QCC حلقه هاي كيفيت-

مدرس : ياسر زابلستاني

بسمه تعالي

محتویات دوره

1آشنايي با مفاهيم كلي و تاريخ كيفيت

2تاريخچه ، مزايا و برگزاري كنفرانس ها

فرضيات و وظايف سازماندهي حلقه هاي كيفيت

3

مشکالت رایج و معمول حلقه های کنترل کیفیت

4

بخش اول

آشنايي با مفاهيم كلي و تاريخ كيفيت

به گفته پيتردراكر افراد عقايد مختلفي درباره كيفيت : دارند

. كيفيت يك كاالي خوب ، شيك ، لوكس وگران است. كيفيت غير ملموس است و قابل اندازه گيري نيست كيفيت موجب افزايش هزينه مي شود و ما از عهده آن

بر نمي آييم . تنها بخش كيفيت مسئول كيفيت توليدات يا خدمات

مي باشد .

كيفيت چيست ؟

كيفيت اغلب براي نشان دادن برتري ومزيت كاالها يا خدمات به كار مي رود وتعاريف متعددي

براي آن بيان شده است.

مناسب و شايسته براي استفاده

كيفيت بايد نياز مشتريان را در حال حاضر وبراي آينده فراهم سازد .

كيفيت عبارتست از اينكه مطابق با انتظارمشتري ،بهترين كاال يا خدمت در بهترين روش

ممكن براي هميشه ارائه شود.

كيفيت چيست ؟

مبتني بر پيشگيري

ارتقاي مستمر كيفيت (1980)

تضمين كيفيت (1950 )

بازرسيمبتني بر

كنترل كيفيت (1924)

بازرسي كيفيت (1910)

سير تحول مديريت كيفيت

تاريخ کیفیت

ژاپTن پيTش از جنTگ جهانTي دوم، بTه واسTطه عدم به توليدكننده به كيفيTت، كنترل هاي روش كارگيري از داشت. پس نامرغوب شهرت و ارزان كاالهاي جنTگ جهانTي دوم ايTن كشور براي ورود به بازارهاي

جهاني تالش زيادي را مصروف داشت.

ترين موفTق از يكTي كيفيTت كنترل هاي تكنيTك صادرات آمريكايها به ژاپن بود.

ن راستاTه در ايTن نفري بود كTدمينگ آمريكايي اوليوارد ژاپن شد.

دانشمندان و مهندسين جامعTه دعوت بTه وي ( سTمينار JUSEژاپنTي يTك ، درخصوص 8( روزه

براي ژاپنTي ها برگزار 1951كنترل كيفيTت در سTال نمود كه با استقبال مواجه شد.

پيام دمينگ مباحث ابتدايي آماري ونحوه حل مشكالت كيفيت بود. دمينگ

دكتري فيزيك داشت.

وي مديران را به تمركز بر تغييرات و نوسانات و توجه به علت آنها تشويق مي

نمود و تكنيك هاي آماري را براي تشخيص نوسانات ذاتي و اكتسابي معرفي نمود .

وي ژاپني ها را تشويق نمود تا يكرويكرد نظاممند جهت حل مساله

برگزينند.

تاريخ کیفیت

در آن زمان تنها مشكل اين بود كه فعاليت كنترل كيفيت صرفاً به توليد محدود مي شد و توسط مهندسان و

مديران فني هدايت مي شد و كاركنان سطوح پائين و مديران غTير توليدي درگير

اين مسئله نبودند. اين مشكل به زودي توسط ژاپني ها

تشخيص داده شد و با اتخاذ رويكردي كه مخترع آن خود ژاپني ها بودند حل شد.

تاريخ کیفیت

آنها براي مقابله با اين مشكل ، حلقههاي كنترل كيفيت و مفهوم كنترل

را مطرح نمودند. TQMكيفيت فراگير ًيك راهنما از تكنيك هاي ساده كه عمدتا

ابزار خوانده مي شوند به كارگران 7كارخانه ها داده شد كه شامل نمودار پارتو، الگوريتم هاي علت و معلومي ،

گرافهاي طبقه بندي اطالعات (stratification( كاربرگ ها ، )check

sheets هيستوگرام ها ، نمودارهاي ، )پراكندگي و نمودارهاي كنترل بود.

تاريخ کیفیت

تقاضاي فزاينده براي كاالها و خدماتدرست ،مناسب و اثر بخش

نياز براي استاندارد سازي وكنترل اختالفاتو انحرافات

ضرورت صرفه جويي در هزينه ها فشار بازار رقابت و تقويت بازاريابي

)افزايش سهم بازار ( تمايل به شناسناندن سازمان و كوشش

براي برتري ) بهبود تصوير سازماني ( بهبود روحيه كاركنان بهبود ارتباطات

داليل حركت شركتها به سمت كيفيت

رديف شركت دمينگشركت سنتي)استاندارد( شركت مبتني بر فلسفه دمينگ

1 كيفيت گران است كيفيت منجر به هزينه اي پايين مي گردد2 بازرسي كليد اصلي رسيدن به كيفيت است بازرسي ديگر دير است ،اگر كارگران بتوانند

كاالهاي بدون عيب بسازند ، بازرسي ها بايد حذف شوند

3 كارشناسان كنترل كيفيت و بازرسان مي توانند كيفيت را تضمين كنند.

كيفيت دTر اتاق هيئت مديره ايجاد مي شود

4 عيبها ناشي از كارگران است. بيشتر عيب ها ناشي از سيستم است5 فرايند ساخت را مي توان با استفاده از

كارشناسان خارجي شركت بهينه كرد پس از آن به تغيير سيستم و تالش اضافي كارگران

نيازي نيست .

فرايند ساخت را هرگز نمي توان بهينه كردT ،بلكه هميشه مي توان آن را بهبود

بخشيد.

6 حذف كليه استانداردهاي كاري و سهميه ها الزامي است.

استفاده از استانداردهاي كاري ، سهميه ها و اهداف مي تواند در ارتقائ بهره وري موثر

باشد7 ترس و پاداش راههاي مناسبي براي ايجاد

انگيزه هستند .ترس به فاجعه مي انجTامد.

8 با افرادT مي توان چون كاال رفتار كرد يعني به وقت نياز آنها را اجير كرد و هنگام رفع نياز

آنها را اخراج كرد.

افرادT بايد احساس كنند داراي امنيت شغلي هستند.

9 با كمترين قيمت خريد كنيد. از فرشندگاني خريد كنيد كه كيفيت را تضمين مي كنند .

مقايسه باورهاي سازمان هاي سنتي با سازمانهاي مبتني بر فلسفه دمينگ

ندهTآي مورد در آن كاركنان كTه شركتTي آيTا تTعهد مورد در و متزلزل و دلسTرد خويTش مديريTت در اجراي صTحيح كار نامطمTئTن هستند ، مي توانند بTا شركتي كه كارگران آن مديريت

را در پشت سر خود ببينند رقابت كند ؟

چرا كارگران در برابر ايجاد تغييرات مقاومت مي كنند؟

كيفيت و امنيت شغلي

بخش دوم

حلقه هاي كيفيت

الTTس در كيفTTي، هاي تحت 1962حلقTTه ژاپن مهندسTTين و انديشمندان سTTرپرستي ايجاد يك فضاي كاري فعاليتهاي خود را براي

شاد و هدفمند آغاز نمودند. ا افزايش بهرهTه هTن حلقTه از ايجاد ايTهدف اولي

به كاركنان بلكTه نبود، كيفيTت كنترل و وري ميTل خود اقدام به تشكيل اين هسته ها نمودند

تا كارشان باهدف و ارزشمند باشد. ن حلقهTاختار ايTا بهبود در سTه مرور زمان و بTب

از لحاظ كمي، از لحاظ كيفTي و هTم هTا، هTم بهره وري افزايش باعTث و داشتنTد پيشرفTت

در سازمان هاي خود شدند

تاريخچه پیدايش حلقه های کیفیت

حلقه هاي كيفيت در توسط 1962سال

انجمن مهندسين ژاپن و دكتر كارو

ايشيكاوا بطور رسمي تعريف و سازماندهي شد.

صحنه رقابت ها تغيير كرد 1971از سال و از آن به بعد ژاپن توانست اطمينان

بازارهاي جهاني را به خاطر كيفيت مطلوب كاالهايش جلب كند و بازارهاي

جهاني را به دست گيرد.

تاريخچه پیدايش حلقه های کیفیت

اتحاديه توسTTط شده منتشTTر آمار طبTTق 1985دانشمندان و مهندسTان ژاپنTي در سال

حلقTه كيفTي در شركت هاي 225111بيTش از ژاپني فعال بودند.

ك ساواناTش خدمات، بانTه در بخTه عنوان نمونTب ژاپنTي است، بانTك هاي بزرگتريTن از يكTي كTه

بر 2011داراي بالغ كTه بود كيفTي حلقTه به كار 10111 ايTن حلقTه هTا مشغول در نفTر

بودند.

تاريخچه پیدايش حلقه های کیفیت

به واسطه موفقيت هاي فوق العاده اي كهشركت هاي ژاپني در به كارگيري اين گروه ها در زمينه كنترل كيفيت محصوالت و بهره وري

به دست آوردند، ساير كشورها از جمله كشورهاي آمريكايي، اروپايي و آسيايي در مورد به كارگيري اين گروه ها در شركت خود ترغيب

شدند. بيش 1982 تا سال 1970در آمريكا از سال

سازمان، حلقه هاي كيفي را به كار 5111از گرفتند كه نيروي هوايي آمريكا، شركت هاي

توليدي، بانك هاي ملي و خطوط هوايي آمريكا را شامل مي شود

تاريخچه پیدايش حلقه های کیفیت

در چين، 1980بر اساس آمار سال حلقه كيفي با بيش از چهار 081111

ميليون كارگر به عنوان عضو تشكيل شد. رئيس جمهور چين، ساليانه جوايز بهترين

ها را در اين حوزه شخصاً اهدا مي كند. در ژاپن يك 1988 براساس آمار سال

ميليون حلقه كيفي با بيش از ده ميليون كارگر به عنوان عضو فعاليت مي كردند.

تاريخچه پیدايش حلقه های کیفیت

جدول زير گستردگي نظام پيشنهادها را در ژاپن در مقايسه با آمريکا نشان

مي دهد: رديف

شرکت تعداد پيشنهادهاي کارکنان تعداد کارکنان

سرانه

1 ماتسوشيتا 6446935 81000 6/79

2 هيتاچي 3618014 57051 4/63

3 مزدا 3025853 23929 5/126

4 تويوتا 2648710 55578 6/47

5 نيسان 10393745 48849 5/38

6 نبپون دنسو 1393745 33192 6/41

7 کانون 1076356 13788 1/78

8 فوجي الکتريک 1022340 10226 6/99

9 توهوکواوکي 734044 881 2/832

10 جي وي سي 728529 15000 6/48

11 يک شرکت پيشرفته آمريکايي

21000 9000 3/2

ايTن تصTميمات اسTاسي در ايTن جملTه خالصTه مي شود:

و مستعد مTا کارکنان اکثریTت کTه، آنجایTی از توانمند هستند، الزم است فرصتی در اختیار آن ها خود جسم هماننTد فکرشان از تTا، گیرد قرار

استفاده کنند.

تاريخچه پیدايش حلقه های کیفیت

ه هاي كيفي درTل حلقTدر ابتدا ، موضوع تشكي ژاپن، تنها مسائل مرتبط با كنترل كيفيت بود.

يع تري به موضوعTو وسTه نحTر بTدر حال حاض كار اين حلقه ها توجه مي شود.

ت، در زمينهTائل كيفيTا عالوه بر مسTه هTن حلقTاي افزايش و هزينTه كاهTش وري، بهره افزايTش ايمني و به سازي در محيط كار فعاليت مي كنند.

،بهبود هاي گروه به مختلTف ملTل ميان در دوايTر كيفيTت، گروه هاي بهروه وري، و امثال آن

مشهور هستند.

تاريخچه پیدايش حلقه های کیفیت

حلقه هاي كيفي مزاياي بسياري دارند. از مهمترين آنها مي توان موارد زير اشاره نمود:

افزايش كار گروهي افزايش همبستگي و همدلي ميان كاركنان افزايش حس مشاركت افراد افزايش دانش فني و تخصصي اعضاء گروه از

طريق تبادل دانش افزايش روحيه و انگيزه و حس تعلق

سازماني، خصوصا اليه هاي پاييني و اجرايي سازمان

ايمني محيط كار

مزايای تشکیل حلقه های کیفیت:

بهبودي كه مصداق هاي آن مي تواند شامل اين موارد باشد:

كاهش ضايعات ، دوباره كاري ارتقاء راندمان توليد بهبود اثربخشي، كارايي و بهره وري

فرآيندهاي كاري كاهش زمان تحويل يا خدمات به مصرف

كنندگانبهبود استانداردهاي كاري

مزايای تشکیل حلقه های کیفیت:

بخش عمده ای از فلسفه ایجاد حلقه های کیفیت به اصول و مفاهیم مطرح شده در

بر می گردد. TQMمدیریت کیفیت جامع مسئولیت ایجاد و حفظ کیفیت در محصوالت

تولیدی و یا خدمات ارائه شده یک سازمان، به عهده واحدی خاص مانند کنترل کیفیت و یا

تضمین کیفیت نمی باشد. مدیریت سازمان به همراه مدیران و

کارشناسان واحدهای تدارکات و خرید، مهندسی، تولید، انبار و در یک کالم همه، در

این مهم، نقشی حیاتی و موثر دارند که بایستی آن را به خوبی درک نموده و وظایف خود را به

انجام رسانند.

حلقه های کیفیت و مدیریت کیفیت TQMجامع

International Convention for Quality Control Circles , Colombo, Sri Lanka , 2014

International Convention for Quality Control Circles , Gyeongnam, South Korea,2015

10 th international convention on students’ quality control circles, India, 2016

برگزاري كنفرانس/همايش حلقه هاي كنترل كيفيت در ساير كشورها

برگزاري كنفرانس حلقه هاي كنترل كيفيت در ايران

همایش آشنایی با حلقه های کنترل کیفیتتوسط انجمن کنترل کیفیت صنایع با همکاری

1391سازمان ملی استاندارد ،تهران-

– دومین کنفرانس بین المللی مهندسی کیفیت1392

-دومين كنفرانس حلقه هاي كنترل كيفيت1394

برگزاري كنفرانس حلقه هاي كنترل كيفيت در ايران

مديريت كردن نهادينTه و سTازي جاري توانايTي سرمايه و انگيزه ارتقTا در مشاركتTي هاي نهفتTه انسTاني در سازمانها همواره مورد

تاكيد بوده است. ي از بارزترينTت يكTه هاي كنترل کیفیTحلق

و مشاركتي مديريTت كردن نهادينTه مصTاديق در كاركنان ايده هاي و آرا، نظرات به توجTه مسTير شناسTايي مسTايل و مشكالت و همچنين

ارائه راه حلهاي مناسب براي آن است.

برگزاري كنفرانس حلقه هاي كنترل كيفيت در ايران

اهداف كنفرانس: ي و اجراييTتاوردهاي علمTن دسTي آخريTمعرف

در کیفیت كنترل هاي حلقTTه توسTTعه و ايجاد سازمانها.

ق حلقه هايTر از فعاالن موفTي و تقديTمعرف كنترل کیفیت در سازمانهاي كشور.

ج تحقيقات بنيادي و كاربردي در خصوصTترويحلقه هاي كنترل کیفیت و ابزارهاي مرتبط.

دست و پژوهشگران تجارب تبادل و تعامTل و صنعت در کیفیTت كنترل هاي حلقTه اندركاران

خدمات.

دواير كنترل كيفيت، گروه كوچكي است كه با هدف كمك به بهبود سازمان، احترام به انسان ها

و ايجاد دواير كاري شاد و با نشاط، از طريق توسعه توان بالقوه و بي پايان منابع انساني

تشكيل مي شود.

معموالً اعضاي دواير از يك حوزه كاري گرد آمده اند و داوطلبانه، جلسات منظمي را تشكيل مي دهند تا مسايل مربوط به حوزه كاري خود را شناسايي، تجزيه و تحليل كرده و براي آن ها راه

حلي بيابند.

تعريف حلقه هاي کیفیت و دامنه كاربرد آن

دامنه كاربرد : نعتی می توانTد های صTا و واحTه هTدر کارخان

حلقTه کیفیTت مونتاژ، بسTته بندی و . . . را تشکیل داد.

حلقه توان مTی نیTز خدماتTی واحدهای در کیفیTت بررسTی سفارشات مشتریان، تدارکات و

خرید، ... را ایجاد نمود.

تعريف حلقه هاي کیفیت و دامنه كاربرد آن

% 95طبTق تجارب بTه دسTت آمده، مي توان از مشكالت كارگاه هTا و مؤسTسات كوچك را بTه روش هTا و ابزارهاي سTاده كنترل كيفيت، شناسTايي و سTپس نسTبت بTه حTل آنها اقدام

كرد.

مفاهيم اصلي فعاليت هاي حلقه هاي كيفيت

براي درک مفهوم حلقه كنترل كيفيت الزم است با مفهوم سه كلمه تشكيل دهنده آن آشنا شويم :

: به گروهي از افراد اطالق مي Circleحلقه •گرد هم مي آيند. عاليق مشترک شود كه به سبب

: به معني وارسي، نظارت، Controlكنترل •رسيدگي، مميزي به منظور اطمينان از صحت و

سقم كار است.

: به معناي بهبود دائمي كيفيت Qualityكيفيت •كاال/ خدمات بمنظور جلب اعتماد و رضايت

مشتري مي باشد .

مفاهيم اصلي فعاليت هاي حلقه هاي كيفيت

شناسايي مشكل كه در محدوده كاري آنها 1.اتفاق مي افتد. اين مشكل مي تواند در زمينه

هاي مختلف ، صورت پذيرد. انتخاب مشكل و جمع آوري اطالعات دقيق 2.

در مورد آن تجزيه و تحليل مشكل3. حل مشكل و جمع آوري نظرات اعضا در يك 4.

ابزار هاي كيفيتكار گروهي و با استفاده از تهيه و اجراي راه حل هاي مناسب براي رفع 5.

مشكل ارائه راه حل ها به مديريت6.

وظايف حلقه های کیفیت

همچنين عوامل مهمي كه در اجراي خوب حلقه هاي كيفيت نقش دارند ، عبارتند از:

فرهنگ كاري سازمانارزشهاي مديريتيسيستم انگيزشي درک كاركنان از توسعه قابليت هايشان به

وسيله حلقه هاي كيفي داشتن سيستم مؤثر و كارا جهت فعال

شدن حلقه هاي كيفي.

وظايف حلقه های کیفیت

تعداد اعضاي يك حلقه كيفي(QCC مي تواند )واحدهای کاری نفر و معموالً براساس 15 تا 5از

همچون یک بخش متغير باشد.مشابه

شكل مي داوطلبانهحلقه هاي كيفيت به طور ساختار سازماني گيرد و مجاز نيستند كه تغييري در

موجود به وجود آورند.

نكته : مي توان انتخاب اوليه را از بين داوطلبان انجام داد و سپس شرايط عمومي آن ها را

بررسي نمود. جهت مسائل تخصصي، آن ها را تحت آموزش هاي الزم قرار داد و توانمند ساخت.

سازماندهی حلقه های کیفیت:

،حلقه كيفي بايستي با تعبيه مكانيزم هاي الزمجهت انجام اقداماتي كه براي توان اجرايي

بهبود طراحي مي كند، را داشته باشد.تأييد درخواست هاي خريد، مواردي مانند:

انجام تغييرات پيشنهادي، تهيه منابع و امكانات الزم و ديگرT مواردي كه نياز به حمايت مديريت

دارد.

سازماندهی حلقه های کیفیت:

معموالً در شركتهاي پيشروي دنيا، شش عنصر در ساختار حلقه كيفي وجود دارد كه

عبارتند از:- رهبر حلقه1-اعضاي حلقه2- تسهيل كننده3- مدیریت شرکت4- اعضای غیر عضو5 کميته رهبری-6

سازماندهی حلقه های کیفیت:

- رهبر حلقه: مسئول ايجاد و نظارت بر كليه 1فعاليت هاي حلقه است كه مي تواند يك نفر از

مديران مياني شركت باشد. با تسهيل كننده همكاري نزديك دارد، در دوره آموزشي رهبري

شركت مي كند. به اعضا آموزش مي دهد و در حلقه رهبران شركت مي كند.

بهبود کارایی و اثربخشی راهبری فعالیت ها === آشنایي با مفاهیم پایه آماری مانند

انحراف معیار، میانگین، واریانس

سازماندهی حلقه های کیفیت:

نكته : تسلط کامل به تکنیک های بایستیرهبر حلقه

مهندسی کیفیت و خصوصا هفت ابزار کیفی داشته باشد، که شامل موارد زیر می باشد.

هیستو گرامبرگه داده ها / نمودار علت و معلول / ایشی کاوا

استخوان ماهینمودار پراکندگینمودار تمرکز نقصنمودار پارتونمودارهای کنترل

سازماندهی حلقه های کیفیت:

- اعضای حلقه: افراد واحد هاي سازماني هستند 2 به حلقه مي پيوندند و داوطلبانهكه به صورت

پيشنهاد شده است با اين تركيب انتخاب گردند:

الف ( يك تا سه نفر از پرسنل عملياتيب ( سرپرست قسمت

ج (كارشناس محصول يا پروژه / خدمتد ( بازرس كنترل كيفيت

و ( كارشناس مهندسي كيفيت / تضمين كيفيت

سازماندهی حلقه های کیفیت:

نفرات فعال در پستb هاي پرسنل عملياتي: توليدي و ارائه خدمات

*** بهتر است از افراد با تجربه، داراي دانش فني و مسلط به فرآيند انتخاب شوند و داراي ويژگي هايي

ذيل باشد:

داشتن روحيه كار گروهي•توانايي ايجاد ايده ها و خالقيت و نوآوري•آشنايي اوليه با مفاهيم كيفي و ابزارهاي كيفي•دانشT و آگاهي در حد كفايت نسبت به روش هاي •

حل مسألهآشنايي كامل به ويژگي هاي كيفي محصول يا •

مشخصات الزامي خدمات

سازماندهی حلقه های کیفیت:

تسهیل کننده : - 3

رابط مستقيم بين حلقه، كاركنان، سازمان ومديريت است. عضو كميته رهبري است. ضبط و نگهداري مدارک و نيز آموزش اعضا و رهبران بر

عهده اوست. ،تسلط تسهيل گر حلقه به مفاهيم پايه آماري

هفت ابزار كيفي و روشهاي حل مسأله جهت هدايت جريان بررسي و تحليل مشكالت و طراحي راه حل هاي مناسب ضروري مي باشد. روشهايي

مانند: طوفان ذهنياستخوان ماهي

سازماندهی حلقه های کیفیت:

- مدیریت شرکت:4 به گونه اي ترتيب داده شده كه اعضاي حلقه ها

احساس غرور مي كنند كه مديريت به آنها اطمينان دارد، همكاري آنان را مي پذيرد و مشتاق است در

حل مشكالت با آنها همكاري داشته باشد.

- اعضای غیر عضو: 5به نحوي قسمتي از حلقه محسوب مي شوند زيرا

فعاليت حلقه ها در سازمان منعكس شده و موجب تغيير و تحول در سازمان مي شود .

سازماندهی حلقه های کیفیت:

کميته رهبری: -6يك كميته مشاوره اي است و رياست آن با

رئيس شركت يا سازمان است.

دامنه كاري : ارتباط با تسهيل كننده ها، تعيين دستورالعمل

ها، شناساندن حلقه ها در سازمان ها و مشاركت در ارائه گزارش هاي مديريت

است.

سازماندهی حلقه های کیفیت:

بستري و پايTه عنوان بTه كيفTي هاي حلقTه موفق اجراي پيشنهادهاي جهTTTت نظام

را گروهTي تيمي كار و همبسTتگي حTس ،افزايش مي دهد.

حس انگيزشTي، فضاي پيشنهادهTا نظام مشاركTت، روحيTه بهبود جويTي و توانايTي ارائه

ايده و پيشنهاد را فراهم مي آورد.

سازماندهی حلقه های کیفیت:

يستمTي دو سTحلقه و نظام پيشنهادهاي گروهكيفTي و هاي هستند يكديگTر ملزوم و الزم ،

ديگري موفقيت گرو در كدام هTر موفقيTت است.

يستماتيك كردن حلقه هايTي و سTبراي اثربخشناپذير اجتناب پيشنهادهTا نظام اجراي ، كيفTي

است.

سازماندهی حلقه های کیفیت:

- معموالً در شركتهاي بزرگ دنيTا توصيه 1 شده اسTت كTه فرآينTد بكار گيري حلقه هاي

در نمونه و پايلوت كيفTي را ابتدا بTه صTورت يTك فعاليTت و فرآينTد خاص، برنامه ريزي و به تجارب از سTپس گردد. سTازي پياده مورد كيفي هاي حلقTه ديگTر آمده، دسTت

نياز و ضروري را راه اندازي نمود.

فرآيند تشکیل حلقه های کیفی :

- پس از انتخاب فرآيند و فعاليت مورد نظر 2جهت ايجاد حلقه كيفي، ضروري است كه اهداف سازمان از ايجاد حلقه كيفي را به

طور دقيق مشخص نماييد.

مسئول گروه ** اين اهداف بايستي در اختيار حلقه كيفي قرار گيرد و نسبت و نفرات عضو

به آن موضوع كامالً توجيه شوند. الزم است نحوه ي اجرا و مكانيزم هاي فعاليت حلقه

براي آن رويه اي كيفي طراحي گرديده و تدوين گردد

فرآيند تشکیل حلقه های کیفی :

نكته : تهيه اين مستند به اين خاطر است كه از انجام

هTا مطابTق نظرات شخصي فعاليTت و سTليقه مطابق ايجاد شده هاي گروه و گردد اجتناب تا بپردازنTد فعاليTت بTه اسTتاندارد اي رويTه

حداكثر اثربخشي و كارايي را داشته باشند.

فرآيند تشکیل حلقه های کیفی :

- در اين راستا توسط مسئول اجرايي ، از افراد 4جهت بTه صTورت غيررسTمي و يTا واحدهاي مختلTف

بTه عمل دعوت كيفTي حلقTه تشكيTل در همكاري مي آيد.

- افراد مدعTو، اقدام بTه تهيTه طرح پيشنهادي كه 5شامTل موضوع، اهداف، برنامTه زمان بندي، صرفه جوئTي هاي قابTل پيTش بينTي و نام اعضTا، نام رهبر و

دبير جلسات مي باشد، مي نمايند.

تشکیل، سازمان دهی تیم و تهیه طرح اجرایی

- شناسایی و انتخاب موضوع:6 شناسايي موضوعات و نواحي قابل بهبود سازمان )براساس منابع موجود( از طريق كليه كاركنان ،

شامل: مديران، سرپرستان، كارشناسان و كارگران صورت مي پذيرد.

-تجزيه و تحليل و همچنين انتخاب موضوع برتر:7پس از تجزيه و تحليل اوليه، از بين موضوعات

پيشنهادي، موضوعات مهم تر به تشخيص مدير يا معاون مربوطه انتخاب مي گردد. فرد پيشنهاد

دهنده )يا فرد انتخاب شده از سوي مدير مربوطه(، مسئول تشكيل تيم يا مسئول اجرايي مي باشد.

# اين مرحله از كار داراي اهميت فراواني است، چرا كه عالوه بر شناسايي مسائل موجود در سطح سازمان، مبناي

مقايسه اي براي سنجش ميزان بهبود نيز مشخص مي شود.

تشکیل، سازمان دهی تیم و تهیه طرح اجرایی

حلقه هاي كيفي متعددي را بر حسب فرآيند هاي ساخت و توليد و ارائه خدمات، مي توان

ايجاد نمود. به عنوان مثال: در كارخانه ها و واحد هاي صنعتي مي توان

حلقه كيفي فرآيند توليد، بسته بندي، حمل و ... را تشكيل داد.

در واحدهاي خدماتي نيز مي توان حلقه كيفي بررسي سفارشات ، تداركات و خريد، ارائه

خدمت كه با توجه به نوع فعاليت شركت مي تواند اعطاي وام، پروژه هاي مشاوره و ...

باشد را ايجاد نمود.

تشکیل، سازمان دهی تیم و تهیه طرح اجرایی

- تشکیل جلسات و اطالع رسانی :7

پس از دريافت نامه، رهبر حلقه اقدام به تشكيل جلسات حلقه كنترل كيفي نموده و براساس ابزار

هاي هفت گانه كنترل كيفيت اقدام به تشخيص علل ايجاد مشكل و حل آنها مي نمايد.

كليه صورتجلسات اين حلقه ها، براي واحدهاي مرتبط ارسال مي گردد.

تشکیل، سازمان دهی تیم و تهیه طرح اجرایی

اجرای راه حل های شناسایی شده:- 8

پس از گرد آوري اطالعات و جمع آوري ايده ها، داده ها پردازش شده و راه حل يا راه حل ها

طراحي مي شوند. حلقه با هماهنگي دبير، اقدام راه حل هاي ارايه نحوه برنامه ريزي و اجراي به

شده مي نمايند.

- پس از اجرا ، اعضا اقدام به پيگيري اقدامات 9محول شده و بررسي نتايج به دست آمده از

اجراي اين راه حل ها مي نمايد. )بررسي نتايج و بازخورد در اجرا در نظر گرفته نشده است(.

تشکیل، سازمان دهی تیم و تهیه طرح اجرایی

بررسي نتايج اجرای راه حل های شناسایی شده:

تكنيك هاي پايه اي حل مساله كه به صورت گسترده اي در سازمان هاي مختلف استفاده

مي شوند براي تحليل و حل مسائل مناسب اند:

تند باد فكري Brain Storming تحليل علت و معلول Cause and Effect

Analysis گردآوري داده Data Gathering تحليل داده Data Analysis

تشکیل، سازمان دهی تیم و تهیه طرح اجرایی

نكته:

، كيفيت هاي حلقTTه وجودي فلسTTفه براي تالش و مسTTائل حل تشخيTTص

است. مسائل موجود

اين در حTل مسTائل براي تالش معموالً حلقTه هTا بر مبناي طوفان ذهنTي يTا برخي

روش هاي تجرTبي صورت مي پذيرد.

تشکیل، سازمان دهی تیم و تهیه طرح اجرایی

- جمع بندی و ارائه گزارش:10 رهبر حلقه ، اقدام به ارسال نامه اي مبني بر

اتمام فعاليت گروه نموده و براي انجام محاسبات مالي، به كميته راهبري ارسال مي نمايد.

پس از تأئيد كميته راهبري، حلقه اقدام به ارايهفعاليت هاي انجام شده طي يك سمينار به

مديريت عامل، مديران ارشد و افراد ذي نفع مي نمايد.

تشکیل، سازمان دهی تیم و تهیه طرح اجرایی

- جمع بندی و ارائه گزارش)ادامه( :10

ارائه پاداش اعضاي حلقه كنترل كيفي طبق دستورالعمل تدوين شده جهت پرداخت

پاداش، پرداخت مي شود. در اين مرحله پس از تحليل راه حل هاي استخراج شده، گزينه

نهايي انتخاب مي شود و طي گزارشي، جهت تصميم گيري به مديران ارائه مي شود.

تشکیل، سازمان دهی تیم و تهیه طرح اجرایی

خودجوش بودن و داوطلبانه بودن نحوه شكل گيري حلقه هاي كيفي كه با اراده و خواست خود

كاركنان تحقق مي يابد، بزرگترين و عمده ترين تفاوت ميان اين گروه ها وگروه هاي پروژه اي

است.

براي تشكيل گروه هاي پروژه اي به خواستمدير ارشد سازمان تعدادي از افراد با تجربه و متخصص براي هدف خواصي تعيين مي شوند.

مقايسه حلقه های کیفی و گروههای پروژه ای

گروههاي پروژهاي بال فاصله بعد از تحقق شده و منحلاهداف مورد نظر گروه، پروژه

اعضاي آن به پست سازماني خود باز مي گردند. درحالي كه گروه ها و حلقه هاي كيفي از

برخوردارند.استمرار هميشگي و اهداف گروه كوچكاهداف حلقه هاي كيفي

است.نسبتا بزرگ و هزينه بر هاي پروژه اي فعاليت هاي مربوط به گروه هاي پروژه اي به

بسيار نيازمند دانش باال و تجربه ي تخصص و است. در حالي كه در حلقه هاي كيفي

و شامه ي مشكل يابي و عالقه برخورداري از پيگيري شرط اوليه ي كار است .

مقايسه حلقه های کیفی و گروههای پروژه ای

اختیاری و داوطلبانه یا اجباری و از سر ناچاری:

شرکت 30باید بگویيم که در کشوری مانند ژاپن %. مبنا اضافه کاری نمی دادندها برای حلقه هاي کیفیت

کامال بر داوطلبانه بودن است، یعنی کسی اگر بخواهد در حلقه های کنترل کیفیت فعالیت کند کامال بر اساس

اختیار و عالقه وارد می شود و می داند که برای آن حتی حقوق هم نمی گیرد و باید از وقت خود برای

بهبود بگذارد. این اصل و اساس ایجاد سیستم حلقه های کنترل کیفیت است.

در بعضی سازمان ها کارکنان عالقه ای ندارندشرکت کنند و با آنکه اصل بر اختیاری بودن و

داوطلبانه بودن است اما در برخی شرایط نیروها غیر مستقیم مجبور می شوند که شرکت کنند.

مشکالت رایج و آسیب های معمول حلقه های کنترل کیفیت

تنزل عملکرد در نتیجه افزایش عمر دایره :

به مرور و با افزایش طول مدت فعالیت حلقه های کیفیت، کارایی و اثربخشی گروه ها کاهش

می یابد.

معمول است که می گویند پس از گذشت سال اول و در سال های دوم و سوم، عارضه

سرماخوردگی گروهی رخ می دهد.

مشکالت رایج و آسیب های معمول حلقه های کنترل کیفیت

از سوی روش های فیزیکی و اعمال فشارمسئوالن به کارکنان منجر به عدم سالمت روانی

کارکنان فعال در این حوزه ها می شود و این عملکرد دایره ها را تحت تأثیر قرار می دهد.

مشکالت سالمتی روانی

پیشنهادهای حلقه پیشنهادهای اعضا به عنوانبرای مقام های باالتر مطرح می كيفيت

شود،این مسئله محدود به حلقه های کیفیت نیست و در سازمان ها در حالت عادی بین

مدیران و کارکنان هم دیده می شود.

،پیامدهای این مسئله حتی در کوتاه مدتاست که کاهش عالقه و انگیزه های کارکنان

باعث می شود سطح کیفی و همچنین تعداد .پیشنهادها و ایده ها پایین بیاید

مشکالت سالمتی روانی

با وجود عدم تالش برای انجام فعاليت، خالصه مذاکرات جلسه ها گزارش داده می شود.اين

معضل چيزی شبيه خالی بندی است. بنا به هر دليل که اقدامی صورت نگرفته و يا کارهای کمی

انجام شود و نتايج ناچيزی به دست آيد با اين حال کاغذبازی و صورتجلسه نوشتن نيز کماکان برقرار است و اعضای گروه خود را فعال نشان

می دهند. از آن چه واقعا هستند، گزارش بزرگتر نتيجه ها

می شود. اقداماتی صورت پذيرفته و بهبودهايی حاصل شده اما ميزان نتايج به دست آمده و

اعالم می شوند. بزرگتر اهداف محقق شده

مشکالت رایج و آسیب های معمول حلقه های کنترل کیفیت

تنها بر مشارکت مديران حاضر در حلقه ها مشارکت همه تاکيد می شود، به جای آن که

در نظر گرفته شود.اعضا

صرفا از مديران واحدها و سرپرستان واحدها می خواهيم که ايفای نقش کنند، به جای اينکه

حتی حضور و مشارکت همه کارکنان بر کارگران و کارمندان تأکيد شود.

مشکالت رایج و آسیب های معمول حلقه های کنترل کیفیت

بخش عمده اي از فلسفه ايجاد حلقه هاي كنترل كيفيت به اصول و مفاهيم مطرح شده

بر مي گردد. TQMدر مديريت كيفيت جامع مسئوليت ايجاد و حفظ كيفيت در

محصوالت/خدمات ، به عهده واحدي خاص نمي كنترل كيفيت و يا تضمين كيفيت مانند باشد.

مديريت ارشد شركت به همراه مديران و كارشناسان واحدهاي مختلف، در اين امر

مهم، نقشي حياتي و موثر دارند كه بايستي آن را به خوبي درک نموده و وظايف خود را

به انجام رسانند.

كالم آخر

شايTد همانطور كTه شنيده يTا خوانده باشيد، راه ندارد. پايانTي ايسTتگاه بيشماري بهبود منافع

خواهTد شTد اگTر حلقه هاي عايTد سTازمان شمTا شده، كيفTTي سازماندهي درسbتي بbه

درستي مسbير در و نماينbد فعاليbت .هدايت گردند

كالم آخر

به امید دیدار مجدد شما در سایر دوره ها