Rast vašeg poduzeća1

1 prijevod materijala Growing Your Own Business, Durham Business School, UK; prijevod napravio Oto

Wilhelm; prijevod se koristi za potrebe nastave na poslijediplomskom studiju Poduzetništvo i za potrebe

seminara u Centru za poduzetništvo Osijek

1

SADRŽAJ

1. Uvod

1.1. Postavljanje ciljeva

1.2. Mjerenje rasta posla

1.3. Svrsishodno razmišljanje o rastu

1.4. Uspjeh u upravljanju rastom

2. Kolika je snaga trenutne osnovice za razvoj?

2.1. Osnovica resursa

2.2. Osnovica iskustva

2.3. Osnovica kontrole

2.4. Osnovica ideja

2.5. Osnovica vodstva

2.6. Zaključak

3. Koliko dobro poduzeće trenutno posluje?

3.1. Koliko dobro stojimo na tržištu?

3.2. Koliko dobro proizvodimo naš proizvod ili uslugu?

3.3. Koliko je dobra naša kontrola financija i managementa?

4. Uspješan 'manager rasta' kao strateški mislilac

4.1. Analiza slučaja – Posao Billa Jonesa

5. Sažetak –Povezivanje svega u cjelinu

2

1. UVOD

Jasno je kako se neka poduzeća s naglim rastom nose glatko i učinkovito, na obostranu korist

poslodavca i zaposlenika, dok u drugima on vodi u katastrofu. Glavni cilj ove brošure je

koncentrirati se na ono što je potrebno učiniti kako bi se osiguralo kvalitetno upravljanje

rastom poduzeća. Na početku, nastojimo identificirati što zapravo podrazumijevamo pod

rastom. Nakon toga – prosvijetljeni iskustvom uspješnih malih poduzeća – razmatramo stvari

koje se čine bitnima za upravljanje rastom. Zatim, raspravljamo na koji je način najbolje

započeti s bavljenjem ovim pitanjima. Na kraju, raspravljamo koliko daleko unaprijed je

moguće sustavno planirati proces rasta, predviđati probleme i iskorištavati prilike.

Rast različitim ljudima znači različite stvari. Može, primjerice, značiti povećanje prometa

kako bi se išlo ukorak s inflacijom; ili rast prihoda vlasnika-managera; ili podizanje posla na

razinu na kojoj vlasnik-manager ima više slobodnog vremena. Naravno, može također značiti

razvijanje i povećanje obiteljske imovine do razine na kojoj ju se isplati prenijeti na nekog

drugog.

Evo nekoliko izjava vlasnika-managera o stavovima prema rastu:

"Hvala Bogu što sam izgradio posao do veličine koja mi dopušta da vikende provodim

sa svojom obitelji."

"U procesu sam izgrađivanja imovine koja će mi osigurati budućnost prije no što

pređem četrdesetu."

"Ne želim da posao naraste do veličine gdje ću se osjećati kako ga nisam u stanju

kontrolirati."

"Samo se nadam da će se posao dovoljno dobro držati da mogu ispratiti nekoliko

slijedećih godina do svog umirovljenja."

"Da nema naglog rasta posla iz godine u godinu, vrlo brzo bi mi postalo dosadno."

3

1.1. POSTAVLJANJE CILJEVA

Kada se radi o veličini i rastu poduzeća, svatko ima različite osobne mete i ciljeve.

Razdvajanje poslovnih i osobnih ciljeva u poduzećima u kojima su vlasnici istodobno i

manageri se može pokazati teškom zadaćom. Skoro neizbježno će dolaziti do povremenih

konflikata između potreba posla i osobnih ciljeva vlasnika-managera, posebice onih koji se

odnose na obitelj.

Ciljevi se s vremenom također mogu značajno mijenjati. Tako 'vikendi s obitelji' mogu

postajati od sve manje važnosti kako obitelj odrasta. Jednom kada je poduzeće naraslo do

veličine kada predstavlja sigurnu imovinu za osiguranje budućnosti, mogu se pojaviti novi

ciljevi. U nekim točkama karijere managera, grozničava akcija može biti dobrodošla – i

poželjna – ali malo je vjerojatno da će to biti slučaj tijekom cijele karijere.

Prilikom donošenja odluka o rastu, važno je razmišljati o vlastitim osobnim ciljevima i

potrebama vaše obitelji, te ih jasno i pažljivo odvagati nasuprot zahtjevima posla. Međutim,

vjerojatno nije vrijedno truda utrošiti previše vremena na određivanje dugoročnih osobnih

ciljeva, jer će se oni skoro sasvim sigurno mijenjati s vremenom.

Bez obzira u kojoj se fazi nalazili, prilikom suočavanja sa značajnim prilikama ili prijetnjama

koje će najvjerojatnije imati utjecaja na vaše poduzeće, tri su ključna pitanja koja trebate

postaviti:

1. Što ću ja osobno time dobiti?

2. Što će to značiti za moju obitelj?

3. Što je najbolje za posao?

1.2. MJERENJE RASTA POSLA

Iako posao može biti samo sredstvo za postizanje osobnih ili obiteljskih ciljeva, on ipak mora

biti samostalno u mogućnosti ostati zdrav i preživjeti na tržištu. Zbog toga ćete htjeti osigurati

da posao ostvaruje zdrav rast. No, kako ćete pristupiti mjerenju rasta?

Opet, razmotrite nekoliko citata vlasnika-managera:

"U protekle dvije godine mi je išlo prilično dobro – promet se više nego udvostručio."

"Dobit je tijekom protekle četiri godine ostala u skladu s rastom inflacije."

"Imovina poduzeća se skoro utrostručila u posljednjih osamnaest mjeseci."

"Sada imam više gotovine nego u bilo kojem vremenu od osnutka poduzeća."

"Naša produktivnost raste stopom koja je više od tri puta veća od granskog prosjeka."

"Moje poduzeće danas vrijedi dvostruko više no što je vrijedilo prije pet godina."

4

Sve ove izjave odražavaju različite načine mjerenja rasta. Svaka od njih, međutim, pripovijeda

drugačiju priču. Promet se može naglo povećavati, dok dobit pada, gotovine ponestaje,

produktivnost ne uspijeva porasti, a neto vrijednost poduzeća opada. Isto tako, sama dobit - ili

likvidnost – ne mora precizno odražavati sveukupnu poziciju poduzeća.

Mjerenja rasta odražavaju promjene u poduzeću, od kojih neke mogu biti velikog, a neke

malog značaja. Primjerice, poduzeće može udvostručiti svoj promet u jednoj godini

preuzimanjem druge firme ili postepenim intenziviranjem prodaje na postojećem tržištu,

mjesec za mjesecom.

Kako bi bilo koje mjerenje bilo valjano, ono se mora vršiti tijekom određenog razdoblja,

odnosno; za sve mjerene stvari moraju postojati početna točka i završna točka. Postignuta

stopa rasta će očigledno ovisiti o početnoj točci. Primjerice, poduzeće koje prima svog prvog

zaposlenika bi tijekom jedne godine moglo postići zapanjujuće stope rasta gledano u

postocima.

U sažetku, rast se može mjeriti porastom niza čimbenika:

dobiti

neto vrijednosti poduzeća

prometa

broja zaposlenih

dodane vrijednost

produktivnosti.

Možda je najbolja objektivna mjera sveukupni rast 'dodane vrijednosti' (dijela kolača koji je

raspoloživ za raspodjelu između radne snage i managementa). No, gotovo je sigurno kako je

ono što će vlasnik-manager željeti vidjeti povećanje neto vrijednosti kroz vrijeme.

1.3. SVRSISHODNO RAZMIŠLJANJE O RASTU

Općenito, način na koji se poduzećem upravlja će se odraziti na njegovoj stopi rasta kroz

vrijeme, te na popratnim promjenama koje se odigravaju.

Većina poduzeća raste na nesimetričan način: problemi se rješavaju kada nastanu, i ukoliko

nastaju dovoljno često, razvijaju se procedure koje će se njima baviti. Kako napreduje,

poduzeće se uči nositi s problemima. Ponekad, kada je rast brz, poduzeće preraste sposobnost

prilagođavanja svog managementa. Kada se to dogodi, nastaju problemi.

Do sada smo pretpostavljali kako se rast dogodi sam od sebe, htjeli mi to ili ne. Ponekad je to

doista tako, ali je rast češće rezultat odlučne akcije uprave. I, naravno, uprava je ta koji diktira

da li će rast teći glatko ili ne.

Do sada smo se koncentrirali na mjerenje rasta, te smo malo rekli o tome kako se do njega

dolazi. Povrh toga, kako smo naveli, mjerenja rasta se obično provode tijekom nekog

regularnog, i stoga 'umjetnog' vremenskog razdoblja. U većem broju slučajeva, odabrano

razdoblje ne odražava precizno potpuni utjecaj koji mjereni događaji imaju na poduzeće.

5

Vrlo pojednostavljeno, kod rasta se radi o stizanju s jednog mjesta u jednom trenutku u

vremenu na neko drugo mjesto u nekom trenutku u budućnosti. Neke firme se kreću od točke

A prema točci B s jasnom svrhom (Slika 1.), dok se druge prepuštaju struji. Doista, dok neka

poduzeća znaju kamo idu, druga neće spoznati svoje odredište sve dok na njega ne stignu.

Slika 1. Rast – stizanje od točke A do točke B

B KAMO IDEMO –ALTERNATIVE

VRIJEME

A NALAZIMO SE OVDJE

Da li doista ima ikakve razlike da li nastojimo jasno definirati kamo idemo ili ne?

U pokušaju pronalaženja odgovora na ovo pitanje, pogledajmo kako dolazi do rasta. U biti,

rast uvijek proizlazi iz uspjeha na tržištu. Slika 2. prati rast razvoja proizvoda i tržišta jednog

poduzeća.

Slika 2. Rast kroz razvoj tržišta – prikazano je pet faza

PR

OIZ

VO

DI

TRŽIŠTA

Postojeća

Proširenje

postojećih

Modifikacija

postojećih

Potpuno

nova

Postojeći

Visoko-kvalitetne

kade (1) (putem

trgovaca na

veliko)

Opskrbljivanje

graditelja

privatnih posjeda

(2)

Modifikacija

postojećih

Ekskluzivne

kupaoničke

garniture

namijenjene

luksuznom tržištu

(3)

Kade niskih cijena

za prodaju za

stambena naselja

(4)

Potpuno novi

Akvizicija

kapaciteta za

proizvodnju linije

opreme za saune

(5)

6

Pet faza razvoja koje su prikazane dijagramom predstavljaju prilično logičan proces. Većina

razvoja se odigrava unutar okvira postojećih proizvoda i tržišta. Radikalniji potez ulaska u

proizvodnju opreme za saune predstavlja potpuno nov proizvod, ali ne i potpuno novo tržište.

Zanimljivo, ovo pokazuje da ovo poduzeće osjeća kako ne nastupa samo na tržištu proizvoda

namijenjenih građevinskoj industriju, već u osnovi na širem tržištu zdravlja, fitnessa i ljepote.

Mogućnosti prikazane dijagramom su dostupne svim poduzećima. U ovom slučaju, razvoj je

bio pažljivo planiran, kako bi se od stabilne osnovice ostvarilo proširenje prema gornjem i

donjem dijelu tržišta. Dijagram, osim što pokazuje smjer promjene, također pruža i određene

indikacije veličine promjene. U slučaju da je, primjerice, poduzeće odmah prešlo iz faze 1 u

fazu 5, to bi predstavljalo značajnu promjenu, koja bi vjerojatno uključivala nove kupce, nova

područja i nove proizvodne pogone. Došlo bi do velikog utjecaja na organizaciju i resurse

tijekom veoma različitog vremenskog razdoblja.

1.4. USPJEH U UPRAVLJANJU RASTOM

Prije detaljnijeg razmatranja procesa postizanja rasta, korisno je promotriti neke općenite

smjernice za uspješno upravljanje rastom. Ukoliko upitate bilo kojeg poslovnog čovjeka:

"Koje su glavne karakteristike poduzeća koja uspješno upravljaju rastom?"

Možete dobiti odgovore koji će uključivati:

dobar management

marljiv management

pun novih ideja

sreća

dobro planiranje

odgovarajuće tehničke mogućnosti

iskusni management

predani management

oportunistički management

dinamičko vodstvo

dobri proizvodi

dovoljna količina resursa

visoko motiviran management

znaju kamo idu

Ova zapažanja vam mogu pomoći pri razmatranju vaše vlastite osnovice za razvoj, u odnosu

na dva ključna pitanja:

1. Koliko je snaga sadašnja osnovica za razvijanje poduzeća?

2. Koliko dobro poduzeće trenutno posluje?

Detaljnije promatranje načina na koji se na ova pitanja može odgovoriti će vam zauzvrat

pomoći da napravite kontrolnu listu za ocjenjivanje potencijala vašeg poduzeća.

7

2. KOLIKA JE SNAGA TRENUTNE OSNOVICE ZA RAZVOJ?

Kako poduzeće raste, da bi bilo uspješno, neophodno je da vanjskom svijetu prezentira imidž

'uspjeha' i 'profesionalizma'. Takav imidž je bitan, primjerice, prilikom pribavljanja novca za

novi razvoj od banaka ili od vlade, te prilikom prodora na nova tržišta u novim područjima ili

u inozemstvu.

Kako ostvarujete rast, od sve veće važnosti će vam biti uvažavanje načina na koji oni s kojima

poslujete gledaju na vaše poduzeće i kako ga procjenjuju. Uvijek trebate pokušavati biti

vlastiti 'poslovni konzultant'.

Već su spomenute neke od stvari koje će profesionalne organizacije tražiti u poduzeću.

Određen broj njih plus još neke su navedene u Slici 3., koja promatra potencijal za razvoj u

pet glavnih područja.

Slika 3. Trenutna osnovica za razvoj

OSNOVICA

RESURSA

OSNOVICA

ISKUSTVA

OSNOVICA

KONTROLE

OSNOVICA

IDEJA

OSNOVICA

VODSTVA

Pojedinačno ćemo obraditi svaku od njih.

2.1. OSNOVICA RESURSA

Osnovica resursa određuje lakoću s kojom se možete pomaknuti sa svoje postojeće pozicije.

Postavite si slijedeća pitanja:

1. Koliko je gotovine raspoloživo za novi razvoj ili koliko možemo pribaviti na osnovu

trenutno raspoložive imovine poduzeća ili vlastite imovine? S kojom lakoćom u

sadašnjem trenutku možemo privući druge investitore?

2. Koliko je naša tehnologija 'ukorak s vremenom'? Da li koristimo najbolju raspoloživu

opremu i metode za proizvodnju svojih roba ili usluga? Ukoliko ne, da li smo svjesni

što ove metode i oprema mogu doprinijeti, i da li ih planiramo koristiti u budućnosti?

3. Nadovezujući se na prethodno pitanje, koliko je naša sadašnja fizička imovina

primjerena kao osnovica za razvoj? Da li su, primjerice, naše sadašnje zgrade i

zemljište primjereni za daljnje proširenje? Mogu li se postojeći strojevi i/ili pogoni za

obradu nositi s dodatnim opterećenjem?

4. Da li postojeća radna snaga predstavlja čvrstu osnovicu na kojoj se može ostvariti

razvoj? Da li ona posjeduje neophodan raspon vještina i fleksibilnost pri njihovoj

primjeni? Da li je nadzor odgovarajući?

5. Koliko je snažna postojeća osnovica proizvoda ili usluga?

8

Mnoga poduzeća pokušavaju izgraditi nov posao ili unaprijediti postojeći od osnovice

proizvoda ili usluge koja je već iznimno ranjiva. Ovo rezultira u neprestanom ometanju

problemima koji su vezani za postojeća tržišta ili kupce.

2.2. OSNOVICA ISKUSTVA

Osnovica iskustva poduzeća je nešto što oni koji u njemu rade često zanemaruju, ali se uvijek

itekako uzima u obzir od strane onih koji na poduzeće gledaju izvana. Stoga trebate biti

svjesni kako drugi vide vaša ograničenja i snage. Ključna pitanja koja je potrebno postaviti su:

1. Koliko je širina našeg iskustva s različitim vrstama tržišta i kupaca?

Jedan od najvećih napora s kojima se poduzeće suočava u rastu jest učenje o promjenjivim

diktatima tržišta. Kada se pokušava izvesti novi razvoj, a prošlo iskustvo ima tek ograničenu

relevantnost, to može poduzeće izložiti enormnim opterećenjima. Bez obzira koliko ste dobri

na jednom tržištu, stvari mogu biti vrlo različite na drugom.

2. Koliko smo iskustva imali u razvijanju i uvođenju novih proizvoda ili usluga?

Bez iskustva, ljudi često podcjenjuju vrijeme koje je potrebno za razvoj novih usluga ili

proizvoda do razine na kojoj oni potpuno zadovoljavaju želje poduzeća, i, mnogo važnije,

želje kupaca. Ukoliko ste to već radili, poznat vam je veliki broj poteškoća koji će se

vjerojatno pojaviti prilikom dovođenja novog proizvoda na tržište, te enormna količina

managerskog vremena koja može biti potrebna kako bi se one prebrodile.

3. Koje iskustvo smo dosada imali u pribavljanju kapitala od izvora izvan poduzeća, bilo

posuđivanjem ili na druge načine?

Takvo prethodno iskustvo pruža pouzdanje u pregovaranju s vanjskim organizacijama i

donosi poduzeću povratne informacije o onome što ove organizacije smatraju zdravom

razvojnom osnovicom. K tome, uobičajeni zahtjev financijera za proračunima, predviđanjima

i redovitom povratnom informacijom o financijskim i managementskim rezultatima stvara

disciplinu, koja, iako je vremenski veoma zahtjevna, poslu obično donosi korist.

Treba primijetiti kako će neke od banaka, uz pomoć svojih konzultantskih sektora, pružiti

besplatnu podršku poduzećima kako bi im pomogle unaprijediti unutarnje sustave kontrole

financija i managementa.

4. Kako smo iskoristili vanjske oblike podrške?

Za jednog poduzetnika koji je naglo razvio svoje poduzeće navodi se kako je izjavio:

"Faza od najvećeg značaja u razvoju mog posla je bila kada sam shvatio kako je

nemoguće da sam pronađem odgovor na svako pitanje."

Danas postoje mnogi izvori podrške raspoloživi malim poduzećima u razvoju od strane

državnih ili privatnih resursa na lokalnoj, regionalnoj i nacionalnoj razini. Pokrivena su

slijedeća područja: informacije i savjeti, besplatno ili subvencionirano savjetovanje, trening,

besplatno korištenje nezaposlenih rukovodilaca, cijeli niz financijskih potpora, specijalističke

9

prostorije, te razne vrste 'pomoći u naturi' (in kind). Malo poduzeće kojim se profesionalno

upravlja trebalo bi maksimalno iskoristiti takvu podršku, unatoč tome što potraga za pravim

oblikom podrške na pravom mjestu može biti dugotrajna i frustrirajuća.

2.3. OSNOVICA KONTROLE

Osnovica kontrole poduzeća osobama izvana pokazuje stupanj u kojem je poduzeće u

potpunosti informirano o svom poslu. Općenito, ona pruža odgovor na pitanje:

"Kako znate koliko dobro (ili loše) vam ide?"

Za neke poslove, odgovor će biti:

"Zato što to mogu vidjeti."

Za druge, odgovor će glasiti:

"Zato što znam da ukoliko svaki tjedan kroz vrata izbacim X jedinica proizvoda, moj

mi računovođa kaže da mi ide dobro."

Biti će i drugih koji će reći:

"Imam tjedno operativno izviješće iz kojeg vidim koliko dobro mi ide."

Neki će ići još i dalje, te će reći:

"Zato jer imam standarde za sve što radimo, nasuprot kojih mogu mjeriti što se

događa."

Ne postoji 'pravi' sustav kontrole i 'najbolji' poslovi neće neophodno biti oni s detaljno

izrađenim mjerama koje se podrazumijevaju u prethodnom citatu. Postoji odgovarajući sustav

kontrole za razinu aktivnosti svakog poduzeća. Stoga, kako se vaš posao razvija važno je da

idete korak ispred njega u smislu sustava, trošeći minimalnu količinu energije i resursa za

ostvarivanje maksimalnog zadovoljstva. Ključna pitanja koja se ovdje postavljaju su:

1. Kako mogu znati koliko dobro poslujemo: na tržištu, u odjelu proizvodnje ili usluga,

te općenito u smislu kontrole financija i managementa?

2. Kako da iskoristim ovu informaciju za donošenje odluka?

3. Da li gledam unaprijed kroz neki oblik sustava proračuna?

4. Kako da unutar svog poduzeća ohrabrim odgovornost za performancu? Da li moja

radna snaga, drugi manageri (ako ih ima) i nadzornici znaju koliko dobro im ide?

10

2.4. OSNOVICA IDEJA

Više od svega ostalog, ideje su ključ budućeg rasta. Jednostavno rečeno, posao raste zato jer

postojećim kupcima prodaje:

više postojećeg proizvoda ili usluge

izmijenjene postojeće proizvode ili usluge

nove proizvode ili usluge.

Alternativno, ili povrh toga, poduzeće može pronaći nove kupce za:

postojeće proizvoda ili usluge

izmijenjene postojeće proizvode ili usluge

nove proizvode ili usluge.

Potrebe kupaca se vremenom mijenjaju, i stoga će na poduzećima uvijek biti pritisak da

razvijaju svoje proizvode i usluge. Ključna pitanja koja morate postaviti uključuju:

1. Koje ideje za razvoj postojećih proizvoda ili usluga i/ili novih proizvoda imamo?

2. Koliko su ove ideje 'razvijene'?

3. Da li su one nedvojbeno usmjerene na potrebe naših sadašnjih kupaca i/ili nove

potrebe postojećih ili novih kupaca?

4. Da li smo isprobali ove ideje? Da li one funkcioniraju? Možemo li dokazati da će one

biti prihvatljive kupcima?

5. Da li imamo planove za eksploatiranje ovih ideja?

2.5. OSNOVICA VODSTVA

Osnovica vodstva je možda i najvažnija. Posao, na kraju krajeva, ste vi ili vaši partneri i

sudirektori. Stvari koje se događaju će odražavati vaše vlastite ciljeve, motivaciju,

sposobnosti i sklonosti, ne samo između rada i slobodnog vremena već i za neke poslove

nasuprot drugima. Vaš stil rukovođenja će također imati najveći utjecaj na one koje rade s

vama ili za vas.

Stoga, osoba izvana će prilikom procjenjivanja vašeg posla biti zainteresirana za odgovore na

slijedeća pitanja:

1. Koji su vaši osobni ciljevi i kako oni utječu na buduće usmjerenje posla? Gdje biste

željeli biti za pet ili čak za deset godina?

2. Koliki je utjecaj vaše obitelji na ove ciljeve, pa čak i na upravljanje poslom? Da li oni

općenito pružaju podršku? Da li će oni u budućnosti pružati podršku pomažući vam u

postizanju vaših ciljeva? Koliko vremena im želite posvetiti izvan posla?

11

3. Koje su to stvari u vašem poduzeću za koje osjećate da je bitno da se na njih baš vi

koncentrirate? Što delegirate ostalima? Koliko se tu radi o funkciji onoga što volite

raditi nasuprot onoga što osjećate da baš vi morate uraditi?

4. Koliko su vaše vlastite vještine odgovarajuće za postojeću razinu poslovne aktivnosti?

Skoro je sasvim sigurno da će u vašim vlastitim osobnim poslovnim vještinama biti i snaga i

slabosti. Idealni poduzetnik je 'ekspert' u marketingu, proizvodnji, financijama i kontroli, te

osoblju, ali rijetki su oni koji se mogu mjeriti s ovim idealom! Neki od ovih elemenata se

mogu delegirati, ali trebate nastaviti razumijevati i imati kontrolu nad svim ovim područjima.

5. Koliko je vaš stil rukovođenja primjeren razvoju posla? Kakvim vas vaši zaposlenici

smatraju? Kako ih motivirate?

6. Koliko vi želite promjenu? Da li je vaš stav tek toleriranje? Ili pozdravljate izazov koji

promjena donosi?

2.6. ZAKLJUČAK

Pregled ovih ključnih područja osnovnih potencijala za razvoj će vam pomoći da budete

svjesni vaših vlastitih snaga i slabosti, te snaga i slabosti vašeg poduzeća. Ova vježba je bitna

jer vam pomaže da vidite sebe i svoje poduzeće na način na koji vas drugi vide.

12

3. KOLIKO DOBRO PODUZEĆE TRENUTNO POSLUJE

Sve o čemu se raspravljalo u prethodnom dijelu će se odraziti na to koliko dobro u ovom

trenutku poduzeće posluje. Svaka osoba izvana koja gleda na posao će veoma cijeniti

indikatore koji pokazuju koliko dobro trenutno poslujete, i gotovo sigurno, koliko dobro ste

poslovali u nedavnoj prošlosti.

Poslovi koji se bore za preživljavanje i koji ostvaruju loše rezultate imati će poteškoća sa

razvojem i rastom, tako da je saznanje zašto su performance poduzeća slabe od najvećeg

značaja. Da li je to zbog toga što se poduzeće nalazi na tržištu koje je na izmaku ili u

gospodarstvu s negativnim trendovima? Ili je pak to stoga što ne iskorištavate maksimum od

postojećih prilika na tržištu i drugih trendova rasta u gospodarstvu kao cjelini?

Od temeljnog je značaja da poznajete svoj posao i da znate koliko dobro poslujete. Sasvim

jednostavno, ukoliko ne znate gdje se nalazite, teško da ćete pronaći put do mjesta prema

kojem idete. Za svaki mali posao koji želi rasti, početna točka mora biti jasan pregled

postojeće pozicije i razmišljanje o tome kako će ona olakšati ili otežati rast.

Kako ćete uopće započeti s ispitivanjem performanci vašeg poduzeća? Koje su ključne stvari

koje je potrebno razmotriti? Postoje tri glavna područja uz koja je sve ostalo vezano (Slika 4.).

Slika 4. Postojeća osnovica performanci

OSNOVICA

TRŽIŠTA

OSNOVICA

PROIZVODNJE

OSNOVICA KONTROLE

FINANCIJA I

UPRAVLJANJA

Ključna su pitanja stoga:

1. Koliko dobro poslujemo na tržištu?

2. Koliko dobro proizvodimo naš proizvod ili uslugu?

3. Kako se to odražava na našim sveukupnim financijskim i operativnim

performancama?

Pogledajmo sada redom svako od ovih pitanja, identificirajući aspekte na koje trebate obratiti

pažnju ukoliko želite ispitati performance poslovanja, te odlučujući kako ih procijeniti.

13

3.1. KOLIKO DOBRO STOJIMO NA TRŽIŠTU?

Prije no što možete odgovoriti na to pitanje, prvo se morate upitati:

"Na koji način mjerimo performance svog marketinga?"

Kod marketinga se u osnovi radi o zadovoljavanju potreba kupaca, tako da je važno

prepoznati te potrebe i znati koje od njih namjeravate ispunjavati. To bi, opet, trebalo diktirati

vrste proizvoda i usluga koje vi isporučujete tržištu. Također bi vas trebalo podsjetiti na

razloge zbog kojih kupci kupuju od vašeg poduzeća.

Kupci kupuju od određenog poduzeća ne zbog toga što ono proizvodi bolji proizvod ili

uslugu, već zbog toga što ono zadovoljava njihove potrebe bolje nego druga poduzeća.

Kako biste dodatno istražili navedenu izjavu, razmotrite jednostavno pitanje:

"Zašto vaš automobil servisirate baš u jednom servisu, a ne u nekom drugom?"

Odgovor nije zbog toga što određeni servis servisira vaš automobil, već zbog toga što

servisira vaš automobil na vaše osobno zadovoljstvo. Ovo osobno zadovoljstvo može

sadržavati slijedeće elemente:

brzinu s kojom se posao obavi

stavljanje na raspolaganje drugog automobila za vrijeme izvođenja servisa

kvalitetu rada, tako da nema potrebe za reklamacijom

razumnu cijenu

nema odgađanja prilikom rezerviranja servisa

račun navodi sve stavke

fleksibilnost u ispunjavanju posebnih zahtjeva, posebice kada je došlo do kvara, itd.

ugodan osobni pristup

blizina kući ili radnom mjestu

savjeti o vozilu kada ih zahtijevate

povjerenje da servis dobro poznaje vaš model automobila i da će imati sve dijelove na

raspolaganju.

Dakle, 'proizvod' servisa nije samo servisiranje automobila, već također i zadovoljavanje svih

povezanih potreba. Stoga je prilikom osmišljavanja cjelokupnog proizvoda ili usluge važno

uzeti ove točke u obzir, te naglasiti prednosti prilikom promocije proizvoda.

To je istinito za sve proizvode ili usluge. Prema tome, od ključnog je značaja da se započne s

ustanovljavanjem:

Koje potrebe mislimo da kupci imaju?

Koliko smo u stanju zadovoljiti te potrebe?

Koje od identificiranih potreba ne uspijevamo zadovoljiti?

Koje buduće promjene u potrebama kupaca možemo identificirati?

14

Razumijevanje postojećih kupaca i njihovih promjenjivih potreba vodi izravno do

preispitivanja gdje na tržištu se poduzeće trenutno nalazi, te posebice kako se njegova pozicija

na tržištu mijenjala tijekom tri ili četiri prethodne godine.

Vlasnici-manageri koji u potpunosti vladaju svojim poslom znati će trendove prometa i dobiti

za svaki važniji proizvod ili uslugu tijekom nekoliko prijašnjih godina, te će ih biti u stanju

objasniti. Oni bi također trebali biti svjesni situacije svojih glavnih kupaca: njihovih

performanci, trendova, razvoja događaja i općeg zdravlja. Prečesto mala poduzeća ocjenjuju

kupce isključivo u odnosu na sebe same, a ne na osnovu toga koliko njima dobro ide na

tržištu. Takvi propusti mogu biti veoma skupi.

Vlasnici-manageri bi također trebali znati kako se njihova prodaja razvija po određenim

područjima i trebali bi biti svjesni prilika tamo gdje poduzeće trenutno nije zastupljeno ili

gdje je slabo. Tržišna područja se često šire prije zbog slučaja nego zbog namjere, i ako

poduzeće pozorno ne prati situaciju, određene tržišne prigode neće biti iskorištene u

potpunosti.

Dio saznanja gdje vaše poduzeće stoji na tržištu je u saznanju koliko dobro iskorištavate sve

moguće kanale distribucije vašeg proizvoda. Ovdje se prilike vremenom mogu radikalno

mijenjati, posebice u vrijeme recesije.

Uzmite, primjerice, malog proizvođača okvira za stolice, jedan od čijih proizvoda su barske

stolice. Nalazi se u prilici da ih distribuira izravno nizu kupaca u pivarskoj i industriji

slobodnog vremena. Ali, također mu je otvorena mogućnost da opskrbljuje specijalizirane

dobavljače i oprematelje hotela, pubova, restorana i drugih poduzeća koja su postavljena šire

u industriji namještaja, nudeći takve proizvode kao dio svog asortimana. Utjecaj recesije na

dio industrije slobodnog vremena koji njegovo poduzeće opslužuje mu je, kao vlasniku-

manageru malog poduzeća, otežao da posluje izravno s pivovarama, klubovima i sl., bez

poduzimanja velikih marketinških napora. Izgleda da glavne prilike sada leže u poslovanju sa

specijaliziranim dobavljačima. Nagovještaj ovoga je već prisutan u njegovim prodajnim

rezultatima.

Znati gdje se nalazite na tržištu također znači da znate gdje se nalaze vaši glavni konkurenti.

Sustavno i redovito procjenjivanje snaga i slabosti konkurenata se često zanemaruje zbog

pretpostavke da "mi 'općenito' znamo što oni rade." Ipak, doista konkurentan mali posao bi

neprestano trebao nastojati identificirati one potrebe koje konkurencija ne zadovoljava ili koje

ne uspijeva zadovoljiti na pravi način, a koje su kupcima ipak bitne.

Konkurenti također mogu biti redovit izvor ideja za nove proizvode i usluge, kao i za metode

njihove prodaje i promocije.

Jednom kada jasno i dosljedno znate gdje se nalazite na tržištu i redovito obraćate pažnju na

promjenjive potrebe kupaca, tada vaša glavna briga mora biti da osigurate da se vaše metode

dosezanja tržišta kroz prodaju i promociju dosljedno prilagođavaju tom znanju.

Prodaja je za mala poduzeća važnija nego za velika, zbog jednostavnog razloga što su vaši

prodajni predstavnici redovito glavni način projiciranja imidža poduzeća vašim kupcima.

Razvitak uloge prodajne snage se često zanemaruje i u malim i u velikim poduzećima. Dva

glavna aspekta ove uloge su da kupcu guraju informacije (feed forward) i poduzeću

dostavljaju povratnu informaciju (feed back).

15

U 'guranju' prema kupcu, pet je glavnih zadataka:

prodati proizvod

pružati informacije i/ili savjete

projicirati imidž poduzeća

prodati sebe kao predstavnika poduzeća

razviti dobre osobne odnose s klijentima.

U povratnoj informaciji kupaca poduzeću, tri su glavne stavke:

narudžbe

potrebe kupaca

informacije o konkurenciji.

Čak je i u malom poduzeću izuzetno lako zanemariti podršku prodajnoj snazi u ovim

ulogama. Možda je najveća pogreška zanemariti korištenje povratnih informacija prodajnog

osoblja o tržištu. Ukoliko ga se zanemaruje, prodajno osoblje će se vjerojatno sve više i više

identificirati s vanjskim svijetom kupaca i drugih prodavača. Stoga ih je u redovitim

intervalima potrebno 'povlačiti natrag' poduzeću kako bi se njihovo znanje u potpunosti

iskoristilo i prikupile relevantne informacije poduzeća za 'guranje' kupcima.

Mnoga mala poduzeća se moraju zadovoljiti angažiranjem agenata, od kojih se ne može

očekivati da u potpunosti igraju ulogu prodavača. No, najsnažniji mali poslovi su oni gdje je

vlasnik-manager redovito izravno angažiran s kupcima. Kada se to dogodi, povratne

informacije odmah pristižu u poduzeće na najvišu razinu donošenja odluka, te se na isti način

informacije serviraju kupcu.

Prodajne napore, međutim, mora podržavati promocija proizvoda/usluga kupcima. Vrlo je

bitno da je poruka dosljedna i da klijentu jasno naglašava prednosti svakog proizvoda/usluge,

posebice onih na koje se poduzeće koncentrira.

Vrlo važan dio marketinga za svako poduzeće je da drži oči širom otvorene i promatra što se

općenito događa u okruženju. Pored neposrednih pritisaka konkurencije, potreba kupaca, itd.,

u društvu se odvijaju opći trendovi koji mogu stvoriti znatne prilike ili prijetnje.

U tiskarskoj industriji, na primjer, nova je tehnologija imala velik utjecaj na mala poduzeća.

Poduzeće Prontaprint, primjerice, sa svojim fotokopirnim strojevima i imidžom dostupnosti i

pristupačnosti, iskoristila je tehnološku revoluciju za ostvarivanje naglog rasta širom Velike

Britanije i u inozemstvu.

Kao još jedan primjer za ovo bi se mogao navesti način na koji su osobine poput sve većeg

insistiranja modernog društva na 'praktičnosti' revolucionizirale posao s bezalkoholnim

napicima u smislu pakovanja i prodajnih mjesta. Ona poduzeća koja su ignorirala ove

trendove su propala.

Svi vlasnici-manageri moraju biti sposobni šire gledati što se događa u njihovoj grani, te još

šire u potrošačkoj populaciji, te razmišljati o proizlazećim prilikama i prijetnjama.

16

Poznavanje vašeg vlastitog posla na tržištu

Slika 5. povezuje sva prethodno potaknuta pitanja pomoću okvira vrlo jednostavne tržišne

revizije vašeg posla. Od temeljnog je značaja da točno znate gdje se unutar ovog okvira nalazi

vaš posao i gdje su njegove snage i slabosti. Možda i najvažniji rezultat ispitivanja vašeg

poduzeća po ovom principu je stupanj u kojemu će otkriti dosljednost u vašem marketinškom

pristupu.

Slika 5. Poznavanje vašeg posla na tržištu

Uspješna poduzeća su nesumnjivo ona koja:

su u potpunosti svjesna potreba kupaca

znaju na koje od tih potreba se trebaju usredotočiti s obzirom na svoju kvalificiranost

razumiju kako se te potrebe mijenjaju

jasno identificiraju kupce koji imaju te potrebe

razumiju kako njihovi konkurenti zadovoljavaju te potrebe i gdje ih ne zadovoljavaju

dosljedno usmjeravaju prodaju i upravljaju marketing mixom kako bi klijentu naglasili

prednosti svog proizvoda ili usluge u zadovoljavanju tih potreba.

Upravo je ova dosljednost ono što često nedostaje, te čije nepostojanje znatno slabi osnovu za

nov razvoj.

EXTERNA REVIZIJA:

Trendovi u prodaji po:

Proizvodu/usluzi

Kupcu

Distribucijskom kanalu

Području

Ponašanju konkurencije

INTERNA REVIZIJA

Procjenjivanje:

- Prodajnih napora

- Distributivnih napora

POTREBE

KUPACA I

KAKO SE ONE

MIJENJAJU

DOSLJEDNOST

U

MARKETINGU

PROMJENE U

OKRUŽENJU

MARKETING MIX

(Kako promoviramo

proizvode ili usluge)

17

3.2. KOLIKO DOBRO PROIZVODIMO NAŠ PROIZVOD ILI USLUGU

Većina vlasnika-managera bi vrlo vjerojatno tvrdila kako je lakše procijeniti sposobnost

proizvodnje i/ili pružanja usluga svog poduzeća nego procijeniti svoje snage i slabosti na

tržištu. Ipak, u kontroliranju ključnih područja proizvodnje često je prisutna tromost, koja u

konačnici izaziva neučinkovitost, veće troškove i nekonkurentan proizvod ili uslugu.

Proizvodna osnovica u malim poduzećima često nije dobro organizirana i/ili kontrolirana

zbog toga što je njen razvoj tijekom godina bio neformalan. Što bi vlasnik-manager trebao

kontrolirati kako bi ostvario maksimalne performance proizvodnje?

Ukoliko doista želite poznavati svoj posao, dobro početno pitanje koje treba postaviti je:

"Koje su to stvari na koje najčešće obraćam pažnju kada uđem u poduzeće prijatelja –

pa čak i rivala – kako bih stekao utisak o njihovim performancama?"

Indikatori će uključivati da li:

su prostorije uredne

ljudi izgledaju kao da rade naporno

atmosfera općenito pridonosi radu

ljudi stoje unaokolo

izgleda kako ljudi rade svrsishodno

se nadzor čini učinkovitim

su strojevi dobro održavani, a kvarovi rijetki

velike količine poludovršenih materijala leže naokolo

su strojevi/alati moderni

izgleda kako se provode provjere kvalitete proizvoda.

Općenito, dakle, razgledanjem pogona možemo steći nekakav utisak o tome koliko se njime

dobro upravlja.

No, što trebate tražiti ukoliko želite biti zahtjevniji u vašoj analizi? Koji su to elementi u

proizvodnom ili uslužnom odjeljenju koje je najvažnije kontrolirati ? U praksi, sve se svodi na

četiri ključna područja prikazana na Slici 6.

18

Slika 6. Ključna područja za kontrolu proizvodnog/uslužnog odjeljenja

Sve proizvodne ili uslužne operacije je moguće promatrati unutar ovog okvira.

Korištenje

Korištenje mjeri stupanj do kojega se razni raspoloživi resursi u potpunosti koriste.

Ukoliko, primjerice, poduzeće ima pet zaposlenika koji rade četrdeset sati tjedno, od njih neće

dobiti 200 sati rada tjedno tijekom godine dana. Osim zbog praznika, vrijeme će biti

'izgubljeno' zbog najrazličitijih utemeljenih i neutemeljenih razloga, poput opremanja novim

strojevima, stanki za čaj, kvarova, itd. Prema tome, trebali bi izračunati prosječan broj

produktivnih sati koji opravdano možete očekivati, a koji može biti, primjerice, svega 80

posto od ukupnog broja sati.

Isti se princip može primijeniti na strojeve, pa čak i na radne prostorije. (O važnosti standarda

proizvodnje za svrhu troškova ćemo raspravljati kasnije). Pojednostavljeno, međutim, ono što

želite izmjeriti (i za to postaviti standard) je:

broj efektivnih sati stroja/rada/pogona

ukupan broj raspoloživih sati stroja/rada/pogona

KORIŠTENJE:

pogona

rada

strojeva

EFIKASNOST:

pogona

rada

strojeva

GUBITAK

ILI

PRINOS

od materijala

KVALITETA:

proizvoda

ili

usluge

STANDARDI

19

Efikasnost

Efikasnost se često miješa s korištenjem. Možda najbolji način razlikovanja ovo dvoje je da

nastavimo s primjerom.

Ukoliko uspijete ostvariti standard od 80 posto efektivnih sati radi, vaša slijedeća briga će biti

'efikasnost' s kojom se ti sati primjenjuju. Ovo se može mjeriti brojem jedinica proizvedenih

na sat, ili stvarnim vremenom koje je za posao utrošeno nasuprot prvotno procijenjenom

vremenu. Tako možete raditi određen broj sati ali bez proizvodnje količine koju mislite da

biste trebali ostvarivati. Efikasnost rada, strojeva ili pogona se može mjeriti na velik broj

načina, ali se općenito izražava kao:

broj proizvedenih jedinica

broj utrošenih 'efektivnih' sati rada

ili:

stvarno vrijeme potrošeno za posao

standardno vrijeme potrebno za posao

Kvaliteta

Kvaliteta svakako mora biti povezana s percepcijama kupaca s kojom preciznošću se

zadovoljavaju njihove potrebe. Jedan način na koji se kvaliteta može mjeriti (možda ne i

najbolji!) je pomoću reklamacija kupaca i/ili zahtjeva za preradom.

Kada su u poduzeću prisutne odgovarajuće unutarnje mjere kontrole kvalitete, 'standardi' bi se

interno mogli postaviti na osnovu odbačenih proizvoda (škart) ili potreba za preradom.

Gubitak materijala

Gubitak materijala je neizbježna činjenica proizvodnog života. No, njega se mora prepoznati,

mjeriti, kontrolirati i ugraditi u troškove. Prečest je slučaj da je u malim poduzećima, zbog

slabih sustava kontrole zaliha, nemoguće precizno procijeniti (do kraja godine) koliko je

materijala iskorišteno. Prečesto se količine gubitaka pretpostavljaju bez provjeravanja. U

praksi, gubici ne nastaju samo neophodnim trošenjem materijala, nego također i

potkradanjem, slabom stručnošću, te lošom kupnjom, i zdravo malo poduzeće bi trebalo

pratiti količinu gubitaka materijala s naglaskom na ova tri čimbenika.

20

3.3. KOLIKO JE DOBRA NAŠA KONTROLA FINANCIJA I

MANAGEMENTA?

Svaki će vlasnik-manager malog posla imati odgovor na pitanje:

"Kako znate koliko dobro vam ide?"

Neki će biti u stanju na ovo pitanje odgovoriti sofisticiranije od drugih. Međutim, gotovo će

svi odgovoriti pozivajući se ili na dobit ili na gotovinu.

Sveukupni cilj bilo kojeg posla mora, u najmanju ruku, biti opstanak. Poslovi ne uspijevaju

preživjeti zato što ostanu bez gotovine, moguće stoga što su neko vrijeme ostvarivali

nedovoljnu dobit. Moguće je, međutim, da poduzeća propadnu iako ostvaruju zdravu dobit.

Uspješan posao treba procijeniti koliko mu dobro ide u odnosu i na dobit i na gotovinu, te će

razumjeti razliku između njih.

Što trebate tražiti kako biste ustanovili koliko dobro poslu ide – i gdje se ove informacije

mogu pronaći?

Prvi odgovor koji bi većina nas dala je: promatranjem računa dobiti i gubitka i bilance

poduzeća. Račun dobiti i gubitka pruža predodžbu o: bruto i neto dobiti, strukturi troškova

poduzeća, izravnim i neizravnim troškovima, točci pozitivne nule (break-even) i učinkovitosti

korištenja zaliha. Bilancu ćete koristiti kako bi razmotrili: likvidnost poduzeća (odnos između

tekuće aktive i tekuće pasive), odnos vlasničkog kapitala i posuđenih sredstava (gearing),

imovinu poduzeća, ukupnu neto vrijednost, te stopu povrata uloženog kapitala. No, ni račun

dobiti i gubitka, ni bilanca neće biti od velike vrijednosti ukoliko nisu ažurirani, te ukoliko

vaša analiza nije zasnovana na podacima koji pokrivaju određeni broj godina.

U praksi bi, međutim, oslanjanje na bilancu i račun dobiti i gubitka (ili doista na bilo koje

izvješće koje računovođe pripremaju samo jednom godišnje) kako bi se odredilo koliko dobro

poduzeću ide, bilo vrlo opasno. Važnije je procijeniti koliko često poduzeće nadzire mnoge od

stvari koje se mogu otkriti analizom bilanci i računa dobiti i gubitka. Važno je da se provode

tjedna, mjesečna i/ili kvartalna mjerenja prometa, dobiti i troškova, raščlanjena po grupama

proizvoda i usluga ili po odgovarajućim odjeljenjima kada je to potrebno. Također je važno

provoditi detaljnu kontrolu gotovine i odnosa između dužnika i vjerovnika, premašiti ili

djelovati unutar okvira koji proizlaze iz dogovora s bankom, te biti svjestan svojih novčanih

obaveza prema poreznim i carinskim organima.

Sve ovo ne mora neophodno uključivati razvijanje sofisticiranog sustava kontrolnih

informacija managementa: u stvari, priznata je činjenica kako je previše vremena potrošeno za

kontrolu često izgubljeno proizvodno vrijeme koje se moglo iskoristiti u poslu ili za dobivanje

narudžbi.

Međutim:

Sustavi i kontrole se trebaju razvijati zajedno s poslom, te ne smiju previše zaostajati.

Trebate prepoznati trenutak kada je neophodno zaposliti profesionalno

računovodstveno osoblje.

Uvijek trebate nastojati postavljati ciljeve i standarde nasuprot kojih možete mjeriti

napredak, na osnovu razumnih pretpostavki o prometu, troškovima i protoku novca.

21

Koliko dobro kontrolirate vaš posao u ovom 'tekućem' management smislu će, naravno, biti

funkcija sustava koje odlučite održavati. Prvo, posao mora imati adekvatne informacije o

prodaji, nabavi i troškovima. Također trebate imati odgovarajuće načine identificiranja i

postavljanja standarda za troškove i korištenje rada, opreme i sirovina. Ovo je informacijska

osnovica na kojoj će biti izgrađena primjerenost vašeg sustava informiranja managementa.

Slika 7. pokušava spojiti sve ove pokazivače kako bi prikazala jednostavan 'financijski i

managementski' profil poduzeća. Morate se upitati da li u vašem slučaju jednostavno možete

doći do ovog profila – da li su vaše informacije ažurne, točne, dovoljne za vaše potrebe i da li

su dovoljno okrenute budućnost da ste u mogućnosti usporediti vašu performancu s

predviđanjima.

Slika 7. Ključna područja informacija za financijsku i management kontrolu

(KOLIKO DOBRO NAM IDE)

POVIJESNI REZULTAT

(TRENDOVI)

OPERATIVNI REZULTATI

MANAGEMENTA

INFORMACIJSKA

OSNOVICA

BILANCA RAČUN DOBITI I

GUBITKA

UPRAVLJANJE

GOTOVINOM I

IMOVINOM

KNJIGE

GOTOVINE

GLAVNE KNJIGE

TROŠKOVNE LISTE

KARTICE POSLA

KNJIGA PROCJENA

OPERATIVNI

RAČUNI

(troškovi i doprinosi

po odjeljenjima i

proizvodima)

22

4. USPJEŠNI 'MANAGER RASTA' KAO STRATEŠKI

MISLILAC

Uspješni će 'manager rasta' posjedovati dvije ključne osobine:

1. Široko razumijevanje okruženja, uključujući sposobnost adresiranja pitanja o tržišnim

rezultatima. (vidi ranije).

2. Sposobnost da ocjeni ukupan utjecaj bilo koje pojedinačne promjene.

Ovo ne znači da morate uspostaviti formalni plan sa specifičnim ciljevima (iako će ponekad i

to biti poželjno). Trebate, međutim, uvijek u potpunosti biti svjesni opsega potrebne promjene

i učinka kojeg će ona vjerojatno imati na vašu organizaciju.

Profil rasta/promjene je jedan od načina istraživanja utjecaja promjena koje se mogu odnositi

na bilo koji određeni novi razvoj događaja. Vršenje takve procjene će vam u prvom redu

pomoći da odredite područja u kojima će biti potrebne glavne promjene, te stoga i pojačani

napori managementa.

Pogledajmo nakratko kako se ovo može upotrijebiti u praksi:

ANALIZA SLUČAJA – POSAO BILLA JONESA

Ivan Ivanković je prije nekoliko godina uspješno započeo posao proizvodnje linije uređaja za

isušivanje vlage (dehumidifier), koji se koriste u građevinskoj industriji za isušivanje zgrada.

Posjeduje malu tvornicu i trenutno zapošljava oko četrdeset ljudi.

Upravo doživljava rast i razvoj posla zbog stvaranja i uvođenja nove linije uređaja za suzbijanje

vlažnosti koja nastaje kondenziranjem u obiteljskim kućama. Nakon što je sa sigurnošću ustanovio

kako postoji tržište, želi brzo utvrditi koji će biti utjecaj na njegov posao i koje će se promjene

vjerojatno dogoditi zbog uvođenja ove nove linije.

Ivan vjeruje kako se nova proizvodna linija može uvesti unutar postojećih prostorija i uz korištenje

sadašnjeg sustava proizvodnje. Uz to, trenutna opskrba i vrste materijala će većinom biti dovoljni, te

će stoga zahtjevi za bilo kakvim promjenama u sadašnjoj organizacijskoj strukturi proizvodnje biti

vrlo ograničeni.

Kako je prikazano na Slici 8., najveći utjecaj na organizaciju biti će na stranama prodaje i marketinga.

Tradicionalno, marketing je bio usmjeren na (ograničen) broj industrijskih poduzeća, dok će sada doći

do značajnog prebacivanja fokusa na novo (potrošačko) tržišno područje.

Ovo se može manifestirati na različite načine. Može, primjerice, predstavljati veoma značajnu

promjenu u strukturi marketinga i prodaje poduzeća:

Da li će biti potrebno više prodavača?

Da li će agenti ili distributeri postati neophodni?

Da li će biti neophodne nove marketinške tehnike?

Da li će pakiranje i dizajn postati važniji na potrošačkom tržištu?

Koji će biti utjecaj na financijsku podršku marketinga?

23

No, povrh ovoga, misli Ivana bi se vrlo lako mogle okrenuti prema mogućem širem utjecaju na posao

– on razmišlja strateški.

Na primjer:

Što bi se dogodilo ukoliko bi se nova linija pokazala veoma uspješnom? (Došlo bi do

implikacija za cjelokupan smjer posla.)

Da li će se sadašnja tvornica pokazati nedostatnom? Da li ju je moguće proširiti ili bi to

značilo preseljenje tvornice?

Kako bi se ovim upravljalo? Da li unutar sadašnje organizacije postoji netko tko bi to mogao

obavljati?

Opet, povrh ovoga, ili nakon što je ova faza postignuta, nesumnjivo će se pojaviti dodatna pitanja o

dugoročnijem utjecaju na posao.

Na primjer:

Kako bi posao mogao rasti tijekom slijedećih nekoliko godina?

Kako bi mogao izgledati za, recimo, deset godina?

Kakvog bi učinka moglo biti na druge ideje za razvijanje posla?

Slika 8. Profil rasta/promjene

POSTOJEĆI

PROŠIRENJE

POSTOJEĆIH MODIFICIRANI

POPUNO

NOVI

MARKETING

Proizvodi/usluge

Tržišta

Kupci

Geografska područja

Kanali

Konkurencija

Organizacija prodaje

Distribucija

Dobavljači

Promocijski mix

POTREBNI RESURSI

Prostorije i pristup

Oprema

Rad

Materijali

Transport/distribucija

Prodaja

Zalihe

MANAGEMENT

Organizacija:

- proizvodnja

- tržišta

- financije

Sustavi

Informacije

Financije

24

Nepostojanje strateškog razmišljanja ne mora neophodno značiti da se nećete moći nositi s

rastom. No, gotovo sigurno ćete imati više problema (koje je bilo moguće predvidjeti).

Jednako tako, mora se prepoznati da sposobnost prolaska kroz ovaj proces nije garancija da

ćete se moći nositi kako se promjene odvijaju ili postaju očiglednije.

Bit planiranja za rast za malo poduzeće leži u sposobnosti vlasnika-managera da u budućnost

projicira posljedice svojih postupaka i da o njima strateški razmišlja. Ovaj proces sustavnog

razmišljanja unaprijed se kod nekih vlasnika-managera odvija prirodnije nego kod drugih.

Međutim, uspjeh u planiranju unaprijed zahtijeva jedan temeljni sastojak ponuda kojega je

slaba - vrijeme. Vlasnik-manager koji, umjesto da očajnički pokušava ići u korak s onim što

se događa, ima vremena (ili ga stvara) za pažljivo razmišljanje unaprijed o novim

događanjima, ima veće šanse da bude uspješan. Ukoliko se planirate ukrcati na bilo koje novo

značajno područje rasta, osigurajte da za projekt možete pronaći managerske resurse, posebice

vaše vlastito vrijeme.

Ovo će gotovo sigurno značiti delegiranje više stvari koje trenutno obavljate, te posjedovanje

prave managerske strukture i tima u poduzeću koji će vam omogućiti da to učinite. Ovo

pitanje se odnosi jednako na vlasnike-managere vrlo malih poslova koji doslovce sve rade

sami (prodaja, kupnja, proizvodnja, isporuka, promocija), kao i na one većih malih poslova.

Izrastanje vašeg posla obično uključuje izrastanje drugih ljudi, kao i vas same.

25

5. SAŽETAK – POVEZIVANJE SVEGA U CJELINU

Sada smo stvorili jednostavan okvir za malo poduzeće koje promatra potencijal za budući rast

i razvoj. Slika 9. prikazuje ovaj jednostavan proces.

Slika 9. Sažetak – Izrastanje vašeg posla

Počinjući od dna dijagrama, najvažnija stvar koju treba razmotriti je snaga vašeg postojećeg

posla:

osnovni potencijal za razvoj

postojeće performance.

Mali posao kojim se dobro rukovodi će u potpunosti biti svjestan svojih snaga i slabosti u oba

ova pogleda.

Na raspolaganju vam je jednostavan vodič o tome kako je moguće istražiti ove snage i

slabosti. U gledanju na vaše poduzeće na ovaj način, također ga morate pokušati sagledati na

način na koji ga drugi (računovođa, upravitelj banke, kupci, dobavljači) gledaju. Isto je tako

važno razmotriti što je potrebno učiniti kako bi se ojačala osnovica poduzeća za razvoj: mnogi

KLJUČNI DOPRINOSI

MANAGEMENTA

SVJESNOST OKRUŽENJA

STRATEŠKA SVJESNOST

VRIJEME I PREDANOST

MOGUĆE PRILIKE

TRENUTNA OSNOVICA

PERFORMANCI

OSNOVNI POTENCIJAL ZA RAZVOJ

26

su mali poslovi propali zato što su pokušali rasti sa vrlo slabe osnovice. Izrastanje iz slabosti u

snagu je moguće, pa čak i neophodno kada je u pitanju opstanak poduzeća, ali hazardno

upravljanje ovim procesom i manjak svjesnosti će ugroziti šanse za uspjeh.

Ukazali smo na stvari koje treba uzeti u obzir prilikom izrastanja posla dalje od njegove

osnovice. Rast znači ili rast na postojećim tržištima s postojećim proizvodima, ili

pronalaženje novih (ili izmijenjenih) proizvoda i/ili novih kupaca. Zdrav mali posao će

neprestano istraživati ove alternative u svjetlu promjenjivih potreba kupaca. Upravo je

zadovoljavanje ovih potreba bolje nego što to rade konkurenti ono što će u konačnici odrediti

uspjeh posla. Potrebe se neprestano mijenjaju. Uspješan posao će to neprestano unaprijed

očekivati i tome udovoljavati.

Na kraju, istaknuli smo važne stvari koje izgleda određuju da li je proces rasta uspješan, a

posebice potreba:

da se neprestano bude u dodiru s promjenama u okruženju koje mogu stvoriti i prilike i

prijetnje za posao

da se razvije osjećaj 'strateške svjesnosti', ne u smislu sofisticiranog planiranja velikih

poduzeća, već da se bude svjestan širih implikacija bilo koje promjene koja se u poslu

izvodi

Te, od presudnog značaja:

da se osiguraju vrijeme i energija neophodni za ovaj proces.

Takve procedure ne garantiraju uspjeh u razvoju. U svakom su poslu uvijek prisutni elementi

promjene i dobre i loše sreće, koji pružaju uzbuđenje posjedovanja i upravljanja poslom.

Međutim, u malim su poduzećima mnoge stvari koje su se mogle predvidjeti i sustavno riješiti

prepuštene šansi i sreći.

Za razliku od velikog poduzeća, malo ne može u većoj mjeri nastojati kontrolirati svoje

okruženje ili značajno utjecati na smjer cijelih grana ili sektora gospodarstva o kojima ovisi.

Niti ono može imati utjecaj na svoje tržište, kupce ili konkurente u mjeri u kojoj to velika

poduzeća mogu. Ono može, međutim, barem biti potpuno svjesno što se događa i predusretati

što veći mogući broj promjena, znajući da nad većinom većih poduzeća ima prednost veće

fleksibilnosti. Planiranje posla znači potpuno iskorištavanje prednosti.