Proposition d’un modèle pour évaluer l’impact de l’implantation de la méthode Lean dans les

salles d’urgence du Québec

Cynthia Gauthier, ing. jr., étudiante à la maîtrise en génie industriel, CSSS de l’Énergie

Denis Lagacé, ing. MBA, Ph. D., Professeur titulaire au département de génie industriel de l’UQTR

Dr Valérie GarneauCSSSTR

Plan de présentation

• Problématique des salles d’urgence

• But de la recherche

• Les variables de recherche

• La méthodologie

• Limites de la recherche

• Avenue future de recherche

Problématique des salles d’urgence

Les salles d’urgence au Québec débordent.

Les patients doivent attendre de longues heures avant d’être vus par un médecin.

Les infirmières ont de plus en plus de travail et elles doivent souvent faire des heures supplémentaires.

Les médecins n’ont pas assez de salles libres pour voir leur patient.

Le retour des résultats d’examens est de plus en plus long.

Problématique des salles d’urgence

Le gouvernement québécois essaie de régler cette problématique depuis plusieurs années. Il a investi plus d’argent dans le domaine de la santé; il a engagé plus d’infirmières et tente maintenant d’engager

plus de médecins.

Par contre, ces solutions ne donnent pas les résultats escomptés puisque le niveau d’attente n’a pas diminué.

Quelle autre méthode pourrait être utilisée pour améliorer le système de santé québécois?

But de la recherche

Puisque la méthode Lean est utilisée dans d’autres salles d’urgence dans le monde et qu’elle donne de bons résultats, il faut se demander si son implantation au Québec permettrait d’améliorer la performance de notre système de soins de santé.

Le but de cette recherche est de présenter un modèle qui permet d’analyser l’impact de l’implantation de la méthode Lean dans les salles d’urgence du Québec sur la performance organisationnelle et sur la satisfaction des usagés et du personnel soignant.

Question de rechercheL’hypothèse de recherche principale est: « La

méthode Lean est une méthode efficace pour l’amélioration de la performance dans les urgences du Québec ».

Les sous-hypothèses sont :◦ la méthode Lean améliore la performance organisationnelle

des salles d’urgence;◦ la méthode Lean améliore le niveau de satisfaction des

patients lors de leur visite à l’urgence;◦ la méthode Lean améliore le niveau de satisfaction du

personnel soignant.

Implantation de la méthode Lean dans

les urgences

Augmentation de la performance des

urgences

H1

Modèle

La performance organisationnelle

C’est un moyen de surveiller et de contrôler les activités des organisations pour s'assurer qu‘elles atteignent les objectifs prédéfinis (Brignall et Ballantine, 1996).

Délai d’attente moyen avant la prise en charge du patient Welch et al., 2006)

Durée de séjour moyen pour les patients ambulatoires Eller, 2008; Welch et al., 2006Durée de séjour moyen pour les patients sur civières Eller, 2008; Welch et al., 2006Coût d’une visite Karpiel, 2000Nombre moyen de visites par jour Sanchez, Smally et al., 2006; Welch, Augustine et al. 2006

Nombre de patients ayant quitté sans avoir vu le médecin Sanchez, Smally et al., 2006; Welch, Augustine et al. 2006

La satisfaction des patients

La satisfaction des patients se définit comme l’expression de

l’écart entre ce qui est attendu et ce qui est reçu (Lewis, 1994).

Satisfaction de la courtoisie et de l’accueil des patients Reboul-Marty, Thoreux et al., 2000

Satisfaction de l’attitude du personnel envers les patientsGentile et al., 1999; Reboul-Marty, Thoreux et al., 2000; Muntlin, Gunningberg et al., 2006

Satisfaction de la propreté et du confort des lieux Reboul-Marty et al., 2000; (Muntlin et al., 2006; Gentile et al., 1999Satisfaction de la qualité des soins Reboul-Marty et al., 2000; Muntlin et al., 2006Satisfaction du respect et confidentialité envers les patients Gentile, Ledoray et al., 1999; Muntlin, Gunningberg et al., 2006Satisfaction du délai d’attente avant la prise en charge du patient

Jennings et al., 2009; Gentile et al., 1999; Muntlin, Gunningberg et al., 2006

Satisfaction de la durée de séjour du patient Reboul-Marty, Thoreux et al., 2000; Jennings, Lee et al., 2009

La satisfaction du personnel soignant

La satisfaction par rapport à un emploi se définit comme l’orientation affective qu’a un employé pour son travail (Price, 2001).

La méthode Lean permet d’améliorer le moral des employés, ce qui aide à diminuer le taux de roulement du personnel médical. Il y a une corrélation entre la satisfaction des employés, la productivité et la satisfaction des patients (Hemmant, 2005).

Satisfaction de la sécurité d’emploi Hackman and Oldham, 1980Satisfaction des employés par rapport à leur salaire Chu et al., 2003; Hackman and Oldham, 1980Satisfaction par rapport aux contacts avec autrui Hackman and Oldham, 1980Satisfaction par rapport à la supervision Best and Thurston, 2004; Hackman and Oldham, 1980Satisfaction par rapport à leur possibilité de perfectionnement

Hackman and Oldham, 1980

Satisfaction par rapport à l’appui de la direction Best and Thurston, 2004; Hackman and Oldham, 1980Satisfaction de leur niveau d’autonomie Chu et al., 2003; Hackman and Oldham, 1980

Les conditions critiques

Les conditions critiques de succès sont des éléments qui peuvent avoir un impact majeur sur le succès de l'entreprise dans un secteur donné (Leidecker et Bruno, 1984).

Implication de la direction Bessant, Caffyn et al., 1994; Dickson, Anguelov et al., 2009Participation des médecins dans l’implantation des changements

Ovretveit et al., 2007; Johnson and Nash, 1993

Bonne communication Johnson and Nash, 1993; Caccia-Bava, Guimaraes et al., 2005Bon suivi de projet Zwikael and Globerson, 2006Objectifs clairement énoncés au début du projet Caccia-Bava, Guimaraes et al., 2005; Upton, 1996

Leadership du chargé de projetJohnson and Nash, 1993; Maddy, 2007; Caccia-Bava, Guimaraes et al., 2009

Planification initiale des étapes du projet Maddy, 2007; Blyth, 1998; Caccia-Bava, Guimaraes et al., 2005

Le contexte organisationnel

Le contexte organisationnel du service d’urgence vient également influencer les résultats de l’implantation.

Nombre de civières Welch et al., 2006Taux d’admission Welch et al., 2006Nb d’employés par type et par quart de travail Welch et al., 2006Présence d’un service de transplantation Welch et al., 2006Nombre de visites Welch et al., 2006Gravité des cas Welch et al., 2006

La méthodologie

• Cette recherche action comporte cinq grandes étapes dont trois sont pratiquement terminées.

• La première étape consiste à préparer différents questionnaires destinés aux administrateurs, aux chargés de projet et au personnel médical des hôpitaux ayant déjà implanté la méthode Lean.

• Certains questionnaires ont été remplis lors d’entrevues tandis que d’autres ont été autoadministrés.

La méthodologie (suite)

• En plus de répondre aux hypothèses de recherche, l’information recueillie par les questionnaires permettra :

– d’identifier d’autres résultats que ceux prévus au départ;

– de faire la liste des conditions critiques, des différents types de suivi de projet et des différents types de méthodologies utilisées;

• Elle permettra également d’étudier s’il y a une relation entre le niveau d’atteinte des objectifs et les facteurs suivants :– une meilleure connaissance du Lean au début du projet;

– l’implication de la direction;

– les objectifs clairement définis;

– la présence d’une planification du projet;

– la collaboration des médecins ;

– le suivi de projet ;

– une bonne communication;

– le degré de leadership du chargé de projet.

La méthodologie (suite)

La méthodologie (suite)

La seconde étape consistait à valider les différents questionnaires auprès d’un petit groupe de personnes.

La troisième étape consiste en la cueillette des données, cette étape tire maintenant à sa fin.

La quatrième étape portera sur l’analyse des différents questionnaires. Les résultats devraient être disponibles au début du mois d’octobre.

La méthodologie (suite)

• Finalement, la dernière étape, réalisée en parallèle,

consiste à vivre une étude de cas dans une salle

d’urgence d’un CSSS de la région de Bécancour–

Nicolet-Yamaska afin de venir appuyer les résultats

obtenus grâce aux questionnaires.

Limites de la recherche

La principale limite lors de cette recherche est le nombre restreint d’établissements.

Le nombre d’établissements sélectionnés dans cette étude est restreint, car la méthode Lean est une technique nouvellement implantée dans le système de santé québécois. Elle n’est donc pas encore présente dans beaucoup de salles d’urgence.

Il serait souhaitable que cette recherche puisse être reprise dans quelques années lorsque la méthode sera présente dans plus d’hôpitaux et que la période plus tumultueuse suivant l’implantation soit terminée afin de valider les résultats avec un échantillon plus représentatif.

Avenue future de recherche

Il serait intéressant de réaliser une étude longitudinale afin de rédiger un guide d’implantation étape par étape. Ce guide devrait comprendre les problèmes que l’on risque de rencontrer lors des différentes phases du projet.