사에 국한됨

Trough of Disillusionment : 기술/개념이 기대치에 미치지 못하면서, 거품이 빠지고, 유행이 지나가는 단계

Slope of Enlightenment : 몇몇에 의해 기술/개념이 사용되고 연구되면서 구체적인 방안 및 가치가 부여되는 단계

Plateau of Productivity : 기술/개념의 가치가 입증되고, 안정적인 방법론이나 Tool이 사용될 수 있는 단계

최근 PLM Hype Cycle에서 관심이 고조되고 있는 기술은 Label and Artwork

Compliance, System Engineering Software Product Cost Management 등이다. 그러나 Hype Cycle은 Industry별, 국가 별로 차이가 있으므로 참조자료로 사용하는 것이 바람직하다.

[그림 9. PLM Hype Cycle]

※ Source: Gartner (2006)

PLM Hype Cycle을 통해 기술의 성숙도 및 유망기술의 기술도입 및 투자시기를 결정할 수 있다.


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3.4 PLM 발전방향

최근 제조업종 전반에 걸친 공통 이슈사항은 (1) 빠른 고객 반응, (2) 글로벌 참여,

(3) 절대적 생산성 경쟁에 대응하는데 있다. 고객의 요구사항은 점점 짧은 라이프 사이클 타임으로 발생하고 있고, 네트워크로 기민하게 연계된 Supply Chain을 필요로 하고 있으며, 빠르고 저렴하며 더 나은 품질을 위해 비 핵심 분야의 Outsourcing은 선택이 아닌 필수로 나타나고 있다. 이에 대응하기 위해 PLM의 고유영역이었던 제품개발 측면에서는 기술융합에 따른 복잡한 신기술 관리, Design for Six Sigma & Virtual Prototyping 활용, 환경규제 만족을 위한 제품성분 관리로 발전하고 있다. 또한 마케팅 프로세스와 제품기획 프로세스를 연계하여 혁신적 제품기획/상품화를 추구하는 방향과 비용절감을 위한 원가/개발비 관리 및 예측부문도 중요성이 점점 증대되고 있다. 개발과 제조 프로세스의 연계 측면에서는 SCM/MES와 접목을 통해 다품종 제품에 대한 제조비용 절감과 DFM (Design for Manufacturability)과 같이 생산성을 고려한 설계방법론도 고려되고 있는 추세이다.

4. R&D 프로세스 진단 및 혁신 사례

4.1 프로세스 진단(Business Process Assessment, BPA) 개요

BPA는 삼성 SDS의 PI 6시그마 방법론 중 프로젝트 정의 (Define) 단계에서 적용하는 방법으로서, 현행 프로세스의 이슈를 도출하는 객관적 접근방법이다. BPA는 PI 6시그마 방법론에서 Define 단계의 핵심 툴로서 적용되며, 세부 역할은 프로세스 이슈를 객관적으로 도출하여 이슈 해결을 위한 CTQ를 도출하기 위함이다.

[표 2]은 BPA 수행을 위한 주요 Tool에 대한 특징 및 정량적 수준진단과 정성적 수준진단 가능 여부를 나타낸다. BPA를 수행하는 데 있어 활용되는 주요 Tool로는 PCF, PMM, BP 등이 있으며, PCF와 PMM은 정량적 수준 진단을 할 수 있는 Framework를 제공한다. 정량적 BPA Tool 중 PMM은 [그림 10]과 같이 Poor, Basic, Effective, Best Practice,

Emerging 등 프로세스 성숙도를 의미하는 5개의 Level로 구분된 Framework를 제공한다. 프로세스 평가는 이 Framework에 근거하여 진단항목을 구성하고, 현행 수준을 파악하는 업무를 수행할 수 있다. 또한, 현행수준에서 목표 수준 달성을 위해 필요한 영역별 요소가 무엇인지 파악할 수 있도록 한다.

PLM은 혁신적 제품기획, 비용관리 및 제조 생산성 향상을 위한 방향으로 발전하고 있다.

BPA는 PI 6시그마 방법론 중 프로젝트 정의 (Define) 단계에서 적용하는 방법으로, 현행 프로세스의 이슈를 도출하는 객관적 접근 방법이다


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[표 2. 주요 BPA 활용 Tool 및 특징]

Tool 특징 정량적

수준진단

정성적

수준진단

PCF

(Process Classification

Framework)

APQC Webpage에서 PCF/OSBC APQC Online Benchmarking Tool을

이용하여 현행 프로세스 기능여부 및 진단 리포트를 통한 현행

프로세스수준을 파악하여 혁신과제 선정을 위한 이슈를 도출함

PMM(Process Maturity

Model)

Process Maturity Model과 현 프로세스를 비교하여 현 수준을 파악하고

관련 이슈를 도출함

BP(Best Practice) 현 프로세스와 BP내용을 비교하여 관련 이슈를 도출함

사고사례 사고사례 관련 시스템, 조직에서 사고사례를 취합하여 X-Y Matrix

기법으로 중요도를 Check하여 관련 이슈를 도출함

Hyper Cycle Hype Cycle에서 제공된 기술의 현 업무 활용도를 고려하고 신기술 반영

시, 관련 프로세스의 이슈를 도출함

SAP Solution ComposerBusiness Map에서 제공하는 산업별/공통 Value Chain 및 End-to-End

Process (e.g. Scenario)를 활용하여, 관련 프로세스 이슈 도출

※ Source: SDS PI 6시그마 자료

[그림 10. PMM 개요]

Level 1Poor

Level 2Basic

Level 3Effective

Level 4Best Practice

Level 5Emerging

ProcessControl

ProcessMeasurement

ProcessDefinition

Basic Process Management

Ad hoc

Process Discipline

ConsistentOrganizational Process

Predictable Process

Continuously Improving Process

Level 1Poor

Level 2Basic

Level 3Effective

Level 4Best Practice

Level 5Emerging

ProcessControl

ProcessMeasurement

ProcessDefinition

Basic Process Management

Ad hoc

Process Discipline

ConsistentOrganizational Process

Predictable Process

Continuously Improving Process

Maturity Level 1 Maturity Level 2 Maturity Level 3 Maturity Level 4 Maturity Level 5

일반적으로 프로세스가

즉흥적이거나 혼란인

상태임

– 조직 내에 안정적인 환경이 제공되지 않음

– 업무의 완수는 특수한 인력과 역량에 좌우됨

프로세스 관리를 계획,

수행, 측정, 통제하는

상태임

– 문서화된 계획에 따라 프로세스 관리를

수행함

프로세스를 충분히

이해하고 특성을 표준,

절차, 도구 등으로

표현하는 상태임

– 프로세스를 정의, 문서화하고 조직원들이

책임과 역할을 인지함

프로세스의 품질 및

프로세스 성과를 목표를

수립하고 통제하는

상태임

– 정량적 목표를 수립하고 통계적

방법을 활용하여

관리함

정량적 해석을 통해

프로세스를 지속적으로

개선하는 상태임

– 점진적, 혁신적 기술개선을 통해

프로세스 성과를

개선함

ML1 조직은 일반적으로

시간에 쫓겨 프로세스를

포기함

– 업무수행 성공결과를 반복할 수 없음

– 실제 성과는 목표에 미치지 못함

ML2 조직은 프로세스

관리에 대한 기본정책을

확립하고 있음

– 정책, 계획, 측정, 통제, 검토 등 기본적

관리사이클이 정착됨

ML3 조직은 조직의 표준

프로세스를 기초로

업무를 관리함

– 표준 프로세스에 입각해 수행할

프로세스의 적정한

목표를 수립함

ML4 조직은 통계적

방법을 활용하여

프로세스를 관리함

– 품질 및 프로세스 성과의 측정치를 측정

레파지토리에 등록됨

ML5 조직은 정량적

근거에 기초해

개선목표를 수립하고

개선을 수행함

※ Source: SDS PI 6시그마 자료


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BPA에서 정량적 수준평가가 가능한 다른 한가지는 PCF이다. PCF 는 전 산업군을 포함하는 업무 프로세스 표준으로 각 영역에 대해서 세부프로세스가 정의되어 있으며, 기업과 기관의 프로세스와 생산성 향상 및 효과적 프로세스 체계 정립을 목적으로 하는 국제 공인기관인 APQC (American Productivity & Quality Center, 미국 생산성 품질센터, www.apqc.org) Benchmarking 방법론의 기준이 되는 뼈대 역할을 한다. PCF는 [그림 11]와 같이 크게 Operating Process와 Management and Support Services로 분류되는 12개의 Functional Area 아래 세부 표준 프로세스를 정의하고 있다. 이와 같이 표준 프로세스를 제시함으로써 현재 프로세스의 표준화 정도와 프로세스의 개선방향을 정의할 수 있도록 한다.

[그림 11. PCF 개요]

Vision and Strategy

Design Products

and Services

Marketing and

Sales (B2C)

Deliver Products

and Services

ManageCustomer

Service

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Management and Support Services

6.0 Manage Human Capital

7.0 Manage IT and Knowledge

8.0 Manage Financial Resources

9.0 Manage Property

10.0 Manage Health and Safety

11.0 Manage External Relationships

12.0 Manage Improve and Change

Operating Process

Vision and Strategy

Design Products

and Services

Marketing and

Sales (B2C)

Deliver Products

and Services

ManageCustomer

Service

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Management and Support Services

6.0 Manage Human Capital

7.0 Manage IT and Knowledge

8.0 Manage Financial Resources

9.0 Manage Property

10.0 Manage Health and Safety

11.0 Manage External Relationships

12.0 Manage Improve and Change

Operating Process

※ Source: 삼성SDS PI 6시그마 PCF 자료

4.2 진단 Framework 및 진단 항목 정의

R&D 부문에 대해 프로세스 진단을 받은 A사의 경우, 프로세스 이슈 도출 및 정량적인 현행수준 측정을 위해 BPA적용하여 혁신과제를 정의하였다. 객관적이고 진단 수행을 위하여 PCF와 PMM 방법을 적용하여 핵심 업무 영역을 정의하였으며, 균형적 PI를 위한 5DP(Design Parameter Analysis)관점 – Process, Rule& Policy, Performance Measure, Role & Responsibility, System - 을 추가 적용하여 BPA 대상 영역을 Process 뿐만 아니라, 나머지 4개 관점 - Rule& Policy, Performance Measure, Role & Responsibility, System- 까지 확대 적용하였다.

PCF와 PMM을 적용하여 핵심 업무 영역을 정의한 후 균형적 PI를 위해 5DP관점을 추가하여 BPA 대상 영역을 정의하였다.


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[표 3. PCF와 PLM 관점을 적용한 A사의 대상 업무 영역]

1.0 Develop Vision &

Strategy 개발기획

제품/기술전략

수요예측

2.0 Design Product &

Services

과제관리

제품정보관리

개발품질

3.0 Marketing and Sales 수주/견적

매출관리

4.0 Deliver Products &

Services

출하

개발구매

Operating Process

5.0 Manage Customer

Service

서비스 및 지원

고객관리

6.0 Develop & Manage

Human Capital

7.0 Manage Information

Technology

8.0 Financial Resources 원가관리

9.0 Acquire, Construct &

Manage Property

10.0 Manage Environmental

Health & Safety

11.0 Manage External

Relationships

개발구매

Management and

Service Support

12.0 Manage Knowledge,

Improvement and Change

PCF 12 Functional Area

PLM Business Process Conceive Design Realize Service

※ Source: 삼성SDS 전자/제조컨설팅실 자료

우선, R&D 부문의 BPA 대상 프로세스 중 핵심 업무 영역 정의 시, A사의 업무 특성 및 조직을 고려하여, PCF의 12 Functional Area 관점과 PLM 관점의 Business Process인 Conceive, Design, Realize, Service를 적용하여 정의하였다. A사의 대상 업무 영역은 [표 3.]에서 나타난 바와 같이 PCF Functional 중 PLM 관점의 비즈니스 프로세스에 부합하는 Operating Process에 집중되어있었다. PLM의 Conceive 단계는 제품의 컨셉을 수립하고 기획하는 부문으로, 이에 해당하는 PCF의 Functional Area 1.0 Develop Vision & Strategy과, A사의 해당 업무 영역인 개발기획, 제품/기술전략, 수요예측으로 정의된다. PLM의 Design 및 Realize 단계는 제품을 설계하고 제작하는 프로세스로서 PCF의 2.0 Design Product & Services에 해당하며, 해당 업무 영역은 과제관리, 제품정보관리, 개발품질로 정의된다. PLM의 마지막 프로세스인 Service는 PCF의 3.0 Marketing and Sales, 4.0 Deliver Products & Services, 5.0 Manage Customer Service 등 제품 제작을 위한 선행 및 후행 프로세스에 해당하며, A사의 수주/견적, 매출관리, 출하, 개발구매, 서비스 및 지원, 고객관리 등이 해당 업무 영역으로 정의된다. 이 밖에 A사 조직 특성에 의하여 PLM의 비즈니스 프로세스와 관련성은 적으나,


98

PCF에서 정의한 Functional Area에서 8.0 Financial Resources와 11.0 Manage External Relationships와 관련된 원가관리 및 개발구매 일부 프로세스를 A사의 대상 영역으로 정의하였다.

다음으로 PI 수행을 5 DP 중 나머지 요소들 - Rule& Policy, Performance Measure, Role

& Responsibility, System – 을 반영하여 A사의 PI를 위한 BPA Framework를 구성하였다. 기 정의된 Process 부문에서 고객관리, 수요예측, 원가관리, 수주/견적 등 14개 대상/40개 영역과 더불어 5개 대상/10개 영역을 추가로 정의하여 [그림 12]와 같이 A사의 PI를 위한 BPA Framework를 정의하였다.

[그림 12. A사 PI를 위한 BPA Framework]

영업

고객관리

고객접촉(VOC)관리

고객만족관리

고객(기본정보)관리

고객분석

수주/견적

견적관리

계약관리

주문관리

수주관리

매출관리

수금관리

매출마감

매출등록

수요예측

수요예측수립

출하

출하관리

원가관리

원가관리

개발비관리

제품/기술전략

제품/기술로드맵관리

제품기획

신수종사업전략

개발계획수립

개발기획

과제관리

개발비관리

일정관리

변경관리

샘플관리

문제점관리 협업개발관리

표준관리

제품정보관리

산출물관리 기준정보관리Spec. 관리

성과/지식관리과제평가관리

지식관리

개발

구매기획

개발구매

Sourcing

협력업체관리

발주관리

납품관리

재고관리

구매

서비스및지원

Claim관리

Risk Order관리

개발품질

개발품질

품질

Rule & Policy전략의실행도

리더쉽/스폰서쉽

프로세스성과관리

Performance Measure

Process 진단

IT 활용도

System

Role & Responsibility

조직구성의적정성

Communication

데이터관리수준

프로세스관리수준

조직역할의명확성

업무전문화/교육수준

4DP 진단

※ Source: A사 산출물 자료

앞에서 정의된 BPA Framework를 기준으로 상세 진단항목을 정의하였다. 상세 진단 항목은 PMM의 5 Level을 기준으로 정의한 각 세부 영역별 5단계 수준에 따라 전개되었으며, 각 진단 항목 및 수준 별 정의는 세부 영역의 특성에 맞추었다.

4.3 5 DP (Design Parameter) 관점의 프로세스 혁신

프로세스 혁신이란 2절에서 언급했듯이 비용, 서비스, 속도와 같은 현재의 중요한 평가척도의 급진적인 향상을 위해 업무 프로세스를 본질적으로 재고하고 근본적인 재설계를 하는 것이다 [1]. 프로세스 혁신을 위한 첫 걸음은 Michael Hammer의

대상 영역 별 상세 진단 항목은 정의된 BPA Framework를 기준으로 PMM의 5Level을 적용하여 구성하였다.


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프로세스 Redesign 방법론을 비롯한 여러 PI 방법론이 공통적으로 제시한 바와 같이 현재의 문제점을 정확히 파악하고 무엇을 어떻게 혁신할지 방향을 결정하고 혁신을 구체화하는 것이다. 또한, 근본적인 재설계를 위해서는 다양한 관점의 이슈를 고려하여 균형적이고 빈틈없는 프로세스 설계가 이루어져야 한다.

[그림 13. 5DP관점의 A사 PI 개요]

지표 정의지표 정의

프로세스 흐름도/정의서프로세스 흐름도/정의서

Rule & Rule & PolicyPolicy

PerformancePerformanceMeasureMeasure

Role & Role & ResponsibilityResponsibility

SystemSystem

ProcessProcessRule & Rule & PolicyPolicy

PerformancePerformanceMeasureMeasure

Role & Role & ResponsibilityResponsibility

SystemSystem

ProcessProcess

업무기준 및 운영방안 정의업무기준 및 운영방안 정의

부서별 업무 정의부서별 업무 정의

시스템 구현방안시스템 구현방안

※ Source: A사 산출물 자료

A사의 경우, BPA를 통해 현재의 위치를 객관적으로 파악하고 문제점 및 혁신 방향을 도출하였으며, 균형적이고 체계적인 프로세스 설계를 위해 5DP 관점으로 A사의 프로세스를 재설계하였다. 5 DP는 Process, Rule & Policy, Role & Responsibility, Performance Measure, System 등의 업무 프로세스 상에서 필요한 5가지 주요 관점을

근본적인 프로세스 재설계를 위해서는 다양한 관점의 이슈를 균형적이며 빈틈없이 반영해야 한다.


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의미하며, 5개 관점을 고려함으로써 Cross-Function 의 이슈를 해결할 수 있으며, R&D 프로세스의 최적화를 도모할 수 있다. [그림 13]과 같이 PI 최종 수행결과물로 Process 측면에서 Process 흐름도 및 Activity 정의서, Rule & Policy 측면에서 프로세스 운영방안, Role & Responsibility 측면에서 부서별 R&R 정의서, System 측면에서 시스템 개념 설계정의서와 Performance Measure 측면에서 KPI 정의서를 도출하였다.

5. 결론

R&D는 기업의 심장과 같은 존재이며 기업의 미래를 책임지는 중추적인 역할을

수행한다. 이처럼 기업의 핵심부분이기 때문에 혁신을 통한 개선을 추진하는 것은 쉽지 않을 일이다. 그러나 최근 시장상황을 볼 때, 고객의 요구사항에 대한 신속한 대응 체계를 갖추지 못한 기업은 결국엔 도태되고 말 것이다. 시장요구사항에 맞는 신속한 제품개발 체계를 만들어 나가기 위해서는 R&D 프로세스 혁신은 필수 불가결의 요소라고 할 수 있다. 프로세스 혁신은 나쁜 생활습관을 바꾸기가 어려운 것과 마찬가지로 하루 아침에 이루어지기는 힘든 일이다. 혁신을 추진하기 위해서는 단계별로 종합적인 계획을 세우고, 이러한 계획을 바탕으로 순차적으로 진행하는 것이 중요하다. 계획 없이 눈에 보이는 데로 즉흥적인 혁신업무를 추진하는 것은 나침반과 지도 없이 항해하는 배와도 같은 것이다.

최근에 이러한 프로세스 혁신 활동들을 PI (Process Innovation)라고 많이 지칭한다. 이미 BPR (Business Process Reengineering)이라는 용어에 익숙해져 있긴 하지만, 시대가 흘러가면서 두 가지 용어에 대한 해석은 조금 차이가 있다. 업무 프로세스를 본질적으로 재고하고 근본적인 재설계를 한다는 사상은 동일하나 프로세스 개선결과에 대한 Enabler로 정보기술을 활용한다는 점이 달라진 것이다. BOPI이든 SOPI든 정보기술이 요즘 프로세스 혁신의 실행 수단으로 자리잡게 된 것이다. 그렇다고 정보기술이 혁신 추진의 전부라고 오해해서는 안될 것이다.

전자/제조업종의 기업들은 지금도 시장을 선점하기 위해 끊임없이 신제품 개발을 하고 있다. 제품 라이프 사이클의 단축 및 다변화 되어가는 고객 요구사항에 대한 대응, 해외 제조사업장과의 원활한 연계를 통한 Global Operation 추구 및 Outsourcing 전략과 협업체계는 기업들이 공통적으로 가지고 있는 주요 이슈사항 들이다 [9]. 이러한 당면과제를 해결하고 극복하기 위해 R&D 부문의 개선은 지속적으로 추진되어야 한다. 프로세스 자체를 개선하기 위한 노력도 중요하지만, 이를 추진하기 위한 외적인 환경도 매우 중요하다. 어려운 혁신추진 과제 일수록 경영진의 공감대 형성과 Top-Down에 의한 혁신 주도와 실무를 수행하는 현업 담당자 중심의 프로세스 개선 추진은 R&D 혁신을 통해 높은 기대효과를 얻기 위한 필수적인 요소이다.

혁신을 추진하기 위해서는 단계별로 종합적인 계획을 세우고, 이러한 계획을 바탕으로 순차적으로 진행하는 것이 중요하다.


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참고 문헌

[1] Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993

[2] Davenport, Process Innovation, 1992

[3] Valiris & Glykas, “Critical review of existing BPR methodologies”, Business

Process Management Journal, 1999

[4] Thomas Davenport “Process Innovation” Harvard Business School Press,

1993

[5] K. Simon, “McKinsey BPR Approach”, Viktora Institute

[6]Comparison of BPR approaches (Anderson Consulting, Bain, BCG, McKinsey), Kai A.

Simon, Viktora Institute

[7] 제품 혁신의 선도 기업들은 무엇이 다른가, LG주간경제 2004 5 19

[8] CIM data 2005

[9] AMR Research 2005

저자 소개

정우철 (Woocheol Jeong)

수석컨설턴트, 전자/제조컨설팅실 / 공학박사

– 美 Columbia University에서 공학박사를 취득하였다 – 삼성전자 반도체, 삼성테크윈 등을 대상으로 다수의 R&D PI 컨설팅을 수행하였다.

– 현재 제일모직 R&D 프로세스 컨설팅 프로젝트를 수행하고 있다. – [email protected] – 011-9640-3477

문소영 (So Young Moon)

선임컨설턴트, 전자/제조컨설팅실

– 포항공과대학교에서 경영정보시스템 석사학위를 취득하였다 – 삼성테크윈 R&D PI 프로젝트 등 PI 컨설팅을 수행하였다. – 현재 제일모직 R&D 프로세스 컨설팅 프로젝트를 수행하고 있다. – [email protected] – 011-494-4766

r&d 프로세스 혁신을 위한 추진전략 및 프로젝트 수행...

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