protocolo de investigación

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Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Departamento de Ingeniería Industrial

Materia: Taller de Investigación

PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN

“KAIZEN”

Alumnos:

Catedrático:

Semestre: Grupo: Horario:

Aguascalientes, Aguascalientes Agosto-Diciembre de 2015

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Resumen

A mediados de la primera década del siglo XXI, debido al mercado global creciente competitivo, las empresas se encuentran en la búsqueda de nuevas ideas y prácticas que funcionan sin importar el lugar donde se originan, con el propósito de crear organismos en continuo proceso de mejoramiento.Actualmente, la innovación se ha convertido en un factor de cambio muy importante para la productividad de las empresas en cualquier parte del mundo. Para las pequeñas y medianas empresas (PyMES) manufactureras mexicanas, la falta de una cultura de trabajo basada en la innovación y en el mejoramiento continuo, sigue siendo una debilidad de sus sistemas de trabajo, lo cual les está impidiendo implementar exitosamente métodos productivos.

Las PyMES mexicanas manufactureras están enfrentando el problema de que cuando se deciden a implementar un método productivo no están logrando los resultados que esperan.

En los últimos 50 años las empresas industriales han adoptado sistemas de mejora continua para mejorar su competitividad. Sin embargo, el mantenimiento de estos sistemas de mejora no es fácil. Algunas organizaciones, después de un período inicial de uno a dos años, abandonan el sistema debido a distintas causas.

Implementar una filosofía de mejora continua permitiría a las compañías manufactureras entre otros beneficios, reducir costos de producción en un 50%, reducir inventarios, mejorar procesos, eliminar desperdicios, reducir tiempos de entrega, mejorar la calidad, incrementar la eficiencia de sus equipos, mantener sus márgenes de utilidad, elevar niveles de competitividad, reducir defectos y el control del sistema productivo.

Esta investigación sirve para aquellas empresas que cada vez valoran más la importancia de contar con planes o metodologías que les ayuden a cumplir con sus objetivos de una manera más fácil.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.

Una opción para que las empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, es la cultura de mejora continua, una estrategia de pequeños y constantes cambios, con una duración de largo plazo o permanente.

Se sabe que la problemática del sistema interno de trabajo tiene que ver con la cultura de trabajo, ya que está directamente relacionada con malos hábitos y prácticas que no favorecen los esfuerzos que realizan para ser más productivas. Kaizen es la cuarta metodología de mejora continua más utilizada en México

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La metodología kaizen, representa el segundo lugar de la metodología que más es abandonada por las empresas mexicanas.Esta metodología fue introducida en México a mediados de la década de los 80, a través del Sistema de Producción Toyota, como parte de las condiciones necesarias para suministrar productos a las empresas de Estados unidos de América (Carrillo & Zárate, 2009).

La mayoría de las empresas de la zona encuestada, consideran muy importantes para el abandono del sistema los factores:

la resistencia al cambio y la falta de aplicación y seguimiento de acciones.

El resto de los factores también se consideran muy importantes por casi la mitad de las empresas encuestadas. Estos resultados muestran que las empresas perciben más dificultades a la hora de mantener sus sistemas de mejora.

Para que el sistema de mejora se mantenga y extienda a toda la organización, la dirección debe capacitar a los empleados a través de herramientas de calidad, técnicas de trabajo en equipo y otras que les ayuden a detectar y resolver los problemas. La formación, además de proporcionar los conocimientos necesarios para participar activamente en el SMC aumenta la confianza en la organización y ayuda a afrontar el cambio en la organización.

De acuerdo a esta investigación, se detectó una serie de malos hábitos y prácticas que están provocando esta situación. Debido a lo anterior, se ha concluido que este tipo y tamaño de empresas cuentan con una cultura de trabajo inadecuada para lograr las metas que específicamente se busca con los métodos productivos.

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Palabras Clave

Kaizen – empresas - ideas - mejoramiento – empleados – filosofía – productividad - PyMES,

innovación – SMC – metodología – éxito - abandono – continuidad – sostenibilidad –

industria –sistemas – competitividad – beneficios – calidad- implementación – causantes -

cualitativa – manufactura -Japón - compromiso – disciplina - herramienta – empleados -

medio ambiente – involucramiento – desánimo – cultura - hábitos – sostenibilidad - zonas

industriales - mantenimiento del sistema - factores – resistencia - motivación- recursos –

rentabilidad – causas - mano de obra – directivos -participación - rentabilidad - métodos –

eficiencia – organización - dirección.

Abstract

In the middle of the first decade of the 21st century, due to the increasing competitive global market, businesses are in search of new ideas and practices that workregardless of the place where originate, with the purpose of creating organisms incontinuous process of improvement.

Currently, innovation has become a factor of very important change for theproductivity of companies anywhere in the world. For the small and medium-sized Mexican manufacturing companies, the lack of a working culture based on innovationand continuous improvement, remains a weakness of their systems of labour, which is preventing them from successfully implementing production methods.

Small and medium-sized Mexican manufacturing companies are facing the problemthat when they decide to implement a productive method are not attaining resultsexpected.

In the last 50 years industrial enterprises have adopted continuous improvementsystems to improve their competitiveness. However, the maintenance of these systemsofimprovement is not easy. Some organizations, after an initial period of one to twoyears, leaving the system due to different causes.

This research is used for companies that increasingly more valued the importance ofplans ormethodologies that help them fulfill their goals in a more easy way.The meaning of the word Kaizen is continuous improvement and this philosophy iscomposed ofseveral steps that allow us to analyze critical variables of the productionprocess and find their improvement on a daily basis with the help of multidisciplinaryteams.

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An option so that the companies continuously improve their products, providing itsservicesor itsprocesses, is the culture of continuous improvement, a strategy ofconstantandsmallchanges,witha duration of long-term or permanent.

Know that the problems of the internal system of work has to do with the culture ofwork, since it is directly related to bad habits and practices that are not conducive totheeffortsbeingmadetobemore productive.

Kaizen is the fourth most widely used in Mexico continuous improvementmethodology.

The kaizen methodology, represents the second of the methodology which is moreabandoned by Mexican companies.This methodology was introduced in Mexico in the mid-1980s,bytheToyotaproductionsystem,aspart of the conditions necessary to supply products to thecompanies of the United States of America.

Most of the surveyed area businesses, see my important for the abanono of thesystem factors:• Resistance to change and• The lack of implementation and monitoring of actions.Other factors are also considered very important by almost half of the surveyedcompanies. These results show that companies perceive more difficulty maintainingtheir improvement systems.

Improvement system is maintained and extends to the entire organization, theaddressmusttrainemployees through quality tools, techniques of teamwork andothers that help detect and resolve problems. Training, in addition to providing the know ledge necessary to actively participate in the system of continuous improvementincreases confidence in the Organization and helps cope with the change in the organization.

According tothisresearch,detectedaseriesofhabitsandpracticesthatarecausingthissituation.Because of this, it has beenconcludedthatthistypeandsizeofbusiness haveapoorworkcultureto achieve goals you are looking specifically for productivemethods.

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ContenidoResumen..................................................................................................................................................

Palabras Clave........................................................................................................................................ iii

Abstract.................................................................................................................................................. iii

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN....................................................................................................................1

1.1 Antecedentes del Problema..............................................................................................................2

1.2 Planteamiento del Problema.............................................................................................................5

1.3 Objetivo General...............................................................................................................................5

1.4 Justificación.......................................................................................................................................5

1.5Impacto..............................................................................................................................................6

CAPÍTULO II FUNDAMENTOS...................................................................................................................9

2.1 Tipo de investigación......................................................................................................................10

2.2 Definición de Variables...................................................................................................................10

2.3Marco Teórico..................................................................................................................................11

2.3.1 KAIZEN..........................................................................................................................................11

2.3.1.1 ANTECEDENTES.........................................................................................................................11

2.3.1.2 KAIZEN, UNAFILOSOFÍA DE MEJORA CONTINUA......................................................................12

2.3.2 HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA....................................................................................13

2.3.3 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)..............................................................................15

2.3.3.1 Definición de las PYMES.............................................................................................................15

2.3.3.2 LA INNOVACIÓN EN EMPRESAS MEXICANAS............................................................................17

CAPÍTULO III BOSQUEJO DEL MÉTODO................................................................................................19

3.1 Bosquejo del Método......................................................................................................................20

3.2 Resultados......................................................................................................................................22

3.3 Análisis de datos............................................................................................................................27

3.3.1 Gráficas y Tablas:..........................................................................................................................27

3.3.2 Examinar los factores que provocan que un Kaizen dentro e las PyMEs mexicanas manufactureras no tengan éxito...........................................................................................................28

3.3.2.1 Resistencia al cambio en la organización. (75%)......................................................................28

3.3.2.2 Falta de Implantación y seguimiento de las acciones supuestas. (75%)..................................29

3.3.2.3 Falta de apoyo y/o compromiso de la Dirección (50%)............................................................29

3.3.2.4 Falta de motivación o compromiso de los participantes (44%).................................................30

3.3.2.5 Falta de recursos asignados (tiempo, económicos…. (50%)......................................................30

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3.3.2.6 Resistencia de los sindicatos u órganos sociales (44%)............................................................30

3.3.2.7 Falta de rentabilidad del proyecto (44%).................................................................................31

3.4 Actividades.....................................................................................................................................32

3.4.1 Diagrama de Gantt......................................................................................................................34

CONCLUSIONES PERSONALES...............................................................................................................36

FUENTES DE CONSULTA............................................................................¡Error! Marcador no definido.

Índice de Tablas y Gráficos

Tabla 1:

Potenciadores e inhibidores de la sostenibilidad de los sistemas de mejora continua…………..……...4

Gráfica 1:

Barreras que pueden prevenir o retrasar el uso de los principios de la Manufactura Esbelta dentro de una empresa…………………………………………………………………………23

Tabla 2:

Metodologías adoptadas en PyMES mexicanas………………………………………..……...………24

Gráfica 2:

Abandono de los Sistemas de mejora por tipología…………………………………………………….25

Tabla 3:

Principales causas asociadas con el abandono de sistemas de mejora…………………………………26

Gráfica 3:

Porcentaje de participación en los sistemas de mejora por categoría……………………………..……27

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CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

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1.1 Antecedentes del Problema

A mediados de la primera década del siglo XXI, debido al mercado global creciente competitivo, las empresas se encuentran en la búsqueda de nuevas ideas y prácticas que funcionan sin importar el lugar donde se originan, con el propósito de crear organismos en continuo proceso de mejoramiento (o aprendizaje) y líderes cuyo poder e influencia personal se ejerza de tal manera que la armonía, la participación compartida, el consenso, la estructura de equipos, la comunicación de libre flujo, y el empowerment de los empleados se acomode en forma confiable y confortable al logro de una participación de mercado, utilidades netas, retomo sobre los activos, ganancias por acciones y éxito corporativo, motivo por el cual los gerentes tratan de aplicar tecnologías complejas y herramientas varias para abordar problemas que pueden solucionarse con un enfoque de sentido común a bajo costo.

Actualmente, la innovación se ha convertido en un factor de cambio muy importante para la productividad de las empresas en cualquier parte del mundo. Para las pequeñas y medianas empresas (PyMES) manufactureras mexicanas, la falta de una cultura de trabajo basada en la innovación y en el mejoramiento continuo, sigue siendo una debilidad de sus sistemas de trabajo, lo cual les está impidiendo implementar exitosamente métodos productivos.

En el contexto competitivo actual las empresas deben enfrentarse a continuas exigencias tanto en la innovación como en la mejora de sus productos y procesos. Estas mejoras pueden realizarse tanto a través de inversiones como a partir de la utilización de sistemas de mejora continua (SMC). Estos sistemas se basan en un proceso de cambio realizado de manera continua e incremental a través de prácticas destinadas a mejorar el desempeño de la empresa. Normalmente este proceso se basa en la aplicación de una metodología, que establece los pasos a seguir.

Sin embargo, el mantenimiento de estos sistemas de mejora no es una tarea fácil. Algunas compañías, después de un período inicial de uno a dos años, empiezan a abandonar el sistema de mejora, debido a diferentes causas. Como respuesta a este problema de continuidad se ha acuñado en los últimos años el concepto de "sostenibilidad" o mantenimiento de los sistemas de mejora continua en las organizaciones, principalmente en la industria.

Algunos investigadores han comenzado a explorar cómo los SMC se pueden sostener a lo largo del tiempo. Imai (2006) se refiere a este concepto señalando que: --para poder sostener al Kaizen (nombre japonés para los SMC) sólo se tiene que seguir de manera disciplinada el ciclo PDCA.--

De esta manera, la literatura ofrece una serie de casos de estudio que muestran resultados significativos cuando los SMC son aplicados y mantenidos en el tiempo. Por tal motivo, las organizaciones han entendido la relevancia que tiene sostener el momento de introducir mejoras a los procesos de su organización.

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Por lo que su conclusión ha sido en términos generales que realizar esta actividad representa una tarea difícil y compleja. Por tanto, resulta prioritario partir de la definición de sostenibilidad para comprender aún mejor dicha complejidad. Al respecto, Dale (1996) indica que la sostenibilidad puede ser entendida como: --incrementar el status quo de la mejora y al mismo tiempo sostener lo ganado al respecto en la organización.-- En un artículo posterior, Dale con otros autores la define como: ―el mantenimiento de un proceso para mejorar la calidad. Juran (1990) por su parte se refiere a la sostenibilidad como: ―mantener el momento de la mejora.

Partiendo de estas definiciones, diferentes modelos y esquemas conceptuales han surgido intentando explicar el concepto de sostenibilidad de los SMC.Otros autores han señalado que la sostenibilidad de los SMC se presenta en grandes bloques o etapas a lo largo del tiempo, que a su vez se componen de actividades de mejora, elementos potenciadores o inhibidores. Algunos de estos modelos han intentado describir y explicar la sostenibilidad a través de la interrelación que existe entre los elementos potenciadores, las actividades de mejora, y los elementos inhibidores.

En la siguiente tabla se muestran los potenciadores e inhibidores que la literatura señala:1

Autores

Características del Modelo

de Referencia

Potenciadores Inhibidores

Bessant et al. (1994)Compuesto por cinco niveles evolutivos que van del nivel precursor, de estructura, estratégico, pro-activo, hasta alcanzar el nivel de aprendizaje organizacional.

-Formación efectiva.-Compromiso de la alta dirección.-Proporcionar los vehículos de mejora (equipos de trabajo).-Desarrollo de una infraestructura del esfuerzo de mejora.

-Falta de una estrategia forma de MCP.-Falta de metodologías y equipos para resolver problemas.-Falta de medición de proceso.-Choque entre el enfoque de mejora y la cultura existente.

Upton (1996)No especifica un modelo en particular.

- Crear un Plan de Mejora creíble.- Necesidad de un líder carismático que sea responsable de la mejora.

-Falta de claridad en el propósito de la mejora.-Falta de motivación de los empleados por no entender porque se mejora.

Dale et al. (1997)Presenta cinco categorías por los cuales se puede presentar la sostenibilidad (estilos de gestión, políticas, estructura, procesos de cambio, y medio ambiente externo e interno).

-Establecimiento de políticas, objetivos y estructura para la mejora.-Establecer un proyecto sistemático de mejora, que proporcione recursos y apoyos.

- Fallos a la hora de cumplir los proyectos de mejora.-Liderazgo inadecuado.-Resistencia al cambio.

Bateman y David Indican que la sostenibilidad se presenta

- Crear una infraestructura que

- Que se presenten actividades de mejora del

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(2002); Bateman(2005)a través de la aplicación de actividades de mejora del tipo “A”, “B”, y “C”.

soporte la mejora.- Seguir el ciclo PDCA en cada actividad de mejora.- Compromiso de la alta dirección.

tipo “D” y “E”, aquellas que producen despilfarros en los procesos de trabajo.

Suárez-Barraza y

Miguel-Dávila (2009)

Un espacio de sostenibilidad basado en actividades de mejora

-Compromiso de los mandos intermedios-Agentes de Mejora- Establecimiento de sistemas de medición- Participación activa de los empleados-Fuerte enfoque en la formación

-Falta de un agente de mejora-Falta de seguir el ciclo PDCA-Resistencia al cambio-Falta de claridad en el esfuerzo de mejora-Exceso de combinación de metodologías

García-Sabater

y Martín García

(2009)

Facilitadores y barreras para la sostenibilidad de la Mejora Continua

- Establecer el promotor de la mejora continua- La necesidad de una estructura que soporte las actividades de mejora continua- La necesidad de clarificar funciones y jerarquías- La conveniencia de disponer de una metodología para extender la mejora continua.

-Que no se presenten los facilitadores que señala el estudio.

Tabla 1: Potenciadores e inhibidores de la sostenibilidad de los sistemas de mejora continua.

1. (Carmen Jaca, Manuel F. Suárez-Barraza, Elisabeth Viles-Díez, Ricardo Mateo-Dueñas, Javier Santos-García. Encuesta de sostenibilidad de sistemas de mejora continua: Comparativa de dos comunidades industriales de España y México Intangible Capital, vol. 7,

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núm. 1, 2011, pp. 143-169, Universidad Politécnica de Catalunya España sitio web: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=54918729005 )

1.2 Planteamiento del Problema

Las PyMES mexicanas manufactureras, están enfrentando el problema de que cuando se deciden a implementar un método productivo no están logrando los resultados que esperan.Tras analizar la información y antecedentes, se logra percatar que la metodología Kaizen no tiene permanencia dentro de las PyMES, lo que lleva al deseo de querer saber el porqué de esta situación.¿Por qué es retirada de las PyMES mexicanas la metodología Kaizen?

1.3 Objetivo General

En los últimos 50 años las empresas industriales han adoptado sistemas de mejora continua para mejorar su competitividad. Sin embargo, el mantenimiento de estos sistemas de mejora no es fácil. Algunas organizaciones, después de un período inicial de uno a dos años, abandonan el sistema debido a distintas causas.El propósito principal de este estudio es:

Buscar y examinar los factores que provocan que un Kaizen dentro de las PyMEs mexicanas manufactureras no tenga éxito.

1.4 Justificación

Actualmente, México enfrenta retos en términos de competitividad, productividad y crecimiento económico, la caída de la competitividad del país, los altos costos de producción y el bajo crecimiento de la inversión extranjera directa en el sector, por esto es necesario fortalecer el ámbito empresarial orientado a maximizar el valor de los recursos de la empresa, como es el caso del pensamiento de “empresa esbelta”, surgiendo de la filosofía de manufactura esbelta, permitiendo a México garantizar mayor calidad en sus productos, menos

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=54918729005

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costos de producción, reducir desperdicios, optimizar los procesos de producción y alentar la inversión extranjera.

Implementar una filosofía de mejora continua permitiría a las compañías manufactureras entre otros beneficios, reducir costos de producción en un 50%, reducir inventarios, mejorar procesos, eliminar desperdicios, reducir tiempos de entrega, mejorar la calidad, incrementar la eficiencia de sus equipos, mantener sus márgenes de utilidad, elevar niveles de competitividad, reducir defectos y el control del sistema productivo. Beneficios que se alcanzan como resultado del esfuerzo de todas las partes del proceso administrativo y productivo ya que más que un método de trabajo es una nueva forma de administración y cultura de la empresa, todo esto con una inversión mínima de capital

Esta investigación sirve para aquellas empresas que cada vez valoran más la importancia de contar con planes o metodologías que les ayuden a cumplir con sus objetivos de una manera más fácil. Con esta investigación se pretende tener claros cuales son los puntos en lo que las empresa fallan al implementar una mejora continua en sus procesos, no teniendo como resultado los aspectos que se supone mejorarían. Además, a partir de los resultados de la presente investigación pueden surgir una serie de proyectos para corregir o prevenir los puntos causantes de que no se obtengan los beneficios que se buscan.

1.5Impacto

1.6.1 Impacto social:

Al hablar del impacto social que tienen las pequeñas y medianas empresas manufactureras con respecto a la aplicación de la metodología KAIZEN se encuentra que:

Al implementar esta metodología tiene un aumento en los niveles de aceptación por parte de los empleados ya que se establece una nueva forma en que se hacen las cosas, iniciando un ciclo de motivación que se mantiene con el tiempo.Además que se cuenta con un mayor grado de compromiso, ya que los miembros del equipo presentan un mayor interés en su trabajo y es mucho más posible que se comprometan con las metas de la empresa.Cuando los empleados se encuentran satisfechos y motivados son propensas a quedarse, ya que no necesitan buscar en otros lugares lo que ya han conseguido, de modo que conseguimos mejores tasas de retención del talento.Al trabajar juntos para resolver problemas, gracias al método KAIZEN se fortalecen los vínculos y se construyen equipos mejores y más resistentes, preparados para afrontar cualquier desafío.

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Aplicando la filosofía KAIZEN, se observa que los trabajadores de la empresa no sólo trabajan en las tareas que tienen asignadas sino que también se involucran a través de las sugerencias que pueden aportar en cualquier momento. De esta forma se consigue que los trabajadores no caigan en la repetición y busquen mejorar y aplicar estas mejoras en toda la organización.

1.6.2 Impacto económico.

Al hablar del impacto económico que tienen las pequeñas y medianas empresas manufactureras con respecto a la aplicación de la metodología KAIZEN se encuentra que:

Con la metodología KAIZEN se ayuda a disminuir residuos, lo que lleva a ganar mayor eficiencia y utilizar mejor las habilidades de los empleados de modo que los costos se minimizan considerablemente.El aumento de la eficiencia contribuye a logar costos más bajos y productos de mejor calidad, mejorando el posicionamiento de la empresa en el mercado.Por último, se le da una gran importancia a la gestión eficaz del tiempo, ya que se trata de uno de los activos de la empresa que no se puede recuperar. Debemos pensar que una mala planificación, nos lleva a un derroche de un tiempo irrecuperable y repercute negativamente en los beneficios de la empresa.

1.6.3 Impacto ambiental.

Al hablar del impacto ambiental que tienen las pequeñas y medianas empresas manufactureras con respecto a la aplicación de la metodología KAIZEN encontramos que:

Mejorar la seguridad en la planta de trabajo es otro de los impactos de la aplicación de KAIZEN en nuestra pequeña o mediana empresa. Esto ocurre cuando se implementan ideas que ayudan a limpiar las áreas donde los empleados trabajan, lo que permite un mejor control de los equipos y procesos. El entrenamiento de seguridad involucra tanto a la gerencia como al personal.Anima a los empleados a hacer recomendaciones para hacer su área de trabajo segura, dándoles una responsabilidad añadida de hacer sus propuestas de trabajo.Esto ayuda a reducir las lesiones relacionadas con accidentes que resultan en la disminución de la producción y en empleados que se toman tiempo libre para atender emergencias médicas.

1.6.4 Impacto tecnológico.

Al hablar del impacto tecnológico que tienen las pequeñas y medianas empresas manufactureras con respecto a la aplicación de la metodología KAIZEN encontramos que:

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Al presentar un mejor servicio logramos que nuestros consumidores cuenten con productos de mejor calidad y menos defectos, teniendo así impulsos a los niveles de satisfacción de los consumidores.Optimización de la resolución de problemas, al enfocar los procesos desde una perspectiva de búsqueda de soluciones, los propios empleados están capacitados para resolver problemas de forma continua.Al establecer metas claras y realistas bien documentadas, teniendo siempre en cuenta el estado actual de la empresa, podemos implementar mejoras como reducción de tiempos y costos; para esto se pretende adquirir mejoras como maquinaria nueva, implementando así nuevas tecnologías. Para finalmente llevar un seguimiento mejorando procesos continuamente. La filosofía KAIZEN persigue un cambio continuo, de modo que el diseño de nuevos productos o servicios se centre en conseguir la satisfacción de las necesidades de los clienteFinalmente, también postula el uso de técnicas sencillas de gestión de calidad, en lugar de complicadas sistemas de manufactura, dando paso a nuevas tecnologías que facilitan el trabajo al 100%.

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CAPÍTULO II FUNDAMENTOS

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2.1 Tipo de investigación

La metodología cualitativa, como indica su propia denominación, tiene como objetivo la descripción de las cualidades de un fenómeno. Busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible.

En este caso, la investigación a realizar resulta ser precisamente Cualitativa, ya que el objetivo es conocer el por qué la metodología Kaizen en PyMES manufactureras mexicanas no tiene éxito, objetivo que no es posible medir numéricamente, sino que se puede determinar cualitativamente.

2.2 Definición de Variables

Variable independiente: Kaizen

El método Kaizen es una herramienta de calidad que, como se sabe, proviene de la filosofía japonesa; ésta busca mejora continua dentro de una organización, incluyendo a las personas que la conforman.

Kaizen, en este caso, es la razón del fenómeno que se investiga, por lo cual se define como la variable independiente de la investigación, ya que se puede manipular el programa del Kaizen a beneficio de la empresa.

Variable dependiente: Éxito

El éxito del Kaizen en PyMES mexicanas es el efecto generado por la manipulación de la variable independiente, por lo cual, es la variable dependiente.

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2.3Marco Teórico

2.3.1 KAIZEN

2.3.1.1 ANTECEDENTESSu origen japonés surgió como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar, Japón enfrenta muchos problemas su industria por lo que crean la JUSE, la cual es la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan al Dr. Willian Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual, loran crear una nueva metodología para mejorar el sistema empresarial

A pesar de que el término Kaizen es definido por el profesor Masaaki Imai en sus dos libros sobre el tema (1989-1997), esta palabra japonesa, que se podría entender como “mejoramiento”, todavía no tiene una explicación detallada que le permita brindar mayor claridad de su contenido teórico. Diferentes autores han intentado explicarlo desde diferentes perspectivas. El propio profesor Imai (1989, p.23) lo define como “mejoramiento o mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo, en el lugar de trabajo, Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual”.

Para Newt (1996), la definición de Imai (1989) se basa en que la palabra Kaizen es una derivación de dos ideogramas japoneses (Kanjis) que significan: Kai = Cambio y Zen= Bueno (para mejorar); en definitiva, mejora continua o principio de mejora continua (lillrank y Kano, 1989, p. 28).

Otros autores se sustentan en el significado de los Kanjis, para explicar que Kai se puede entender como el hombre que es capaz de regar (cambiar) su “yo” interno, en forma de árbol; y el Zen puede ser regado de manera constante para que su tronco y raíces crezcan fuertes (sawada, 1995). 2

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2. El Kaizen como un sistema actual de gestión personal para el éxito organizacional en la empresa. Edgar Chirinos, Eduarda Rivero, Elita Méndez, Aurora Goyo, Carlos Figueredo. Sitio web: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=78216323006

2.3.1.2 KAIZEN, UNAFILOSOFÍA DE MEJORA CONTINUA

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.

Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen son Compromiso y Disciplina a todo nivel de la organización.

Una opción para que las empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, es la cultura de mejora continua, una estrategia de pequeños y constantes cambios, con una duración de largo plazo o permanente.

Kaizen, al contrario de otras filosofías empresariales, no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso.

Lograr una mayor calidad, reducción de costos, reducción de tiempos de producción y de entrega y la estandarización de procesos, son algunas de las razones por las que se recurre a la mejora continua.3

Un mundo en constante y rápido cambio requiere de empresas e instituciones que se acomoden a este, no solo reaccionando ante los hechos consumados de una manera rápida y flexible, si no anticipándose activamente a estos. Eso si de verdad quieren triunfar mediante una mayor participación en el mercado, aumento en los niveles de rentabilidad sobre la inversión, mayor valor agregado por empleado y mejores respuestas de satisfacción por parte de los clientes, lograrlo implica trabajar sobre tres ejes fundamentales interrelacionados entre sí: costos, calidad y entrega.

Parafraseando a Masaaki Imai (2003), Kaizen significa mejoramiento continuo, que implica a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores, y ocasiona un gasto relativamente pequeño.

En tal sentido, la gerencia debe aprender a implementar conceptos y sistemas básicos con la finalidad de ejecutar la estrategia kaizen, integrada por:

Kaizen y gerencia Procesos versus resultados Seguir los ciclos PDCA/SDCA Primero la Calidad

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=78216323006

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Hablar con datos El Proceso siguiente es el cliente

3. Kaizen o Mejoramiento Continúo, Cambio para Mejorar, Carlos López. Sitio web: http://www.gestiopolis.com/kaizen-o-mejoramiento-continuo/

La alta gerencia debe aplicar políticas de manera clara y precisa, estableciendo un programa de implementación y la vez debe demostrar liderazgo al aplicar un procedimiento Kaizen, dentro de sus propios rangos.

La gerencia en el contexto Kaizen, tiene dos funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento. Se refiere el mantenimiento a las actividades dirigidas a conservar estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actualizados y sostener tales estándares a través del entrenamiento y disciplina. Bajo esta función la gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que todas puedan seguir un procedimiento operacional estándar.

La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologías y por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan esperando otro problema.

En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización tiene involucramiento en el kaizen. Es muy común decir en que el kaizen es para la planta y operadores eso NO es así el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en los equipos para ir mejorando día a día.

2.3.2 HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

Puedes consultar las siguientes herramientas de mejora continua de la lista:

o Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar): este círculo de Deming también se le

llama PDCA por sus siglas en inglés. Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define

el plan de acción Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra. Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

http://www.gestiopolis.com/kaizen-o-mejoramiento-continuo/

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Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para mejorar.

Circulo de Deming (PDCA)

o Análisis de valor: Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.

o Diagrama de afinidad:Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas

afines.

o Análisis Seis Sigma / Six Sigma: Método de mejora de procesos que se basa en la reducción

de la variabilidad de los mismos.

o DFSS (Design For Six Sigma): Metodología derivada de Seis Sigma enfocada al lanzamiento de nuevos productos.

o Estratificación:Herramienta para pasar de lo general a lo particular para el análisis de un

problema.

o Los 5 porqués:Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular.

o Benchmarking: Procesó continuo de comparación de productos, procesos y servicios frente a los competidores.

o Lean Manufacturing: Herramienta de calidad para aumentar la eficacia y eficiencia en el

trabajo.

o Méjoto Jidoka: Permite que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

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o Diseño de experimentos DOE (Introducción):Introducción al diseño de experimentos: una metodología que define una serie de pruebas para un proceso y obtiene conclusiones que se pueden interpolar para predecir los resultados y optimizar el proceso matemáticamente.

o Guía de uso para crear un Diseño de experimentos (DOE): Pasos para crear y obtener

conclusiones de un diseño de experimentos exitoso.o Análisis PM: Metodología para estudiar las anomalías que se pueden producir en un proceso.

o BPR mejora y reingeniería de procesos: Herramientas para eliminar las limitaciones físicas

y mentales de la organización.

o SMED:Cambio rápido de utillajes Sistemática para hacer un cambio rápido de utillajes y ahorrar tiempo.

o Método de los 3 Guen – Solucionar un problema desde la comprensión de la causa raíz.

o CMMI: Mejora de procesos en industrias tecnológicas – “Capability maturity model

integration” (Integración de modelos de madurez de capacidades) sirve para evaluar y mejorar procesos de desarrollo y operación de sistemas.

o COBIT: Marco para procesos relacionados con TI – Framework de referencia mundial para

las empresas de tecnología de la información. “Control Objectives for Information and related Technology”.

o Design For Delight: Se busca alcanzar la innovación de productos para aumentar la

satisfacción de clientes.

o Programa de Acciones Correctivas: La forma más común de implantar un sistema de mejora continua en empresas.

o Método Harada: Un método basado en Lean, y pensando en los trabajadores. 4

2.3.3 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)

2.3.3.1 Definición de las PYMES La pequeña y mediana empresa (conocida también por el acrónimo PyME) es una

empresa con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las pymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos.

16

4. Herramientas de mejora continua (2013). Pablo Ledesma Pereña. Sitio web: http://www.pdcahome.com/mejora-continua/

Las pequeñas y medianas empresas son entidades independientes, con una alta predominancia en el mercado de comercio, quedando prácticamente excluidas del mercado industrial por las grandes inversiones necesarias y por las limitaciones que impone la legislación en cuanto al volumen de negocio y de personal, los cuales si son superados convierten, por ley, a una microempresa en una pequeña empresa, o una mediana empresa se convierte automáticamente en una gran empresa. Por todo ello una pyme nunca podrá superar ciertas ventas anuales o una cantidad de personal.

Las pequeñas y medianas empresas cumplen un importante papel en la economía de todos los países. Los países de la OCDE suelen tener entre el 70% y el 90% de los empleados en este grupo de empresas. Las principales razones de su existencia son:

* Pueden realizar productos individualizados en contraposición con las grandes empresas que se enfocan más a productos más estandarizados.

* Sirven de tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte de las granes empresas se valen de empresas subcontratadas menores para realizar servicios u operaciones que e estar incluidas en el tejido de la gran corporación redundaría en un aumento de coste.

* Existen actividades productivas donde es más apropiado trabajar con empresas pequeñas.

El avance tecnológico y el desarrollo de los medios de comunicación traen consigo ventajas y oportunidades para la empresa, sin embargo, también traen amenazas; una empresa puede crecer y prosperar con la utilización de los avances tecnológicos si es que éstos se encuentran a su alcance, por otro lado, puede empequeñecerse al no tener acceso a las nuevas tecnologías o medios a los que la competencia si puede. Aunado a esto la desaparición de las fronteras gracias a la nueva era global en la que vivimos hace posible que un competidor lejano sea próximo gracias a la amplia cobertura de los medios.

Las PyMEs tienen grandes ventajas como su capacidad de adaptabilidad gracias a su estructura pequeña, su posibilidad de especializarse en cada nicho de mercado

http://www.pdcahome.com/mejora-continua/

17

ofreciendo un tipo de atención directa y finalmente su capacidad comunicativa. La mayor ventaja de una PyME es su capacidad de cambiar rápidamente su estructura productiva en el caso e variar las necesidades de mercado, lo cual es mucho más difícil en una gran empresa, con un importante número de empleados y grandes sumas de capital invertido. Sin embargo el acceso a mercados tan específicos o a una cartera reducida de clientes aumenta el riesgo de quiebra de estas empresas, por lo que es importante que estas empresas amplíen su mercado o sus clientes.5

5. Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas (Noviembre, 2010). Espinoza y Hejduk. Sitio web:

http://www.concyteg.gob.mx/ideasConcyteg/Archivos/ 65052010_MODELO_ADMINISTRACION_MEJORA_CONTINUA_PYMES.pdf

2.3.3.2 LA INNOVACIÓN EN EMPRESAS MEXICANAS

Al hablar de innovación, se habla de un grado de inversión en investigación y desarrollo (ID). Como lo establece Domínguez (2010), La innovación en México representa bajos números -apenas 0.5% del Producto Interno Bruto (PIB) - frente a países desarrollados, una encuesta lanzada por la revista expansión ,entre sus lectores dio muestra de que las empresas dan mayor importancia al tema, no sólo a través de nuevos productos que lanzan espontáneamente al mercado, sino desde la correlación y el trabajo de las diferentes áreas, la creación de departamentos de ID, y una inversión mediante la cual se busca establecer un sistema para producir innovaciones. La idea de apostarle a la innovación está igualmente desarrollada en un sector que en otro -lo hacen automotrices y textiles, por ejemplo-, lo cual apoya el hecho de que, en el mundo empresarial, este concepto ha adquirido tal importancia que ya no se conciben negocios que no sean „innovadores'.

Así mismoDomínguez (2010), establece que la empresas tienen 2 opciones Innovar o morir. Y que esta podría ser la frase en el mundo de los negocios y de la sociedad. Hoy en día, el concepto de innovación ha terminado por robarle cámara al de globalización, que estuvo de moda en la década de los 90 y principios de este milenio la revista expansión realizo un estudio a 287 ejecutivos de empresas manufactureras con la finalidad de conocer si las compañías manufactureras entienden que es la innovación y si la aplican, con la finalidad de saber tomar decisiones estratégicas para la empresa.

Las compañías que participaron pertenecen, principalmente, a sectores como automotriz, metalmecánico, alimenticio, plásticos, textil, químico, electrónico, farmacéutico, calzado y aeronáutico. La participación en cuanto al tamaño de la

http://www.concyteg.gob.mx/ideasConcyteg/Archivos/65052010_MODELO_ADMINISTRACION_MEJORA_CONTINUA_PYMES.pdf



18

firma fue equitativa entre grandes, medianas, micro y pequeñas. La mayoría, 60%, de las participantes se ubican en el Centro del país, 20% en el Norte y el resto en el Bajío y Occidente. De los encuestados, más de dos terceras partes correspondió a empresas nacionales y el resto son filiales de alguna firma extranjera. Los resultados de dicha encuesta arrojo los siguientes datos:

o Los proyectos de innovación surgen de diversas áreas, las más representativas son: 48% por el área de Ingeniería y 23% por Investigación y Desarrollo y en menor medida: Diseño, Calidad, Mercadotecnia, Producción, Servicios al Cliente e, incluso de la Dirección.

o La gran mayoría de las empresas, le funciona para emprender o hacer innovaciones, es el

establecimiento de relaciones estratégicas con sus clientes.

o Hay empresas que crean áreas de ID dedicadas específicamente para tareas de innovación.

o Otros métodos son más simples e inicia desde el área de Mercadotecnia. Es el caso de una empresa del sector de alimentos.

o Un patrón que se repite en las empresas micro y pequeñas, según este ejercicio, es que los

productos innovadores nacen de una exigencia de sus clientes y no de una manera proactiva por ofrecer algo novedoso. "Se desarrollan los productos que nos solicitan los clientes".

En la actualidad, las empresas manufactureras están buscando el camino de la innovación.

Algunas lo han encontrado y logran hacer cambios importantes en el mercado donde se desempeñan; otras siguen en el intento, pero el hecho de apostarle a lo novedoso, indudablemente, traerá grandes beneficios en un futuro, pero sobre todo generando estrategias que le permitan alcanzarla. 6

19

6. Innovación México en el Camino. Recuperado el 11 de julio de 2012 Domínguez, H. (2010). Sitio web: http://www.cnnexpansion.com/manufactura/2010/10/19/innovacion-

mexico-en-el-camino

http://www.cnnexpansion.com/manufactura/2010/10/19/innovacion-mexico-en-el-camino

http://www.cnnexpansion.com/manufactura/2010/10/19/innovacion-mexico-en-el-camino

20

CAPÍTULO III

BOSQUEJO DEL MÉTODO

3.1 Bosquejo del Método

1. Planteamiento del problema- Lectura de artículos de Ingeniería industrial.- Lluvia de ideas - Reconocimiento de una situación problemática.

21

- Análisis de la situación consecuente y aclaración de la problemática existente (importancia de los hechos)

- Redacción del problema encontrado.

2. Recopilación de Antecedentes del problema- Lectura de artículos de la metodología Kaizen aplicada en PyMES mexicanas.- Selección de datos históricos y plasmación de ellos.

3. Objetivo General- Análisis de Problemática.- Determinación de qué se desea investigar.- Redacción y revisión del objetivo.

4. Justificación- Asimilación del objetivo.- Redacción del porqué se desea realizar la investigación.

5. Impacto social, económico, ambiental y tecnológico de Kaizen- Investigación del tema- Determinación de la importancia del kaizen- Selección de consecuentes del Kaisen en distintos contextos.

6. Definición de las Variables: independiente y dependiente- Análisis del objetivo- Determinación de variables - Selección de variable dependiente e independiente y redacción del porqué.

7. Desarrollo de Marco Teórico- Investigación de los temas abordados en la investigación.- Selección de información.- Elaboración de Marco teórico.

8. Tipo de investigación a realizar- Redacción del tipo de investigación que se realiza y el porqué.

9. Bosquejo del Método- Listado de partes de la Investigación

22

- Descripción de pasos realizados en cada parte de la investigación.- Recolección de datos de acuerdo a la investigación.- Investigación de características de las PyMES mexicanas- Selección de información.- Plasmación de datos recolectados de acuerdo a la investigación.

10. Desarrollo- Investigación de datos en artículos y libros.- Captura de datos relevantes de acuerdo al objetivo- Elaboración de gráficos

11. Análisis de datos- Análisis de tablas y gráficos.- Análisis general del contenido del desarrollo- Redacción

12. Cronograma de Actividades y Gráfico de Gantt- Redacción de actividades realizadas para llevar a cabo la investigación.- Asignación de tiempo real de duración de cada actividad.- Elaboración de gráfico de Gantt

3.2 Resultados

En el contexto competitivo actual las empresas, éstas deben enfrentarse a continuas exigencias tanto en la innovación como en la mejora de sus productos y procesos.

23

Estas mejoras pueden realizarse tanto a través de inversiones como a partir de la utilización de sistemas de mejora continua (SMC). Estos sistemas se basan en un proceso de cambio realizado de manera continua e incremental a través de prácticas destinadas a mejorar el desempeño de la empresa (Jorgensen et al., 2003). Normalmente este proceso se basa en la aplicación de una metodología, que establece los pasos a seguir.

Sin embargo, el mantenimiento de estos sistemas de mejora no es una tarea fácil. Algunas compañías, después de un período inicial de uno a dos años, empiezan a abandonar el sistema de mejora, debido a diferentes causas (Kaye & Anderson, 1999; Bateman & David, 2002, Rapp & Eklund, 2002). Como respuesta a este problema de continuidad se ha acuñado en los últimos años el concepto de "sostenibilidad" o mantenimiento de los sistemas de mejora continua en las organizaciones, principalmente en la industria (Bateman, 2005).

Sérvulo Anzola (2002), Joaquín Rodríguez (2002), Rodolfo E. Biasca (2005) y

Sergio H. Kauffman (2001), son los investigadores que más han estudiado el sistema interno de trabajo de las PyMES mexicanas, y coinciden con las más importantes características de ellas, las cuales se pueden resumir en los siguientes puntos:

Sistema de trabajo sin una administración formal. Existe un pobre involucramiento de los trabajadores en el diseño del trabajo. El medio ambiente de trabajo es de desánimo para los trabajadores. Desorden en el proceso de manufactura. Enfoque a corregir problemas, no a prevenirlos. Se sabe que la problemática del sistema interno de trabajo tiene que ver con la

cultura de trabajo, ya que está directamente relacionada con malos hábitos y prácticas que no favorecen los esfuerzos que realizan para ser más productivas.

Esta situación no es exclusiva de las PyMES mexicanas, en la figura 1 se presentan los resultados de una encuesta aplicada a 97 compañías del Reino Unido que apareció en Lean Manufacturing Survey Reporten 2002 patrocinado por Deloitte & Touche, donde claramente se aprecia que la principal barrera que les está impidiendo aplicar la metodología de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, es precisamente la cultura de trabajo.

Aunque “el financiamiento para invertir” así como “los costos de producción”

también fueron catalogados por las empresas encuestadas como factores o barreras importantes, “la cultura de trabajo” fue el factor más representativo en este estudio. Por otro lado, se observa que la actitud de los departamentos de apoyo y la resistencia al cambio también figuraron como importantes factores, los

24

cuales no podemos desligarlos de la cultura de trabajo, ya que ambos están directamente relacionados con hábitos y prácticas.

Gráfica 1: Barreras que pueden prevenir o retrasar el uso de los principios de la Manufactura Esbelta dentro de una empresa7

25

7. Eligio Espinoza Méndez, Irene Hejduk. Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas. CONCYTEG, Noviembre 2010.

26

Sostenibilidad de sistemas de mejora continua Carmen Jaca, Manuel F. Suárez-Barranza, Elisabeth Viles-Díez, Ricardo

Mateo-Dueñas y Javier Santos García, investigadores de la Universidad Politécnica de Catalunya, en España, realizaron una Encuesta de sostenibilidad de sistemas de mejora continua, donde realizaron la comparativa de dos comunidades industriales de España y México.

De México, tomaron la zona industrial Toluca-Lerma, la cual se encuentra en el centro de la república mexicana, dicha zona es una de las áreas industriales más importantes de México. Gran parte de las compañías de manufactura de México, se encuentran ubicadas en esta zona.

Específicamente, esta área industrial representa el 18.24% de las compañías de manufactura en México, sólo detrás de la región norte (los estados de Nuevo León y Baja California principalmente).

Dicha investigación, contiene la comparativa (como ya se mencionó) de dos zonas industriales de dos países distintos; para el desarrollo del protocolo presentado, se tomaron de este estudio los datos correspondientes a México y a metodologías de mejora continua, en específico: Kaizen.

Sistemas de Mejora En el proceso de mejora continua, cada organización utiliza la metodología más

apropiada, en función de las tendencias o necesidades de la empresa. Se realiza una encuesta a pequeñas y medianas empresas que han contado con

metodologías de mejora continua, se hace referencia al éxito o fracaso de la metodología. En este caso, se enfoca a la metodología Kaizen.

Las PyMes tenían que indicar cuál de estos métodos se habían adoptado en los

últimos tres años, así como los que había fracasado en su implantación. Obviamente, podía indicarse más de una opción.

La Tabla 2 muestra el porcentaje de empresas que han aplicado la metodología

de mejora. Cabe mencionar que algunas empresas puede que hayan aplicado más de una metodología.

METODOLOGÍA ADOPTADA

%

Recogi 67%

Taller de Investigación

27

da de ideas

Metodología propia

59%

5 S 47% Kaizen 31% Lean 35% 6

sigma 22%

Tabla 2: Metodologías adoptadas en PyMES mexicanas. Número de

encuestados: 174

El mantenimiento de los sistemas de mejora es difícil y muchas compañías tienen problemas para mantener los niveles de la mejoría alcanzada (Bateman, 2005).

Se preguntó a las empresas sobre la tasa de abandono del programa de mejora, relacionando la respuesta con la metodología utilizada. La figura Gráfica 2 muestra los resultados.

Recogida de ideas

Metodología propia

5S Kaizen Lean 6 sigma0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

6% 6%

8%

10%

6%

16%

Gráfica 2: Abandono de los Sistemas de mejora por tipología Factores asociados a la sostenibilidad del Sistema Kaizen


28

Un alto porcentaje organizaciones encuestadas han reportado el abandono de sus

SMC. Se preguntó a las empresas que han abandonado la metodología kaizen acerca de los factores relacionados con el abandono, valorando de 1 (sin importancia) a 5 (muy importante) la importancia de cada uno de los factores.

La tabla 3 muestra las empresas que valoraron como importante (4) o muy

importante (5) los factores dela lista. CAUSAS Numer

ación convertida en % de importancia

Resistencia al cambio en la organización 75% Falta de implantación y seguimiento de

las acciones supuestas 75%

Falta de apoyo y/o compromiso de la Dirección

50%

Falta de motivación o compromiso de los participantes

44%

Falta de recursos asignados (tiempo, económicos..)

50%

Resistencia de los sindicatos u órganos sociales

44%

Falta de rentabilidad del proyecto 44% Tabla 3: Principales causas asociadas con el abandono de sistemas de mejora.

Una vez identificadas las causas del abandono, se preguntó a los encuestados

porel esfuerzo dedicado a la sostenibilidad de Kaizen, valorándolo de 1 (bajo) a 5(muy alto). El 46% de las empresas de Toluca-Lerma calificaron el esfuerzo


29

realizado como alto o muy alto (puntuaciones de 4 y 5). El promedio fue de 3,36. Las respuestas indican que las empresas consideran que el mantenimiento de sus SMC es difícil y supone un esfuerzo considerable.

Participación de los trabajadores en los sistemas de mejora. Como se ha indicado anteriormente, la participación del personal es un factor

clave para los sistemas de mejora. El éxito en la implantación y continuidad de los sistemas de mejora está directamente relacionado con la participación de los trabajadores de la organización (Bhuiyan et al., 2006).

El cuestionario también incluyó preguntas para cuantificar el porcentaje de personas involucradas en el sistema de mejora, incluyendo mano de obra directa, mandos intermedios y personal directivo. La Gráfica 3 muestra la participación media en la implementación de un Kaizen:

Mano de Obra directa Tecnicos y mano de obra indirecta

Dirección0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

53% 54%

74%

Gráfica 3: Porcentaje de participación en los sistemas de mejora por categoría

3.3 Análisis de datos

3.3.1 Gráficas y Tablas:

Tabla 2: Metodologías adoptadas en PyMES mexicanas: Kaizen es la cuarta metodología de mejora continua más utilizada en México.

Gráfica 2: Abandono de los sistemas de mejora por tipología Se puede observar que la metodología kaizen, representa el segundo lugar de la metodología que más es abandonada por las empresas mexicanas. Esta metodología fue introducida en México a mediados de la década de los 80, a través del Sistema de Producción Toyota, como parte de las condiciones necesarias para


30

suministrar productos a las empresas de Estados unidos de América (Carrillo & Zárate, 2009).

Tabla 3: Principales causas asociadas con el abandono de sistemas de mejora: La mayoría de las empresas de la zona Toluca Lerma (75%) consideran muy importantes para el abandono del sistema dos de los factores: la resistencia al cambio y la falta de aplicación y seguimiento de acciones. El resto de los factores también se consideran muy importantes por casi la mitad de las empresas encuestadas. Estos resultados muestran que las empresas perciben más dificultades a la hora de mantener sus sistemas de mejora.

Gráfica 3: Porcentaje de participación en los sistemas de mejora: Las empresas mexicanas presentan altos niveles de participación en la aplicación de Metodologías de mejora continua. Se puede observar que la mano de obra también muestra buen grado participación.

Es claro que el gran reto de las organizaciones no radica en implementar

sistemas de mejora continua en su gestión, mas bien, el reto es sostener dicho esfuerzo a lo largo del tiempo.

Para que el sistema de mejora se mantenga y extienda a toda la organización, la

dirección debe capacitar a los empleados a través de herramientas de calidad, técnicas de trabajo en equipo y otras que les ayuden a detectar y resolver los problemas (Aoki, 2008; Berger, 1997; Bessant & Francis, 1999; Jørgensen, Boer etal., 2003). La formación, además de proporcionar los conocimientos necesarios para participar activamente en el SMC aumenta la confianza en la organización y ayuda a afrontar el cambio en la organización (Spackman, 2009).

De acuerdo a esta investigación, se detectó una serie de malos hábitos y

prácticas que están provocando esta situación. Debido a lo anterior, se ha concluido que este tipo y tamaño de empresas cuentan con una cultura de trabajo inadecuada para lograr las metas que específicamente se busca con los métodos productivos.

3.3.2 Examinar los factores que provocan que un Kaizen dentro e las PyMEs mexicanas manufactureras no tengan éxito


31

Luego de haber encontrado los principales factores que ocasionan el abandono de la metodología Kaizen dentro de estas empresas, se realizará un análisis de cada uno de ellos:

3.3.2.1 Resistencia al cambio en la organización. (75%) Uno de los resultados que con más porcentaje fue la resistencia al cambio en la

organización. La resistencia al cambio está sólidamente relacionada al comportamiento

individual y organizacional. En cierto sentido, esto es positivo ya que proporciona estabilidad y predictibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de mejora continua. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

Las fuentes de la resistencia para propósitos de análisis, las hemos categorizado en fuentes individuales y organizacionales. En el mundo real, las fuentes a menudo se superponen.

Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los días. Para manejar esta complejidad, todos confiamos en hábitos o respuestas programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. Así que cuando su departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted probablemente tenga que cambiar muchos hábitos: despertar 10 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, ajustarse a la distribución de la nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y así sucesivamente.

Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Resisten activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno.

Se han identificado cinco fuentes principales de resistencia organizacional:


32

1. Inercia estructural. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad.

2. Enfoque limitado del cambio. Las organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás.

3. Amenaza a la habilidad. El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados.

4. Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder. Cualquier redistribución de autoridadpara la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización. La introducción de la toma de decisionesparticipativas o equipos de trabajo auto administrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios.

5. Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas. Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están las cosas.

3.3.2.2 Falta de Implantación y seguimiento de las acciones supuestas. (75%)

Otra de las causas más comunes por las cuales no se logra el éxito en la aplicación de la metodología Kaizen, es la falta de implantación y seguimiento de las acciones supuestas.

Dentro de las organizaciones, se realizan las planeaciones y programas a aplicar.

La falta de implantación se refiere meramente a que dichas planeaciones y programaciones de actividades o proyectos, no son realizados dentro de la organización, y todo queda solamente en una propuesta aprobada que no se aplica ni se da seguimiento a aplicar posteriormente.

Es importante que dentro de la organización se impulse y se de el seguimiento adecuado a las actividades para poder alcanzar el éxito, aunque esto implique cambiar hábitos en los trabajadores.

3.3.2.3 Falta de apoyo y/o compromiso de la Dirección (50%)

En el estudio anterior, se percata de que el problema no es la participación de los trabajadores y directivos, ya que si existe, el problema radica en el verdadero compromiso y apoyo por parte de los altos mandos, y de ahí parte la Responsabilidad colectiva.


33

Se sabe, que el compromiso de los empleados, no depende de ellos mismos, sino que es responsabilidad de los altos directivos y líderes.

La Dirección deja todo en manos de los trabajadores y supervisores, y no le dan un adecuado seguimiento y apoyo en recursos, así mismo no se comprometen con la metodología que se comenzó a aplicar y las personas que se encuentran abajo en el organigrama de la empresa, no les importa la implementación de la metodología.

3.3.2.4 Falta de motivación o compromiso de los participantes (44%)

Al igual que el punto anterior, los directivos siguen siendo los responsables del compromiso de los empleados.

Aunque la mayoría de los participantes son conscientes de la importancia que tiene prestarle atención a la motivación dentro de las organizaciones, muy pocos hacen algo para influir directamente en ella, y esto es considerado un problema dentro de cualquier empresa.

La motivación y el compromiso de los empleados constituyen un aspecto fundamental en la vida cotidiana y funcionamiento de cualquier organización, ya que tienen que ver con la satisfacción del equipo de trabajo, ya que de ellos depende la productividad, la retención del talento, y por supuesto, el compromiso de seguir un programa de mejora continua.

La motivación, por supuesto que influye significativamente en la aplicación de un Sistema de Mejora Continua, y como se mencionó anteriormente, de ello depende el compromiso que sientan los empleados con la propia empresa.

Las empresas que han aplicado alguna capacitación relacionada con el compromiso de los empleados, tienen como resultado beneficios significativos en las compañías, se menciona que en donde había problema con ello, se disminuyó el 20% y en otras empresas tuvo un aumento de más del 10% del compromiso de los trabajadores. (Raúl Castañeda. Habilidades directivas y compromiso, 2010. Consulta: 2015. Sitio Web:www.tendencias21.net › HABILIDADES DIRECTIVAS).

3.3.2.5 Falta de recursos asignados (tiempo, económicos…. (50%)

Es un punto claro, si no existe tiempo, trabajadores que se encarguen de darle seguimiento a la metodología, no resulta viable quitar tiempo productivo (inclusive para capacitaciones), así como dinero necesario para su aplicación (capacitaciones, producción, etcétera), es imposible darle seguimiento a una


34

metodología nueva dentro de la organización, es predecible que una metodología de mejora continua fracasará dentro de la organización.

3.3.2.6 Resistencia de los sindicatos u órganos sociales (44%)

Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento a favor de la implantación del Kaizen dentro de la organización, las normas del grupo pueden limitarías. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administración. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administración, es posible que él se oponga.

3.3.2.7 Falta de rentabilidad del proyecto (44%)

La palabra rentabilidad, se refiere a la capacidad de un producto o generar un beneficio adicional sobre la inversión o esfuerzo realizado.

Dentro de la organización, y relacionado con el objeto de estudio, es posible que la implantación del Kaizen dentro de la organización sea aprobado, pero al momento de aplicarlo, resulta tener resultados no esperados y por ello se considera que no tiene rentabilidad el proyecto, ya que no les trae algún beneficio consigo.

En cuanto a rentabilidad, se puede dirigir hacia los sentidos: económico, financiero e inclusive rentabilidad social.

Es necesario que se cuente con un pronóstico más acertado posible, así como contar con instrumentos y actividades adecuadas para cumplir los requisitos de la metodología, y sobre todo, que los empleados cuenten con disponibilidad para poder lograr el cambio necesario.

Las Situaciones anteriores, además de estar impactando directamente en la

productividad, indirectamente se está reflejando en la economía del país, debido a que éstas representan un 8.2 % de las unidades económicas y que aportan el 23.1% del total de la producción bruta y le dan trabajo al 29.6% del personal ocupado en este sector (INEGI, 2004).

Estas PyMES mexicanas requieren adaptar un modelo operativo eficaz como base de su sistema de trabajo. Un modelo que represente aspectos de su realidad


35

(Gallagher y Watson, 1982), y que integre los métodos productivos necesarios que les ayuden a reducir sus costos, usando eficientemente sus recursos.

Pero sobre todo, las PyMES mexicanas necesitan un cambio en la forma de pensar de los trabajadores, cambiar la cultura actual por una cultura que acepte cambios y estén identificados con el lugar en el que trabajan, teniendo en cuenta, que del éxito de la organización, depende su propio éxito y progreso.

Los empresarios deben comprender que el implementar un modelo de trabajo

productivo implica un cambio de cultura, es decir, cambio de hábitos y prácticas de trabajo fundamentales que se pueden observar y que explican cómo en realidad está operando una organización.

Tanto la cultura de trabajo como el estilo de administrar de la alta administración, son muy importantes para el éxito en la implementación de un modelo operativo eficaz.

El personal que administra las PyMES manufactureras debe reflexionar sobre su estilo de dirigir, es decir, si es el adecuado referente al utilizado por gerentes de empresas exitosas que día con día están mejorando su productividad con el involucramiento y compromiso de su gente.

3.4 Actividades Actividad

T

1. Lectura de artículos de Ingeniería Industrial

1

2. Lluvia de ideas acerca de temas leídos 3


36

3. Debate para elección de tema 6

4. Elección del tema 9

5. Revisión 1

6. Búsqueda de artículos relacionados con kaizen en PyMes mexicanas

1

7. Determinación de problemática 1

8. Recopilación de antecedentes 1

9. Planteamiento del Problema 1


37

10. Elaboración del Objetivo 2

11. Revisión 2

12. Corrección de planteamiento de problemática

2

13. Corrección de objetivo 2

14. Complementación de antecedentes 2

15. Elaboración de Justificación 1


38

16. Revisión 2

17. Definición de Variables 3

18. Determinación y descripción del tipo de investigación a realizar

3

19. Revisión 6

20. Corrección de definición de variables 7

21. Investigación del impacto que tiene el tema en 4 diferentes contextos

1

22. Desarrollo del Marco Teórico 1

23. Elaboración del bosquejo del método (metodología)

2

24. Elaboración del bosquejo del método


39

(Desarrollo) 7

25. Revisión 1

26. Complementación del bosquejo del método (Desarrollo)

1

27. Cronograma 2

28. Revisión 2

29. Elaboración del bosquejo del método (Análisis de Datos)

2

30. Elaboración de resumen 2

31. Palabras Clave 2


40

32. Revisión 2

33. Elaboración de conclusiones 2

34. Traducción de resumen 2

35. Edición final de documento 2


41


42

3.4.1 Diagrama de Gantt


43


44

CONCLUSIONES PERSONALES


45

FUENTES DE CONSULTA Carmen Jaca, Manuel F. Suárez-Barraza, Elisabeth Viles-Díez, Ricardo Mateo-

Dueñas, Javier Santos-García. Encuesta de sostenibilidad de sistemas de mejora continua: Comparativa de dos comunidades industriales de España y México Intangible Capital, vol. 7, núm. 1, 2011, pp. 143-169,

Universidad Politécnica de Catalunya España ABRIR DOCUMENTO EN PDF

Eligio Espinoza Méndez, Irena Hejduk Noviembre, 2010 Modelo de

administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas. ABRIR DOCUMENTO EN PDF

Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, ISSN (2012).

Implementación del Kaizen en México. Universidad Nacional de Colombia.

Colombia. ABRIR DOCUMENTO EN PDF

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