radna skupina srednje i istočne europe za upravljanje u … · 2011-05-19 · radna skupina...

Radna skupina srednje i istočne Europe za upravljanje u neprofitnom sektoru

Priručnik za upravljanje nevladinim organizacijamaMarilyn Wyatt

Priprema i lektura: Srđan Dvornik

Autorica izvornika: Merilyn WyattNaziv izvornika: The Central and Eastern European Working Group on Nonprofit Governance, A Handbook of NGO GovernanceIzdavaË izvornika: European Center for Not-for-Profit Law, Apaczai Csere Janos u. 17,Budapest 1052 Hungary.Dizajn: Grzegorz Laszuk Ksiazki i Strony

Prijelom: BESTIASPrijevod: Nives Miošić-LisjakNakladnik:Trenerski Forum - Udruženje trenera/ica i konzultanata/ica za neprofitni sektor u HrvatskojIblerov trg 9, 10000 Zagreb, HrvatskaTel/fax:+385 (0)1 4572-687E-mail: [email protected]; URL: www.trenerski-forum.hrTisak: BESTIASNaklada: 500 primjeraka ISBN: 953-95441-1-4

© Marilyn Wyatt 2004. Sva prava pridržanaMolimo da komentare i zahtjeve za dodatne primjerke na engleskom uputite [email protected]

Napomena prevoditeljice

Kao i toliko puta dosad, kada se na hrvatski jezik prevodila struËna literatura iz podruËja u kojima je snažan utjecaj praksi visoko industrijaliziranih zemalja koje na neki naËin diktiraju struËni jezik, pojavilo se pitanje adekvatnog prijevoda korištene terminologije. Prilikom prevoenja nastojala sam voditi raËuna o hrvatskom kontekstu kako bi korištena terminologija bila što bliže praksi. Pritom, ponueni prijevodi termina predstavljaju samo jedno od moguÊih rješenja o kojima bi bilo korisno raspraviti unutar struËnih akademskih i aktivistiËkih krugova kako bi se postigao konsenzus te stvorio hrvatski terminološki standard. Stoga za potrebe prijevoda termina koji se odnose na nevladine organizacije nudim sljedeÊe:

KonaËno, koristeÊi moguÊnosti rodno osjetljivog jezika, u prijevodu naizmjence upotrebljavam muški i ženski rod ili pak koristim oba roda, primjerice direktor/ica.

U Zagrebu, svibanj 2006.

Engleski termin

governancegood governance

boardcommittee

accountability

management

policy

Prijevod

upravljanjedobro upravljanje

upravni odbor pododbor

odgovornost

rukovodstvo, rukovoenje

Obrazloženje

Kako se priruËnik bavi upravljaËkim praksama nevladinih organizacija, koristim termin upravljanje, premda se u nekim drugim kontekstima, prvenstveno kada je rijeË o državnoj razini termin governance može prevesti i kao vladavina.

U hrvatskom jeziku i board i committee prevode se kao odbor. Kako se u ovom priruËniku termin committee koristi za tijelo koje osniva upravni odbor kako bi za njega obavilo neke specifiËne zadatke, Ëinilo se najprikladnijim upotrijebiti termin pododbor.

ShvaÊena kao obaveza obrazloženja vlastitih postupaka prema van.

Kako bi se razlikovalo od governance u smislu upravljanja, odnosno mandata za donošenje kljuËnih odluka, rukovodstvo i rukovoenje oznaËavaju izvršnu razinu, dakle sferu provedbe odluka koje je donijela upravljaËka razina.

Premda povremeno oznaËava neki skup sadržajnih mjera, stanovitu posebnu politiku, u ovom PriruËniku termin se najËešÊe koristi kao oznaka odreenih pravila, te se na taj naËin i prevodi (napomena redaktora).

Radna skupina srednje i istočne Europe za upravljanje u neprofitnom sektoru je skupina vodećih ljudi iz neprofitnog sektora, stručnjaka i stručnjakinja kao i praktičara i praktičarki koji se bave istraživanjem pitanja upravljanja u neprofitnom sektoru u srednjoj i istočnoj Europi.Radnu skupinu osnovali su 2001. godine sudionici i sudionice Programa BoardSource International Fellowship o upravljanju u neprofitnom sektoru. Skupina promiče dobro upravljanje i razvija resurse potrebne upravnim odborima neprofitnih organizacija u regiji. Članovi i članice radne skupine:Nilda Bullain, European Center for Not-for-profit Law, BudimpeštaNatalia Cebotarenco, Association “Drugs,” KišinjevVasytyna Dybayto, GURT NGO Resource Center, KijevDarina Kadunkova, European Institute, SofijaVladimir Korzh, Counterpart International, MinskBohdan Maslych, Ukraine Citizen Action Network, KijevZoran Puljić, NGO Development Foundation, SarajevoBalazs Sator, Civil Society Development Foundation Hungary, BudimpeštaEmite Stalls, konzultantica, RigaRaymond Stephens, konzultant, RigaYulia Tykhomyrova, Counterpart Creative Center, KijevMarilyn Wyatt, konzultantica, VaršavaKehnend Zajazi, Macedonia Local Government Reform Project, Skopje

Za dodatne informacije o radnoj skupini za upravljanje u neprofitnom sektoru,posjetite www.ngogovemance.org

Sadržaj

Zahvale .................................................................................................................................................................. 3b

Uvod ........................................................................................................................................................................... 4a-4b

O upotrebi ovog Priručnika ................................................................................................... 5a

Načela i smjernice dobrog upravljanja .............................................................. 5b-29bNevladine organizacije odgovorne su svojim zajednicama ................................................................ 5bNevladine organizacije prihvaËaju najvišu razinu odgovornosti .................................................................. 5b

Dobro upravljanje je osnovni oblik odgovornosti ....................................................................................... 6a-6bOdgovorna organizacija ima funkcionalan sustav internog upravljanja .................................................... 6a-6b

Dobro upravljanje ima formalnu strukturu .................................................................................................. 7a-11aTemeljni dokumenti nevladine organizacije formalno utvruju njezinu upravljaËku strukturu .......... 7a-8aOdbor je glavno upravljaËko tijelo .......................................................................................................................... 8bOdbor odluËuje kolektivno ........................................................................................................................................ 9a-9bPojedini Ëlanovi odbora imaju specifiËne dužnosti .......................................................................................... 10a-10bOdbor ima predsjedavajuÊeg ili predsjedavajuÊu ............................................................................................. 11a

Dobro upravljanje uključuje razdvajanje uprave i rukovodstva ........................................................ 11b-16bOdbor ne Ëine zaposlenici ......................................................................................................................................... 11b-12b

*

1

1 1

2

33 13 23 33 43 5

44 1

2 1

* *

*

4a

Odbor upravlja, a zaposlenici rukovode ............................................................................................................... 13a-13b Odbor delegira odgovornost izvršnom direktoru/direktorici ......................................................................... 14a-14bOdbor i izvršni direktor djeluju u partnerstvu ..................................................................................................... 15aOdbor redovito evaluira rad izvršnog direktora/direktorice .......................................................................... 15bOdbor priprema plan za nasljeivanje izvršnog direktora/direktorice ....................................................... 16a-16b

Nevladine organizacije zasnivaju se na misiji ............................................................................................ 17a-18bOdbor Ëuva misiju organizacije ............................................................................................................................... 17a-17bOdbor podržava misiju kroz djelotvorno planiranje ...........................................................................................18aOdbor podržava misiju redovitom evaluacijom ................................................................................................... 18b

Nevladine organizacije promiču najvišu razinu profesionalnih i moralnih standarda ............ 19a-25aOdbor artikulira profesionalne i moralne standarde organizacije ................................................................ 19a-19b»lanovi odbora nisu plaÊeni za svoju službu ...................................................................................................... 20a-20bOdbor utvruje mjere u odnosu na sukob interes ............................................................................................. 21a-21bOdbor postavlja standarde profesionalnog ponašanja .................................................................................... 22a-23bOdbor postavlja pravila svog rada ........................................................................................................................... 22aOdbor donosi odluke zasnovane na informacijama i znanju ........................................................................ 22a-22bOdbor se sastaje redovito, a sastanci se vode profesionalno ....................................................................... 22b-23aOdbor dokumentira svoj rad ..................................................................................................................................... 23aOdbor odreuje godišnje ciljeve i akcijske planove .......................................................................................... 23a-23bOdbor ima djelotvornu strukturu pododbora ..................................................................................................... 23bOdbor vodi raËuna o vlastitom razvoju .................................................................................................................. 24a-25a

4 2

4 34 44 54 6

55 15 25 3

66 16 26 36 46 4 16 4 26 4 36 4 46 4 56 4 66 5

1b

Nevladine organizacije odgovorno upravljaju resursima i mobiliziraju ih ..................................... 25b-27bOdbor nadgleda financijsko poslovanje organizacije ....................................................................................... 25b-26aOdbor uspostavlja sustav interne kontrole .......................................................................................................... 26bOdbor sudjeluje u razvoju resursa ........................................................................................................................... 27a-27b

Nevladine organizacije odgovaraju na potrebe zajednice kojoj služe ............................................. 28a-29bOdbor integrira interese organizacije s interesima zajednice ........................................................................ 28aOdbor potiËe transparentnu komunikaciju .......................................................................................................... 28bOdbor nadgleda objavljivanje godišnjeg izvještaja .......................................................................................... 29aOdbor služi kao veza izmeu organizacije i njene društvene osnovice .................................................... 29b

Od teorije do prakse......................................................................................................................... 6a-28aŠto je odgovornost? ..................................................................................................................................................... 5bŠto je dobro upravljanje? ............................................................................................................................................ 6aPrevoenje termina “governance” na jezike srednje i istoËne Europe ....................................................... 6bOsnovni oblici nevladinih organizacija u SIE ...................................................................................................... 7a-7bŠto bi osnovni dokumenti trebali govoriti o upravljanju? ................................................................................ 8aViše od jednog upravljaËkog tijela? Kako mogu suraivati ........................................................................... 8b-9aPrimjer pravila: odluke odbora donesene izvan redovitih sastanaka ......................................................... 9bOpis posla za Ëlanove odbora .................................................................................................................................. 10aPosebna uloga osnivaË ............................................................................................................................................... 10a-10bDužnosti predsjedavajuÊeg ........................................................................................................................................ 11aZašto je glasovanje zaposlenika u odborima sukob interesa? ...................................................................... 11bRezultati istraživanja: zaposlenici u odborima ................................................................................................... 12a

77 17 27 3

88 18 28 38 4

1 12 12 13 1

3 23 33 4

4 1

3 1

3 4

3 5

4 1

2a

Lamentacija izvršnog direktora “Što Êe mi odbor?” (prvi dio) ....................................................................... 12bOsnovna zadaÊa odbora ............................................................................................................................................. 13aTreba li izvršni direktor biti Ëlan odbora s pravom glasa? ............................................................................... 13bOpis poslova izvršnih direktora ................................................................................................................................ 14aTipiËni odnosi odbora i zaposlenik .......................................................................................................................... 14bKljuËno partnerstvo: izvršni direktor i predsjedavajuÊi odbora ..................................................................... 15a-15bKada ode izvršni direktor ............................................................................................................................................ 16a-16bNema izjave o misiji? Evo odakle poËeti ............................................................................................................... 17a-17bUkljuËivanje odbora u planiranje .............................................................................................................................. 18aUloga odbora u evaluaciji ........................................................................................................................................... 18bPrimjer pravila: Kodeks ponašanja ......................................................................................................................... 19aLamentacija izvršnog direktora “Što Êe mi odbor?” (drugi dio) ................................................................... 19bZašto Ëlanovi odbora prihvaÊaju tu poziciju? .................................................................................................... 20aPrimjer pravila: naknade za Ëlanove odbora ....................................................................................................... 20bŠto je sukob interesa? ............................................................................................................................................... 21aPrimjer pravila: sukob interesa ................................................................................................................................. 21bSadržaj PriruËnika o pravilima .................................................................................................................................. 22aInformacije kojima “hranite” odbor ......................................................................................................................... 22bPrimjer dnevnog reda sastanka ............................................................................................................................... 23aGodišnje aktivnosti odbora ....................................................................................................................................... 23bPreporuke za regrutiranje Ëlanova upravnog odbora ....................................................................................... 24a-24b

4 2

4 1

4 24 34 34 44 65 15 25 36 16 16 26 26 36 36 4 16 4 2

6 4 3

6 4 56 5

2b

Mandat pododbora za razvoj .................................................................................................................................... 25aKljuËni financijski indikatori koje odbor treba pratiti ........................................................................................ 25bMandat pododbora za financije ............................................................................................................................... 26aVažnost revizija .............................................................................................................................................................. 26bPokrenite svoj odbor da razvija resurse ............................................................................................................... 27a-27bLamentacija izvršnog direktora “Što Êe mi odbor?” (treÊi dio) ..................................................................... 28aPrimjer pravila: komunikacije .................................................................................................................................... 28a-28bRezultati istraživanja: godišnji izvještaji ................................................................................................................ 29aPoËnite ispravno: upuÊivanje Ëlanova odbora u rad ........................................................................................ 29a-29b

Zaključak: Uspostavljanje dobrog upravljanja ....................................... 30a-31b

Podsjetnik za primjenu ................................................................................................................ 32a-33b

Izvori .......................................................................................................................................................................... 34a

*

*

6 57 17 17 27 38 18 28 38 4

3a

Ovu publikaciju napisala je Marilyn Wyatt, uz pomoć članova i članica Radne skupine srednje i istočne Europe o upravljanju u neprofitnom sektoru koji su pridonijeli regionalne perspektive, svoja iskustva i općeniti konceptualni pristup.

Radna skupina zahvaljuje mnogima koji su čitali Priručnik u ranoj fazi, posebice:

Laurie Ball, Elitza Barakova, Jiří Bárta, Anna Belia,Anna Belia, Nathalie Bolgert, �dám Cziboly, Katalin Erstey,�dám Cziboly, Katalin Erstey, Katalin Erstey,Katalin Erstey, Rayna Gavrilova, Dragan Golubovic, Jenny Hyatt, Serhiy Ivanyuk, Birutė Jatautaitė, Lidia Kołucka-Żuk, Medina Korda, Bohdan Krawchenko, John Kubiniec, Irīna Kulitāne, N�ra Kuntz, Annette Laborey, Kristina M�nd,N�ra Kuntz, Annette Laborey, Kristina M�nd, Annette Laborey, Kristina M�nd,Kristina M�nd, Mikl�s Marschall, Matúš Minárik, David Moore, Ieva Morica, Barbara Mozdzierz, Maria Prohaska, Anna Rozicka, Lyudmyla Rudenko-Kardash, Niraj Saraf, Raisa Sinelnikova, Cathy Shea, Marina Starodubska, Rebecca Tolson, Marianna Török, András F. T�th, Zoltán Valcsicsák,Jacek Wojnarowski. Ovaj Priručnik je inicijativa Fondacije za civilno društvo u srednjoj i istočnoj Europi, a svojom dragocjenom podrškom omogućili su ga Fondacija Charles Stewart Mott i Freedom House.

Zahvale

3b

Radna skupina srednje i istočne Europe za upravljanje u neprofitnom sektoru, od svojeg osnutka 2001. godine, bavila se izazovima s kojima se suočavaju upravni odbori neprofitnih organizacija. Okupljajući stručnjake i praktičare iz devet zemalja, radna skupina promatra pitanje upravljanja iz jedinstvenog kuta neprofitnih i nev-ladinih organizacija iz srednje i istočne Europe (SIE).

Naše proučavanje upravnih odbora neprofitnih organizacija u Sjedinjenim Državama pokazalo je da su zapadnjački modeli upravljanja često daleko od stvarnosti naših zemalja. Nevladine organizacije u SIE djeluju u neobičnom okruženju koje je oblikovala komunistička prošlost i teška politička, društvena i ekonomska tran-zicija posljednjih godina. Ipak, potrebe i okolnosti pojedinih organizacija se znatno razlikuju, ovisno o lokalnim stavovima, iskustvima i ciljevima. Premda nije uvijek jednostavno naći zajedničko polazište, smatramo važnim ojačati nevladin sektor u ovom dijelu svijeta pružanjem konzistentnog okvira za upravljanje u neprofitnom sek-toru koji odgovara lokalnim potrebama. Takav okvir smatramo i praktičnom potrebom i strateškom nužnošću koja pomaže našim nevladinim organizacijama da djeluju efikasnije, istovremeno pridonoseći širem cilju veće transparentnosti i odgovornosti u nevladinim sektoru u cjelini.

Tako smo krenuli s izradom nacrta niza smjernica koje bi promovirale zajedničko regionalno razumijevanje dobrog upravljanja, istodobno demonstrirajući kako primijeniti apstraktnu teoriju u praksi. Ovaj priručnik je rezultat naših napora. Temelji se na osam osnovnih načela koja smatramo ključnima za upravljanje u neprof-itnom sektoru širom svijeta. Ova načela, izražena u osam poglavlja u priručniku, pružaju osnovu za smjernice za upravljanje koje su navedene u podnaslovima i razrađene u tekstu. Smjernice, i još važnije, naznake sa strane, reflektiraju naše uvjerenje kako su nastojanja da se primijene načela dobrog upravljanja u SIE suočena s izazovima različitima od onih u Sjedinjenim Državama ili drugdje. Kroz cijeli priručnik nastojimo uzeti u obzir specifično okruženje srednje i istočne Europe i ponuditi rješenja za one posebne izazove s kojima se suočavaju naše nevladine organizacije.

Uvod* *

4a

Vjerujemo da priručnik može služiti kao vodič za dobro upravljanje diljem srednje i istočne Europe, bez obzira na stupanj zrelosti organizacije ili nevladinog sektora u nekoj zemlji. Svjesni smo da se može činiti kako su smjer-nice primjerene samo za veće nevladine organizacije koje djeluju u povoljnom okruženju i koje su sposobne prihvatiti relativno kompleksan način djelovanja. Slažemo se da se primjena nekih savjeta koje nudimo može činiti teškom u slučajevima u kojima zakon nije savršen, a lokalni stavovi prema vlastima se razlikuju. Također razumijemo da će manje i novije nevladine organizacije – one s volonterskim osobljem, s majušnim proračunima i neformalnim upravljačkim tijelima sastavljenima od dvoje ili troje prijatelja – biti u iskušenju ove smjernice odbaciti kao preambiciozne ili prezahtjevne za njihove jednostavne aktivnosti.

Međutim, vjerujemo da svaka nevladina organizacija ima odgovornost da rano i dobro promisli o svojim upravljačkim praksama. Rano uspostavljeno dobro upravljanje usmjerava razvoj nevladine organizacije kroz godine, pružajući podršku organizacijskoj stabilnosti i uravnoteženom donošenju odluka. Dobro upravljanje također svjedoči o integritetu nevladinog sektora u nekoj zemlji. Angažirana i odgovorna upravljačka tijela postavljaju standarde vodstva i kroz vlastito ponašanje iskazuju temeljne vrijednosti za koje se zalažu naše nevladine organizacije. U tom su smislu ona jednako važna u nevladinim organizacijama, kao i u privatnom i javnom sektoru.

Stoga, potičemo i nove i zrele nevladine organizacije da ovu knjigu koriste, ako ništa drugo, kao vodič za svoj budući razvoj. Pozdravljamo vaš angažman na jačanju upravljačkih praksi u nevladinim organizacijama u SIE i želimo vam puno uspjeha u postizanju tog cilja.

— Radna skupina srednje i istočne Europe za upravljanje u neprofitnom sektoru

4b

Ovaj priručnik nudi nekoliko različitih vrsta informacija. Glavni naslovi iskazuju općenito prihvaćena načela upravljanja u neprofitnom sektoru. Ta su načela referentne točke za smjernice za dobro upravljanje, koje su navedene u podnaslovu i razrađene u tekstu. Naznake sa strane ukazuju na koji način pretvoriti teoriju u praksu kroz primjenu načela, vrlo često u regionalnom kontekstu. U prazan iscrtan prostor možete unositi bilješke, komentare i ideje o primjeni smjernica u vašoj nevladinoj organizaciji.

Organizacije koje žele ojačati svoje upravljačke prakse mogu se pitati gdje da počnu s primjenom savjeta koje nudi ovaj priručnik. Prvi korak je proći kroz Podsjetnik za primjenu pri kraju priručnika kako biste ocijenili upravljačku sposobnost svoje organizacije. Nakon toga, vjerojatno je najprimjereniji postupan pristup, uz postavljanje prioriteta i uvođenje pojedinih koraka jedan po jedan, sukladno potrebama organizacije. Pogledajte Uspostavljanje dobrog upravljanja za dodatne sugestije o jačanju upravljačkih praksi u vašoj nevladinoj organizaciji. Izvori navedeni na kraju nude dodatne informacije o upravljanju nevladinim organizacijama u SIE.

Dobro upravljanje je osnovni oblik odgovornostiOdgovorna organizacija ima sustav internog upravljanja koji funkcioniraEngleska rijeË “governance” dolazi iz latinske rijeËi koja znaËi “upravljati, voditi ili usmjeravati.” Termin se u pravilu odnosi na naËin na koji se stjeËe, prenosi ili provodi vlast unutar društva ili organizacije. Prema zapadnjaËkim politiËkim teoretiËarima, “dobro upravljanje” je podjela ovlasti za donošenje odluka kako bi se sprijeËilo akumuliranje moÊi i resursa u rukama nekog pojedinca ili grupe.

U srednjoj i istoËnoj Europi, englesku rijeË “governance” gotovo je nemo-guÊe prevesti (vidi Prevođenje termina “governance” na jezike SIE ). Konotacije domaÊe terminologije mogu se znaËajno razlikovati od engleske rijeËi s njenim specifiËnim tradicijama. Dodatno je zbunjujuÊe što se u SIE iste rijeËi Ëesto koriste za opisivanje razliËitih funkcija za-poslenika i upravljaËkog tijela. Prvi korak u jaËanju upravljaËkih praksi u nevladinim organizacijama može biti da razmotre rijeËi kojima oznaËavaju rad razliËitih aktera u organizaciji i pobrinu se da se one meu sobom dovoljno razlikuju.

U javnom sektoru, dobro upravljanje utemeljeno je na sustavu provjera i protuteža izmeu raznih grana vlasti (zakonodavne, izvršne, sudske). UkljuËuje proces redovitih konzultacija izmeu tijela vlasti i javnosti, kako bi graani vlasti mogli pozivati na odgovornost i osigurati da one služe njihovim interesima.

Prevođenje termina “governance” na jezike SIERiječ “governance” nevjerojatno je teško prevesti na jezike SIE. Velik je problem u tome što se domaće riječi za “governance” često koriste i za prevođenje engleske riječi “management”, čime se dodatno otežava razlikovanje tih dvaju pojmova.

Nadalje, premda je engleski filozof John Locke uveo pojam dobre vladavine kao “diobu vlasti” pred više od 300 godina, razumijevanje upravljanja u ovom smislu (ponovo) je uvedeno u SIE tek prije malo više od jednog decenija. Stoga riječi kojima prevodimo “governance”— poput bugarske “upravlenie” i njenih varijanti na ruskom i drugim slavenskim jezicima – potječu iz vrlo različite političke tradicije i ne prenose na adekvatan način Lockeovo značenje.

Ova zbrka može otežati razmišljanje o upravljanju – i zakomplicirati nastojanja da se razdvoje funkcije odborā i zaposlenika.

2

2 1

Načela

Smjernice

Od teorije do prakse

O upotrebi ovog priručnika*

5a

Nevladine organizacije odgovorne su svojim zajednicamaNevladine organizacije prihvaćaju najvišu razinu odgovornosti

Nevladine organizacije utemeljene su na naËelu slobodnog udruživanja graana. Ustavi i zakoni veÊine zemalja SIE priznaju to pravo. Ponekad ga potvruju izravnom ili neizravnom financijskom potporom nevladinim organizacijama, koja može ukljuËivati potpune ili djelomiËne porezne olakšice. Zauzvrat, nevladine organizacije obvezuju se provoditi aktivnosti koje ispunjavaju neku javnu potrebu ili potrebu zajednice, a ne privatne interese vlasnika ili dioniËara orijentirane na profit.

Dokle god izravno ili neizravno primaju potporu javnog sek-tora, od nevladinih organizacija se očekuje da pokažu visok stupanj odgovornosti prema zajednicama u čijem okruženju djeluju. U zajednicu pripadaju Ëlanovi, korisnici, donatori, vlada i drugi relevantni akteri ili potporne skupine. Ëak i organizacije koje se baziraju na Ëlanstvu imaju obavezu biti odgovorne široj zajednici, ukoliko izravno ili neizravno ovise o potpori te zajednice.

Nevladine organizacije trebale bi se ponašati odgovorno Ëak i u onim zemljama gdje javnost to od njih ne oËekuje ili gdje pravno ili politiËko okružje ne pruža podršku nevladinom sektoru. Diljem SIE postoji takoz-vani “procjep odgovornosti”, jer NVO nisu pod pritiskom relevantnih ak-tera da se ponašaju odgovorno - donatori ne pitaju kako se troši novac, a korisnici ne pitaju tko i zašto financira organizaciju. Najbolje nevladine organizacije, meutim, vide ovaj procjep odgovornosti kao razlog više da dokažu kako zaslužuju posebne povlastice. PonašajuÊi se odgovorno i u skladu s potrebama zajednice, nevladina organizacija pokazuje svoju predanost ispunjavanju javnog interesa (vidi Što je odgovornost?).

1

1 1

Što je odgovornost (accountability)?Popularni rječnik definira “odgovornost” kao “obvezu ili spremnost prihvaćanja odgovornosti (responsibility) za vlastito djelovanje ili njegovo obrazloženje”. Prva zabilježena upotreba riječi u ovom smislu na engleskom jeziku datira iz 1794. godine – perioda u kojem se pojavilo novo razmišljanje o javnom interesu, građanskom društvu i prirodi dobrog upravljanja.

Za nevladinu organizaciju, odgovornost znači redovito pokazivanje da pametno koristi svoje resurse te da ne iskorištava svoje posebne privilegije kako bi ispunila interese suprotne njezinom neprofitnom statusu. Odgovorna nevladina organizacija je transparentna, spremna pokazati svoje račune i dokumente donatorima, korisnicima i drugima, u svrhu javnog nadzora.

Ovakvim aktima odgovornosti nevladina organizacija pokazuje svoju predanost demokratskim vrijednostima i, dugoročno, pridonosi izgradnji civilnog društva u SIE.

5b

Dobro upravljanje je osnovni oblik odgovornostiOdgovorna organizacija ima sustav internog upravljanja koji funkcioniraEngleska rijeË “governance” dolazi iz latinske rijeËi koja znaËi “upravljati, voditi ili usmjeravati.” Termin se u pravilu odnosi na naËin na koji se stjeËe, prenosi ili provodi vlast unutar društva ili organizacije. Prema zapad-njaËkim politiËkim teoretiËarima, “dobro upravljanje” je podjela ovlasti za donošenje odluka kako bi se sprijeËilo akumuliranje moÊi i resursa u rukama nekog pojedinca ili grupe.

U javnom sektoru, dobro upravljanje utemeljeno je na sustavu provjera i protuteža izmeu raznih grana vlasti (zakonodavne, izvršne, sudske). UkljuËuje proces redovitih konzultacija izmeu tijela vlasti i javnosti, kako bi graani vlasti mogli pozivati na odgovornost i osigurati da one služe njihovim interesima.

U neprofitnim organizacijama, dobro upravljanje funkcionira na gotovo isti naËin. Organizacija provodi dobro upravljanje kada ima interni sustav provjera i protuteža koji osigurava da organizacija služi javnom interesu. Dobro upravljanje u nevladinoj organizaciji temelji se na razliËitim organizacijskim entitetima (rukovodstvo i upravljaËko tijelo) i raspodjeli moÊi za donošenje odluka meu njima. Ovakav ustroj pomaže ograniËavanju i ublažavanju kontrole bilo kojeg pojedinca ili grupe, osigu-rava dobro korištenje organizacijskih resursa i Ëuva usmjerenost nevladine organizacije javnom dobru (vidi Što je dobro upravljanje?).

2

2 1

Što je dobro upravljanje?Radna skupina srednje i istočne Europe za upravljanje u nevladinom sektoru definira dobro upravljanje kao “transparentan proces donošenja odluka u kojem vodstvo neprofitne organizacije, na djelotvoran i odgovoran način, usmjerava resurse i provodi svoje ovlasti na temelju zajedničkih vrijednosti.”

6a

Bilješke:

Prevođenje termina “governance” na jezike SIERiječ “governance” nevjerojatno je teško prevesti na jezike SIE. Velik je problem u tome što se domaće riječi za “governance” često koriste i za prevođenje engleske riječi “management”, čime se dodatno otežava razlikovanje tih dvaju pojmova.

Nadalje, premda je engleski filozof John Locke uveo pojam dobre vladavine kao “diobu vlasti” pred više od 300 godina, razumijevanje upravljanja u ovom smislu (ponovo) je uvedeno u SIE tek prije malo više od jednog decenija. Stoga riječi kojima prevodimo “governance”— poput bugarske “upravlenie” i njenih varijanti na ruskom i drugim slavenskim jezicima – potječu iz vrlo različite političke tradicije i ne prenose na adekvatan način Lockeovo značenje.

Ova zbrka može otežati razmišljanje o upravljanju – i zakomplicirati nastojanja da se razdvoje funkcije odborā i zaposlenika.

Dobro upravljanje je osnovni oblik odgovornosti2

2 1U srednjoj i istoËnoj Europi, englesku rijeË “governance” gotovo je nemo-guÊe prevesti (vidi Prevođenje termina “governance” na jezike SIE ). Konotacije domaÊe terminologije mogu se znaËajno razlikovati od engleske rijeËi s njenim specifiËnim tradicijama. Dodatno je zbunjujuÊe što se u SIE iste rijeËi Ëesto koriste za opisivanje razliËitih funkcija za-poslenika i upravljaËkog tijela. Prvi korak u jaËanju upravljaËkih praksi u nevladinim organizacijama može biti da razmotre rijeËi kojima oznaËavaju rad razliËitih aktera u organizaciji i pobrinu se da se one meu sobom dovoljno razlikuju.

6b

Dobro upravljanje ima formalnu strukturuTemeljni dokumenti nevladine organizacije formalno utvrđuju njezinu strukturu upravljanja

Osnova za upravljanje nevladinim organizacijama najËešÊe su zakonski propisi neke zemlje, koji odreuju unutarnju upravljaËku strukturu, ovis-no o tipu organizacije (vidi Osnovni oblici nevladinih organizacija u SIE ). Preciznije reËeno, upravljaËko tijelo (ili tijela) organizacije treba odrediti u „temeljnim dokumentima“ na naËin kako to traži zakon - tj. u odluci o osnivanju, statutu, povelji ili nekom drugom pravnom dokumen-tu. Eksplicitno imenovanje upravljaËkog tijela je važno jer se na taj naËin razjašnjava tko ima temeljne odgovornosti za donošenje odluka i nadzor unutar organizacije. Eksplicitna upravljačka struktura je prvi ko-rak ka uspostavljanju stabilnog i predvidivog okvira za odgov-ornost unutar nevladine organizacije.

U SIE nekoliko Ëimbenika može komplicirati upravljaËku strukturu nevladine organizacije. Zakoni o nevladinim organizacijama u regiji, koji su još uvijek u procesu poboljšavanja, ponekad su nejasni, kontradiktorni, ili ne govore ništa o upravljanju i odgovornostima odbor. Ponekad se u zakonu spominju razliËita upravljaËka tijela bez objašnjenja njihove svrhe ili ovlasti. To može rezultirati loše dodijeljenom pravnom odgovornošÊu, a moguÊe je i da odbor nevladine organizacije nema ikakve prepoznatljive dužnosti osim da postoji u trenutku registracije.

Drugu komplikaciju Ëini struktura udruga i zaklada. Mnoge udruge u SIE ne funkcioniraju kao istinske organizacije temeljene na Ëlanstvu - ovu su

Osnovni oblici nevladinih organi-zacija u SIE.Općenito, postoje dva pravna oblika nevladinih organizacija u SIE: udruge i zaklade.

Udruge su organizacije temeljene na član-stvu, čiji članovi čine najviše upravljačko tijelo. Mogu se osnovati kako bi služile javnom dobru ili zajedničkom interesu članova. Regu-lativa se razlikuje obzirom na to tko i koliko osoba može osnovati udrugu. U Rumunjskoj i Latviji, pravne osobe mogu osnovati udruge; u Makedoniji ne smiju. Madžarska traži deset osnivača, Estonija samo dva.

Zaklade tradicionalno moraju imati imovinu namijenjenu točno određenoj svrsi. Zaklade nemaju članove. Umjesto toga, njima upravlja odbor direktora koji imenuju osnivači, a on često obnavlja sam sebe. U nekim zemljama zaklade mogu služiti u privatne svrhe, ali u mnogima moraju služiti isključivo javnom dobru. Neke zemlje specificiraju minimalan iznos kapitala za registraciju. Zahtijevano trajanje također se razlikuje: u Sloveniji i Madžarskoj pretpostavlja se da su zaklade trajnog karaktera, dok ih se u Estoniji može uspostaviti na ograničeno vrijeme.

3

3 1

7a

Dobro upravljanje ima formalnu strukturu3

3 1 Ostali oblici. Otprilike polovica zemalja SIE ima barem još jedan oblik nevladine organizacije. Za razliku od zaklada, koje su primarno definirane kao organizacije koje dijele potpore, neke zemlje priznaju i nevladine organizacije koje pružaju usluge. One su poseban oblik organizacija bez članstva, koje traže potporu ili stvaraju prihod – obično privatne bolnice, instituti, centri za obuku i sl. Imaju niz naziva – od “tvrtke za javnu dobrobit” u Češkoj do “centara” u Albaniji*.

Sve nevladine organizacije implicitno su ili eksplicitno obvezane “zabranom distribucije” – drugim riječima, ne smiju raspodjeljivati profit ili neto zaradu kao takvu bilo kojem pojedincu ili pojedinki.

7b

formu preuzele samo u svrhu registracije. Iako temeljni dokumenti mogu odrediti skupštinu kao najviše upravljaËko tijelo, u stvarnosti se skupština rijetko sastaje i provodi jako malo upravljaËkih funkcija. Izmeu godišnjih sastanaka skupštine, posebno tijelo, Ëesto nazvano izvršni odbor, može preuzeti aktivniju upravljaËku ulogu, ali i njegove dužnosti mogu biti slabo definirane. Štoviše, i skupštinu i izvršni odbor Ëesto Ëine zaposlenici na višim položajima i stoga se ne razlikuju u mnogome od menadžerskog tima. SliËno tomu, u zakladama može doÊi do zbrke oko toga tko zapravo upravlja, buduÊi da osnivaËi za sebe zadržavaju neka prava i privilegije koje su, zapravo, po prirodi upravljaËke. Ovakvi ustroji omoguÊavaju prenošenje upravljaËke funkcije izmeu raznih grupa, od kojih je nijedna ne obavlja primjereno.

Na kraju, mnoge nevladine organizacije u SIE imaju dvojaku upravljaËku strukturu koja je Ëesta u europskim korporacijama. U ovakvoj strukturi pos-toje zapravo dva upravljaËka tijela: nadzorni odbor, koji uglavnom nadg-leda financijsko poslovanje organizacije, i posebno tijelo, Ëesto nazvano izvršni (management) odbor. Glavna prednost ovakve dvojake strukture je integracija upravljanja u svakodnevni život organizacije. Ona, meutim, može prouzroËiti probleme ako je izvršni odbor sastavljen veÊinom od zaposlenika, kako je Ëesto sluËaj. Premda dobro razumiju organizaciju, prisustvo zaposlenika u upravljaËkom tijelu zamagljuje razliku izmeu up-ravljanja (governance) i rukovoenja (management) i brzo dovodi do su-koba interesa (Poglavlje 4.1). Situacija postaje još problematiËnija ako se nadzorni odbor sastaje samo jedanput ili dvaput godišnje. S tako rijetkom aktivnošÊu nadzorni odbor se lako uspava i zanemaruje svoje zadaÊe, Ëime nevladinu organizaciju lišava funkcije istinskog internog nadzora.


3 1 Kad su prisutni ovakvi komplicirajuÊi Ëimbenici, nevladina organizacija bi trebala ojaËati svoje upravljanje pojašnjenjem i pojednostavnjenjem odno-sa meu tijelima koja ju vode. Ëak i ako su zakoni nejasni, oni niti spreËava-ju niti zabranjuju dobro upravljanje i mnogo je toga što organizacija može uËiniti da ojaËa svoju upravljaËku strukturu, poËevši od svojih temeljnih dokumenata (vidi Što bi temeljni dokumenti trebali govoriti o up-ravljanju?). Ako se zanemari, ambivalentna upravljaËka struktura može dovesti do internih sukoba ili do potpuna raspada sustava vodstva. Dobro osmišljena upravljaËka struktura, s druge strane, pojaËava odgovornost i postavlja podlogu djelotvorne i dobro voene organizacije.

Bilješke:

Što bi temeljni dokumenti trebali govoriti o upravljanju?Temeljni dokumenti vaše organizacije – odluka o osnivanju, statut, povelja i pravilnik o radu – mogu postaviti osnovu za dobro upravljanje uključivanjem informacija o upravljačkom tijelu ili tijelima (uz sve ostale informacije koje zahtijeva zakon):• Ime upravljačkog/ih tijela• Najviše i glavno upravljačko tijelo, uz opis odnosa spram ostalih tijela u organizaciji • Osnovne dužnosti i ovlasti • Dužnosti pojedinih članova odbora, poput lojalnosti i povjerljivosti• Minimalan broj članova odbora • Pravila za članstvo (uključujući kriterije za uključivanje u članstvo, suspenziju ili isključivanje) • Uvjeti za pojedine dužnosti (duljina mandata, ograničenje reizbora) • Minimalan broj godišnjih sastanaka odbora • Način sazivanja sastanaka (tko inicira sastanke, kako se određuju datumi, tko odlučuje o dnevnom redu, itd.) • Procedure za donošenje odluka (broj potreban za kvorum, kako glasovati i dokumentirati odluke)• Odredbe koje se tiču sukoba interesa

8a

Odbor je glavno upravljačko tijelo

Bez obzira na upravljaËku strukturu organizacije, treba postojati jedno up-ravljaËko tijelo koje provodi stalan i konzistentan nadzor i ima ovlasti za donošenje odluka. Glavno upravljaËko tijelo nije uvijek isto što i najviše upravljaËko tijelo. U udrugama koje se temelje na Ëlanstvu, primjerice, najviše upravljaËko tijelo je uvijek Ëlanstvo opÊenito, Ëije odluke i naputci uvijek imaju veÊu snagu od drugih dijelova organizacije. Ali, ako se Ëlan-stvo sastaje samo na nekoliko sati godišnje, teško da se može reÊi da provodi “stalno i konzistentno” upravljanje. ObiËno je potrebno neko drugo glavno upravljaËko tijelo kako bi upravljalo organizacijom izmeu opÊih sastanaka Ëlanstva. Ovo glavno upravljaËko tijelo može se zvati up-ravni odbor ili odbor direktora. U ovom priruËniku jednostavno ga zovemo “odbor”.

Razlika izmeu najvišeg upravljaËkog tijela i glavnog upravljaËkog tijela je važna, buduÊi da osobe koje rade u nevladinim organizacijama u SIE ponekad pretpostavljaju da im, ako imaju skupštinu, ne treba - ili Ëak ne smije postojati - bilo koje drugo upravljaËko tijelo. Meutim, sve nevla-dine organizacije trebaju upravljaËko tijelo koje je redovno ukljuËeno u rad i koje može voditi organizaciju izmeu sastanaka skupštine. NajËešÊe ne postoji pravna prepreka za uspostavljanje takvoga tijela. Temeljni do-kumenti udruge trebaju jasno odrediti kada skupština delegira upravl-jaËke odgovornosti drugom, glavnom upravljaËkom tijelu (vidi Više od jednog upravljačkog tijela? Kako mogu surađivati). Organigram organizacije koji pokazuje slijed ovlasti od upravljaËkog/ih tijela preko izvršnog direktora/ice do zaposlenika je korisno sredstvo pomoÊu kojeg se razjašnjava struktura tih odnosa.

Više od jednog upravljačkog tijela? Kako mogu surađivati.Uobičajeno je da nevladine organizacije u SIE imaju više od jednog tijela koje ima obvezu voditi organizaciju. Ova tijela mogu produktivno surađivati ako temeljni dokumenti i politika organizacije jasno određuju glavnu ulogu svakog od njih te načine na koji se među njima delegiraju ovlaštenja i obaveze izvještavanja. Premda im se nazivi mogu razlikovati, postoje četiri tipa osnovnih tijela s različitim ulogama u vođenju organizacije:

• Najviše upravljačko tijelo: konačno donošenje odluka. U udrugama najvažnije odluke često donosi skupština. Takve su odluke od ključne važnosti za život nevladine organizacije i uključuju pitanja poput misije ili raspuštanja organizacije.

Odgovornost za donošenje takvih odluka ne može se delegirati. Međutim, najviše upravljačko tijelo može delegirati druge odgovornosti glavnom upravljačkom tijelu.

• Glavno upravljačko tijelo: upravljanje. Najčešće postoji posebno tijelo koje provodi stalne upravljačke funkcije, poput određivanja pravila i strategija organizacije. To je u pravilu ono što mi nazivamo «odborom». Ovo tijelo često delegira primjenu svojih odluka profesionalcima (plaćenima ili

3

3 2

Dobro upravljanje ima formalnu strukturu

8b

3

3 3


Odbor zajednički donosi odluke

Glavna vrijednost odbora je u tome što je to kolektiv koji vodi organizaciju. Odbor predstavlja interese različitih dionika neke nevladine organizacije, a kolektivno vodstvo pomaže organizaciji da osta-ne usredotočena na misiju i da se odupre posebnim prioritetima određenih pojedinaca ili grupa. U tom smislu odbor nadopunjuje vodstvo izvršnog direktora, koji ima odreene pojedinaËne talente, viziju, karizmu i kontrolu.

Kolektivno vodstvo ima i praktiËnih koristi. Kao skup mnogih, odbor ima širinu perspektiva i dubinu iskustva koja nadilazi sposobnosti pojedinog voe. Meutim, kao jedno tijelo, odbor može sintetizirati razliËita stajališta u zajedniËke vizije i ciljeve, i na taj naËin biti snaga koja ujedinjuje organizaciju.

Kolektivno vodstvo Ëesto nije jednostavno, pa bi temeljni dokumenti, odreivanjem parametara za skupno donošenje odluka, trebali olakšati djelotvorno funkcioniranje odbora kao tima. Primjerice, trebali bi odreivati da odbor donosi odluke samo na formalno sazvanim sastancima na kojima je prisutna veÊina Ëlanova (znana kao kvorum). Temeljni bi dokumenti trebali specificirati koliko Ëlanova Ëini kvorum, na koji naËin se sazivaju sastanci te naËin na koji se donose i bilježe odluke. Takvo vodstvo pomaže odboru da svoje zadaÊe obavlja na konzistentan naËin, izbjegavajuÊi sumnje u pravovaljanost donesenih odluka.

9a

neplaćenima). Premda je odgovorno najvišem upravljačkom tijelu, ima ovlasti donositi mnoge odluke u ime nevladine organizacije.

• Izvršni tim ili izvršni direktor: svakodnevno vođenje organizacije. Posebno tijelo ili osoba često provodi odluke najvišeg i glavnog upravljačkog tijela i vodi svakodnevne aktivnosti nevladine organizacije. U udrugama ovo tijelo najčešće čine viši službenici. U zakladama ovu ulogu najčešće ima jedna osoba, poput izvršnog direktora. U svakom slučaju, to tijelo ili osoba je odgovorna upravljačkim tijelima koja su im hijerarhijski nadređena.

• Nadzorni odbor: kontrola i revizija. Ponekad nevladine organizacije imaju dodatno tijelo koje prati način na koji se odluke donose i provode, kako se troši novac i da li se postupa po zakonu. Taj nadzorni odbor je obično neovisan o upravnom odboru (kao u Madžarskoj i Poljskoj) i izravno izvještava najviše upravljačko tijelo. Kako bi bio u stanju donositi odluke na temelju pouzdanih informacija, obično ima pravo prisustvovati sastancima upravnog odbora, proučavati dokumente i promatrati aktivnosti organizacije, premda nema pravo glasa. Predsjedavajući upravnog odbora najčešće treba osigurati punu informiranost nadzornog odbora kako bi nadzorni odbor mogao ispunjavati svoje dužnosti.

3

3 3Osim u ovim osnovnim standardima, naËin na koji odbor donosi odluke može se znaËajno razlikovati. To je Ëesto proizvod organizacijske kulture, kao i osobnih odnosa meu pojedincima za stolom. Neki odbori najbolje funkcioniraju postizanjem konsenzusa, dok drugi glasuju o svakoj odlu-ci. Prihvatljiva je bilo koja od ovih metoda, ili njihova kombinacija, uko-liko svakom Ëlanu odbora dozvoljava ravnopravno sudjelovanje. NaËin donošenja odluke, kao i njegov ishod, treba uvijek biti dokumentiran u zapisniku sa sastanka odbora.

Upravni bi odbori samo u rijetkim sluËajevima trebali donositi odluke van sastanka, i to obiËno u kriznim vremenima. Odluke donesene putem e-maila ili u nekoj pod-grupi, premda je to možda jednostavnije, mogu kršiti odredbe temeljnih dokumenata te ih se može dovesti u pitanje ili obesnažiti. Kada mora donijeti odluke izvan sastanka, odbor se treba ravnati po unaprijed odreenim pravilima i dokumentirati odluke koje treba formalno odobriti na sljedeÊem sastanku (vidi Primjer pravila: od-luke odbora donesene izvan redovitih sastanaka).


Bilješke:

Primjer pravila: odluke odbora done-sene izvan redovitih sastanakaVećina temeljnih dokumenata određuje da odbor može djelovati samo na formalnim sastancima na kojima je prisutan kvorum članova. Ali, što ako se dogodi nešto što hitno treba riješiti? Odmah treba poduzeti nešto, ali se članovi odbora nemaju vremena sastati uživo ili se nedovoljan broj članova odazove na hitno sazvan sastanak.

U ekstremnim situacijama, odbor, naravno, mora biti u stanju donijeti odluke kako bi zaštitio interese organizacije ili njenih zaposlenika. Izričita pravila o donošenju hitnih odluka dozvoljavaju odboru da se ponaša odgovorno čak i u izvanrednim situacijama. Pravila bi odboru trebala dati mogućnost za hitno poduzimanje koraka nakon telefonskog dogovora ili dogovora putem e-maila ili na sastanku na kojem je prisuto manje članova od kvoruma.

Kad je odbor prisiljen raditi na ovaj način, odluke treba potvrditi na sljedećem redovitom sastanku odbora i unijeti ih u zapisnik.

9b

3

3 4Opis pozicija članova odboraPremda članove odbora ne treba plaćati za njihov rad, napisan “opis poslova” je svejedno koristan. Može pomoći članovima odbora da shvate način ponašanja u odboru te da odrede prioritete za svoje aktivnosti. To je također korisno sredstvo upoznavanja novih članova odbora s onim što se od njih očekuje. Ono što treba sadržati je:

1. Poznavanje i podrška misije organizacije.2. Redovito prisustvo na sastancima odbora.3. Priprema za sastanke.4. Povjerljivost.5. Informirano i nepristrano vođenje.6. Izbjegavanje posebnih prioriteta i sukoba interesa.7. Sudjelovanje u radu pododbora i u posebnim događajima.8. Podrška izvršnom direktoru.9. Sudjelovanje u razvoju resursa.10. Promicanje organizacije u zajednici.

Pojedini članovi odbora imaju specifične dužnosti

Premda Ëlanovi upravnog odbora upravljaju kao kolektivno vodeÊe tije-lo, oni imaju i pojedinaËne dužnosti. U svojem Ëlanku “Integritet, dobro upravljanje i transparentnost” Meunarodni centar za neprofitno pravo ukazuje na to da su Ëlanovi odbora ”dužni pokazivati lojalnost organiza-ciji, izvršavati svoje dužnosti spram organizacije s pažnjom i marom te Ëuvati povjerljivost informacija o organizaciji koje nisu za javnost.” (vidi www.icnl.org). Ispunjavanje ovih dužnosti znaËi da se od Ëlanova od-bora oËekuje redovito prisustvovanje sastancima, aktivan doprinos rasp-ravama te stavljanje interesa organizacije iznad bilo kojih drugih osobnih, profesionalnih ili organizacijskih interesa. Detaljan popis oËekivanja može pomoÊi pojedinim Ëlanovima odbora da bolje razumiju svoju ulogu i naËin na koji je najbolje mogu ispuniti (vidi Opis poslova članova odbora).

Osim osnovnih dužnosti, odbori mogu pojedinim Ëlanovima delegirati dodatne, specifiËne dužnosti. StruËnjak/inja za financije - Ëlan/ica odbora - može, primjerice, dobiti ovlasti nadgledanja pripreme godišnjeg proraËuna, a pravnik/ca u odboru može dobiti ovlasti nadgledanja zakonitosti rada organizacije. Takvo delegiranje poslova mora se obaviti na jasan naËin i ne treba ga automatski pretpostaviti vodeÊi se profesionalnim kvalifikacijama pojedinih Ëlanova odbora. Takoer, nije dovoljno da Ëlanovi odbora ograniËe svoj doprinos samo na specijalizirane struËne usluge. Prva i najvažnija dužnost svakog Ëlana odbora je da pridonese kolektivnim raspravama i odlukama cijelog odbora.


Posebna uloga osnivačā.Rad s osnivačima je delikatno pitanje. Mnoge nevladine organizacije u SIE još uvijek ovise o pojedincima koji su pokrenuli organizaciju, bilo stoga što imaju posebna prava koja proizlaze iz zakona (kao u Madžarskoj) ili zato što su na vodećim pozicijama u organizaciji, poput izvršnog direktora/direktorice ili predsjednika/ce odbora. U potonjem slučaju, osobni autoritet osnivača često nadilazi pra-

10a

3

3 4 UnatoË dobrim namjerama, ponekad je Ëlanovima odbora koji su jako angažirani u organizaciji teško zapamtiti da nemaju osobne ovlasti izvan sudjelovanja u radu odbora. Ëlan odbora koji volontira u programima organizacije, primjerice, nema pravo programskom osoblju nareivati što treba raditi, samo zato što je Ëlan/ica odbora. OsnivaËi/ce nevladinih organizacija u SIE Ëesto predstavljaju poseban izazov, buduÊi da mogu imati osobni autoritet koji nadmašuje onaj koji imaju ostali Ëlanovi odbora (vidi Posebna uloga osnivača).

Izvršni direktor/ica, u suradnji s predsjedavajuÊim, treba osigurati da Ëlanovi odbora razumiju prirodu svojih ovlasti i ne prelaze granice u nastojanju da izravno vode organizaciju. Najjednostavniji poËetak mogla bi biti samoprocjena (vidi Poglavlje 6.5).


Bilješke:

10b

va i obveze te pozicije. Mišljenje osnivača naprosto ima veću težinu, možda stoga što postoji prirodni osjećaj zahvalnosti ili pos-lušnosti prema «roditelju» organizacije ili pak osnivač ima neobično jak profesionalni utjecaj. Što se osnivača tiče, oni obično izu-zetno cijene svoj rad u organizaciji koju su osnovali i spremni su vječno ostati uz nju. Drugima je, razumljivo, neugodno ukazati im da je došlo vrijeme da se njihova uloga promijeni.

Ipak, nevladine organizacije koje imaju stratešku perspektivu shvaćaju da postupno moraju ukinuti posebne privilegije osnivača, osim ako ih na to ne primorava zakon ili statut. Bez obzira na vrijednost, osnivač/ica koja djeluje izvan pravila koja se odnose na ostale može nehotice sprečavati ukorjenjivanje zdravih postupaka i kočiti rast organizacije.

Jedan od načina na koji možete spriječiti osnivača da zadržava razvoj organizacije jest da ga/je se potakne, ako je članica odbora, da djeluje ravnopravno s ostalim članovima odbora. Primjerice, odbor može potvrditi da se odluke donose samo na sastancima na kojima ima kvoruma i uvesti točno određeno trajanje pojedinog mandata. Takve promjene treba uvesti taktično, kako se osnivači/ce ne bi osjetile kao da su napadnute ili da im organizacija nije zahvalna. Svakako objasnite da je cilj promjena jačanje organizacije i da će se na sve jednako odnositi. Nekim organizacijama pomaže osmišljavanje nove, visoke pozicije za osnivače, ali bez prava donošenja odluka – primjerice voditelj/ica savjetodavnog vijeća.


3 5 Odbor ima predsjedavajućeg ili predsjedavajuću

Kao i svaka druga grupa, odbor ne može djelotvorno funkcionirati bez od-reenog voe. PredsjedavajuÊi je uglavnom odgovoran za koordiniranje rada odbora te da služi kao spona izmeu odbora i zaposlenika, osobito izvršnog direktora/ice. Dužnosti predsjedavajuÊeg u pravilu ukljuËuju sazi-vanje i voenje sastanaka i imenovanje Ëlanova pododbora (vidi Dužnosti predsjedavajućeg). PredsjedavajuÊi nema nikakvih posebnih ovlasti za donošenje odluka, osim ako mu ih eksplicitno ne dodijeli cijeli odbor.

Za imenovanje predsjedavajuÊe(g) mogu se koristiti razliËite metode - primjerice, izborima svih Ëlanova organizacije ili samog odbora. Kvalitete koje predsjedavajuÊi treba imati ukljuËuju sposobnost voenja rasprave na praviËan, ali i odrješit naËin, te pridržavanje propisanih procedura i unaprijed odreenog dnevnog reda. Vještine upravljanja vremenom i strateška vizija takoer su bitni. Kako bi se izbjeglo nerazumijevanje i su-kob, metoda imenovanja predsjedavajuÊe(g) kao i glavne dužnosti trebaju biti opisane u temeljnim dokumentima.

Dužnosti predsjedavajućegUloga predsjedavajućeg nije uvijek očita, ali zadnje što će bilo koji predsjedavajući priznati jest nesigurnost glede posla koji treba obaviti. Velika je pomoć ako imate napisana osnovna očekivanja. Ona mogu uključivati sljedeće:

1. Raspored i sazivanje sastanaka odbora.2. Određivanje dnevnog reda sastanaka (s izvršnim direktorom).3. Vođenje rasprave na sastancima; posebno poštivanje dnevnog reda i poslovnika.4. Koordiniranje bilo kakvih aktivnosti odbora izvan sastanaka.5. Imenovanje predsjedavajućih pododbora i, ukoliko vrijeme dozvoljava, po funkciji rad u svim pododborima.6. Nadgledanje zapošljavanja i ocjene rada izvršnog direktora/ice.7. Osiguravanje da odbor svoj posao radi kako treba i evaluira vlastiti rad.8. Predstavljanje organizacije u javnosti. Bilješke:

11a

4

4 1

Dobro upravljanje uključuje razdvajanjeuprave i rukovodstva

Odbor ne čine zaposlenici

Osnovna karakteristika dobrog upravljanja je razdvajanje rukovodstva i uprave. Osnovna pretpostavka ovakvog razdvajanja jest da ono omo-guÊuje provjere i protuteže koje osiguravaju da se organizacija vodi dobro te da se važne odluke donose imajuÊi u vidu javni interes.

Kako bi se razumjela logika ovakvog razdvajanja, pomaže pogledati stvari iz suprotnog kuta. Upravni odbor koji nije odvojen od rukovodstva - tj. odbor Ëiji su Ëlanovi zaposlenici, ili su blisko s njima povezani ili odbor kojim zaposlenici dominiraju - suoËen je sa stvarnim ili potencijalnim poteškoÊama u predstavljanju interesa svih relevantnih aktera na praviËan naËin. Te poteškoÊe nastaju zato što su ljudi koji donose odluke i ocjenjuju njihovu primjerenost isti oni (ili njima bliski) na koje se te odluke odnose, ili pak oni koji ih provode. Na primjer, zaposlenik-Ëlan odbora može sudjelovati u donošenju odluke o vlastitoj plaÊi koja se temelji na ocjeni njegovog rada! Potencijal za zloupotrebu u ovakvoj situaciji ukazuje da se upravni odbor koji nije odvojen od rukovodećih funkcija nalazi u stalnom stanju stvarnog ili percipiranog sukoba interesa, budući da su pomiješane nadzorne i izvršne funkcije (vidi Zašto glasovanje zaposlenika u odborima predstavlja sukob interesa).

S druge strane, odbor koji je neovisan o rukovodstvu izbjegava automat-ske sumnje u to da su njegove aktivnosti motivirane neËim drugim, osim

Zašto glasovanje zaposlenika u odborima predstavlja sukob interesa.Zamislite da organizacija mora odlučiti da li se natjecati za veliku potporu. Projekt nije sasvim u skladu s onim što je organizacija do sada radila, ali ako dobije na natječaju, plaće zaposlenika bit će pokrivene za sljedećih nekoliko godina. Pitanje se upućuje na odbor kako bi se donijela odluka, budući da se tiče misije organizacije. Ako zaposlenici glasuju u odboru i odbor odluči da se organizacija natječe, drugi mogu pretpostaviti – s pravom ili ne – da je odluku motivirala isključivo želja zaposlenika da si osiguraju prihod, umjesto dobrobiti za misiju organizacije.

Uzmimo drugi primjer: u organizaciji koja prolazi kroz probleme vezane uz usluge koje nudi, zaposlenici odgovorni za koordiniranje programa – uključujući i izvršnog direktora – ne vide da su problemi vezani više uz njihov rad nego uz ikakav vanjski uzrok. Neovisni članovi odbora ne samo da uzrok problema vide jasnije, nego su i u mogućnosti donijeti teške odluke o otpuštanju zaposlenika.

Ovakve i slične situacije pokazuju kako odbor koji čak i samo djelomično čine zaposlenici s pravom glasa nije u stanju uvjerljivo djelovati kao provjera i protuteža menadžerskim interesima. (Odbori se suočavaju i s drugim oblicima sukoba interesa. Više o toj temi vidi u Poglavlju 6.3.)

11b

Dobro upravljanje uključuje razdvajanje uprave i rukovodstva4

4 1Rezultati istraživanja: zaposlenici u odborima Možda zbog postupka registracije, organizacije u SIE često započinju rad s istim osobama na mjestima zaposlenika i članova odbora. U tom smislu, situacija u Ukrajini je relativno tipična. Nedavno istraživanje* pokazalo je da su izvršni direktori članovi upravnog tijela u više od 90% nevladinih organizacija. Od njih, preko tri četvrtine su istovremeno predsjednici upravnog odbora! Više od dviju trećina odbora organizacija uključuju i druge zaposlenike, koji gotovo uvijek imaju pravo glasa.

Ipak, inspirirani korporativnim skandalima, sve više donatora i onih koji podržavaju rad nevladinih organizacija u Ukrajini i drugdje postavljaju pitanja o kvaliteti upravljanja u organizaciji. Oni koji daju sredstva traže garancije da će njihova “investicija” biti zaštićena i upotrijebljena u svrhu za koju je namijenjena. Kao i u svijetu korporacija, podržavatelji vide neovisne članove odbora kao prvu garanciju zdravog rada i kao zaštitu od protuzakonitosti ili sukoba interesa.

Pouka: prakticiranje dobrog upravljanja može popraviti rad i istodobno privući vašoj organizaciji nova sredstva.

*Nonprofit Governance Practices in Ukraine (vidi Izvore).

12a

javnog dobra. Odbor djeluje kao provjera menadžerske kontrole, ali oper-ativno ne vodi organizaciju niti izravno raspolaže njenim sredstvima. Ova odjelita funkcija postaje važnija kako se resursi poveÊavaju, a aktivnosti postaju kompleksnije: aktivan i neovisan odbor ulijeva sigurnost donatori-ma, korisnicima i drugim relevantnim akterima da organizacija radi profe-sionalno te da se organizacijom ne provlaËi sukob interesa. I na praktiËnoj razini, angažiran odbor daje potporu glavnim rukovodeÊim zadaÊama koje izvršni direktor više ne može obavljati sam. Provjere i protuteže implicirane u odvojenim rukovodeÊim i upravnim funkcijama nisu, dakle, pitanje filoz-ofske orijentacije, veÊ nose i praktiËnu korist. Nažalost, u SIE, gdje mnoge organizaciju još uvijek sazrijevaju, oni koji ih podržavaju još ne obraÊaju previše pažnje pitanjima upravljanja. Rezultat je nedostatak pritisaka na nevladine organizacije da razdvoje upravljaËke i rukovodstvene funkcije i nije neobiËno pronaÊi odbore koje uglavnom ili u potpunosti Ëine zaposlenici (vidi Rezultati istraživanja: zaposlenici u odborima). Štoviše, u manjim ili novijim organizacijama razdvajanje upravljaËkih i rukovodstvenih funkcija može biti teško provedivo u prak-si. Ako su financijski ili ljudski resursi ograniËeni, Ëlanovi odbora Ëesto volonterski odrauju dužnosti zaposlenika, što zamagljuje razliku meu njima. Razdvajanje tih pozicija te pronalazak dovoljnog broja kvalificiranih ljudi može se Ëiniti kao nemoguÊ zadatak: izgleda kao da u veÊini zemalja SIE nema dovoljno talenata da bi se razliËitim ljudima dodijelile uloge u odborima i uloge zaposlenika.

4

4 1 Lamentacija izvršnog direktora: “Što će mi odbor?” (prvi dio) Slijedi izjava izvršnog direktora male nevladine organizacije u Poljskoj:

“Nikad nisam vidio nikakvu potrebu za odborom. Naravno, imao sam odbor koji se sastajao dvaput godišnje, ali oni nisu radili ništa. A zašto i bi? Naši programi dobro su napredovali i nikad nismo imali problema s pronalaženjem novca.

“Ali kad je Poljska ušla u EU naši financijski izvori počeli su se mijenjati. Trebali smo promijeniti težište svoje misije i tražiti nove izvore novca ili nestati. Odjednom su donatori željeli vidjeti naš strateški plan, logičke okvire i evaluacijske kriterije.

“Nikad nisam previše razmišljao o tim stvarima i uhvatila me panika. Na sreću, otkrio sam da dvoje članova mojeg odbora ima iskustva s projektnim prijedlozima za EU iz svojih vlastitih organizacija i bili su mi spremni pomoći.

“Zajednički smo osmislili novu organizacijsku strukturu, projektni plan koji je odgovarao zahtjevima EU-a i sustav evaluacije naših programa. Ne znam što bih bio učinio da ih nije bilo.”

Dobro upravljanje uključuje razdvajanje uprave i rukovodstva

12b

Dodatni izazov upravljanju u SIE jest da mnoge organizacije koje su poËele raditi na naËin da su im uprava i rukovodstvo pomiješani ne vide zašto bi takvu praksu mijenjale ako organizacija dobro napreduje. Aktiviranje upravnog odbora unutar rastuÊe, ali još uvijek djelotvorne organizacije može se Ëiniti kao nepotreban ili Ëak nesmotren potez. DapaËe, izvršni direktori u SIE koji su izvrsno odradili posao izgradnje svoje organizacije Ëesto pitaju zašto bi se uopÊe trebali baviti pitanjem upravnog odbora (vidi Lamentacija izvršnog direktora [prvi dio]). Organizaciji koja dobro radi s minimalnom ukljuËenošÊu upravnog odbora, burkanje odbora kad su stvari na granici uspjeha prijeti pretvaranjem svega u kaos. Upravo iz tog razloga nije rijedak sluËaj da su upravo najuspješniji izvršni direktori ti koji se najviše opiru potrebi za upravnim odborom.

Puno veÊi rizik, meutim, leži u neaktiviranju upravnog odbora dok organizacija sazrijeva. Na kraju, Ëak i dominantni izvršni direktor otkrije da oËekivanja relevantnih aktera u pogledu struËnog upravljanja i raspo-laganja resursima rastu s rastom budžeta. Ovo se naroËito pokazuje u situaciji kad organizacije prolaze kroz tranziciju s oslanjanja iskljuËivo na strane donatore ka diverzificiranim domaÊim financijskim izvorima. Poti-canje domaÊih donatora ima malo šansi za uspjeh ako relevantni akteri nisu uvjereni da organizacija dobro djeluje te da je orijentirana na javni interes.

Stoga, organizacije koje žele rasti uviaju da dugotrajna održivost zahti-jeva prakticiranje dobrog upravljanja, koje zapoËinje razdvajanjem uprav-nog odbora od zaposlenika.

4

4 2 Odvajanje uprave i rukovodstva zahtijeva raspodjelu kako dužnosti tako i osoblja. U pravilu, rukovodstvo vodi svakodnevni rad organiza-cije, dok odbor određuje politiku, provodi nadzor i strateški vodi organizaciju. VeÊina upravljaËkih modela naglašava da su glavna podruËja odgovornosti odbora (1) Ëuvanje misije, (2) odreivanje vrijed-nosti i standarda, (3) osiguravanje sredstava i (4) upoznavanje šire javnosti s radom organizacije (vidi Osnovna zadaća odbora). To naravno ne znaËi da zaposlenici nemaju utjecaj na strategiju ili da Ëlanovi odbora nikad ne daju doprinos na svakodnevnoj razini. To znaËi da postoji tanka, ali važna linija razdvajanja ovih dvaju podruËja, koju obje strane moraju pažljivo Ëuvati.

Jedan naËin održavanja granice izmeu uprave i rukovodstva jest osigurati da iste osobe ne obavljaju oba posla. Ovo oËekivanje može se Ëiniti kontra-intuitivno, buduÊi da zaposlenici u pravilu znaju više o organizaciji od odbora te su stoga u boljoj poziciji pružiti strateške smjernice ili ocijeniti rad i potrebe organizacije. Meutim, kako je veÊ reËeno, problematiËni sukobi interesa nastaju kad zaposlenici kao Ëlanovi odbora odobravaju vlastite budžete, odreuju svoju plaÊu, ocjenjuju vlastite programe ili na neki drugi naËin pokušaju nadzirati vlastitu aktivnost. To je razlog zbog kojeg zaposlenici nikad ne bi smjeli biti Ëlanovi odbora s pravom glasa.

Osnovna zadaća odbora.Bez obzira na veličinu, misiju, starost ili budžet organizacije, osnovne zadaće njezinog odbora su da određuje politiku organizacije, provodi nadzor i pruži strateške smjernice u sljedećim područjima:

• Misija: Odbor čuva misiju organizacije osiguravajući da postoji jasno razumijevanje misije koju dijeli cijela organizacija, jasna izjava o misiji te dobro isplaniran i evaluiran program i usluge.

• Vrijednosti: Odbor definira organizacijske vrijednosti i postavlja standarde profesionalnog ponašanja koje i sam provodi, kao i u pravilima koja odredi za ponašanje drugih.

• Resursi: Odbor osigurava da organizacija ima adekvatne resurse – ljudske, materijalne i financijske – zapošljavajući izvršnog direktora, nadzirući financijsko zdravlje organizacije, osiguravajući nabavu dovoljnih resursa te pomažući u mobilizaciji resursa.

• Upoznavanje šire javnosti s radom organizacije: Odbor promiče organizaciju u zajednici i služi kao spona između organizacije i donatora, korisnika i drugih relevantnih aktera.


13a

4

4 2 Mnoge organizacije shvaÊaju mudrost ove napomene sve dok se ne radi o izvršnom direktoru. Odbor se može toliko snažno oslanjati na izvršnog direktora, da se njegovo mjesto u upravnom odboru Ëini prirodnim. Ima puno argumenata za i protiv izvršnog direktora u odboru (vidi Treba li izvršni direktor biti član upravnog odbora s pravom glasa?). Rješenje na koje se oslanjaju mnoge organizacije jest da izvršnog direk-tora postave kao Ëlana odbora bez prava glasa. Naravno, ako je tako, izvršni direktor se povlaËi iz rasprave o pitanjima koja ga se izravno tiËu, poput plaÊe ili ocjene rada. Ni pod kojim uvjetima izvršni direktor ne bi smio istovremeno biti predsjednik upravnog odbora: takva koncentracija moÊi u rukama pojedinca znatno narušava naËelo odgovornosti u cijeloj organizaciji.

Treba li izvršni direktor biti član upravnog odbora s pravom glasa?Mnogo je razloga za i protiv. Evo ih nekoliko:

Za:1. Uključuje odbor u “stvarni” rad organizacije 2. Premošćuje jaz između strategije i

provođenja.3. Promiče istinsko partnerstvo između uprave

i rukovodstva4. Podiže odgovornost izvršnog direktora i

prisiljava ga/ju da razmišlja strateški.

Protiv:1. Dovodi do sukoba interesa kada izvršni

direktor glasuje o pitanjima za koma je izravno zainteresiran/a.

2. Opterećuje odnos izvršnog direktora i drugih članova odbora kad on glasuje protiv njih po nekom pitanju.

3. Miješa dužnosti člana odbora i izvršnog direktora.

4. Uzrokuje da donatori i ostali vide organizaciju kao manje odgovornu nego što bi mogla biti.

Često kompromisno rješenje je da izvršni direktno bude član odbora bez prava glasa. Tada ne bi smio sudjelovati u odlukama koje se tiču bilo kojeg pitanja za koje je izravno zainteresiran/a, poput vlastite plaće ili drugih beneficija.

Bilješke:


13b

4

4 3 Odbor delegira odgovornost izvršnoj direktorici.

Odbor ima ovlast upravljati organizacijom i nadzirati je. Ali, odbor se sastaje samo povremeno, a Ëlanovi su obiËno vrlo zaposleni pojedinci i pojedinke Ëije je vrijeme rastegnuto na mnoge strane. SuoËen s takvim praktiËnim ograniËenjima, jedan od najvažnijih naËina na koji odbor prebacuje svoje obaveze jest putem delegiranja ovlasti na izvršnu direktoricu.

Usprkos tome, odbor joj ne delegira svoju odgovornost za odreivanje politike organizacije, pružanje strateških smjernica ili nadzora. On ostaje glavno tijelo koje donosi odluke, a izvršna direktorica odgovara odboru za svoje aktivnosti. Unutar ograniËenja koje je postavio odbor, meutim, izvršna direktorica ima slobodu voditi organizaciju na naËin koji smatra primjerenim, odluËujuÊi gotovo o svim svakodnevnim pitanjima.

Odbor Ëuva svoje ovlasti i štiti izvršnu direktoricu na naËin da osigura da temeljni dokumenti na jasan naËin reguliraju delegiranje ovlasti na izvršnu direktoricu. Ovo eksplicitno delegiranje može se dodatno istaknuti pisanim opisom poslova za izvršnu direktoricu (vidi Opis posla izvršnih direktora). Pojašnjenje hijerarhijskog odnosa izmeu odbora i izvršne direktorice pomaže njihovu lakšu suradnju te opušta tenzije koje Êe se sigurno pojaviti, Ëak i u najboljim odnosima. To takoer spreËava odbor da previše odgovornosti spusti na izvršnu direktoricu ili, u drugoj krajnosti, da nastoji sam upravljati u detaljima.

Opis posla izvršnih direktora Uvijek je dobro ispisati očekivanja koja odbor ima od izvršnog direktora. Dužnosti koje se nalaze u većini opisa poslova izvrših direktora uključuju:

1. Zapošljavanje, otpuštanje i nadzor zaposlenih.

2. Rukovođenje i ocjenjivanje programa i aktivnosti.

3. Identificiranje i nabavljanje resursa i upravljanje njima.

4. Priprema godišnjeg proračuna.5. Predlaganje pravila i strateških inicijativa za

odbor.6. Komunikacija s relevantnim akterima.7. Promicanje organizacije u javnosti.8. Pružanje podrške radu odbora.


14a

4

4 3 Ostvarivanje ovakve linije delegiranja posla je još teže u organizacijama SIE u kojima je - Ëesto neformalno - uobiËajeno da izvršna direktorica sama ima ovlasti donošenja odluka. Premda organigram može upuÊiva-ti na drugaËiju situaciju, u praksi se Ëini da izvršna direktorica delegira odgovornost upravnom odboru, na taj naËin izvrÊuÊi uobiËajeni odnos.

Potrebna je neobična količina prosvijetljenog samointeresa kako bi izvršna direktorica priznala prednosti promjene odnosa moći te ponovnu uspostavu najviših ovlasti odbora. Kako bi se taj pomak postigao, izvršna direktorica Êe možda trebati obuËiti i osnažiti odbor kako bi bio u stanju preuzeti svoju upravljaËku funkciju, i to možda zapoËevši s jednostavnim crtanjem organizacijskih odnosa (vidi Tipični odnosi između odbora i zaposlenika).

Mnogo puta, meutim, formalne i neformalne linije ovlasti poravnat Êe se tek nakon što odbor zaposli (ili otpusti) izvršnu direktoricu. Iz tog razloga, stvarno uspješna izvršna direktorica možda Êe trebati potaknuti odbor da ocijeni njezin rad i na kraju zaposli onoga ili onu koji Êe ju naslijediti!(Vidi Poglavlje 4.6.)

Bilješke:


Tipični odnosi između odbora i zaposlenikaKada odbor funkcionira, formalni tijek ovlasti u organizaciji izgleda ovako:

Na svakodnevnoj razini, partnerstvo između odbora i zaposlenika često izgleda ovako:

Oba odnosa mogu postojati istovremeno i u idealnim uvjetima stvaraju pozitivnu tenziju koja osnažuje proces donošenja odluka i produbljuje organizacijske kapacitete.

Odbor

Predsjednik/ca

Zaposlenici

Izvršni direktor/ca

Odbor Zaposlenici

Pred

sjed

nik/

ca

Izvr

šni

dire

ktor

/ca

14b

Bilješke:

4

4 4 Odbor i izvršni direktor rade partnerski

Premda linije ovlasti mogu biti vertikalne, na praktiËnoj razini odbor i izvršni direktor najbolje surauju kad im je odnos blizak i suradniËki. Produktivan odnos izmeu odbora i izvršnog direktora zahtijeva puno rada, strpljenja, meusobnog poštovanja i smisla za humor. Jedan drugome su podrška, nude savjete i ohrabrenje kad je potrebno. Najvažniji kljuË uspjeha je do-bra komunikacija, za koju izvršni direktor i odbor, a osobito predsjedava-juÊi imaju jednaku odgovornost (vidi Ključno partnerstvo: izvršni di-rektor i predsjednik odbora).

Izvršni direktor dužan je na vrijeme dati odboru toËne i potpune informa-cije o organizaciji i njenom okružju. Mora otvoreno reÊi kakvo vodstvo oËekuje od odbora te kada se odbor upušta u detaljno rukovoenje. S druge strane, odbor mora biti jasan i izravan kad izvršnom direktoru daje naputke, smjernice i povratne informacije. Odbor mora nadzirati izvršnog direktora, ali i biti njegov mentor. Ëlanovi odbora trebaju ispitivati, kritizi-rati, provjeravati i hvaliti na naËin da izvršni direktor nikad nije u nedoumici što se od njega oËekuje te da bude motiviran uËiniti najbolje što može.

Ključno partnerstvo: izvršni direktor i predsjednik odboraVjerojatno nijedan odnos u organizaciji nije važniji od odnosa između izvršnog direktora i predsjednika/ce upravnog odbora. Dobro partnerstvo je temelj solidnog liderstva u organizaciji, dok loš odnos može prerasti u noćnu moru — ne samo za one koji su u njega uključeni, već i za cijelu organizaciju.

Evo nekoliko prijedloga za izgradnju dobrog odnosa između tih dvoje ključnih pojedinaca:

1. Dogovorite redovite razgovore, ako je moguće licem u lice.

2. Odgovarajte na telefonske pozive i e-mail poruke brzo. To nije samo pitanje pristoj-nosti, već pokazuje da ozbiljno razmišljate o stvarima koje brinu onog drugog.

3. Ako se ne radi o doista povjerljivom pitanju, šaljite jedan drugome kopije poruka koje šaljete ostalim članovima odbora. Nitko se ne želi osjećati izostavljenim iz važnih informacija.

4. Za predsjednika odbora: Osigurajte da se rad izvršnog direktora ocjenjuje redovito i pošteno. U stvari, vi biste trebali preuzeti vodeću ulogu u ovom procesu, na taj način pomažući svom izvršnom direktoru da si postavi godišnje ciljeve, kao i da mu date povratnu informaciju od cijelog odbora.


15a

4

4 5 Odbor redovito ocjenjuje rad izvršnog direktora/direktorice

Dio povratnih informacija odbora izvršnom direktoru treba ukljuËivati i redovitu ocjenu njegovog rada - ako je moguÊe godišnju. Ova ocjena treba se temeljiti na unaprijed odreenim kriterijima, poput pisanog opisa posla te navedenih godišnjih ciljeva. Ocjena Êe pomoÊi izvršnom direktoru da razumije što odbor od njega oËekuje te koje aspekte svojeg rada treba popraviti. Ocjena je važna za odreivanje osnovice za plaÊu te, kad je potrebo, za dokumentiranje neadekvatnog rada, što može dovesti do otkaza.

Iz praktiËnih razloga, predsjednik odbora obiËno preuzima vodstvo u provoenju evaluacije izvršnog direktora. Važno je, meutim, da evaluaciju provede odbor kao jedinstveno tijelo. Ëlanovi odbora mogu prvo meu sobom porazgovarati o radu izvršnog direktora, vezujuÊi svoje komentare uz opis posla i dogovorene godišnje ciljeve. Predsjednik, ili cijeli odbor, tada rezultate svoje ocjene prenose izvršnom direktoru, zajedno s preporukama i novim oËekivanjima.

Bilješke:

5. Za izvršnog direktora: Pokažite da doprinose predsjednika smatrate vrijednima. Redovito traženje savjeta predsjednika može vam dati koristan pogled na najteže dijelove vašeg posla, ali i informirati vas o čemu doista razmišlja vaš odbor.


15b

4

4 6 Odbor priprema plan za nasljeđivanje dužnosti izvršenog direktora/direktorice

Odbori koji imaju sreÊu suraivati s talentiranim izvršnim direktorom Ëesto su zadnji koji razmišljaju o njegovom potencijalnom nasljedniku. Ipak, to pitanje ignoriraju na vlastiti rizik. Mnoge organizacije u SIE doživjele su tragediju kada ih je visoko cijenjeni izvršni direktor/ica napustila (Vidi Kad ode izvršni direktor). Bilo koji pojedinac, ma koliko izgledalo da se bez nje/ga ne može, može se iznenada razboljeti, prihvatiti drugi posao ili preseliti. Štoviše, kako lideri naših organizacija postaju stariji, ova regija Êe, ranije nego što su neki mislili, trebati novu generaciju visoko kvalitetnih lidera.

Razborito vodstvo iziskuje da odbor, bez obzira na to koliko povjerenja ima u izvršnog direktora, razradi plan zamjene te osobe - i to, ako je potrebno, u kratkom roku. Plan treba ukljuËivati listu moguÊih kandidata ili barem naËin na koji se oni mogu pronaÊi. Odbor može razmisliti o pripremanju jednog od viših službenika za preuzimanje te potencijalne dužnosti. Takoer, mogu se identificirati vanjski resursi ili privremene rukovodstvene usluge. Odbor mora osigurati da ažuran pisani opis posla bude uvijek spreman.

Ako situacija dopušta, odbor se ne treba libiti otvorene rasprave s trenutnim izvršnim direktorom o potrebi planiranja za nasljeivanje te dužnosti. Izvršnog direktora/icu treba uvjeriti da ovaj trud ne izražava


Kad ode izvršni direktor.Jedna bugarska organizacija bila je poznata po svojoj karizmatičnoj izvršnoj direktorici. Nakon sedam godina na samom vrhu, njezini su je kolege obožavali, a programi njezine organizacije bili su najbolji u regiji. Stoga, zamislite kako se njezin odbor zapanjio kad je najavila svoju trenutnu ostavku.

“Naprosto osjećam da je došlo vrijeme da odem,” objasnila je. Dobila je priliku koja je predobra da bi je odbila. Za nekoliko dana, prihvatila je nov posao na Zapadu. Iza sebe je ostavila organizaciju koja je naizgled dobro napredovala – dok se nije počela razotkrivati posve drugačija slika.

Prvu najavu neprilika odbor je dobio kad je programski direktor, kojeg su zamolili da preuzme dužnost, nazvao predsjednika odbora kako bi mu rekao da se čini kako financijski izvještaji nisu potpuni. Bivša izvršna direktorica sama je vodila sve knjigovodstvo i često je radila od kuće. Programski direktor zabrinuo se da je bivša direktorica napustila grad a da nije vratila sve dokumente u ured. Rekao je da bi to mogao biti problem, budući da je uskoro trebalo predati prvi izvještaj za jednu veliku donaciju.

Predsjednik je molio programskog direktora da nastavi potragu i obavijesti odbor o tome što nađe. Za nekoliko dana nazvao je kako bi

16a

4

4 6

Bilješke:


16b

sumnju u njezine sposobnosti. Ako ih se na primjeren naËin konzultira, izvršni direktori mogu biti korisni pri definiranju kvaliteta i iskustva nužnog za tu poziciju, sugeriranju moguÊih kandidata, pa Ëak i mentorski voditi zamjenu.

U sluËaju da izvršni direktor iznenada ode, nije poželjno da predsjednik odbora preuzme tu dužnost, zbog sukoba interesa. Takoer, nije dobra praksa da se izvršni direktori koji napuste svoju poziciju prebace u odbor. Prisustvo njihovog prethodnika u odborima koËi, pa Ëak i frustrira, mnoge nove izvršne direktore, buduÊi da te osobe mogu biti sklone propitivanju njihove odluke ili zaboraviti da više nisu glavni. Pronalaženje druge uloge za izvršnog direktora koji odlazi, poput poËasnog savjetniËkog mjesta, obiËno je bolja alternativa.

rekao da je bivša direktorica još uvijek jedina ovlaštena za pristupanje bankovnim računima organizacije. Zaposlenici su ga podsjetili da je vrijeme isplate plaća i zakupnine, ali ih on nije bio u mogućnosti isplatiti. Također je pronašao pismo drugog donatora u kojem se traži pojašnjenje potrošnje nekih stavki iz donacije. U dokumentaciji, međutim, nije bilo nikakvih informacija o toj donaciji i on nije znao na koji način odgovoriti.

U tom je trenutku odbor uvidio da bivša direktorica nije bila savršena kakvom se činila. Njezino nepažljivo vođenje financija i donacija dovelo je organizaciju na rub skandala – ili nečega goreg. Trebalo je poduzeti hitne mjere kako bi se spasio odnos organizacije s donatorima i ispunile obveze prema zaposlenima i ostalima.

Na sreću, ova priča ima sretan kraj. Za nekoliko tjedana programski je direktor uspio povezati nužne financijske informacije. Predsjednik odbora uvjerio je banku da njemu i programskom direktoru omogući zajedničku kontrolu nad bankovnim računima. Izvještaji su poslani, a zaposlenici i stanodavac bili su podmireni. Odbor je imenovao programskog direktora izvršnim direktorom.

Jedna od prvih stvari koje je učinio na toj poziciji bila je da napiše opis poslova za sebe i da definira nove financijske procedure. Bio je odlučan da se organizacija ne nađe u istoj situaciji u trenutku kad je on napusti.

5

5 1

Nevladine organizacije zasnivaju se na misijiOdbor čuva misiju organizacije

Nevladine organizacije razlikuju se od profitnih organizacija po tome što su nastale kako bi ispunile neku potrebu u zajednici umjesto da zarade profit za vlasnike i dioniËare. Jednostavno reËeno, misija nevladine organizacije je ono što ona Ëini kako bi ispunila identificiranu potrebu. Misija je u pravilu povezana s nizom osnovnih, duboko usvojenih vrijednosti, poput poštivanja prirodnog okoliša ili pomoÊi siromašnima. Misija i vrijednosti inspiriraju ljude na ukljuËivanje u rad organizacije, istovremeno dajuÊi zajedniËki fokus aktivnostima i ciljevima. Izjava o misiji nevladine organi-zacije obiËno se nalazi u njenim temeljnim dokumentima.

Jedna od osnovnih zadaÊa odbora je da identificira, artikulira, Ëuva i promiËe misiju organizacije (vidi Nema izjave o misiji? Evo gdje započeti). U čuvanju misije, odbor na neki način štiti sámo srce organizacije. Najvažnije zadaÊe odbora u ovom smislu su da osigura da misija proe provjeru da li ispunjava potrebe zajednice ili Ëlanova te da organizacija poštuje misiju u svemu što Ëini. Odbor takoer treba osigurati da misija bude realistiËna po obimu, troškovima i oËekivanom uplivu.

Na odboru je da misija bude izražena u obliku koncizne i uvjerljive izjave o misiji. Izjava o misiji je informativna i motivacijska poruka za razliËite publike, ukljuËujuÊi korisnike, volontere, donatore, medije i zaposlenike. Izjava o misiji je referentna toËka za planiranje i razvoj i pridonosi jedinstvu programa, komunikacije i ostalih kljuËnih aktivnosti. Odbor treba osigurati

Nema izjave o misiji? Evo gdje započetiAko vaša organizacija još nije napisala izjavu o misiji, zamolite svoj upravni odbor da preuzme vodeću ulogu u njenom stvaranju. To je odličan način ujedinjavanja odbora oko zajedničke vizije, a istodobno proizvodi konzistentnu poruku za sve vaše unutarnje i vanjske komunikacije. Pisanje izjave o misiji može biti jednostavno, putem sljedećih koraka:

Korak 1: Odvojite dva sata za fokusiranu raspravu, koju bi u idealnim uvjetima trebala voditi iskusna facilitatorica/facilitator. Svakako uključite izvršnog direktora i vodeće osoblje organizacije.

Korak 2: Na sastanku si postavite ova pitanja, prvo pojedinačno, a zatim u grupi: • Kakva smo mi organizacija?• Koje potrebe nastojimo zadovoljiti?• Tko su naši korisnici?• Što činimo i kako to činimo?• Gdje to činimo?• Zašto to činimo?

17a

5

5 1

Nevladine organizacije zasnivaju se na misiji

Bilješke:

17b

da izjava o misiji bude poznata svim ljudima u organizaciji i da je oni prihvate - poËevši od samih Ëlanova odbora. Odbor takoer treba redovito preispitivati misiju, kako bi osigurao da ona bude u skladu s postojeÊim ili planiranim aktivnostima. Nesklad izmeu misije i programa može se dogoditi iz raznih razloga - možda više ne postoji potreba zbog koje je organizacija osnovana, ili je novac koji je na raspolaganju doveo do “pomaka u misiji”, ili su aktivnosti marginalne u odnosu na primarno podruËje misije. Odbor treba periodiËno utvrivati da li organizacija još uvijek ispunjava izvornu svrhu izraženu u temeljnim dokumentima - i, naravno, da organizacija ne provodi nikakve nelegalne, nemoralne ili nedozvoljene aktivnosti. Redovitim preispitivanjem izjave o misiji odbor može utvrditi da li je došlo do nesklada te koji se koraci mogu poduzeti kako bi se misija i program ponovo uskladili.

Korak 3: Nastojte postići konsenzus o odgovorima. Ako to nije moguće, možda ste na vidjelo iznijeli neku tenziju koja leži u osnovi organizacije i kojom se treba pozabaviti.

Korak 4: Konsenzus izrazite u jednoj ili dvije kratke energične rečenice.

Korak 5: Rezultat pokažite nekolicini korisnika, zaposlenika i ljudi koji nisu u vezi s organizacijom. Što oni misle? Da li je svi razumiju? Dira li ih? Ako je odgovor na ova pitanja “da” — imate izjavu o misiji. U suprotnom, još malo poradite na formulaciji.

5

5 2


Odbor podržava misiju kroz djelotvorno planiranje

Planiranje je na misiju usmjerena aktivnost koja pojaËava odgovornost. To je proces postavljanja ciljeva i artikuliranja strategije kojom se oni postižu, putem nabavljanja resursa i raspolaganja njima. Može imati razliËite oblike: godišnji proraËun, plan zapošljavanja ili potpun strateški plan. Bez obzira na oblik i veliËinu, osnovna odgovornost upravnog odbora je osigurati da planiranje bude djelotvoran i redovit proces (vidi Uključivanje uprav-nog odbora u planiranje).

Odbor obavlja ovu dužnost tako što osigurava da si zaposleni postave realne ciljeve i osmisle logiËne korake za ostvarivanje tih ciljeva unutar razumnog vremenskog perioda. Drugim rijeËima, odbor obiËno nadgleda i prati proces planiranja umjesto da se ukljuËuje u detaljno direktno planiranje.

BuduÊi da nije ukljuËen u dnevne aktivnosti, odbor može planiranju pridonijeti svojom perspektivom šireg konteksta, provjeravajuÊi osnovne pretpostavke zaposlenih. Odbor Êe se takoer pobrinuti da se plan i provede i - ako je nužno - prilagodi, preusmjeri ili odbaci.

Što je veÊi plan, to je odbor više ukljuËen. Zaposlenici obiËno rade na izradi finalnog plana u obliku dokumenta.

Uključivanje upravnog odbora u planiranjeEvo iskustva izvršnog direktora iz Madžarske:

“Kao voditelj jedne srednje velike organizacije, prije nekoliko godina shvatio sam da nam je potreban strateški plan. Donatori su ga tražili, a i ja sam uočio prednosti postojanja dugoročnog plana. Premda sam mislio da će to u prvom redu biti projekt na kojem će raditi zaposlenici, konzultant koji nam je pomagao sugerirao je da u proces uključimo i upravni odbor.

“Znao sam da će to za članove odbora biti nov zahtjev i očekivao sam da neće biti oduševljeni. Na kraju krajeva, bilo je dovoljno teško prido-biti ih da se pojave na sastancima! Međutim, na sastanku koji je facilitirao konzultant naši članovi odbora bili su iznenađujuće angažirani. Na moje čuđenje, imali su dobre ideje o tome u kojem bi se smjeru organizacija trebala razvijati i čak su ponudili da se više uključe u namicanje novca.

“Poslije sam zajedno s predsjednikom radio na izradi dugoročnih ciljeva organizacije. Zapos-lenici su izradili plan koji smo predsjednik i ja predstavili na sljedećem sastanku upravnog odbora.

“Otad upravni odbor insistira da bude uključen u proces planiranja. Svake godine odbor revi-dira plan i ažurira ciljeve prema potrebi. U našoj organizaciji, planiranje je postao proces koji vodi odbor. To mi pruža dobar osjećaj – znam da se na njih mogu osloniti i da ne moram na sebe preuzeti svu odgovornost.”

18a

5

5 3


Odbor podržava misiju redovitom evaluacijom

Evaluacija je naËin putem kojeg odbor potvruje da organizacija djelotvor-no ispunjava svoju neprofitnu misiju. Najvažnije što odbor može pridonijeti ovom podruËju je, kao i u planiranu, usmjeravanje i nadzor (vidi Uloga odbora u evaluaciji).

Premda evaluaciju mogu provoditi zaposleni ili vanjski konzultant(ica), odbor osigurava da se postave prava pitanja te da se rezultati evaluac-ije primijene na najprimjereniji naËin. Odbor treba preuzeti tu ulogu bez obzira na to provodi li se cjelokupna evaluacija na razini organizacije ili se ocjenjuje samo jednu komponentu, poput financija, da bi se procijenilo djelotvornost ili upliv.

Tijekom evaluacije odbor treba osigurati da razlozi za provoenje eval-uacije budu jasni, da se ocjenjuju relevantni Ëimbenici, te da se smislena mjerila primjenjuju konzistentno.

Odbor bi takoer trebao razmotriti da li rezultati evaluacije imaju ikakvog utjecaja na opÊenito usmjerenje organizacije te na taj naËin osigurati da se rezultati evaluacije ukljuËe u proces planiranja.

Bilješke:

Uloga odbora u evaluaciji.Kako upravni odbor može evaluirati rad nevladine organizacije?

Neprofitni rad obično je teško mjeriti – ne postoje financijski dobici koji bi pokazivali radi li organizacija svoj posao kako treba. Međutim, baš kao što je financijski profit mjera uspjeha u biznisu, “društveni profit” može mjeriti postignuća nevladine organizacije. Dakle, prva stvar koju odbor može učiniti jest da identificira “društveni profit” koji organizacija očekuje postići svojim radom.

Odbor može postavljati pitanja poput: Što bi se trebalo promijeniti u društvu? Koja je dodana vrijednost koju želimo postići u sljedećih nekoliko godina? Odbor se treba usredotočiti na samo nekoliko velikih područja u kojima se očekuje učinak. Vodeći takve diskusije sa zaposlenicima, odbor može pripomoći tome da svi u organizaciji rade na ostvarenje istih ciljeva.

Tada bi odbor trebao razmisliti o tome kako mjeriti rezultate pitajući: a) Koji su ključni indikatori situacije? b) Koje izvore informacija treba koristiti u procjeni indikatora? c) Koja je trenutna razina indikatora, a koju razinu želimo postići? d) Kako ćemo mjeriti napredak u nekom vremenskom periodu?

Zrelije organizacije željet će se baviti i pitanjem sustava za osiguranje kvalitete koji uključuje niz indikatora vezanih uz ostvarenje misije kao i uz ponašanje organizacije.

18b

6

6 1

Nevladine organizacije promiču najvišu razinu profesionalnih i moralnih standarda

Odbor artikulira profesionalne i moralne standarde organizacije

Od nevladinih organizacija Ëesto se oËekuje viši standard ponašanja nego od profitnih organizacija. BuduÊi da imaju pravo na izuzeÊa od poreza i druge beneficije, od nevladinih organizacije se oËekuje da pokažu privrženost zajednici, Ëlanovima ili drugim relevantnim akterima, koja nadmašuje misiju i demonstrira se primjernim ponašanjem cijele organizacije. Odbor osigurava da vrijednosti i prioriteti koje organizacija komunicira prema van budu isti oni po kojima organizacija želi biti poznata (vidi Primjer pravila: Kodeks ponašanja).

Najvažnija mjera prema kojoj se ocjenjuje nevladina organizacija je njezino poštivanje pravnih propisa. Odbor mora znati koji zakoni važe i da li je rad organizacije u skladu s propisima. Ako se pravne obveze ne poštuju, odbor mora osigurati da se provedu nužne izmjene. Premda se odreene odgovornosti mogu delegirati izvršnom direktoru, u gotovo svim zemljama SIE upravo odbor jamËi poštivanje zakona unutar nevladine organizacije.

Odbor nadzire standarde nevladine organizacije i na druge naËine. Razi-na i kvaliteta usluga koje organizacija pruža, plaÊe i beneficije najviših službenika te toËnost objavljenih informacija samo su neka mjerila putem kojih javnost ocjenjuje integritet nevladine organizacije. Odbor se mora pobrinuti da slabe ili nepromišljene aktivnosti u ovim podruËjima nepo-pravljivo ne naštete reputaciji organizacije. Na primjer, da li aljka-vost u radu ili previše novca potrošenog na uređenje ureda navodi korisnike da se upitaju da li se resursi zaista troše

Primjer pravila: Kodeks ponašanjaIzrada kodeksa ponašanja je dobar način koji vas prisiljava da promislite o vrijednostima na kojima počiva vaša organizacija i načinu na koje se one ostvaruju u vašem svakodnevnom radu. Postojanje kodeksa pokazuje da vaša organizacija ima hrabrosti postaviti standarde ponašanja i svoju reputaciju osloniti na njih.

Naravno, to je moguće samo ako je kodeks više od mrtvog slova na papiru. Stoga, neka primjerak kodeksa dobiju svi zaposleni i objavite ga ne web stranici svoje organizacije. Nakon toga, upravni odbor u suradnji s izvršnim direktorom treba osigurati da se kodeks uzme ozbiljno u cijeloj organizaciji, i kad je potrebno, strogo provodi.

S obzirom na svoju važnost, kodeks ponaša-nja trebao bi biti inicijativa upravnog odbora, premda njegovo pisanje može biti zajednički rad odbora i zaposlenih ili samo zaposlenih. Zapravo, rasprava o sadržaju kodeksa je dobra prilika da odbor i ključni zaposlenici zajednički identificiraju vrijednosti i ciljeve.

Pretraživanjem Interneta naći ćete mnogo dobrih kodeksa ponašanja koji vam mogu poslužiti kao primjeri. U najmanju ruku, većina ih pokriva pitanja:• misije nevladine organizacije• odgovornosti i transparentnosti • korištenja resursa • vodeće uloge odbora• rukovodstvene prakse • izbjegavanja sukoba interesa.

19a

6

6 1


Bilješke:

Lamentacija izvršnog direktora: “Što će mi odbor?” (drugi dio)Ovo je svjedočanstvo izvršnog direktora velike nacionalne organizacije iz jedne zemlje Višegradske grupe:

“Kao izvršni direktor ključne organizacije u mojoj zemlji, razvio sam prijateljske odnose s važnim stranim donatorima koji podupiru organizacije civilnog društva. Jednom mi je, međutim, zaista smetao način na koji se jedan donator ponašao. Njihov je predstavnik, po mojem mišljenju, bio nepravičan prema mojoj organizaciji i spriječio je donaciju bez pravog razloga.

Nisam im se htio direktno suprotstaviti jer sam mislio da će se takav potez smatrati nedoličnim – kao da samo želim osigurati da se isplati moja plaća. Stoga sam se obratio jednom članu našeg upravnog odbora koji je također osobno poznavao predstavnike tog donatora. On je potaknuo to pitanje i otkrio da je donator sumnjao ne nemoralno postupanje unutar naše organizacije. Hvala bogu što je uspio razjasniti situaciju u kojoj se radilo o nesporazumu, tako da smo uspjeli riješiti taj problem.

“Intervencija člana mojeg upravnog odbora bila je od ključne važnosti – bilo je jasno da on nema izravne koristi od donacije koja nam je trebala i koju smo zaslužili. Na kraju, donator je odlučio nastaviti podržavati našu organizaciju”

19b

na način koji ispunjava misiju organizacije? Ako je tako, odbor može osigurati da se primijene koraci koji Êe ispraviti takvo ponašanje ili pogrešni dojmovi (vidi Lamentacija izvršnog direktora [drugi dio]). Ëak i naizgled krivo postavljeni prioriteti mogu isto tako narušiti povjerenje u organizaciju kao i stvaran kriminalan Ëin. »lanovi odbora Ëesto imaju razliËite izvore povratnih informacija o organizaciji od zaposlenika i trebaju pažljivo slušati što drugi govore o organizaciji. Ëlanovi odbora i sami daju važan primjer svojim ponašanjem te se stoga moraju ponašati na naËin koji ne sramoti organizaciju. Nevladina organizacija ima pravo oËekivati od Ëlanova svojeg upravnog odbora da pokazuju primjernu razinu prosudbe i ponašanja, ne samo na sastanku odbora veÊ i u svojem profesionalnom životu. Neki odbori usvajaju pravila koja ima dozvoljavaju iskljuËivanje Ëlanova upravnog odbora koji su poËinili težak zloËin.

6

6 2


Članovi Upravnog odbora nisu plaćeni za svoj rad

PlaÊanje Ëlanova upravnog odbora je Ëesta praksa u korporacijama, ali se smatra nedoliËnom u neprofitnom sektoru. Zašto? Zato što se spremnost Ëlana upravnog odbora da služi volonterski smatra dokazom da pojedinci koji rade s organizacijom nisu motivirani moguÊnošÊu da ostvare osobnu korist.

Iz ovog je razloga od kljuËne važnosti da Ëlanovi odbora ne dobivaju, niti se ne smatra da dobivaju, bilo kakvu izravnu ili neizravnu korist koja potiËe iz njihovog rada u upravnom odboru. Kada Ëlanovi odbora dobivaju hono-rar, plaÊu ili druge opipljive koristi, dolazi do stvarnog ili opaženog sukoba interesa, zato što pogodnosti za ostvarivanje osobne koristi mogu biti snažnije ili ih se može smatrati snažnijima od interesa organizacije i njenih korisnika. Luksuzna putovanja, moguÊnost zapošljavanja Ëlanova obitelji i ostale koristi (ma koliko male) mogu sugerirati da su moralni standardi organizacije slabi ili da se resursi troše na svrhe koje nisu u skladu s ne-profitnom misijom. Ne samo Ëlanovi odbora, veÊ i njihove obitelji, prijatelji i bliski suradnici, trebaju izbjegavati da dobivaju bilo kakvu stvarnu ili per-cipiranu, izravnu ili neizravnu korist od organizacije (vidi Poglavlje 6.3).

Nažalost, u SIE se Ëesto pretpostavlja da Êe ljudi uÊi u upravni odbor nevladine organizacije samo ako ih se primami prilikom za ostvarenje ma-terijalne koristi. Meutim, organizacija predana najvišim profesionalnim i moralnim standardima može odluËiti - kao što mnoge jesu - da ljudi za koje je materijalna korist podstrek za priključivanje upravnom

Zašto članovi odbora prihvaćaju tu poziciju?Evo nekoliko odgovora iz zemalja srednje i istočne Europe:

“Možda zvuči pomalo suludo, ali naši članovi odbora prihvatili su tu poziciju iz osjećaja obaveze i predanosti i ničeg drugog. Ne dobivamo ni lipu za naš rad” (Madžarska)

“Predanost profesionalnom radu i visoka razina usluga koje organizacija pruža bili su glavni razlozi zašto sam prihvatila tu poziciju.” (Ukrajina)

“Imam osjećaj izuzetnog zadovoljstva koje proizlazi iz osjećaja zajedničkih vrijednosti unutar međunarodnog odbora u kojem sjede toliko različiti ljudi. Meni je od osobnog interesa avanturistički duh koji je vodio članove da istražuju svijet izvan vlastitih granica” (Češka)

“Vjerujem da kao članica upravnog odbora imam mogućnost utjecati na pozitivne promjene u našoj organizaciji i šire, u društvu. Želim sudjelovati u ostvarivanju promjena.” (Latvija)

“Moj rad u upravnom odboru je skroman način da nešto vratim zajednici koju volim.”(Poljska)

20a

6

6 2

Bilješke:

Primjer pravila: naknade za članove odboraPremda su članovi upravnog odbora nevladine organizacije obično volonteri, to ne znači da moraju plaćati troškove svojeg rada u odboru iz vlastitog džepa. Organizacije koje si to mogu priuštiti nadoknađuju troškove putovanja, smještaja, posebne obuke i sličnih izdataka.

Ako to nije izričito propisano u temeljnim dokumentima, odbor treba formulirati pravila o tome za što se članovima odbora može isplatiti naknada troškova, maksimalna visina te naknade, te na koji način trebaju dokumentirati zahtjev za naknadu troškova. Naravno, postojanje takvih pravila ne bi trebalo sprečavati članove upravnog odbora da organizaciji poklone te naknade!


20b

odboru vjerojatno nisu oni koje želi pridobiti. U zbilji postoji niz razloga iz kojih ljudi odluËe služiti u upravnom odboru, jednom kad shvate što organizacija želi postiÊi (vidi Zašto članovi odbora prihvaćaju tu poziciju?). Meu tim razlozima su osjeÊaj da doprinose važnoj stvari, do-bivanje saznanja o podruËju koje ih zanima ili korištenje osobnih vještina za dobrobit drugih. »lanovi upravnog odbora ponekad postavljaju pitanje primjerenosti plaÊanja za profesionalne dužnosti koje se obavljaju u ime organizacije. Ëlan odbora, koji je, primjerice, pravnik može ponuditi pravni savjet organizaciji za koji bi u pravilu bio/bila plaÊena. OpÊenito govoreÊi, plaÊanje Ëlanova upravnog odbora za profesionalne usluge ne predstavlja dobru praksu. Ako postoje snažni razlozi za plaÊanje Ëlana upravnog odbora, tu transakciju treba provesti strogo u skladu s pravilima protiv sukoba interesa. Važno je da dotiËni Ëlan upravnog odbora ne sudjeluje u raspravi ili odlukama o plaÊanju ili ocjeni njegovog/njezinog profesionalnog doprinosa.

Ëlanovima odbora mogu se, naravno, isplatiti razumni troškovi proizašli iz izvršavanja dužnosti Ëlana upravnog odbora (vidi Primjer pravila: naknade za članove odbora).

6

6 3 Odbor postavlja pravila protiv sukoba interesa

Umjesto da pitanja morala ostave osobnoj procjeni, sve nevladine organ-izacije trebale bi usvojiti pravila protiv sukoba interesa. Takva su pravila izuzetno važna za organizacije u SIE, gdje je prema Civicusovom indeksu civilnog društva razina percipiranog lošeg voenja i korupcije unutar nev-ladinih organizacija relativno visoka. (vidi Civicusove izvještaje po zem-ljama na www.civicus.org) Postavljanjem pravila protiv sukoba interesa odbor podiže reputaciju organizacije u smislu odgovornosti i transparent-nosti, i može pomoÊi u privlaËenju novih izvora sredstava. Ona su takoer i smjernice za postupanje u situacijama koje se potencijalno mogu loše odraziti na organizaciju ili pojedince/ke koji se uz nju vezuju.

Sukob interesa postoji kada je pojedinac suočen s izborom izmeu dvaju konkurentnih rješenja koja mogu utjecati ili utječu na donošenje odluka. U situacijama sukoba interesa obiËno se Ëini da je interes organizacije stavljen iza drugih, osobnijih pitanja. Situacija su-koba interesa ne znaËi automatski da je netko uËinio nešto loše. Opasnost može više ležati u percepciji, nego u stvarnom poËinjenju neËeg lošeg. Bilo tko se može naÊi u sukobu interesa, ali on je izrazito Ëest u upravnim odborima Ëiji su Ëlanovi utjecajni ljudi s mnogim vezama u zajednici (vidi Što je sukob interesa?).

Pravila protiv sukoba interesa pomažu odboru da prati ponašanje unutar organizacije te nepristrano rješava situacije u kojima mnogostruki interesi

Što je sukob interesa?Sukob interesa je situacija u kojoj vanjski interesi utječu ili se percipira da utječu na sposobnost pojedinca da donese fair i nepristrane odluke u ime nevladine organizacije. Sukob interesa može postojati kada se radi o prilici za ostvarivanje izravne materijalne koristi (poznato i kao “dijeljenje sebi”); kada bliski suradnici ili članovi obitelji imaju korist; kada osobni, profesionalni ili drugi odnosi smetaju donošenju fair i nepristranih sudova; ili kada su osobni interesi i lojalnost u sukobu i konkurenciji s interesima nevladine organizacije. Sukob interesa može biti kako stvaran tako i percipiran: uključuje situacije u kojima se čini da osobni interes igra ulogu čak i kada nije počinjeno ništa loše.

Česti primjeri sukoba interesa: • Član upravnog odbora organizacije koja

dijeli novac istovremeno je izvršni direktor organizacije koja prima novac.

• Član upravnog odbora je istovremeno i izvršni direktor nevladine organizacije koja se s prvom organizacijom takmiči za dodjelu novca.

• Član upravnog odbora dobiva beskamatni kredit od organizacije.

• Bračni drug člana/ice upravnog odbora dobiva posao pružanja profesionalnih usluga toj nevladinoj organizaciji.

• Član upravnog odbora je u srodstvu sa zaposlenikom/com


21a

6

6 3Primjer pravila: sukob interesaPravila protiv sukoba interesa daju smjernice za rješavanje neugodnih ili nepravednih situacija te pomažu zaštiti ugleda vaše organizacije. Ako vaša organizacija želi usvojiti pravila protiv sukoba interesa primjere možete pronaći na web stranicama Fondacije za civilno društvo u srednjoj i istočnoj Europi (www.ceetrust.org) i Fondacije za razvoj civilnog društva u Madžarskoj (www.ctf.hu).

Pravila protiv sukoba interesa trebaju uključiti sljedeće elemente:

1. Izjavu o svrsi. Pravila kažu što se smatra sukobom interesa i na koga se to primjenjuje.

2. Smjernice za ponašanje. Članovi odbora i zaposlenici moraju odmah otkriti svaki stvarni, percipirani ili potencijalni sukob interesa. Treba im zabraniti sudjelovanje u raspravama i odlukama o situacijama u kojima oni, članovi njihove obitelji ili suradnici mogu ostvariti bilo kakvu izravnu ili neizravnu korist.

3. Godišnje izjave. Članovi odbora i zaposlenici potpisuju izjave da su upoznati s pravilima protiv sukoba interesa te identificiraju bilo kakve stvarne ili potencijalne sukobe interesa u koje bi mogli biti uključeni.

Bilješke:


21b

nekog pojedinca meusobno konkuriraju ili su u sukobu (vidi Primjer pravila: sukob interesa). Pravila uglavnom ukljuËuju zahtjev za pot-puno otkrivanje potencijalnih ili stvarnih sukoba interesa i suzdržavanje od rasprava i odluka u kojima pojedinac ima osobni ulog. Mnogi odbori zahtijevaju od svojih Ëlanova da potpišu godišnje izjave o otkrivanju suko-ba interesa. Pravila treba primjenjivati i na zaposlenike, volontere, kao i Ëlanove obitelji, poslovne partnere i druge bliske suradnike.

Naravno, nije dovoljno da pravila postoje samo na papiru. Kako bi bila djelotvorna, odbor mora osigurati da se pravila strogo i provode.

6

6 4 Odbor definira standard profesionalnog ponašanja.

Profesionalni standardi odbora Ëesto odražavaju razinu profesionalnosti cijele organizacije. Uglaen i organiziran odbor u pravilu je na Ëelu organizacije sa sliËnom reputacijom. Nekoliko je podruËja u vlastitom profesionalnom ponašanju kojima odbor treba posvetiti posebnu pažnju.

Odbor postavlja pravila svojeg rada. Odboru su potrebne utvrene procedure vlastitog rada. “Vladavina prava” u odboru jaËa odgovornost, poveÊava efikasnost i pruža solidan okvir za zajedniËko djelovanje. Najbolji vodiË za rad odbora predstavlja niz dobro napisanih temeljnih dokumenata, koji daju upute za pitanja odabira Ëlanova odbora, rasporede sastanaka i procedure donošenja odluka. Odbor može formulirati detaljnije procedure putem odredbi koje pokrivaju cijeli niz pitanja, od mjesta sastanaka odbora do oblika dnevnog reda. Sva pravila djelovanja odbora, bez obzira na to jesu li u temeljnim dokumentima ili u pravilnicima, treba objediniti na jednom mjestu u obliku priruËnika i podijeliti ih Ëlanovima odbora (vidi Sadržaj Priručnika o pravilima). Dobra predsjednica upravnog odbora Êe dosljedno slijediti pravila kako bi osigurala usredotoËenost rada odbora.

Odbor odlučuje na temelju informacija i znanja. Pouzdano odluËi-vanje ovisi o dvama Ëimbenicima: toËnim informacijama i sposobnošÊu da ih se koristi. Ëlanovima odbora potrebne su potpune i pravovremene informacije, a jednako je važno da ih znaju koristiti kako bi vodili i jaËali organizaciju. Ëlanovi odbora trebali bi tražiti od zaposlenika da im pomognu

6 4

6 4

1

2

Sadržaj Priručnika o pravilimaSljedeći sadržaj nije potpun, ali će vam dati ideju o tipu pravila koja bi vaš odbor trebao uvesti u vlastiti rad.

1. Provođenje izbora za članove odbora2. Rješavanje pitanja ostavki članova odbora ili njihovog isključivanja3. Popunjavanje ispražnjenih mjesta u odboru4. Upoznavanje članova odbora s radom organizacije5. Pododbori6. Samoprocjena odbora7. Pozivanje članova odbora8. Hitne odluke9. Priprema i distribucija dnevnog reda sastanaka10. Prisustvovanje sastancima11. Kvorum12. Načini glasovanja13. Pripremanje i usvajanje zapisnika14. Izrada nacrta i uvođenje novih pravila15. Naknade troškova za članove upravnog odbora


22a

6

Informacije kojima “hranite” odborŠto je potrebno članovima upravnog odbora da bi bili dobro informirani? Evo nekoliko ‘materijala za razmišljanje’ koje im možete davati redovito.

• Mjesečni ili tromjesečni sažetak vaših aktivnosti (kratko – ne više od jedne stranice!).

• Bilteni i letci (ne samo vaše organizacije, već i partnerskih i konkurentskih organizacija!).

• Novinske članke o vašoj organizaciji, njenim korisnicima i donatorima. Izvještaji o programskim i filantropskim trendovima u vašoj zajednici ili regiji.

• Članci o području kojim se vaša misija bavi ili o širim i s time povezanim pitanjima, poput proširenja EU-a.

6 43

6 42


22b

u pripremi za sastanke tako da im unaprijed daju koncizne i pažljivo odabrane materijale. Zaposlenici takoer mogu održavati informiranost odbora distribuirajuÊi s vremena na vrijeme opÊenitije informacije (vidi Informacije kojima “hranite” odbor). Ëlanovima odbora ne treba biti neugodno da od zaposlenika zatraže više informacija ili informacije predstavljene na drugaËiji naËin, ako smatraju da je to nužno kako bi donijeli utemeljene odluke. Štoviše, članovi odbora ne bi se smjeli oslanjati isključivo na zaposlenike kao izvor informacija: trebaju tražiti druga mišljenja i perspektive kako bi osigurali cjelovitost informacija kojima raspolažu. Od svakog Ëlana upravnog odbora oËekuje se da pripremljen dolazi na sastanke, proËitavši sve materijale. Na taj naËin sastanci Êe se sastojati od aktivne rasprave i donošenja odluka, umjesto dosadnog iznošenja informacija koje Ëlanovi odbora mogu i sami proËitati.

Odbor se sastaje redovito, a sastanci se vode profesionalno. Temeljni dokumenti obiËno specificiraju minimalan broj sastanaka upravnog odbora u tijeku godine. Premda nema idealnog broja, jedanput godišnje rijetko je dovoljno da odbor izvrši sve svoje dužnosti. Neki odbori mogu svoj posao odraditi kroz dva ili tri duža sastanka godišnje, dok drugi preferiraju ËešÊe sastanke. Bez obzira na to za što se odluËili, Ëlanovi odbora moraju dobiti informaciju o sastanku dovoljno unaprijed i imati dovoljno vremena da se za njega pripreme. VeÊina organizacija je ustanovila da je prisustvo na sastanku veÊe ako se uspostavi redovit raspored sastanaka na poËetku godine. Sastanci su djelotvorniji s pažljivo pripremljenim dnevnim redom koji se poštuje. Vjerojatnije je da Êe

6

6 4

6 4

Primjer dnevnog reda.Sastanak upravnog odboraPonedjeljak, 22. rujna 2003.18.00 – 21.00

17.30 Dolazak i osvježenje18.00 Uvodne riječi predsjednika/ce18.15 Prihvaćanje zapisnika sastanka održanog 18. lipnja (vidi Prilog A)18.20 Izvještaj izvršne direktorice (samo pitanja – vidi Prilog B za cjelovit izvještaj)18.45 Izvještaj pododbora za razvoj odbora • Izbor novih članova (vidi Prilog C – životopisi)19:15 Izvještaj pododbora za financije • Sažetak ključnih indikatora • Odobrenje najma novih uredskih prostorija (vidi Prilog D)19.45 Strategijski plan • Odobrenje strategijskih ciljeva za 2004. godinu (vidi Prilog E)20.30 Odobrenje ciljeva izvršnog direktora za 2004. godinu (vidi Prilog F)21.00 Zatvaranje sastanka

6 4

4

5


23a

Ëlanovi odbora prisustvovati sastancima ako se od njih oËekuje aktivno sudjelovanje i stvarna rasprava (vidi Primjer dnevnog reda).

Odbor dokumentira svoj rad. Zapisnik sa sastanaka odbora je temeljni instrument njegove odgovornosti. Zapisnici su oblik institucionalne memorije koji omoguÊuje da organizacija radi na konzistentan naËin i s ciljem, a da ne trpi zbog pojedinaËnih ciljeva neke osobe ili njegovog/njenog nastojanja da preuzme kontrolu. Odbor treba imenovati osobu koja Êe voditi zapisnik svih formalnih rasprava, ukljuËujuÊi vrijeme i mjesto sastanka, popis prisutnih, dnevni red i odluke koje su donesene. Zapisnike u formi nacrta Ëlanovi odbora prihvaÊaju glasovanjem, prije nego li ih se podijeli u finalnom obliku. PolitiËke odluke i odluke o pravilima koje je donio odbor treba objediniti u PriruËnik o pravilima, koji treba biti dostupan svima u organizaciji. Izvršna direktorica, u suradnji s odborom, odgovorna je za ažurnost PriruËnika o pravilima.

Odbor ima godišnje ciljeve i akcijske planove. Baš kao što organizacija stvara godišnji operativni plan, i odbor bi sebi trebao postaviti godišnje ciljeve. Ti se ciljevi mogu odnositi na razvoj samog odbora ili se mogu strukturirati oko širih potreba organizacije, poput onih koje su naznaËene u strateškom planu. Godišnji sastanci na kojima se definiraju godišnji ciljevi odbora pridonose usredotoËenosti odbora na njegove strateške ciljeve i onemoguÊavaju uljuljkivanje u rutinu, cjepidlaËenje ili inerciju. Jako dobri odbori ustanovili su da im redovit raspored aktivnosti koje se ponavljaju, ukljuËujuÊi odobravanje proraËuna, evaluaciju programa i ocjenu rada izvršne direktorice pomažu u djelotvornom strukturiranju

6

Godišnji raspored aktivnosti odbora.Ciklus redovitih aktivnosti osigurat će da odbor ne dopusti propuštanje važnih dužnosti. Razmotrite stavljanje sljedećih točaka na stalni kalendar aktivnosti:

• Ocjena izvršnog direktora• Odobravanje godišnjeg proračuna• Imenovanje novih članova odbora i njihovo upoznavanje s organizacijom• Formuliranje godišnjih ciljeva odbora• Revizija i ažuriranje strateškog plana• Aktivnosti odbora radi namicanja sredstava• Samoprocjena odbora• Društvene aktivnosti članova odbora.

6 46

6 45


23b

rada (vidi Godišnji raspored aktivnosti odbora). Odgovornost je predsjednika/ce da ove redovite aktivnosti nau svoje mjesto na dnevnom redu kao i da odbor periodiËno revidira svoje godišnje ciljeve.

Odbor ima djelotvornu strukturu pododbora. Pododbori su djelotvoran naËin strukturiranja rada. Pododbor može obavljati odreene poslove koji ne mogu ili ne trebaju Ëekati do sljedeÊeg sastanka odbora: istraživanje neke teme (poput prilika za razvoj), prikupljanje informacija koje Êe se predstaviti cijelom odboru (na primjer, o financijskom stanju organizacije), ili obavljanja priprema da bi odbor mogao odraditi neku od svojih kljuËnih dužnosti (poput biranja novih Ëlanova odbora). Pododbori ne moraju biti sastavljeni samo od Ëlanova upravnog odbora - takoer se mogu ukljuËiti zaposlenici i vanjski Ëlanovi, ukljuËujuÊi struËnjake i struËnjakinje iz podruËja kojim se bavi pododbor. Zapravo, pododbori su dobar naËin da se identificiraju i “testiraju” buduÊi Ëlanovi odbora kroz ukljuËivanje u život organizacije. Stalni pododbori su obiËno odreeni temeljnim dokumentima, dok privremene pododbore ili radne skupine ad hoc imenuje predsjednik/ca upravnog odbora. Svaki pododbor treba jasne upute o tome što mu je zadatak. U pravilu, upute su u obliku pisanog mandata, koji ukljuËuje smjernice za sastanke i Ëlanstvo, kao i vremenski okvir izvještavanja. Iznad svega, pododbori trebaju imati na umu da rade u ime upravnog odbora, a ne donose odluke samostalno. NajËešÊi pododbori su pododbor za financije i pododbor za razvoj.

6

6 5 Odbor vodi računa o vlastitom razvoju

VeÊina odbora smatra da promjene njihova Ëlanstva imaju i prednosti i mana. Glavna mana je neefikasnost. Ëlanovi odbora naporno rade kako bi se usuglasili i radili kao tim. I tada se tek postignuta ravnoteža poremeti ukljuËivanjem novih Ëlanova ili gubitkom starih. Nadalje, pronalaženje odgovarajuÊih zamjena za Ëlanove odbora može se Ëiniti kao nemoguÊ zadatak - najbolji ljudi su vrlo zaposleni, dok ljudi koji imaju najviše slobodnog vremena imaju najmanje profesionalnih vještina. S obzirom na ovakve izazove, ne zaËuuje što mnogi odbori u srednjoj i istoËnoj Europi godinama imaju iste Ëlanove.

Ipak, izmjena Ëlanova odbora ima puno prednosti. Novi članovi donose nove perspektive i resurse, sprečavaju stagnaciju odbora i omogućavaju da se organizacija proširi u širu zajednicu. Kako uoËavaju ove prednosti, odbori u SIE sve više institucionaliziraju redoviti ciklus rotacije Ëlanova upravnog odbora kako bi razvili svoje upravljaËke kapacitete. Pridobivanje pravih ljudi za rad u odboru može zahtijevati poseban trud, a vaša organizacija treba to smatrati stalnim procesom. Nekoliko minuta posveÊenih regrutiranju Ëlanova odbora na svakom sastanku vrijede uloženog truda.

Temeljni dokumenti nevladine organizacije trebaju definirati naËin na koji se biraju novi Ëlanovi, duljinu mandata u odboru i ukupan broj mandata koje jedan Ëlan odbora može imati. »ak i ako nema ograniËenja, u najboljem je interesu organizacije da rotira Ëlanove odbora nakon pet ili

Preporuke za regrutiranje članova upravnog odboraVjerojatno se niti jedna prepreka za djelotvoran rad odbora ne spominje toliko često kao pridobivanje novih članova. Svakako je činjenica da je u mnogim zajednicama broj talentiranih ljudi nevjerojatno malen. Ali, drugi razlog ove dileme može ležati u tome da mnoge organizacije vjeruju da su najbolji članovi odbora upravo oni najpoznatiji. Tako se dovode u zamku da ciljaju pridobiti one ljude koji najvjerojatnije imaju najmanje vremena. Evo nekoliko preporuka kojima možete polučiti više uspjeha u sastavljanju odličnog upravnog odbora.

1. Regrutirajte prestižne, ali i vješte ljude. Umjesto da se pitate “Tko je najpoznatija osoba koju možemo dobiti?” upitajte se “Koje profesionalne vještine trebamo kako bi naš odbor radio dobro?” Moguće je da će računovotkinja na porodiljskom dopustu više pridonijeti radu odbora od bivšeg premijera.

2. Definirajte ulogu odbora prije regrutiranja članova. Mnogi odbori sastavljeni od “jako važnih ljudi” nemaju vremena ni interesa doista voditi


24a

6

6 5


24b

šest godina. Temeljni dokumenti trebaju specificirati kriterije za Ëlanstvo u odboru, poput Ëlanstva u organizaciji. U odabiru novih Ëlanova odbor treba voditi raËuna i o profesionalnim vještinama, osobnim vrijednostima te nepostojanju oËiglednih sukoba interesa (vidi Preporuke za regru-tiranje članova upravnog odbora).

Raznovrsnost postaje sve važnija, i to ne samo u smislu dobi, roda ili etniËke pripadnosti. Nevladine organizacije u SIE tradicionalno su imale odbore sastavljene iskljuËivo od osoba iz neprofitnog sektora. Danas, kako se pritisci za pronalaženja novca poveÊavaju, a konflikt interesa postaje sve veÊa briga, vodeÊe organizacije traže Ëlanove odbora iz privatnog i javnog sektora. Novi Ëlanovi odbora izvan uobiËajenih krugova spreËavaju “grupno razmišljanje”, predstavljaju nove moguÊnosti umrežavanja i Ëesto uvode ambicioznija oËekivanja i ciljeve.

Kada vaš odbor bira nove Ëlanove, treba razmotriti ne samo profesionalne kvalifikacije veÊ i funkcioniranje na osobnoj razini. Svaka grupa ima vlastiti karakter, pa ni odbori nisu izuzetak. Novi Ëlanovi moraju imati kompatibilne osobnosti te znati raditi u timu.

Premda dovoenje novih Ëlanova u odbor može poremetiti njegov rad, pažljivo upoznavanje s organizacijom pomaže brzom integriranju novih Ëlanova odbora u vašu organizaciju. Dovoljno vremena posveÊenog predstavljanju programa, pravila, strateških pitanja i oËekivanja što se tiËe rezultata novim Ëlanovima odbora isplatit Êe se efikasnošÊu i osjeÊajem prihvaÊenosti. Pažljivo upoznavanje s organizacijom pruža Ëlanovima

organizaciju. No kad jednom odredite da je to posao vašeg odbora, lakše ćete mjesto nekoga jako poznatog ustupiti jednom solidnom profesionalcu spremnom da zasuče rukave.

3. Usmjerite se na poslovnu zajednicu. Većina nevladinih organizacija ima odbore sastavljene od ljudi sličnog iskustva iz nevladinog sektora. Ali vlasnici malih i srednjih poduzeća u vašoj zajednici imaju vrijedne vještine rukovođenja koje možete dobro iskoristiti. Veće korporacije koje priznaju stratešku važnost uključivanja u život zajednice može se uvjeriti da omoguće svojim višim službenicima angažman u odboru.

4. Budite kreativni u uspostavljanju odnosā. Strategija privlačenja ljudi u vašu organizaciju može se isplatiti u uspješnom regrutiranju. Kreativno kultiviranje odnosā može imati razne oblike, od neobičnih događanja koji pokazuju čime se bavite do kratkog, ali intrigantnog biltena koji šaljete uskom krugu potencijalnih kandidata za članove odbora. Neke organizacije čak su uspijevale popuniti pozicije u upravnom odboru i putem oglasa! Upotrebom novih pristupa možete dobiti još neiskušane izvore talenata koji mogu biti baš ono što treba vašem odboru.

6

6 5

Bilješke:


Mandat pododbora za razvoj odbora.Mnogi odbori smatraju da postojanje pododbora za razvoj odbora (koji se također naziva i pododbor za upravljanje) pomaže jačanju njihovih sposobnosti upravljanja. Njegovi glavni zadaci su:

• Koordinirati rotaciju članova odbora.• Pripremiti program upoznavanja s

organizacijom za nove članove odbora.• Osigurati da odbor definira godišnje ciljeve.• Provoditi samoprocjenu odbora.• Osigurati da odbor provede svaku odluku

koja je proizašla iz samoprocjene.

Pododbor može voditi brigu i o pravilima koja se odnose na odbor, poput onih o naknadi troškova članovima odbora ili godišnje izjave o sukobu interesa, tako što će se pobrinuti da se ona redovito primjenjuju, revidiraju i ažuriraju.

25a

odbora priliku da se upoznaju i shvate meusobne jake strane i iskustvo. Odbor se lakše formira kao grupa, a Ëlanovi odbora vjerojatno Êe više uživati u svojem pridruživanju vašoj organizaciji.

Upoznavanje s organizacijom i aktivnosti za izgradnju tima mogu biti dužnost pododbora za razvoj (vidi Mandat pododbora za razvoj odbora). Još jedan zadatak ovog pododbora može biti periodiËna samoprocjena Ëlanova odbora. Samoprocjena je proces tijekom kojeg se odbor gleda u ogledalo i ocjenjuje vlastiti rad. Samoprocjene pomažu odboru u razumijevanju vlastite liderske uloge i definiraju doprinos koji odbor može dati vašoj organizaciji.

Idealno, samoprocjene se obavljaju jednom godišnje, na temelju godišnjih ciljeva koje si je odbor postavio. One mogu biti jednostavne - iskren polusatni razgovor o svojem radu i aspiracijama - ili kompleksne - predmet dužeg sastanka preko vikenda s vanjskim facilitatorom. Podsjetnik za primjenu na kraju ovog priruËnika je sredstvo koje odbor može koristiti za ocjenjivanje vlastitog rada.

Nevladine organizacije provode odgovorno upravljanje resursima i mobilizaciju resursa7

7 1 Odbor nadgleda financijsko poslovanje organizacije

Nakon odreivanja misije organizacije, jedna od najvažnijih zadaÊa odbora jest osigurati da organizacija bude financijski zdrava te da se njome dobro rukovodi. KratkoroËno zdravlje i dugotrajna održivost nevladine organi-zacije Ëesto ovise o pažnji koju odbor posveti ovom kritiËnom pitanju.

Osnovna zadaÊa odbora je osigurati da organizacija ima dovoljno resursa kako bi ispunila svoju misiju. Ako ne postoji proraËun, prva stvar koju odbor treba uËiniti jest zamoliti izvršnu direktoricu da ga pripremi. Nakon toga odbor Êe provjeriti da li su izdaci primjereni i razumni, da li se sredstva troše prema odobrenim procedurama, da se ulaganjima pažljivo upravlja, da se vodi potpuna i toËna dokumentacija o svim financijskim transakcijama te da se poduzimaju adekvatni koraci koji Êe osigurati i održavati prihode iz razliËitih izvora. Odbor takoer može odrediti Ëlanarinu za Ëlanske organizacije.

Ako vam se Ëini da su to velika oËekivanja - jesu! Ëak i ako organizacija ima nadzorni odbor, upravni odbor treba provoditi redovit financijski nadzor, a ne samo jedanput godišnje. Odbor treba paziti ne samo na dobre vijesti, veÊ i uoËiti znakove koji ukazuju da je organizacija u problemima. Treba uoËiti i ispitati znakove upozorenja poput smanjenih prihoda ili neobjašnjenih stavki u knjigovodstvu.

Mnogim upravnim odborima posao olakšava ako se usredotoËe na sljedeÊe kljuËne financijske indikatore (vidi Ključni financijski indikatori koje odbor treba pratiti).

Ključni financijski indikatori koje odbor treba pratiti Odbor u svakom trenutku treba biti svjestan općeg financijskog stanja organizacije. Kako bi članovi i članice odbora mogle odraditi ovaj posao, često im pomaže ako dobiju manje, a ne previše informacija. Umjesto da prolaze kroz svu dokumentaciju, mnogi odbori prate samo niz ključnih indikatora na svakom sastanku. Oni mogu biti: • Raspoloživ novac na računu i u blagajni

(kako bi se osigurala isplata plaća i ostalih troškova)

• Projekcije likvidnosti (kako bi se potvrdilo da su financijski planovi realistični i adekvatni)

• Prihodi i rashodi (kako bi se potvrdilo da organizacija primjereno prihoduje i troši)

• Odnos stvarnog i planiranog budžeta (kako bi se osiguralo da se očekivani prihod doista ostvari, ili radi razumijevanja razloga postojećih varijacija)

• Saldo rezervi (kako bi se osiguralo da ne padnu ispod fiksirane razine).

25b

7

7 1

Nevladine organizacije provode odgovorno upravljanje resursima i mobilizaciju resursa

Brz pregled tih indikatora može biti dio dnevnog reda svakog sastanka odbora. Kako bi svoj posao mogli odraditi na adekvatan naËin, Ëlanovi odbora trebaju financijske izvještaje dobiti unaprijed, a ne tek na sas-tanku odbora. Ako podaci o financijama nisu cjeloviti ili jednos-tavni za razumijevanje, odbor ima pravo – dapače, obavezu – zahtijevati ih u obliku koji može koristiti. Podrazumijeva se da svi Ëlanovi odbora trebaju znati interpretirati podatke koje im daje izvršna direktorica. Ako je nužno, treba im pružiti osnovnu obuku kako bi mogli obavljati ovu dužnost.

Odbor Ëesto odluËi da formira pododbor za financije, koji Êe financijska pitanja nadgledati detaljnije (vidi Mandat pododbora za financije).

Mandat pododbora za financije.Pododbor za financije u pravilu nadgleda budžetski proces. U idealnoj situaciji, vodi ga financijski stručnjak/inja. Ako nemate takvu osobu u odboru, razmislite o dovođenju iskusnog vanjskog člana u pododbor. Glavne dužnosti pododbora su:

• Osigurati da se pripremi godišnji proračun te da ga se iznese na usvajanje upravnom odboru.

• Osigurati da se pripreme izvještaji za tekuću godinu te da ih se iznese na usvajanje upravnom odboru.

• Nadzirati prihode i rashode.• Uspoređivati trenutačno financijsko stanje s

financijskim projekcijama.• Ugovoriti reviziju.

Upamtite, premda pododbor treba biti dovoljno uključen u aktivnosti da može pratiti financijsko poslovanje, treba paziti da se ne upusti u detaljno rukovođenje zaposlenicima.

Bilješke:

26a

7

7 2 Odbor uspostavlja sustav interne kontrole

Interna financijska kontrola Ëuva imovinu organizacije tako što regulira raspolaganje sredstvima. Interne kontrole unapreuju kako integritet tako i djelotvornost. Kada postoje u obliku eksplicitnih pravila upravnog od-bora, interne kontrole daju dodatnu sigurnost donatorima i zajednici da se resursi dobro i pametno koriste.

Dužnost je odbora osigurati da se interne kontrole uspostave i provode. Meu najvažnije interne kontrole koje odbor može uvesti spadaju profe-sionalni knjigovodstveni i raËunovodstveni standardi, razdvajanje tran-sakcijskih dužnosti (na primjer, odobravanje ulaznih raËuna od banko-vnih transakcija), pouzdana investicijska politika i godišnje revizije (vidi Važnost revizija).

Odbor bi periodiËno trebao ispitati interne kontrole kako bi potvrdio da ih poštuju svi zaposlenici unutar organizacije.

Bilješke:

Važnost revizija.U velikim organizacijama, neovisna revizija nije samo dobra praksa već je često i zakonska obaveza. Međutim, mnoge organizacije u SIE ne provode reviziju zbog s njome povezanih troškova. Velike računovodstvene kompanije rijetko nude svoje usluge pro bono nevladinim organizacijama. Stoga se trošak vanjskog revizora rijetko čini opravdanim, naročito ako vam pojede veći dio budžeta.

Međutim, čist nalaz revizije govori donatorima puno o pouzdanosti financija neke organizacije. Dobar revizor neće ocijeniti samo vaše financij-ske izvještaje, već će vam pomoći da ih učinite efikasnijima. Ako ne možete na tržištu pronaći revizora kojeg si možete priuštiti, pokušajte preko nacionalne profesionalne udruge revizora pronaći kvalificiranog pojedinca koji bi bio voljan tu uslugu ponuditi besplatno. Ili pak revizor može dati popust ako mu se zajednički obrati nekoliko nevladinih organizacija.

Bilo da ih plaćate ili rade besplatno, revizori nikad ne smiju biti kompromitirani drugim odnosima s organizacijom. Iznad svega, zaposlenici nikad ne smiju obavljati ili naručivati reviziju – to je posao upravnog odbora.

Po završetku, posao je odbora provjeriti da se preporuke revizora primijene te da se financijski izvještaji koji su prošli reviziju objave u godišnjem izvještaju organizacije.

26b


7

7 3 Odbor sudjeluje u razvoju resursa

VeÊinu Ëlanova odbora iznenauje da je dio njihovog posla razvoj resursa. Ova je dužnost, meutim, prirodan rezultat odgovornosti odbora za osiguranje dostatnih resursa u organizaciji. U SIE, sudjelovanje odbora u razvoju resursa postaje sve važnije. Kako se meunarodni donatori povlaËe iz regije, kultiviranje domaÊih izvora potpore je jedan od važnijih prioriteta za veÊinu organizacija, a Ëlanovi odbora mogu biti meu najdjelotvornijim osobama koje unutar organizacije osiguravaju novac.

Ovo važi prije svega stoga što Ëlanovi odbora nemaju osobnu korist od potpore koju uspiju namaknuti. Ne namiËu sredstva za vlastite plaÊe, uredski prostor ili druge svrhe, koje se mogu smatrati izravnim ili neizravnim koristima. Umjesto toga, članovi odbora prenose osobni angažman na misiji organizacije, što samo osnažuje njihove pozive za potporu. Oni takoer mogu proširiti krug poznanstava organizacije kako bi ukljuËili nove potencijalne izvore financiranja. Naposljetku, njihovo sudjelovanju u razvoju resursa ukazuje na to da je odbor aktivan i ukljuËen, što podiže povjerenje u naËin voenja organizacije, njezinu odgovornost i stoga manju vjerojatnost zlouporabe doniranih sredstava.

Sudjelovanje odbora u razvoju resursa ne znaËi da se Ëlanovi odbora moraju obraÊati donatorima i sami “tražiti novac” - to je nešto što Êe mnogima biti neugodno. Upoznavanje, potpisivanje pisama, osiguravanje nefinancijskih donacija i organiziranje društvenih dogaanja predstavlja nekoliko naËina na koji se Ëlanovi odbora mogu ukljuËiti u razvoj resursa.

Pokrenite svoj odbor da razvija resurseEvo triju sastojaka potrebnih da bi vaš odbor bio uspješan u namicanju sredstava.

Sastojak br. 1: Motivacija Kako bi se članovi odbora počeli baviti namicanjem sredstava, trebate im reći što znači ta njihova nova uloga. Objasnite zašto je važno da se uključe. (Ako im ne možete

27a


7

7 3

Notes:

27b


Meutim, prilikom regrutiranja novih Ëlanova, odbori trebaju razmisliti da li se od njih zahtijeva aktivno sudjelovanje u namicanju novca, ukljuËujuÊi i sámo “traženje novca” zajedno s izvršnim direktorom ili drugim zaposlenicima. Koordinacija sa zaposlenicima je od kljuËne važnosti, buduÊi da nevladine organizacije moraju govoriti jednoglasno. Izvršni direktor treba se pobrinuti da zaposlenici odboru pruže svu potrebnu potporu u njihovim nastojanjima da namaknu sredstva (vidi Pokrenite svoj odbor da razvija resurse).

Odbori imaju i dužnost opÊeg nadzora nad ljudskim resursima. Premda odbor delegira rukovoenje zaposlenicima izvršnom direktoru, na odboru je da osigura provoenje radnog zakonodavstva te da se zaposlenike poštuje, adekvatno plati i da im se pruži moguÊnost profesionalnog razvoja. Dio politike odbora trebaju biti i žalbeni postupci kako bi se pritužbe i sukobi mogli rješavati na praviËan i nepristran naËin.

dati dobre razloge, možda nema potrebe da ih uključite!)

• Budite određeni u onome što od njih tražite i ponudite izbor aktivnosti. Možete zajedno razmisliti o načinima na koje vam mogu pomoći: mogu otvoriti vrata dobrom korisnom kontaktu, održati govor, napisati pismo, zajedno s vama otići zamoliti potporu, savjetovati vam kako izraditi materijale za odnose s javnošću, ili kao prvi korak odraditi mnogo malih stvari.

• U nekoliko zemalja, u kojima postoji tzv. zakon “1%” ili “2%”, prva stvar koju mogu učiniti jest odrediti postotak svojeg poreza na dohodak koji će donirati organizaciji!

• Očekivanja neka vam budu realistična, a odbor informiran o napretku.

Sastojak br. 2: Podrška Kako biste podržali članove odbora u njihovim nastojanjima, neka im uključivanje bude što je moguće lakše na način da pripremu i naknadne korake odrade zaposlenici. Na primjer, članovima odbora dajte scenarij onoga što bi trebali govoriti i dajte im sve potrebne materijale kako bi bili što informiraniji o organizaciji ili nekom projektu.

Sastojak br. 3: Zahvalnost Zahvalite članovima odbora i pokažite im da njihova pomoć ima smisla! Ako budu ponosni što su povezani s vašom organizacijom, rado će i drugima govoriti o njoj.

8

8 1

Nevladine organizacije odgovaraju na potrebe zajednice kojoj služe Odbor integrira interese organizacije sa interesima zajednice

Djelotvoran neprofitni odbor predstavlja toËku u kojoj se organizacijski interesi nevladine organizacije poklapaju s interesima zajednice koja ju okružuje. Ëuvanjem resursa i nadzorom nad misijom, postavljanjem standarda i evaluacijom rezultata, dobar odbor pozicionira nevladinu organizaciju kao poznatog, pouzdanog i odgovornog partnera na kojeg se može osloniti i koji pomaže u ispunjavanju potreba zajednice u cjelini (vidi Lamentacija izvršnog direktora [treći dio]).

Na neki način, odbor služi kao vrata izmeu unutarnjeg svijeta nevladine organizacije i vanjske zajednice kojoj ona služi i o kojoj ovisi. Ta se vrata otvaraju na obje strane. Odbor osigurava da nevladina organizacija odgovara na potrebe zajednice koja ju okružuje te da nevladina organizacija poznaje i razumije tu zajednicu. Ove funkcije su od osobite važnosti u podruËju misije i strateških usmjerenja. Odbor stalno mora postavljati teška pitanja koja se dotiËu samog razloga postojanja organizacije: Da li je naša misija važna? Ispunjavamo li stvarnu potrebu? Razumiju li ljudi što Ëinimo, i zašto to Ëinimo?

Bilješke:

Lamentacija izvršnog direktora: “Što će mi odbor?” (treći dio)Ovo je iskustvo izvršne direktorice iz jugoistočne Europe:

“Bila sam novoimenovana direktorica jedne od prvih zaklada u našoj post-socijalističkoj, poslijeratnoj zemlji. U to vrijeme bilo je rašireno nepovjerenje u sve što je bilo novo ili drugačije. Kada je zaklada podijelila prve potpore, nekoli-ko me je grupa nepravedno optužilo da favori-ziram nevladine organizacije moje etničke skupine.

“Odbor naše zaklade je raznovrstan po političkoj afilijaciji, etničkoj pripadnosti i rodu. Cijeli odbor, a posebno oni članovi odbora iste etničke pripadnosti kao i oni koji su me optuživali, brzo su reagirali i objasnili da je proces kojim su se dodjeljivale potpore bio pravičan, objektivan i utemeljen na čvrstim kriterijima. Da nije bilo odbora, naša je zaklada tada mogla propasti.”

Primjer pravila: komunikacija.Ključna pravila koja odbori rastućih nevladinih organizacija trebaju uspostaviti odnose se na sustav unutarnje i vanjske komunikacije. Odbor treba odrediti ključne vrijednosti kojima se vodi komunikacija, poput iskrenosti, vjerodosto-jnosti, lojalnosti i transparentnosti. Također se treba pobrinuti da se smjernice za primjenu ovih vrijednosti jasno objasne. Na primjer, koje informacije trebaju ostati povjerljive, čak i kada organizacija nastoji biti potpuno transparentna.

28a

8

8 2

Nevladine organizacije odgovaraju na potrebe zajednice kojoj služe

Odbor potiče transparentnu komunikaciju

Obaveza nevladine organizacije da bude odgovorna spram javnosti ima mnoge oblike. Vladi duguje financijske izvještaje ili periodiËnu registraciju. Donatorima duguje izvještaje o naËinima korištenja novca i ocjene djelovanja programskih aktivnosti. Korisnicima duguje opise usluga i naËina na koje ispunjavaju potrebu zajednice.

Ovakva šarolika publika od nevladine organizacije zahtijeva neuobiËajenu razinu transparentnosti. Privilegija dobivanja i raspolaganja javnim sredstvima znaËi da nevladina organizacija mora iskreno i toËno prikazati naËin unutarnjeg funkcioniranja. To ne znaËi da se mora prikazati kao savršena organizacija - nego da ne smije skrivati ono u Ëemu nije savršena.

Dužnost je odbora osigurati da postoje osnovna pravila komuniciranja te da su svi oblici komunikacija organizacije - materijali za javnost, projektni prijedlozi, prijedlozi za donacije, financijski izvještaji, izvještaji javnim vlas-tima, web stranice, opisi usluga - dobro prikazani i istiniti (vidi Primjer pravila: komunikacija). Da bi ovaj posao odradio kako treba, vaš odbor može regrutirati novu Ëlanicu struËnu u odnosima s javnošÊu ili sliËnom podruËju. U sluËaju materijala “osjetljivih na vrijeme”, posebice onih pravne prirode, odbor mora osobito paziti da su predani pravodobno te da sadrže potpune i toËne informacije.

Bilješke:

28b

Procedura komunikacije može uključiti:

Osnovne standarde. Koji su minimalni standardi programa komuniciranja? To može biti godišnji izvještaj, sudjelovanje članova odb-ora u različitim forumima i dopuštenje korisnika za korištenje njihovih fotografija.

Općenite procedure i ovlasti. Koja su nužna opća pravila (npr. na sve e-mail poruke treba odgovoriti unutar tri radna dana) i ovlasti (npr. izvršni direktor mora odobriti sve kontakte s medijima)?

Komunikacija s odborom. Kako odbor komunicira sa zaposlenicima? Trebaju li članovi odbora imati odvojenu mailing listu? Mogu li se zaposlenici direktno obraćati odboru ako imaju problema s izvršnim direktorom?

Komunikacija u kriznim situacijama. Kako se organizacija priprema za posebne prilike? Obično odbor preuzima vodstvo, posebice u odnosima s javnošću. Ali, više od jednog glasnogovornika može biti kontrap-roduktivno. Treba li to biti izvršni direktor ili predsjednik odbora?

Komunikacija radi namicanja novca. Na koji se način može definirati vitalni doprinos odbora? Mogu li članovi odbora dati citate za brošure namijenjene namicanju sredstava ili predstavljati organizaciju unutar poslovne zajed-nice? Ako je tako, eksplicitna pravila olakšat će njihovo sudjelovanje i učiniti ga djelotvornijim.

8

8 3 Odbor nadzire objavljivanje godišnjeg izvještaja.

Godišnji izvještaj je sredstvo putem kojeg financijske i druge informacije o organizaciji postaju dostupne široj javnosti. Godišnji izvještaj pokazuje koliko je novca stiglo u organizaciju, tko ga je dao te na koje je programske i administrativne troškove potrošen. U pravilu, godišnji izvještaji ukljuËuju financijske izvještaje koji su prošli reviziju ili najtoËnije dostupne financijske podatke. Godišnji izvještaj je takoer zgodno mjesto za objavljivanje aktivnosti i programa organizacije.

Na odboru je da osigura redovito objavljivanje godišnjeg izvještaja, te da on bude dostupan svim znaËajnim skupinama putem široke distribucije u tiskanom ili elektronskom obliku (vidi Rezultati istraživanja: godišnji izvještaji).

Bilješke:

Rezultati istraživanja: godišnji izvještajiIstraživanje madžarskih nevladinih organizacija iz 2002* pokazalo je da 81% organizacija priprema godišnji izvještaj. To je dobra vijest, budući da organizacije koje djeluju za javnu dobrobit (a koje su činile 68% ispitanika) u Madžarskoj imaju zakonsku obavezu objavljivanja izvještaja svake godine.

Međutim, autori istraživanja uočili su da, osim što ispunjavaju taj zakonski uvjet, mnoge organizacije imaju “minimalistički pristup” transparentnosti i odgovornosti spram javnosti. Drugim riječima, svega 32% ispitanika je uložilo znatniji napor u distribuciju svojeg godišnjeg izvještaja. Većina izvještaja čini se da ostaje u uredu, nepročitana.

Pouka: odbori trebaju osigurati ne samo da se godišnji izvještaji pripreme, već i da stignu do šire javnosti u tiskanom ili elektronskom obliku.

* Nonprofit Governance Practices in Hungary (vidi Izvore).

Počnite ispravno: upućivanje članova odbora u radPola dana za upoznavanje novih članova odbora s organizacijom je dobra investicija. Novi članovi će upoznati tim i istovremeno

29a


8

8 4 Odbor predstavlja vezu između organizacije i njene društvene osnovice

Premda je rad odbora u velikoj mjeri usredotoËen na organizaciju iznutra, on obavlja kljuËnu ulogu i time što uvijek pazi na odnose organizacije i njene zajednice. Odbor održava organizaciju usmjerenom na potrebe i želje relevantnih aktera, ispitujuÊi što drugi misle o organizaciji i pažljivo slušajuÊi što oni kažu. Ëlanovi odbora Ëesto dobivaju direktnije, neuvijene odgovore nego što ih dobiju zaposlenici, te stoga imaju drugaËiju, neprocjenjivu razinu uvida. SlužeÊi kao veza s relevantnim akterima, vaš odbor provodi proces konzultacija koji je zaštitni znak dobrog upravljanja.

Ëlanovi odbora takoer mogu novosti o organizaciji prenositi široj javnosti. Mogu predstavljati organizaciju pred razliËitim publikama - poslovnim suradnicima, grupama u zajednici, javnim dužnosnicima, da navedemo samo nekoliko - a njihov entuzijazam može uËiniti Ëuda. To mogu Ëiniti na mnogo naËina: pisanjem pisama donatorima, govoreÊi s predstavnicima medija, uspostavljajuÊi kontakte za zaposlenika ili posjetima radi namicanja novca. Ëlanovi odbora trebaju nastojati govoriti jednoglasno te se konzistentnom porukom obraÊati razliËitim publikama.

Zaposlenici mogu pomoÊi Ëlanovima i Ëlanicama odbora da ovu ulogu odrade što bezbolnije nudeÊi im natuknice za govor i logistiËku potporu. Važnost ambasadorske uloge odbora treba naglasiti i tijekom upoznavanja novih Ëlanova odbora s organizacijom (vidi Počnite ispravno: upući-vanje članova odbora u rad).

29b


se upoznati s pitanjima s kojima je suočena vaša organizacija. Tu će također dobiti dojam o kulturi i vrijednostima koje vladaju unutar vaše organizacije. Nakon toga, vjerojatno je da će svojem poslu u odboru pristupiti s više entuzijazma.

U pripremi takvog sastanka, sastavite atraktivan paket materijala o vašoj organizaciji. Možete ih skupiti i u “priručnik za članove odbora” koji sadrži ključne dokumente, izvatke iz relevantnih zakona (npr. dužnosti i odgovornost odbora), zapisnike s ranije održanih sastanaka odbora, opis posla izvršnog direktora, strateški plan, proračun za tekuću godinu i prošlogodišnji izvještaj revizije. Tipičan program upoznavanja s organizacijom može izgledati ovako:

9.00 Dobrodošlica (predsjednik/ca)9.30 Pregled programa i financija (izvršna direktorica)10.15 Podrobniji pregled dugoročnih pitanja i ciljeva (izvršna direktorica)10.45 Pauza11.00 Uloga i odgovornosti odbora (predsjednik/ca)11.30 Pravila i procedure u odboru (rasporedi sastanaka, zahtjevi za prisustvovanje, druga očekivanja, sukob interesa) (predsjednik/ca)12.15 Pitanja i odgovori (predsjednik/ca illi izvršna direktorica)13.00 Zaključak

Zaključak: Uspostavljanje dobrog upravljanja*

U osnovi, odbori povećavaju sposobnost pojedine organizacije i nevladinog sektora u cjelini da ispune potrebe društava koja se mijenjanju.

Kako nevladine organizacije u SIE traže nove i održive izvore domaće potpore, odbori će imati odlučujuću ulogu u uvjeravanju podržavatelja da neprofitni sektor radi na ciljevima šire zajednice. Organizacije koje nastoje izgraditi prosperitetna i pravična demokratska društva trebaju pokazati da dobro upravljanje počinje kod kuće, s aktivnim i odgovornim odborima.

Ali, kako pristupiti izazovu dobroga upravljanja? Kako vodeći ljudi u nevladinim organizacijama bez iskustva u radu s odborima mogu uopće započeti s uvođenjem nepoznatih ideja o upravljačkim praksama u svoje organizacije?

Bez obzira na to jeste li izvršna direktorica ili član odbora, zadatak dobrog upravljanja može se činiti zastrašujućim. Njega je, međutim, lakše uspostaviti nizom malih koraka nego jednim velikim skokom. Prateći dolje navedenih osam koraka, povećat ćete svoje šanse za uspjeh, a sam pothvat učiniti jednostavnijim i prijatnijim.

1 Započnite razgovor s odborom o njegovoj ulozi u organizaciji. Ponekad samo iniciranje razgovora otvara nove mogućnosti i omogućava odboru da izađe iz rutina u kojima stagnira. Ovaj razgovor možete započeti

sugerirajući odboru neke nove pristupe radu koji će ojačati organizaciju i olakšati rad izvršnoj direktorici. Pokušajte ukazati da širi trendovi kako u korporacijskom upravljanju, tako i u upravljanju nevladinim sektorom širom svijeta čine ulogu odbora sve važnijom. Tada upitajte članove svojeg odbora da li iskreno misle da mogu pridonijeti razvoju organizacije na drugačiji ili bolji način.

30a

2 Otkrijte koji su motivi članova vašeg upravnog odbora da služe organizaciji. Bilo bi odlično u samom početku postići konsenzus o potrebi drugačijeg načina rada. Ali, neki su ljudi uvijek zadovoljni statusom

quo i žele da stvari ostanu iste. Smanjenje otpora prema promjeni može značiti i potvrđivanje razloga za volon-tiranje među članovima vašeg odbora, ali uz promjenu fokusa. Na primjer, jedna osoba može biti član odbora samo zato što voli raditi s djecom. Pomak s programskih na upravljačke dužnosti može smatrati prijetnjom zadovoljavanju takve potrebe. U tom slučaju, člana odbora trebate uvjeriti da će, čak i ako se fokus njegovog angažmana promijeni, još uvijek imati priliku kontaktirati s djecom i u toj novoj, upravljačkoj ulozi. Kad se članovi odbora aktivno uključe u upravljanje, obično su predani ovakvom tipu angažmana.

3 Odaberite postupan pristup i postavite prioritetne ciljeve. Odredite najvažnija područja promjene u radu odbora, temeljena na širim potrebama vaše organizacije. Je li namicanje novca najvažniji prioritet? Tada

započnite sugerirajući male načine na koji se odbor može uključiti u razvoj resursa. Traže li donatori dokaz o kompetentnom upravljanju? Tada na papiru razjasnite odnose unutar organizacije i pobrinite se da se re-aliziraju i u praksi. Važno je odnekud započeti, a mala postignuća koristite kao platformu za uvođenje novih promjena.

4 Rezervirajte veliku količinu vremena kako bi odbor mogao razmotriti plan vlastitog razvoja. Bolje je ovo ne pokušavati u okviru redovitog poslovnog sastanka. Diskusija će dobiti novi fokus – više strategijski, manje

strukturiran – ako se osigura posebno vrijeme i mjesto za kreativno razmišljanje. Sastanak dogovorite dovoljno unaprijed kako bi svi članovi odbora mogli doći. I svakako se pobrinite da isključe mobitele! Možda će vam pomoći ako pozovete vanjskog facilitatora/icu. Podsjetnik za primjenu na kraju ovog priručnika predstavlja dobar početak razgovora odbora o upravljanju i njegovoj ulozi.

5 Pobrinite se da odbor i izvršni direktor pristupe procesu promjene kao zajedničkom zadatku. Niti jedan ne može samostalno provoditi proces promjene. Bolji rad vašeg odbora mora biti rezultat zajedničkog na-

Zaključak: Uspostavljanje dobrog upravljanja

30b

* Zaključak: Uspostavljanje dobrog upravljanja

31a

pora utemeljenog na međusobnom povjerenju i podršci. Predsjednik/ca odbora i izvršna direktorica trebat će o procesu promjene razgovarati rano i često, kako bi usuglasile primjerene strategije i zajedničke ciljeve. Ako se one ne slažu, veća je vjerojatnost da će proces biti težak.

6 Dovedite prave ljude u odbor. Dobro upravljanje može biti ukorijenjeno u institucionalnim strukturama i procedurama, ali ono postaje živo, u obliku dinamičnog vodstva, samo ako ljudi unutar odbora znaju

kako se njime služiti tako da im taj rad donosi i osobno zadovoljstvo. Možda je jedan od prvih koraka koje vaša organizacija treba učiniti dovođenje novih članova odbora koji dijele vrijednosti vaše organizacije, koji su timski igrači spremni na preuzimanje aktivne upravljačke uloge. Ljudi koji nemaju vremena ni energije posvetiti se radu odbora vjerojatno će otežavati vaše napore za promjenu.

7 Posvetite resurse organizacije razvoju odbora. Dobro upravljanje ne bi trebalo biti skupo, ali mu je potrebna određena količina resursa vaše organizacije, ako želite da dobro funkcionira. Iznos koji vam je potreban

može biti samo toliki da pokrije troškove zakuske na večernjem sastanku odbora, kada su članovi odbora gladni nakon dana provedenog na poslu. Kasnije trebate uključiti troškove odbora kao posebnu proračunsku liniju u godišnjem proračunu. Taj se novac može potrošiti na sastanak koji uključuje noćenje, ili angažiranje facilitatorice za proces samoprocjene. Koliko god novca trebali utrošiti na odbor, bit će to dobra investicija.

8 Prihvatite činjenicu da će proces trajati. Strukture, procesi i stavovi trebaju se mijenjati iznutra. Previše promjena odjedanput može učiniti više štete nego koristi. Ljudi se trebaju naviknuti na nove načine

razmišljanja i osjećati se ugodno s novim pristupima. Dajte si dovoljno vremena da u odbor uvedete nove ideje.

Podsjetnik za primjenu koji slijedi može vam pomoći da započnete razgovor o upravljanju, usredotočujući pažnju odbora na ona područja u kojima njegov rad može biti bolji. Zamolite članove odbora da pojedinačno odgovore na pitanja, a zatim usporedite odgovore; ili odgovorite na njih zajednički i pokušajte doći do dogovora oko toga što bi odbor trebao raditi drugačije i zašto. Slobodno skratite listu, ako je vaša organizacija nova ili manja i tek počinje razmatrati svoje upravljačke prakse. Ako je vaša organizacija veća, možda će biti potrebno dodati neka pitanja koja

Zaključak: Uspostavljanje dobrog upravljanja

31b

su posebno važna vašoj organizaciji.

Kad odbor provede ovakvu samoprocjenu, vjerojatno će nove prakse uvoditi jednu po jed-nu. Redoslijed i brzina kojom ćete primjenjivati smjernice navedene u ovom priručniku ovise o mnogim čimbenicima, uključujući i jedinstvene potrebe vaše organizacije i njezin stupanj razvoja.

Na primjer, smjernica “Odbor ne čine zaposlenici” (pod načelom “Dobro upravljanje uključuje razdvajanje uprave i ru-kovodstva”) trebala bi biti prvi cilj svake organizacije. Međutim, provedba sljedeće smjernice, “Odbor priprema plan za nasljeđivanje dužnosti izvršnog direktora/direktorice” možda će trebati pričekati do trenutka u kojem odborom više ne budu dominirali zaposlenici.

Trebate razmotriti mogućnost dovođenja vanjske facilitatorice koja će vam pomoći da strukturirate proces promjene, identificirate područja kojima se treba posvetiti i osmislite plan aktivnosti za uvođenje novih praksi. Dobra facilitatorica može posredovati razlike u mišljenjima unutar vaše organizacije te pojasniti ili prilagoditi smjernice navedene u ovom priručniku.

Iznad svega, važno je držati na umu kako svaka organizacija mora stvoriti vlastiti put ka dobrom upravljanju. Propitujući, raspravljajući, interpretirajući i prilagođavajući na kreativan način smjernice iz ovog priručnika, vaša organizacija može doista postići dobro upravljanje i smisleno se obavezati na razvoj neprofitnog sektora u cjelini u srednjoj i istočnoj Europi. Bit će to put pun izazova, ali i uzbuđenja.

Želimo vam puno uspjeha!

Podsjetnik za primjenu

Je li vašoj organizaciji stalo do dobrog upravljanja? Upotrijebite podsjetnik za primjenu kako biste ocijenili rad svojeg upravnog odbora, a sve komentare koje imate upišite u slobodni prostor ispod svake izjave. Ëlanovi odbora trebaju usporediti odgovore i zajedniËki identificirati podruËja u kojima su jaki i podruËja u kojima su slabi. Ovome može uslijediti izrada plana aktivnosti za

*

1. Naša organizacija ima formalno ustanovljenu upravljaËku strukturu.

2. Naš odbor zajedniËki donosi odluke.

3. Naš odbor ima imenovanog predsjednika/cu ili voditelja/icu.

4. Naš izvršni direktor/ica ima opis posla u pisanom obliku koji odreuje oËekivano djelovanje i ciljeve.

5. Naš odbor ocjenjuje rad izvršnog direktora/ice jednom godišnje.

6. Zaposlenici, ukljuËujuÊi i izvršnog direktora/icu, nisu Ëlanovi odbora s pravom glasa.

7. Izvršni direktor/ica nije predsjednik/ca upravnog odbora.

8. Naša organizacija ima izjavu o misiji, koja je poznata svima u organizaciji.

Da Djelomično Ne

32a


32b

9. Naš odbor usredotoËen je na pitanja strategijskog vodstva i razmišljanje u širem kontekstu.

10. Naš odbor se ne bavi detaljnim rukovoenjem i ne ukljuËuje se nepotrebno u izvedbene detalje naših aktivnosti.

11. Naš odbor brine se da se adekvatno planiranje provodi u cijeloj organizaciji.

12. Naš odbor brine se da se redovito provodi evaluacija programa i aktivnosti te da se djeluje u skladu s njenim nalazima.

13. Naš odbor razumije financije naše organizacije i redovito nadgleda financijsko stanje.

14. Naš odbor se brine da postoje interne financijske kontrole koje se i provode.

15. Naš odbor se brine da se raËuni organizacije redovito podvrgavaju reviziji.

16. Naš odbor sudjeluje u razvoju resursa.

17. Naš odbor se brine da se godišnji izvještaj pripremi i distribuira.

Da Djelomično Ne


33a

18. »lanovi našeg odbora nisu plaÊeni za svoj rad i ne stjeËu nikakvu drugu izravnu ili neizravnu korist iz rada u našem odboru.

19. Naš je odbor usvojio i provodi pravila protiv sukoba interesa.

20. Naš odbor postavlja visoke profesionalne i moralne standarde.

21. Naš odbor ima jasna pravila vlastitog rada.

22. Naš se odbor sastaje redovito, a datumi sastanaka su odreeni unaprijed.

23. Svi Ëlanovi odbora stižu na sastanke na vrijeme i spremni su sudjelovati u radu.

24. Sastanci odbora usredotoËeni su na politiku, nadzor i strateško usmjeravanje.

25. Sastanci odbora ukljuËuju aktivne rasprave i donošenje odluka, a ne puko ovjeravanje i slušanje izvještaja zaposlenika.

26. Naš predsjednik/ca zna kako voditi raspravu, održavati disciplinu i ukljuËiti sve Ëlanove odbora kako bi se obavio neophodan posao.

Da Djelomično Ne


33b

27. Sastanci odbora drže se unaprijed dogovorenog dnevnog reda.

28. Naš odbor vodi i Ëuva zapisnik svih svojih sastanaka.

29. Svi Ëlanovi odbora imaju napisane smjernice u kojima se ocrtavaju oËekivanja vezana uz njihov rad.

30. Naš odbor radi dobro kao tim.

31. Naš odbor postavlja sebi godišnje ciljeve.

32. Naš odbor redovito ocjenjuje svoj rad.

33. Pojedini Ëlanovi odbora imaju vremenski ograniËen mandat unutar sustava redovite rotacije.

34. Naš odbor strategijski regrutira nove Ëlanove.

35. Novi Ëlanovi odbora podrobno se upoznaju s organizacijom i radom odbora.

36. »lanovi našeg odbora rade s entuzijazmom kao ambasadori organizacije.

Da Djelomično Ne

BoardSource. The BoardSource Governance Series. (Washington: BoardSource, 2003).

Hnat, Volodymyr, Olena Houmenyuk, Marilyn Wyatt, Edward Zahkarchenko. Nonprofit Governance Practices in Ukraine. (Washington: BoardSource, 2003). www.icps.kiev.ua/doc/ngo_governance_eng.pdf

International Center for Not-for-Profit Law. “Integrity, Good Governance, and Transparency. Rules for Self Regulation.” www.icnl.org/gendocs/selfreq.htm

Levente Mura-Mészáros, Judith R. Saidel, Balázs Sátor, Marilyn Wyatt. Nonprofit Governance Practices in Hungary. (Washington: BoardSource, 2002). www.csdf.hu/angol/ngo.doc.

Sátor, Balázs. “Introducing the Concept of Governance.” Alliance 8:4 (December 2003), 38-39. www.allavida.org/cgi-bin/click.cgi?id=29

Wyatt, Marilyn. “Access, Accountability, and Advocacy: The Future of Nonprofit Governance.” Global Connections 4 (August 2002). www.resource-alliance.org/documents/Issue_4_August_2002.pdf

---------. “New Approaches to Governance in Central and Eastern Europe.” Alliance 8:4 (December 2003), 36-37. www.allavida.org/cgi-bin/click.cgi?id=28

Izvori

34a

Croatia

Bosnia and Herzegovina

AlbaniaM

acedonia

Slovenia

RussiaEstonia Latvia

LithuaniaBelarus

Ukraine Poland

Moldova Slovakia

Romania Hungary

Serbia and Montenegro Bulgaria

Czech Republic

Tiskanje ove publikaciju omogućile su:

Velikodušna potpora ameriËkih graana preko AmeriËke agencije za meunarodni razvoj (USAID), pod

uvjetima iz Sporazuma o suradnji USAID CA#160-A-00-01-00109-00, kroz projekt CroNGO, koji provodi

Academy for Educational Development (AED). Sadržaj ne odražava nužno stajališta AmeriËke agencije za

meunarodni razvoj ili Vlade SAD-a, nego je za njega odgovoran Trenerski forum - TREF, Udruženje trenera/ica

i konzultanata/ica za neprofitni sektor u Hrvatskoj;

Organizacija za europsku sigurnost i suradnju, Misija u Republici Hrvatskoj financijskom potporom kroz “HoM

Facility” podrške projektu “Promicanje standarda upravljanja za hrvatske nevladine organizacije”;

Financijska potpora Nacionalne zaklade za razvoj civilnoga društva. Mišljenja izražena u ovoj publikaciji su

mišljenja autora i ne izražavaju nužno stajalište Nacionalne zaklade za razvoj civilnoga društva. Nacionalna

zaklada za razvoj civilnoga društva, Zagreb, Kušlanova 27, http://zaklada.civilnodrustvo.hr.

ISBN: 953-95441-1-4

radna skupina srednje i istočne europe za upravljanje u … · 2011-05-19 · radna skupina...

Documents