1 1 1 1 1 1

Prospect-Theorie

Deskriptive Entscheidungstheorie, die eine Reihe von Entscheidungsanomalien unter Risiko erklärt. Phase 1: Editing Vereinfachung der Entscheidungsproblematik Phase 2: Evaluation Bewertung der Alternativen

2 2 2 2 2 2

Prospect-Theorie

Phase 1: Editing Vereinfachung der Entscheidungsproblematik Coding: Worauf wird ein Ereignis bezogen (Referenzpunkt)?

Combination: Unabhängige Ereignisse werden oft kombiniert gesehen.

Segregation: Ereignisse, die sicher sind, werden oft von riskanten getrennt erlebt. Cancellation: Identische Aspekte zweier Alternativen werden ignoriert und Unterschiede in Urteilen besonders hoch gewichtet.

3 3 3 3 3 3

Prospect-Theorie

Phase 1: Editing Vereinfachung der Entscheidungsproblematik Simplification: Beispielsweise werden unrunde Zahlen gerundet. Im Falle sehr geringer oder sehr hoher Wahrscheinlichkeiten ist dieser Prozess besonders wichtig. Detection of dominance: Besonders hervorstechende Alternativen werden bereits zu Beginn ausgeschieden und nicht weiter berücksichtigt.

4 4 4 4 4 4

Phase 2: Evaluation Bewertung der Alternativen Die Bewertung der Entscheidungsalternativen erfolgt nach zwei Gesichtspunkten: • Der Wert wird relativ zu einem Referenzwert geschätzt

• Die Wahrscheinlichkeiten werden berücksichtigt

Prospect-Theorie

5 5 5 5 5 5

Subjektiver Wert +

Verlust Gewinn

-

Referenzpunkt

konkav

a b

konvex

d e

Prospect-Theorie

6 6 6 0

0

0.5

1

0.5 1 Wahrscheinlichkeit p

Ents

chei

dung

sgew

icht

Prospect-Theorie: Gewichtungsfunktion

7 7 7

Subjektiver Wert

Verlust Gewinn Referenzpunkt

+

-

Verlust Gewinn Referenzpunkt

+

-

150,000 100,000

Wertefunktion eines Devisenhändlers, der bis zum Eintritt von Verlusten bis zu € 100,000 selbst Entscheidungen trifft, aber ab einem Verlust von € 150,000 die Verluste dem Vorgesetzten melden muss.

8 8 8

Neuropsychologie/Neuroökonomie Unterstützung für die Annahmen der Prospect Theorie kommt aus der Neuroökonomie. Im interdisziplinären Forschungsbereich der Neuroökonomie versuchen Ökonomen, Neurowissenschaftler und Psychologen menschliches Entscheidungsverhalten besser zu verstehen, indem Gehirnaktivitäten untersucht werden während Entscheidungen getroffen werden. Neurowissenschaftliche Verfahren ermöglichen die Analyse der Aktivitäten des menschlichen Gehirns (z. B. Prinz & Pawelzik, 2008). Neben bildgebenden und psychophysiologischen Verfahren zählen die Einzelneuronenmessung, die elektrische Gehirnstimulation beziehungsweise die Ausschaltung von Gehirnregionen zum methodischen Handwerkszeug der Neurowissenschaften und seit kurzem auch der Neuroökonomie. In erster Linie werden bildgebende Verfahren und psychophysiologische Verfahren angewandt. Außer der Elektroenzephalografie (EEG) wird die Positronen-Emissions-Tomographie (PET) angewandt, welche die Erstellung von Schnittbildern des menschlichen Gehirns ermöglicht und biochemische und physiologische Vorgänge abbildet. Aktuell besonders populär ist die funktionelle Magnetresonanztomographie (fMRI). Dieses Verfahren ermöglicht die Darstellung der Stoffwechselaktivität im Gehirn durch die Messung der magnetischen Eigenschaften von sauerstoffreichem und sauerstoffarmem Blut. Mittels psychophysiologischer Verfahren werden verschiedene physiologische Reaktionen, wie Blutdruck, Puls, Schweißbildung, Pupillenerweiterung oder Muskeltonus, auf einen Stimulus gemessen (Sanfey, 2007). In vielen Studien wurde belegt, dass ökonomische Entscheidungen mit neurophysiologischen Vorgängen korrelieren (z. B. Delgado, Locke, Stenger, & Fiez, 2003; Knutson, Taylor, Kaufman, Peterson, & Glover, 2005). Sanfey, Rilling, Aronson, Nystrom, und Cohen (2003) untersuchten mittels fMRI die Reaktionen der Spieler auf faire und unfaire Angebote im Ultimatum Spiel und konnten nachweisen, dass im Falle abgelehnter unfairer Angebote andere Hirnregionen aktiviert werden, als im Falle angenommener unfairer Angebote.

9 9 9

Neuropsychologie/Neuroökonomie Besonders interessant ist eine Studie von Gehring und Willoughby (2002), in welcher die Annahme der Prospect Theorie (darüber), dass Verluste stärker wiegen als Gewinne, geprüft wurde. Gehring und Willoughby (2002) registrierten hirnphysiologische Prozesse 265 Millisekunden nach der Information über ein Gewinn- oder Verlustergebnis und fanden im Falle einer Verlustmitteilung eine höhere Amplitude eines wahrscheinlich im Mediofrontalbereich des Großhirns entspringenden negativen Erwartungspotentials. Zwölf Personen konnten zwischen den Zahlen 5 und 25 wählen und unmittelbar nachher wurde ihnen mitgeteilt, ob die gewählte Zahl einen Gewinn oder Verlust, je nach Wahl, von 5 oder 25 Cent, bedeutet. Im Falle eines Verlustes waren die elektrophysiologischen Reaktionen intensiver als im Falle eines Gewinnes. Dieses Ergebnis wurde auch dann nachgewiesen, wenn beispielsweise die Zahl 5 gewählt wurde, der entsprechende Betrag vom Spielgeld der Teilnehmer abgezogen wurde, und nicht die Zahl 25, die einen größeren Verlust bedeutet hätte und deshalb die inkorrekte Wahl gewesen wäre. Umgekehrt war im Falle einer Gewinnmeldung die Amplitude kleiner, auch dann, wenn 5 gewählt wurde, aber 25 den größeren Gewinn bedeutet hätte, also die inkorrekte Wahl getroffen wurde. Die Autoren argumentieren, dass das negative Ergebnis zum intensiveren elektrophysiologischen Korrelat führt und nicht die korrekte oder inkorrekte Wahl. Weiter wird in der Studie belegt, dass Verlustergebnisse unmittelbar zu riskanteren Entscheidungen führen, also zur Wahl der höheren Zahl.

10 10 10

Neuropsychologie/Neuroökonomie

Die folgende Abbildung zeigt … die mediofrontale Negativität nach der Rückmeldung über die Richtigkeit einer Wahl (korrekt versus inkorrekt) und Richtung des Ergebnisses (Gewinn versus Verlust). Die durchgezogenen Linien beziehen sich auf korrekte Wahlen (das heißt, die Wahl der Zahl 5 anstelle der 25 und damit einhergehendem Verlust von 5 Cent anstelle von 25 Cent bei Verlustmeldung und der Zahl 25 anstelle von 5 bei Gewinnmeldung), die punktierten Linien auf inkorrekte Wahlen. Die schwarzen Linien repräsentieren elektrophysiologische Reaktionen nach einem Verlust, die grauen, nach einem Gewinn. Die elektroenzephalografische Messung begann 100 Millisekunden vor der Verlust- oder Gewinnmeldung und endete 500 Millisekunden später. Die höhere Amplitude im Verlustfalle tritt 200 bis 300 Millisekunden nach der Rückmeldung auf (aus Gehring & Willoughby, 2002, S. 2281).

11 11 11

Gewinn und korrekte Auswahl

2 SEM

-

+

5uV

-100 0 100 200 300 400 500

25 5 Verlust und korrekte Auswahl

25 5 Verlust und Fehler

25 5

25 5 Gewinn und Fehler

Auswahl Auswahl Ergebnis Ergebnis

12 12

13 13 13

Zeit- und Ergebnisbewertungsmodell nach Mowen und Mowen (1991)

-

0

+

-

0

+

Psy

chol

ogis

cher

Wer

t

Gegenwart

Zukunft

14 14 14 14 14 14

• Ergebnisse, Ereignisse, Werte werden nicht absolut, sondern relativ zu einem Referenzpunkt bewertet.

• Der subjektive Wert eines Gewinns wird geringer geschätzt als ein objektiv gleich großer Verlust.

• Über die Zeit werden sowohl Gewinne als auch Verluste diskontiert.

Prospect-Theorie: Zusammenfassung

15 15 15 15 15 15

Besitzeffekt (Endowment-Effekt; R. Thaler) (Status quo effect; Samuelson & Zeckhauser)

Einer Person, die ein Gut in Besitz nimmt, erscheint das Gut unmittelbar nachher wertvoller als vorher. Für die Rückgabe des Gutes wird mehr verlangt, als die Person selbst zu zahlen bereit gewesen wäre, um das Gut zu erwerben.

16 16 16 16 16 16

Experiment: Gruppe A erhält für die Teilnahme an der Studie eine Kaffeetasse. Im Anschluss können die Teilnehmer entscheiden, anstelle der Tasse Geld zu erhalten. Wie viel? ($ 7.12 beziehungsweise $ 7). Gruppe B erhält vor der Studie nichts und kann sich dann für Geld oder Tasse entscheiden. Wie viel Geld statt Tasse? ($ 3.12 beziehungsweise $ 3.5).

Besitzeffekt und Praxis: Gehaltsverhandlung und Rücknahme von Gehaltsverbesserungen

Besitzeffekt

17 17 17 17 17 17

Verlust Gewinn Verlust Gewinn

Verlust Gewinn Verlust Gewinn

Kauf

Verkauf

Subjektiver Wert + Subjektiver Wert +

Subjektiver Wert + Subjektiver Wert + - -

- -

Besitzeffekt

18 18 18 18 18 18

• Ein Top-Manager eines großen Autounternehmens hat seit 3 Jahren große Erfolge. Im 4. Jahr schließt das Unternehmen mit geringem Verlust; im letzten Jahr seines Vertrages wird ein eklatanter Verlust eingefahren. Der Vertrag wird nicht verlängert.

• Aber ein Konkurrenzunternehmen bietet dem Top-Manager zu noch besseren Bedingungen mit Enthusiasmus einen Vertrag an. Warum, wo er doch gerade so erfolglos war?

• Besprechen Sie mögliche Gründe der Nicht-Vertragsverlängerung und der Sinnhaftigkeit der Anstellung in einem anderen Unternehmen auf der Basis der Prospekt Theorie.

Aufgabe

19 19 19 19 19 19

Versunkene Kosten (Sunk costs effect)

Vergangene Kosten und Gewinne schlagen sich in zukünftigen nieder. Investitionen werden dann eher getätigt, wenn in der Vergangenheit bereits investiert wurde als wenn keine Investitionen angefallen sind.

Gutes Geld wird schlechtem Geld nachgeworfen!

20 20 20 20 20 20

Experiment:

Beispiel 1: Urlaub mit Freunden in den Rocky Mountains. Kosten: € 5.000; Anzahlung € 1.500. Kurz vor Urlaub erkranken die Freunde. Es besteht die Möglichkeit, für € 3.500 einen schönen Winterurlaub in der Nähe zu buchen. Allerdings wird die Anzahlung nicht rückerstattet. Beispiel 2: Urlaub mit Freunden in den Rocky Mountains... Keine Anzahlung; Es besteht die Möglichkeit, für € 3.500 einen schönen Winterurlaub in der Nähe zu buchen.

21 21 21 21 21 21

„Sunk costs effect“ in der Wirtschaft

Ein Betrieb investiert in ein neues Produkt. Die Gesamtkosten betragen € 6 Mio. 1. Jahr => Investition von € 1 Mio. 2. Jahr => Investition von € 0.5 Mio. 3. Jahr => Investition von € 1.5 Mio. 4. Jahr => Investition von € 2 Mio. Information über einen Konkurrenten, der ein vergleichbares, qualitativ hochwertigeres Produkt zu einem günstigeren Preis auf den Markt bringt. 5. Jahr => Restliche Investition von € 1 Mio.

22 22 22

„Sunk costs effect“ (Dispositionseffekt) Devisen- und Aktienmärkte: Gewinne werden früh realisiert, Verluste laufen weiter.

Verlust Gewinn

Subjektiver Wert +

-

Position nach Gewinn

Position nach Verlust

Referenzpunkt

23 23 23 23 23 23

„Sunk costs effect“ Festhalten an wirtschaftlichen und politischen Projekten, wenn sich bereits Misslingen abzeichnet: Vietnam Krieg, AKW-Temelin, etc.

Erklärung: • abnehmende Sensitivität im Verlustbereich • Furcht vor Gesichtsverlust • Kontrollillusion

Beispiel: Investition eines Unternehmens in 3 Projekte: Projekt A weist einen Verlust von 1.000 auf, Projekt B weder einen Gewinn noch Verlust, Projekt C einen Gewinn von 1.000. An welchem Projekt würde vorrangig gearbeitet werden, wenn angenommen wird, dass jeweils eine Verbesserung der Lage um 1.500 durch Überstunden etc. möglich ist? Der subjektive Wertzuwachs ist eindeutig beim Verlustprojekt am größten!

24 24 24 24 24 24

Verlust Gewinn

Subjektiver Wert +

-

1.500

Verlust Gewinn

Subjektiver Wert +

-

Verlust Gewinn

Subjektiver Wert +

-

-1.000

1.500

1.500

Verlustobjekt Neutrales Projekt

Gewinnprojekt

25 25 25 25 25 25

„Sunk costs effect“ und extreme Verluste

Verlust Gewinn

-

Subjektiver Wert +

neuer latenter Bezugspunkt (Einschaltung des Chefs)

100 200

Bezugspunkt

(Tagesabschluss ohne Gewinn)

Gewinn- und Verlustanalyse in der Nähe des Referenzpunktes: Zunahme des risikoscheuen Verhaltens im Gewinn-, und des risikofreudigen Verhaltens im Verlustbereich. Ab einer bestimmten Entfernung vom Referenzpunkt kann die Sensitivität für Gewinn und Verluste ab oder zunehmen. Beispiel Devisenhändler: Bis zu einem Verlust von € 100.000 darf er selbst entscheiden. Ab einem Verlust von € 200.000 muss der Chef konsultiert werden; damit wird offensichtlich, dass ein Verlust eingefahren wurde. Dieser Händler könnte um € 100.000- Verlust geringe, um € 200.000-Verlust hohe Sensitivität aufweisen.

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Vergangene Aufwendungen in Form von Geld, Zeit und Energie Greitemeyer, Schulz-Hardt, Popien, und Frey (2005) konnten zeigen, dass vergangene Aufwendungen in Form von Zeit, die mit beträchtlichen Mühen verbunden waren, ebenfalls „sunk-costs“-Effekte zur Folge haben. Den 144 Teilnehmern in ihrer Studie, die alle Bankangestellte waren, wurden vier Entscheidungsszenarien mit jeweils zwei Alternativen dargeboten. Für die erste der beiden Alternativen wurden bereits Investitionen getätigt, für die zweite, ökonomisch vorteilhaftere Alternative, keine. In den ersten beiden Szenarien wurde Zeit investiert, in den beiden anderen Szenarien Geld. Weiter wurde für jedes Szenario eine Version erstellt, in welcher ein erfolgter Nutzen genannt wurde sowie eine Version, in der die getätigten Investitionen keinen Nutzen aufwiesen. Beispielsweise wurden die Teilnehmer in einem der vier Szenarien gefragt, ob sie lieber eine sehr aufwändige Lehrveranstaltung in Statistik halten würden, für die sie sich bereits intensiv vorbereitet hatten, oder ein Marketingseminar mit geringem Zeitaufwand. Insgesamt 78 Prozent der Befragten entschieden sich trotz geringeren Interesses für das Statistikseminar.

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Vergangene Aufwendungen in Form von Geld, Zeit und Energie Van Dijk und Zeelenberg (2003) konnten zeigen, dass Projekte eher fortgesetzt werden, wenn bereits versunkene Kosten angefallen sind. Darüber hinaus wurde untersucht, ob Effekte versunkener Kosten auch in ambiguen Situationen auftreten. Insgesamt 124 Teilnehmer wurden vier experimentellen Bedingungen - einer Kontrollbedingung sowie einer niedrigen, hohen und ambiguen „sunk-costs“ Bedingung – zugeteilt. Die Teilnehmer sollten sich vorstellen, sie seien Inhaber einer Firma, die ein neues Medikament gegen Migräne auf den Markt bringen will, allerdings verfolgt einer der größten Konkurrenzanbieter denselben Plan. In der niedrigen „sunk-costs” Bedingung wurden Investitionen in Höhe von Fl. 500,000 getätigt, in der hohen waren hingegen bereits Fl. 1.5 Millionen investiert worden. In der ambiguen Bedingung war die exakte Höhe nicht bekannt, es wurde lediglich mitgeteilt, dass sich die Kosten zwischen minimal Fl. 500,000 und maximal 1.5 Millionen bewegen. Anschließend sollten sich die Teilnehmer für die Fortsetzung oder den Abbruch des Projekts entscheiden. Die Fortsetzung des Projekts wurde propagiert, wenn bereits Kosten von Fl. 500,000 oder gar von Fl. 1.5 Millionen aufgelaufen waren. Sowohl in der ambiguen Bedingung als auch in der Kontrollbedingung entschied sich die Mehrheit jedoch dafür, das Projekt zu stoppen. Ambiguität scheint die Tendenz, „gutes Geld” dem „schlechten” nachzuwerfen, zu hemmen. Ambigue Information scheint in Entscheidungen weniger berücksichtigt zu werden als sichere Angaben.

28 28 28

Vergangene Aufwendungen in Form von Geld, Zeit und Energie Der Effekt versunkener Kosten ist auch in der Realität häufig zu beobachten. Ein Investitionsstopp in Firmenprojekte, die längst aufgegeben werden sollten, um weitere Kosten zu vermeiden, ist oft nur schwer zu argumentieren. Reparaturen an Bauobjekten, die teurer sind als ein Abriss und Wiederaufbau, werden eher genehmigt, als dass sich der Eigentümer eingesteht, dass Fehler gemacht wurden. Die Schließung von Atomkraftwerken, deren Sicherheit fraglich ist und deren Renovierung alle Kostenpläne sprengen würde, wird lange Zeit hinausgezögert. Der Rückzug aus einem Krieg, der längst als verloren gilt, ist schwerer zu entscheiden, als weiter zu kämpfen. Tragische Fälle, welche die Auswirkungen des Effekts versunkener Kosten illustrieren, werden häufig in der Tagespresse berichtet. In der italienischen Tageszeitung Corriere della Sera war beispielsweise am 8. Oktober 1994 auf Seite 17 (Rumiati & Bonini, 1996) von einem Pater die Rede, der sechs Milliarden Lire verlor, das Äquivalent der Spenden der Gläubigen für die Errichtung eines Denkmals. Der Pater hatte einen Teil des Geldes gutgläubig einer lokalen Finanzierungsgesellschaft anvertraut, um noch mehr Geld aus den Spenden zu machen. Als ihm ein Vertrauter die Schwierigkeiten der Gesellschaft mitteilte, das eingezahlte Geld zurückzuzahlen, ließ es der Pater nicht mit dem möglichen Verlust bewendet sein. Er „warf” die restlichen Milliarden Lire dem „schlechten” Geld nach, in der Hoffnung, die Firma würde sich erholen und das Geld könne zurück gewonnen werden, jedoch mit dem Effekt, letztlich alles zu verlieren.

29 29 29

Vergangene Aufwendungen in Form von Geld, Zeit und Energie Einschränkend sei darauf hingewiesen, dass vergangene Kosten nicht immer zu hoher Risikobereitschaft führen müssen, sondern das Gegenteil, Risikoaversion, möglich ist. Zeelenberg und van Dijk (1997) untersuchten nicht finanzielle Kosten, sondern Arbeitsleistung und Risikobereitschaft. Die Autoren legten ihren Studienteilnehmern verschiedene Vignetten vor. Beispielsweise sollten sie sich vorstellen, sie hätten eine harte Arbeit verrichtet. Die Vorgesetzte bietet ihnen anschließend US$ 50 als Bezahlung an oder US$ 100 mit einer Wahrscheinlichkeit von .5 beziehungsweise $ 0 mit derselben Wahrscheinlichkeit. Nachdem Gewinn oder Verlust mit einer fairen Münze bestimmt werden sollten, mussten die Versuchsteilnehmer angeben, ob sie den sicheren Lohn oder das riskante Spiel präferieren. Viele wollten die sicheren US$ 50 haben, denn die antizipierte Frustration bei Verlust hätte zu großes Bedauern ausgelöst. Wenn die Vorgesetzte allerdings die Alternativen anbot, entweder US$ 50 zusätzlich zum vereinbarten Lohn zu bezahlen oder zusätzlich zum Lohn zu einem Spiel einlud, mit den Ausgängen US$ 100 mit einer Wahrscheinlichkeit von p = 0.5 beziehungsweise US$ 0 mit einer Wahrscheinlichkeit von p = 0.5, dann wurde riskant entschieden. Neben der Risikobereitschaft in Gewinn- und Verlustsituationen ist zusätzlich das antizipierte Bedauern bei Realisierung einer Alternative und Verzicht auf eine andere und deren Konsequenzen entscheidungsrelevant (Loomes & Sugden, 1982). Weiter scheint ein geschlechtsspezifisches Verhalten wahrscheinlich: Frauen scheinen häufiger risikoavers zu sein als Männer (Brooks & Zank, 2005).

30 30 30 30 30 30

Eskalation von Kosten

• Erblindung aller Vernunft: Ruinöse Eskalation in der Wirtschaft: Frequent Flyer Program und Meilengutschriften (Delta Airlines bot dreifache Meilengutschrift an; (1987: Gratisflüge $ 1.5 bis $ 3 Mrd.)

(Shubik 1971; Versteigerung nach amerikanischem Modell - € 100)

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Mentale Buchführung (mental accounting, R. Thaler)

Personen führen ein mentales Konto für verschiedene Operationen und verrechnen Kosten ereignisspezifisch.

Experiment mit Theaterkarten (€ 10) Gruppe A verliert Ticket und kann nochmals € 10 für das Theater ausgeben. Gruppe B verliert € 10 und kann nun das Ticket kaufen.

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Mentale Buchführung

Private Haushalte, Betriebe und Verwaltung organisieren ihr Budget für spezifische Ausgaben in Konten. • Sind Konten „leer“, werden sinnvolle Ausgaben

unterlassen • Sind Konten „voll“, werden unzweckmäßige

Ausgaben getätigt

33 33 33 33 33 33

Mentale Buchführung und Gewinne vs. Verluste (hedonic framing) Entscheidungsträger verbuchen Eingänge, Ausgänge, Transaktionen etc. auf verschiedenen Konten. Wie sollten mehrere Gewinne oder Verluste verbucht werden, um möglichst großen Nutzen zu erleben (hedonic framing)?

Gewinn

a b a+b

v v(a)+v(b)

v(a+b)

v(b) v(a)

-a-b -b -a

v(-a) v(-b) v(-a-b) v(-a)+(-b)

Verlust

Segregation

Integration Separiere Gewinne; Integriere Verluste!

34 34 34 34 34 34

Stolz und Bedauern

Ausrichten der Entscheidung: • Nicht nach Konsequenzen der Entscheidung sondern: • Nach dem Bedauern des Ausbleibens einer

Konsequenz einer Alternative

Aversion gegenüber antizipiertem Bedauern wirkt ähnlich, aber nicht gleich, wie Verlustaversion. Umgekehrt wirkt antizipierter Stolz ähnlich wie die Aussicht auf Gewinn.

35 35 35 35 35 35

Bedauern Was wäre passiert, hätte ich mich anders entschieden?

Je klarer man sich den richtigen Schritt vorstellen kann, um so mehr wird der falsche Entschluss bedauert

Folgen einer Fehlentscheidung werden intensiver bedauert, als Folgen keiner Entscheidung → Treffen keiner Entscheidung → Passivität statt Aktivität

Regretaversion: Bedauern, wenn keine Entscheidung getroffen wurde z. B. könnte eine Person sich lange darüber ärgern, die Aktien, zu denen ein Bekannter geraten hat, nicht gekauft zu haben, weil ihr Wert stieg.

Je höher das Commitment, um so intensiver das Bedauern bei Fehlentscheidungen

36 36 36

Freude

Bedauern

Steigendes Commitment (anwesende Personen, Selbst- verpflichtung)

Steigendes Commitment (Dissonanz)

Entgangener Gewinn Ersparter Verlust

Mit steigendem Commitment nehmen • Regretaversion bei entgangenem Gewinn • Stolz bei vermiedenem Verlust zu.

37 37 37 37 37 37

Umgang mit Verlust- und Regretaversion

(.) Überlege ob Commitment Selbstverpflichtung Eindrucksmanagement gegenüber Dritten

Rechtfertigungen des Handelns verlangen (.) Vergiss den Einstandspreis eines Gutes, z. B. von Aktien (.) Überlege Veränderungen des Wertes vom aktuellen

Zeitpunkt an in die Zukunft gerichtet

38 38 38 38 38 38

Deskriptive Entscheidungsmodelle: Individuen und Gruppen Deskriptive Modelle beschreiben Entscheidungen, während normative Modelle eine Idealform vorgeben: • Eine Person oder Gruppe ist sich darüber bewusst, dass sie eine

Entscheidung trifft oder ein Urteil abgibt und die Person oder Gruppe ist identifizierbar

• Alle Alternativen sind im Voraus festgelegt und bekannt • Die Konsequenzen der Alternativen sind bekannt und können

bewertet werden • Die Bewertung geschieht anhand beständiger Ziele • Konsequenzen treten mit bestimmten Wahrscheinlichkeiten auf und

diese sind bekannt • Die Relevanz von Informationen kann beurteilt werden und falls die

Information nicht ausreicht, können • weitere Informationen gesammelt werden.

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Sequentielle Elimination (Tversky, 1972) Entscheidungen als sequentielle Eliminationsprozesse: Entscheidungsalternativen sind Sets von Merkmalen, Kriterien In Entscheidungssituationen werden relevante Kriterien ausgewählt und Alternativen anhand des jeweils aktuellen Kriteriums selegiert Erfüllt eine Alternative das Kriterium nicht, wird sie eliminiert Der „Siebeprozess“ wird fortgesetzt, bis eine Alternative als optimalste übrig bleibt (Problem: Eine Alternative kann aufgrund eines unpassenden Kriteriums ausgeschieden werden, obwohl sie in allen übrigen Merkmalen optimal passen würde).

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Bounded rationality (Simon, 1957)

Menschen besitzen begrenzte Möglichkeiten zu rationalem Verhalten (bounded rationality) und begnügen sich mit zufriedenstellenden Alternativen (satisfycing principle)

41 41 41 41 41 41

Bounded rationality (Simon, 1957)

Vereinfachung des Problems

Bewusstwerdung eines Problems

Vergleich der Alternativen mit den Mindestanforderungen

Suche nach einigen

Alternativen

Festsetzung von Mindestanforderungen

(zufriedenstellende Kriterien)

Gibt es eine zufriedenstellende Alternative?

Erweiterte Suche nach neuen Alternativen

Nein

Wahl der ersten zufriedenstellenden Alternative

Ja

42 42 42 42 42 42

„Implicit favorite“ Modell (Soelberg, 1967)

• Menschen entscheiden sich spontan für eine Alternative.

• Diese Alternative wird implizit zum Favoriten und mit anderen verglichen.

• Der Vergleichsprozess dient der Rechtfertigung der Spontanwahl.

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Bewusstwerdung des Problems

Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967)

Wahl einer implizit bevorzugten Alternative A

Identifikation von Alternativen A, B, C, ...

Identifikation einer Alternative B, welche die Vorteile der

implizit bevorzugten Alternative A bestätigt

A oder B ? Bestätigung der

implizit bevorzugten Alternative

Kriterien => A Festsetzung und Verzerrung von Entscheidungskriterien zugunsten der Alternative A

Wahl der implizit bevorzugten Alternative

44 44 44 44 44 44

Treffen Gruppen bessere Entscheidungen als Einzelpersonen ?

• Group-think (Janis)

• Garbage can models (Mülleimer-Entscheidungen; March, Olson & Simon)

• Muddling through (inkrementelle Entscheidungen; Braybrooke & Lindblom)

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Group-think Schweinebucht-Krise 1961 (USA-Kuba): Analyse der Dokumente der Entscheidungsgremien, J. F. Kennedy.

• In kohäsiven Gruppen, die von alternativen Informationsquellen isoliert sind, in welchen der Führer eine bestimmte Lösung favorisiert, steigt die Gefahr des Gruppendenkens.

• Gefahren unter hohem Konformitätsdruck und bei Selbstzensur, bei Überschätzung der Unverletzbarkeit der Gruppe und bei kollektiver Rationalisierung, sind … – …mangelhafte Zieldefinition. – …selektive Informationsverarbeitung. – …ungenügende Bewertung der Konsequenzen der

Alternativen. – …schlechte Realisierungspläne.

46 46 46 46 46 46

Mülleimer-Entscheidungen (garbage can model; Cohen, March, & Olsen, 1972)

• „Organizations gather information but don‘t use it. • Ask for more, and ignore it. • Make decisions first and look for the relevant

information afterwards.“

In Organisationen fließen Ströme von Lösungen und Problemen – wenn diese mehr oder weniger zusammen passen, kommt es zu einer Entscheidung.

47 47 47 47 47 47

Mülleimer-Entscheidungen • Entscheidungen werden selten „entwickelt“,

sondern meist kopiert • Meist werden Mangelzustände nicht

wahrgenommen, es sei denn, eine Lösung wäre vorhanden

• Um optimale Entscheidungen überhaupt treffen zu können, müssen - Rituale - Mythen - Symbole entlarvt werden - Information muss systematisch eingeholt werden

48 48 48 48 48 48

• Organisationen sind chaotische Arenen • Menschen, Lösungen, Probleme schwimmen heran,

werden manchmal „aus dem Fluss der Ereignisse gefischt“ und schwimmen meist wieder vorbei

• Manchmal gibt es Lösungen, aber keine Probleme

dazu. Dann kann beobachtet werden, wie eine Lösung ein passendes Problem sucht...

... manche Budgetüberschüsse in Unternehmen und Abteilungen werden für Lösungen ausgegeben, die zu einem späteren Datum ihre Probleme suchen ...

Mülleimer-Entscheidungen

49 49 49 49 49 49

„Muddling through“ - Inkrementelle Entscheidungen (Braybrook & Lindblom, 1963)

• In der Politik werden Entscheidungen als komplex beschrieben

• Nachdem nicht alle relevante Information einholbar ist, werden Entscheidungen in „kleinen Schritten“ getroffen

... Ein Spaziergang über ein Sumpfgebiet, wo nie ganz klar ist, ob der Boden trägt, oder der nächste Schritt in den Untergang führt ...

50 50 50 50 50 50

Inkrementelle Entscheidungen

Park (1982) untersuchte Ehepaare, die ein Haus gekauft hatten, und konnte inkrementelles Vorgehen entdecken.

Preis (< 1 Mio. €)

Ort

4 Zimmer Keller

Kauf

Garten

+

+

+

+

+

+

+ +

+

-

-

-

- -

- -

-

Kauf

Verzicht

Verzicht

Verzicht Kauf

Verzicht

Verzicht

Größe (5 Zimmer)

Andere Alternativen Garage Verzicht

Entscheidungsbaum

Kriterien: Rejection inducing dimension Relative preference dimension Trade-off dimension

52 52 52 52 52 52

Nutzenmaximierung Egoismus, Altruismus, Liebe

„It‘s not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker, that we expect our dinner, but from their regard to their own interest“. (Adam Smith) Soziale Austauschtheorien von Adams (1965), Blau (1964), Homans (1961), Thibaut & Kelley (1959) basieren auf den ökonomischen Prinzipien des Tausches zum Vorteil der Handelspartner. Auch die Liebe stellt einen Markt mit Angebot und Nachfrage dar.

53 53 53 53 53 53

Gemeinsamkeiten der Austauschtheorien: Thesen über das Sozialverhalten nach Nye (1979) • Menschen treffen rationale Entscheidungen • Menschen agieren und reagieren in sozialen

Interaktionen • Belohnungen bedeuten auch Kosten • Soziale Verhaltensweisen werden wiederholt, wenn sie

belohnt wurden • Verspricht keine mögliche Verhaltensalternative einen

Gewinn, so wird jene Verhaltensalternative gewählt, die geringste Kosten verursacht

• Personen, die in Interaktionen das erhalten, was sie ihrer Meinung nach verdienen, sind zufrieden

• …

54 54 54 54 54 54

Nutzenmaximierung ?

Fairness zählt, Kooperation wird erwidert in: • Romantischen Beziehungen • Am Heiratsmarkt • In langfristigen, wiederholten Interaktionen • Am Arbeitsmarkt • Etc.

Menschen überlegen nicht ausschließlich rational, mit der Absicht, den eigenen Nutzen zu maximieren.

55 55 55 55 55 55

Interaktionsprinzipien in Partnerschaften Machtstruktur

Patriarchat

Matriarchat

Egoismusprinzip

Equityprinzip Kreditprinzip Liebesprinzip

Egoismusprinzip

Gut Schlecht

Beziehungs- qualität

56 56 56 56 56 56

Interaktionscharakteristika

1. Interdependenz versus Independenz der Partner

2. Lang- versus kurzfristige Kreditgebarung 3. Gemeinsame Gewinnmaximierung versus

Kosten-Nutzen-Rechnung 4. Verteilung von Annehmlichkeiten anhand von

Bedürfnis- versus Equityregeln 5. Vielfalt versus Begrenzung der Ressourcen 6. Spontaner Altruismus versus Kontrolle von

Forderungen und Verbindlichkeiten (Buchführung)

57 57 57 57 57 57

Gegenseitige Rücksichtsnahme in Abhängigkeit von der Beziehungs-harmonie und Machtverteilung (Brandstätter, Kirchler, Wagner, 1987)

10

4

8

6

2

0

Egalitär Patriarchalisch

Machtgefälle

ZufriedenePaare

UnzufriedenePaareG

egen

seiti

ge R

ücks

icht

nahm

e

10

4

8

6

2

0

Egalitär Patriarchalisch

Machtgefälle

ZufriedenePaare

UnzufriedenePaareG

egen

seiti

ge R

ücks

icht

nahm

e

58 58 58 58 58 58

Analyseebenen und Entscheidungsanomalien

Rationalität & Nutzenmaximierung auf aggregierter Ebene Wen beeindruckt die Kritik der Psychologie an der Ökonomie, wenn zwar auf individueller Ebene die normativen Aussagen der Ökonomie das Verhalten nicht korrekt beschreiben, aber auf aggregiertem Niveau gute Vorhersagen erlauben?

59 59 59 59 59 59

Rationalität und Nutzenmaximierung auf aggregiertem Niveau

Bruno Frey (1990) zeigt, dass Anomalien auf aggregiertem Niveau nicht immer verschwinden.

Aggregierte Ebene

Existieren Existieren nicht

Anomalien

Exis

tiere

n

Exis

tiere

n ni

cht An

omal

ien

60 60 60 60 60 60

Rationalität und Nutzenmaximierung auf aggregiertem Niveau

Aggregierte Ebene

Existieren nicht Existieren Anomalien

Exis

tiere

n

E

xist

iere

n ni

cht

Anom

alie

n

Das Verhalten entspricht auf beiden Analyseebenen den Rationalitätskriterien (z. B. in einfachen Entscheidungskontexten)

Schaffung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. können private Güter besonders hoch, öffentliche gering geschätzt werden)

Eliminierung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. in reinen Marktsituationen)

Aufrechterhaltung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. Anomalien aufgrund von Urteilsheuristiken)

61 61 61 61 61 61

„Was wir gestern taten, liegt in der Dunkelheit des

Vergessens, und was wir morgen tun sollen,

liegt in der Finsternis. Wir Menschen sind Gegenwartswesen.“

(Dörner, 1989)

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12 Taktiken zur Unsicherheitsreduktion (Lipshitz & Strauss, 1997)

Taktiken F (forestalling) f) Planung von Reaktionen auf

unerwünschte Konsequenzen g) Reservierung von Ressourcen,

um unerwünschten Konsequenzen entgegenzuwirken

h) Planung reversibler und Vermeidung irreversibler Aktionen

Taktiken S (supression) j) Ignoranz von Unsicherheit k) Vertrauen und Intuition l) Glücksspiel (Entscheidung

nach Münzwurf etc.)

Taktiken R (reduction) a) Suche neuer Information b) Verzögerung der Entscheidung c) Einholen von

Expertenmeinungen d) Entscheidung nach bewährten

Regeln Taktik A (assumption based reasoning) e) Konstruktion eines mentalen

Entscheidungsmodells zur Erprobung von Alternativen

Taktik W (weighing) i) Abwägen von Vor- und

Nachteilen der Alternativen

63 63 63 63 63 63

Ist die Situation eindeutig und klar?

Ist weitere Information Verfügbar?

Nein Gibt es eine zufrieden- stellende Alternative?

Taktiken F (Reaktionen gegen unerwünschte Konsequenzen)

Ja

Ja

Taktiken A, F (auf Hypothesen basierende

Überlegungen; Reaktionen gegen

unerwünschte Konsequenzen)

Nein

Taktiken R (Informations-

sammlung) Ja

Gibt es zwei oder mehrere befriedigende

Alternativen?

Nein

Taktiken W (Abwägen von Vor-

und Nachteilen)

Ja

Nein Taktiken S, F oder Entdeckung

neuer Alternativen (Unterdrückung von

Unsicherheit; Reaktionen gegen ungewollte Konsequenzen)

Nein

Implementierung der Entscheidung

Implementierung der Entscheidung

oder mentale Simulation der Entscheidung

Ja

R.A.W.F.S.- Modell zum Umgang mit Unsicherheit

63

64 64 64 64 64 64

• Abweichungen vom Rational Modell verursachen Kosten

• Um die Gewinnchancen zu erhöhen, können Menschen bewusst ganz normalen Anomalien vorbeugen

Rationalität & Nutzenmaximierung

Immer mehr Institutionen bieten Dienste an, um Menschen dabei zu unterstützen, gewinnschmälerndes Verhalten zu vermeiden (z. B. Antiraucherseminar, Beratung in Geldangelegenheiten, Ernährungsberatung).

65 65 65

Risiko-Entschärfungs-Operatoren (RDO-Risk defusing operators) In riskanten Situationen, die einen unerwünschten Ausgang haben können, besteht die Möglichkeit zu überlegen, welche Maßnahmen im Ernstfall gesetzt werden könnten. Ein Urlaub in einem tropischen Land erscheint einerseits attraktiv, weil ein exotisches Land mit fremden Gebräuchen erkundet werden kann, andererseits aber bedrohlich, weil möglicherweise schwer diagnostizierbare und behandelbare Krankheiten riskiert werden. Ein Tourist könnte nun überlegen, den Urlaub anzutreten, eine andere Destination zu wählen oder zu Hause zu bleiben. Wenn er sich für den Urlaub in den Tropen entscheidet, dann könnte er weiter darüber nachdenken, was er unternehmen kann, um das Risiko einer Erkrankung zu reduzieren. Beispielsweise könnte er sich gegen Tropenkrankheiten impfen lassen oder er trifft Vorkehrungen, im Falle einer Erkrankung sofort entsprechende Medikamente verfügbar zu haben. Die Vorkehrungen zur Entschärfung der drohenden negativen Konsequenzen bezeichnet Huber (z. B. Huber, 2007; Huber & Huber, 2003) als Risikoentschärfungsoperatoren („risk defusion operators”).

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Risiko-Entschärfungs-Operatoren (RDO-Risk defusing operators) Ein Risikoentschärfungsoperator ist eine Aktion, die darauf abzielt, das Risiko des Eintretens negativer Konsequenzen bei Wahl einer bestimmten Option zu reduzieren. Risikoentschärfungsoperatoren werden im Alltag häufig angewandt, beispielsweise durch den Abschluss von Versicherungen gegen Gefahren (Huber & Huber, 2008). Das Konzept der Risikoentschärfungsoperatoren zielt auf Kontrolle von Gefahren ab. Huber und Huber (2003) unterscheiden zwischen Risikoentschärfungsoperatoren, die vor Eintritt einer negativen Konsequenz und solchen, die nachher angewandt werden. Im Falle des Urlaubes in den Tropen stellt eine Impfung einen Operator vor Eintritt negativer Konsequenzen dar, während der Kauf von Medikamenten nach Erkrankung einen Operator nach Eintritt eines negativen Ereignisses darstellt. Im ersten Fall müssen Kosten getragen werden (Kosten der Impfstoffe, Schmerzen, etc.), auch wenn letztlich keine Erkrankung eintreten würde; im zweiten Fall entstehen nur dann Kosten, wenn tatsächlich das negative Ereignis eingetreten ist. Entscheidungsträger wägen die Kosten für einen Risikoentschärfungsoperator und die Wahrscheinlichkeit negativer Ereignisse ab und entscheiden sich dann für eine Maßnahme vor oder nach Eintritt eines negativen Ereignisses. Wenn ein negatives Ereignis mit Sicherheit entdeckt werden kann und wenn die Möglichkeit der Reparatur besteht, dann entscheiden sich Menschen für Operatoren nach Eintritt negativer Konsequenzen. Ist die Entdeckungswahrscheinlichkeit gering und eine Reparatur schwierig, so entscheiden sie sich eher für Operatoren vor Eintritt unerwünschter Konsequenzen (Huber & Huber, 2003).

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RDO – Kirchler, Hölzl & Huber (2010) Studie 1 und 2 Methode

Teilnehmer: 180 Material und Vorgehensweise. Die Teilnehmer mussten 3 Szenarien bearbeiten; in jedem Szenario mussten sie zwischen einer Handlung, die einen prä-Event RDO enthält, und einer Handlung, die einen post-Event RDO enthält, wählen. Nachdem alle drei Szenarien fertig bearbeitet waren, beantworteten die Teilnehmer zusätzliche Items zu den Szenarien (z.B.: Manipulationschecks, Wahrnehmung der Situation, Verständlichkeit) und demographische Daten. Die Bearbeitung des Fragebogens dauerte durchschnittlich 15 Minuten. Die Teilnehmer erhielten eine Aufwandsentschädigung von € 3 in Bar. Drei quasi-realistische riskante Entscheidungsszenarien: Tunnel, Molche und zerebrale Krankheit. Experimentelle Variationen betreffen die Erkennungswahrscheinlichkeit und den situationsbezogenen regulatorischen Fokus. Erkennungswahrscheinlichkeit des negativen Events wurde zwischen drei Ebenen variiert: 40%, 90% und 100%. Die abhängige Variable war die Wahl des prä- oder post- Event RDOs in den drei Szenarien.

68 68 68

Table 1 Choice of Post-event RDO, Study 1

Detection probability

Scenario 40% 90% 100% Tunnel 12a

(20%) 18a

(30%) 40b

(67%) Newts 12a

(20%) 29b

(48%) 29b

(48%) Cerebral disease

13a

(22%) 25b

(42%) 46c

(77%)

Table 2 Choice of Post-event RDO, Study 2

Detection probability

Scenario 40% 90% 100% Tunnel 11a +

(18%) 16a

(28%) 33b

(57%) Newts 16a

(28%) 35b +

(58%) 36b (62%)

Cerebral disease

14a

(24%) 27b

(47%) 43c +

(72%)

69 69 69 69 69 69

Überall ist Lohhausen ... (Dörner, 1989) Komplexe Probleme: • Betriebe, Organisationen • Verwaltung, Staat • Haushalt Entscheidungsträger: • Lösung leichter Aufgaben statt relevanter Probleme • Krisenmanagement • Entdeckung von Mangelzuständen Löcher stopfen Reparaturdienste tätigen • Teilziele werden gelöst • Endziele aus den Augen verloren

• Lohhausen • Tanaland Diktatorische Bürgermeister, Regenten oder Regierungsstäbe sollen Stadt und Land verwalten und in den Wohlstand führen

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... und Tanaland (Dörner, 1989)

Gute Lösungen finden jene, die • das Gesamtziel nicht aus den Augen verlieren. • es in Teilziele zerlegen. • diese konkretisieren, lösen und wieder im

Gesamtkontext betrachten. Vor allem dürften Entwicklungen über die

Zeit nicht außer Acht gelassen werden

• Häufig werden nebensächliche Ziele angepeilt und Stadt oder Land werden in den Untergang geführt

Die 7 häufigsten Entscheidungsfehler

Aufschieben Zu schnell entscheiden

Zu emotional entscheiden

Keine Trennung

wesentlich/ unwesentlich

Zu viel investierte Energie

Nur die weichen Nüsse

knacken

Nur dem Rat von Experten

folgen

3 zentrale Tipps zur richtigen Entscheidung

Nicht nur aus dem Bauch entscheiden

Verdeckte Ziele ans Tageslicht bringen

Bei Zeitdruck auf mögliche Manipulation und „white spots“ achten

1

2

3

Die Logik des Misslingens Im Gegensatz zur „Logik des Misslingens“, betont Dörner (2010), dass gute Akteure in komplexen Entscheidungssituationen versuchen, Konkrete Ziele zu elaborieren und dabei die Interaktionen der Ziele berücksichtigen. Sie wählen einen Schwerpunkt, ohne den Hintergrund zu vernachlässigen. Die Abhängigkeiten der Ziele werden in Rechnung gestellt; widersprüchliche Ziele werden balanciert und Ziele werden nach ihrer Wichtigkeit gewählt. Gute Akteure analysieren die Situation als Netzwerk voneinander abhängiger Elemente sowie multipler Bedingtheiten und sind vor allen an Informationen interessiert, die dem eigenen Weltbild widersprechen. Die Zukunft sehen sie nicht durch lineare Projektion der Gegenwart berechenbar, sondern als Effekt der Wirkfaktoren der Gegenwart. Die Basis des Planens bilden hauptsächlich die kausalen Faktoren, welche die Veränderungen in der Realität bestimmen.

Die Logik des Gelingens

Die Logik des Misslingens Gute Akteure planen „breit“, wobei die aktuellen Bedingungen und die Langzeit- und Nebenwirkungen in Betracht gezogen werden. Sie planen entsprechend der gegenwärtigen Situation und der Kausalfaktoren und prüfen, ob die Bedingungen für erfolgreiches Handeln aktuell gegeben sind, auch dann, wenn dies bisher immer der Fall war. Während der Ausführung von Entscheidungen und Handlungen werden Effekte der eigenen Aktionen überwacht, Misserfolge analysiert und entsprechend der Gründe und Effekte wird das Verhalten geändert. Gute Akteure sind zu einer selbstverantwortlichen Analyse der Misserfolge bereit und suchen nicht vorschnell nach “Sündenböcken”. Die Bereitschaft zu intensiver Selbstreflexion, die sich auf die Fehlschläge und die Mängel des eigenen Denkens, Planens und die Hypothesenbildung bezieht, führt bei guten Akteuren zur Umformung des Denkens, statt auf Analysegewohnheiten zu beharren.

Dörner, D. (2010). Die Logik des Gelingens? Vortrag an der WU Wien, Solutionmanagement Center, Wien am 16. Oktober 2010.

Die Logik des Gelingens

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Politisch-strategische Anwendungen

• Problem: „… Menschen wissen oft nicht, was für sie am Besten ist (und selbst wenn sie es wissen, können sie sich oftmals nicht dazu bringen es zu tun).” (Loewenstein, 2007).

• Politisches Ziel: Menschen zu helfen bessere Lösungen zu finden(Regierung, Konsumentenschutz, Firmen) ohne ihre Wahlfreiheit einzuschränken.

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„Nudge“ (Thaler & Sunstein, 2008)

„Entscheidungsarchitekten“ können durch geschickte Maßnahmen kleine „Stubser, einen „Nudge“ geben, der vernünftiges Verhalten bewirkt. Libertäre Paternalisten! Opt-out-Regelung: Optionen können so gesetzt werden, dass standardmäßig die vernünftige Handlung vorgesehen ist, aber die freie Wahl gegeben bleibt, z.B.: In Österreich ist jeder Bürger als Organspender registriert. In Deutschland besteht derzeit eine opt-in-Option. Bankomaten zuerst die Karte aus und erst dann das Geld. In manchen Ländern ist es umgekehrt. In der pariser Metro können Kartenleser Tickets von allen Seiten lesen.

Politisches Instrumentarium • Lehren • Lernen • Kommunikation • Ändern des Wahlkontexts • Regeln und Gesetze

(1) Lehren • Ausbildung bzw Schulung von Fertigkeiten, die für

Entscheidungsfindungen relevant sind (Schule, Erziehung, spezielle Kurse): – Informationssuche, Abwägen von

Alternativen(vgl. reasoned action). • Menschen auf mögliche Heuristiken, systematische

Fehler und Motivationen aufmerksam machen; – Techniken: logisches Schlussfolgern , die Dinge

von Außen betrachten, statistische Entscheidungshilfen, Verstehen von systematischen Fehlern bei anderen.

• Problem: setzt Motivation der Teilnehmer voraus.

(2) Lernen • Klassisches und operantes Konditionieren;

– Anreize(niedrigere Steuern, Subventionen, Arbitrage);

– Probleme: limitierte Lernmöglichkeiten, falsches Feedback (z.B.: kurzfristig), Verdrängung der intrinsischen Motivation (vgl. Blutspenden).

• Soziales Lernen (Imitation, Vorbilder); • Einsichtiges Lernen (logisches Schlussfolgern,

Kreativität).

(3) Kommunikation • Veränderung der kognitiven und affektiven

Determinanten von Verhalten; • Fokus auf Zielverhalten (dadurch Steigerung der

Aufmerksamkeit).

(4) Verändern des Wahlkontexts

• Einsatz von Heuristiken und systematischen Fehlern zum Vorteil der Entscheidungsträger: “choice architecture”.

Soccer goal urinal

(5) Regeln und Gesetze

• Ziel 1: Limitieren, verbieten, reduzieren von unerwünschten Verhaltensweisen oder Umständen (z.B.: Rauchen);

• Ziel 2: Unterstützen, Fördern, Erhöhen von erwünschten Verhaltensweisen oder Umständen (z.B.: Sparen);

• Probleme: eingeschränkte Freiheit, mögliche Ungerechtigkeit, Paternalismus.

Paternalismus

• “…benefiting people on an individual basis, premised on the idea that people cannot be relied upon to pursue self-interest…” (Loewenstein & Haisley, 2007)

• Politische Maßnahmen gereiht nach abnehmendem Paternalismus: – Lehren, Regeln und Gesetze – Lernen – Kommunikation – Ändern des Wahlkontexts

Libertärer Paternalismus • Asymmetrischer (libertärer) Paternalismus:

– Hat keine Wirkung auf rationale Entscheidungsträger;

– Wirkt zum Vorteil von befangenen Entscheidungsträgern.

• Politische Anwendungen – Bereitstellen von Informationen; – Framing; – Ändern des Status Quo; – Format Effekte; – Motivationale Effekte.

(1) Bereitstellen von Informationen

• Einsatzbereite Informationen: – Produkt Preis pro Einheit; – Jährliche Effektivzinsrate; – Ettiketten & Warnungen, Lizenzen; – Kundenbewertungen (z.B.: Zoover, Amazon,

E-bay); – Markenvergleiche (z.B.: PriceRunner,

PriceGrabber). • Wichtig bei Ehrfahrungsgütern

(2) Ändern des Status Quo

• Reihung der Informationspräsentation bei Google Suchergebnissen: – 42% klickten den ersten Treffer an, 8% den

zweiten; – Als erster und zweiter Treffer vertauscht

wurden, klickten 34% auf den neuen ersten Treffer, 12% auf den neuen zweiten Treffer.

Joachims et al., 2005

Status Quo Effekt bei Internet Fragen

Tabelle 1. Formate und Teilnahmeraten, Experiment 1 (Johnson, Bellman & Lohse, 2002)

(1) 0 Notify me about more health surveys 48.2 (2) 0 Do NOT notify me about more health surveys 96.3 (3) 0 Notify me about more health surveys 73.8 (4) 0 Do NOT notify me about more health surveys 69.2

Question Percent participating

Status Quo Effekt bei Internet Fragen (2)

Status Quo Effekt bei Organspenden

Johnson & Goldstein 2002

Preferenz für Autoversicherungspolizzen

Johnson et al., 1992

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

No right to sue Including right to sue

% P

refe

rring

the

cont

ract

Type of contract

PA, Statusquo=no right tosue

NJ, Statusquo=right to sue

Aufbauen Versus Reduzieren: Pizza

Ausgaben: US: $ 5.20 IT: $ 7.44

Ausgaben: US: $ 2.71

IT: $ 3.16

Aufbauen Reduzieren

Levin, Schreiber, Lauriola & Gaeth, 2002

Beispiele für das Verändern des Status Quo (3) • Weitere Beispiele:

– Behalten vs. kündigen von Personal – Umziehen – Verheiratet bleiben oder sich scheiden lassen – Zeitungsabonnement verlängern – Mitgliedschaft in einem, Klub, einer

Gewerkschaft, oder bei einem Dienstleister beenden

Strategische Vorschläge basierend auf der SQB Forschung • Bei einem Buffet zuerst die gesunden

Speisen platzieren (Loewenstein, 2007); • Alle Regierungsmittagessen sollten als

default vegetarisch sein, Fleisch nur auf Nachfrage (Prast, 2010);

• Überziehungsrahmen beantragen; • Kennzeichnung von unhaltbaren sowie

haltbaren Lebensmitteln.

Erklärung von Status quo Effekten

• Vom Status quo abzuweichen wird als schmerzhaft empfunden weil: – Abweichen wird als Verlust angesehen. Verluste

wiegen schwerer als vergleichbare Gewinne. Daher sind Entscheider Verlust avers;

– Entscheider könnten glauben, dass defaults Vorschläge der Entscheidungsträger/ Marketer sind;

– Abweichen kann Anstrengung erfordern, wogegen das Akzeptieren des default anstrengunglos ist;

– Aktive Veranlassung kann zu mehr Bedauern führen als passives Versäumnis im Fall negativer Ergebnisse.

• Fleisch wurde vogezogen, wenn es als 75%

‘mager’ statt als 25% ‘fett’ beschrieben wurde; • Höhere Restaurantpreise an Wochenenden

wurden unfairer empfunden als niedrigere Preise unter der Woche;

• Extragebühren für das Essen zwischen 18h und 20h wurden unfairer empfunden als Vergünstigungen zu anderen Zeiten;

• Ankündigungen von Zugverspätungen (’10 Minuten verspätet’ vs. ‘Zug fährt in 10 Minuten ab’).

(3) Framing

(4) Framing • Mental accounting: integrieren von

Verlusten und segregieren von Gewinnen; • Beispiele: Steuern vorenthalten,

Kreditkarten; • Aber: Liberalisierung von

Versorgungsdienstleistern kann in seperaten Rechnungen für verschiedene Leistungen resultieren.

(5) Framing

• Festsetzen von Budgets für Ausgabenkategorien resultiert möglicherweise in Unterkonsum; – Budgetieren wird meistens von Gruppen mit

niedrigem Einkommen praktiziert, sowie von Personen, die finanzielle Probleme haben.

– Budgetieren erleichtert den Überblick über Ausgaben.

– Die Wahrscheinlichkeit Geld auszugeben divergiert je nach Pensionsbudget, Krediten, Vermögen und verfügbarem Bargeld.

(6) Format Effekte • Studentische Bereitschaft für eine CD-

rom mit 2 PC-Spieln zu zahlen in unterschiedlicher Anordnung: – $ 4.08: schlechtes Spiel – gutes Spiel; – $ 7.10: gutes Spiel – schlechtes Spiel.

Motivationale Effekte

• Fairness Faktoren – Reduzierte Gewinne (Bonuskürzungen)

werden als fairer wahrgenommen als direkte Verluste (Gehaltskürzungen);

– Unfair Nachfrageveränderungen auszunutzen (Preiserhöhungen in Zeiten der Knappheit);