Vom Problem zum Ziel in 4 Schritten

mit: Problembaum, Hypothesenbaum, Fragenbaum und Zielbaum

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Inhaltsverzeichnis

DER PROBLEMBAUM 1

Der Problembaum - Logik und Aufbau 1 Wie vorgehen? Die systematische Analyse 2 Beispiel-Problem: Systematisches Projektmanagement wird nicht genutzt 4

DER HYPOTHESENBAUM (LÖST DEIN ANSATZ WIRKLICH DAS PROBLEM?) 6

Hypothesen - Chance und Gefahr in einem! 6 Die Gefahren im Griff - mit dem Hypothesenbaum 7 Wie entsteht der Hypothesenbaum? 7 Beispiel: Systematisches Projektmanagement wird nicht genutzt 9

DER FRAUENBAUM (WIE LÖSE ICH DAS PROBLEM?) 10

Der Fragenbaum 10 Wie vorgehen? Die systematische Analyse 11 Tipps für den Fragenbaum 13

DER ZIELBAUM (NUR WER SEIN ZIEL KENNT, FINDET SEINEN WEG) 14

Wer kann seine Ziele klar benennen? Leider die wenigsten! 14 Zieldefinition mit dem Zielbaum 15 Beispiel: Zielbaum für die Nutzung von systematischem Projektmanagement 16

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Der Problembaum Jedes Projekt beginnt mit einem Problem, das gelöst werden muss. Und deshalb sollte auch jede Projektplanung mit einer ausführlichen Problemanalyse beginnen. Denn nur, wer das Problem, dessen Ursachen und Auswirkungen, detailliert verstanden hat, kann auch wirklich gute Lösungen entwickeln.

Im diesem Kapitel erfährst du, wie du mithilfe des Problembaums das zu lösende Problem besser verstehen und systematisch die Ursachen sowie die Auswirkungen analysieren kannst.

DER PROBLEMBAUM - LOGIK UND AUFBAU Beginnen wir mit der grundsätzlichen Frage: Was ist der Problembaum und wie wird er für eine systematische Problem(-Umfeld-)Analyse genutzt?

Der Problembaum ist eine grafische Darstellung des Problems, dessen Ursachen und Folgen anhand eines Baumes. Die verschiedenen Teile des Baumes stehen für folgende Problem-Ebenen:

der Stamm stellt das Problem dar, die Wurzeln sind die Ursachen für das Problem und die Äste stehen für die Folgen bzw. Auswirkungen, die vom Problem ausgehen.

Im Grunde genommen musst du beim Problembaum immer die “Was”-Frage stellen:

Was ist das Problem (der Stamm) Was sind dessen Ursachen (die Wurzeln) Was sind die Auswirkungen (die Äste)

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WIE VORGEHEN? DIE SYSTEMATISCHE ANALYSE 1. Auswahl der Analyse-Gruppe

Eine Problemanalyse sollte möglichst nicht alleine, sondern in einer Gruppe durchgeführt werden. Denn gerade durch die verschiedenen Blickwinkel kann das Problem von verschiedenen Seiten betrachtet und so besser analysiert werden.

Aus diesem Grund sollten bei der Auswahl der Analyse-Gruppe auch die Key-Stakeholder des Problems berücksichtigt werden. Stell dir also die Frage: Wer kennt sich mit dem Problem aus bzw. ist von diesem betroffen und wer hat ein Interesse an einer Lösung bzw. wer könnte diese verhindern wollen?

2. Definition des ProblemsNachdem das Analyse-Team versammelt ist, geht es nun an die Problemdefinition. Diese sollte so präzise wie möglich sein und so formuliert werden, dass sie für sich selbst stehen kann und keiner weiteren Erklärung bedarf!

Die fertige Problemdefinition kann dann auf eine Karte geschrieben und in die Mitte einer Flip-Chart - sozusagen als Baumstamm - geklebt werden.

3. Analyse der Ursachen und AuswirkungenIm dritten Schritt kommen - durch Brainstorming und Diskussion - die verschiedenen Blickwinkel der Gruppe zum Tragen und so entfaltet die Problembaum-Methode ihre Kraft!

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Bei der Definition des Problems kann es hilfreich sein zuerst - mithilfe der 5W1H-Methode - die Problemsituation zu beschreiben und sich dann erst um die präzise Problemformulierung kümmern. Weitere Informationen dazu findest du hier.

Die Auswahl der Analyse-Teilnehmer ist folglich ein zentrales Qualitätsmerkmal für das spätere Ergebnis!

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Das Brainstorming solltest du zuerst für die Problem-Ursachen durchführen und danach dann für die Auswirkungen wiederholen:

Die Teilnehmer des Analyse-Workshops sollen nun also möglichst ungefiltert alle für sie wichtigen Ursachen aufschreiben. Für jede Ursache sollte eine Karten verwendet werden und auch hier gilt, wie bei der Problemdefinition: je präziser, desto besser! Danach  können die Karten diskutiert, soweit möglich gruppiert und dann in einer MECE-Anordnung auf der Flip-Chart (unterhalb des Problems) aufgeklebt werden.

An diesem Punkt stellt sich natürlich die Frage, wie detailliert ein Problembaum werden sollte. Grundsätzlich können natürlich so viele Wurzeln und Äste (mit so vielen Ebenen) wie nötig im Problembaum abgebildet werden. Nach meiner Erfahrung sollte man sich aber auf bis zu 5 Wurzeln bzw. Äste konzentrieren, welche dann wiederum in 2–3 Ebenen aufgeschlüsselt werden.

Wichtig zu beachten ist also, dass bei der Analyse die 80/20-Regel beachtet wird! Weitere Informationen dazu findest du hier.

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MECE steht für Mutually Exclusive und Collectively Exhaustive Mutually Exclusive (zu dt.: sich gegenseitig ausschließend) bedeutet, dass sich die Ursachen (bzw. Auswirkungen) auf einer Ebene nicht überschneiden dürfen. D.h. beispielsweise, wenn zwei Ursachen des Problems nicht aufeinander aufbauen bzw. voneinander abhängen, werden sie nebeneinander auf einer Ebene platziert. Collectively Exhaustive (zu dt.: gemeinsam erschöpfend) bedeutet, dass die Ursachen (bzw. Auswirkungen) auf einer Ebene die Ursache auf der darüber liegenden Ebene erschöpfend beschreiben.

TIPP: Projekt-Umfang möglichst früh eingrenzen! Falls es am Ende dieses Analyseschrittes schon ersichtlich wird, dass sich das Projekt nur um bestimmte Wurzeln des Problembaums kümmern kann/wird, sollte dieses auch auf

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BEISPIEL-PROBLEM: SYSTEMATISCHES PROJEKTMANAGEMENT WIRD NICHT GENUTZT Wenn die oben beschriebenen Schritte erfolgreich durchlaufen wurden, ist das Problem mit seinen Ursachen und Auswirkungen nun detailliert beschrieben. Das macht eine darauf aufbauende Lösung deutlich einfacher.

Als Beispiel habe ich hier noch einen Problembaum zum Thema “Unsere Projekte verlaufen nicht so, wie wir uns das wünschen” erstellt. Natürlich handelt es sich um ein stark vereinfachtes Beispiel, das keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt :)

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Im Abschnitt "Wie vorgehen? Die systematische Analyse“ (ab Seite 2) habe ich schon davon gesprochen, dass du dir am Besten schon frühzeitig Gedanken über den möglichen Projekt-Umfang machen solltest.

In diesem Beispiel könnte das für ein mögliches Projekt "Einführung eines systematischen Projektmanagements" dann wie folgt aussehen:

in der ersten Phase soll das Projekt nur an der Ursache “Führungspersonen legen wenig Wert auf Planung-Monitoring-Evaluation (PME)” ansetzen, da dies der möglicherweise kritischste Ansatzpunkt ist. Andere Ursachen, wie “Überlastung der Mitarbeiter” oder “Keine Fortbildungen zum Thema PME” werden möglicherweise nicht oder  erst in einer zweiten Projekt-Phase angegangen.

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Der Hypothesenbaum (Löst dein Ansatz wirklich das Problem?) Nicht jedes Problem vor dem du stehst ist völlig neu. In vielen Situationen kannst du auf Erfahrungen zurückgreifen. Gerade wenn du das Problem mit Hilfe eines Problembaums analysiert hast, wirst du schon eine Vermutung (oder Hypothese) haben, wie das Problem gelöst werden kann. Doch in Hypothesen liegen nicht nur viele Chancen, sondern auch große Gefahren!

HYPOTHESEN - CHANCE UND GEFAHR IN EINEM! Schon John Locke wusste um die Kraft der Hypothesen:

"Gut erdachte Hypothesen sind große Hilfsmittel für das Gedächtnis und leiten uns oft zu Entdeckungen.”(John Locke)

Das Problem ist aber:

“Eine gefasste Hypothese gibt uns Luchsaugen für alles sie Bestätigende und macht uns blind für alles ihr Widersprechende.” (Arthur Schopenhauer)

Und da Hypothesen nur unbewiesene Annahmen oder Behauptungen sind, musst du sie systematisch hinterfragen. Ansonsten locken sie dich schnell auf eine falsche Fährte und verhindern die Problemlösung!

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DIE GEFAHREN IM GRIFF - MIT DEM HYPOTHESENBAUM “Hypothesen scheinen zwar außerhalb der Erfahrung zu stehen, sind aber in Wirklichkeit nur durch methodisches Nachdenken modifizierte Erfahrung, die sich über ihre eigene Grenze erhebt.”(John Tyndall, irischer Physiker).

Und genau bei diesem “methodischen Nachdenken” hilft dir der Hypothesenbaum. Er unterstützt dich nämlich dabei deine bereits gemachten Erfahrungen auf die aktuelle Situation anzupassen.

WIE ENTSTEHT DER HYPOTHESENBAUM? 1. Vorbereitung - Der Problembaum

Nachdem du mithilfe des Problembaums das Problem bereits analysiert hast, kannst du nun den Hypothesenbaum auf dieser Logik aufbauen.

2. Formuliere nun zuerst deine Hypothese. Wo müsstest du ansetzen, um das Problem zu lösen? Schreibe die Hypothese als aktionsorientierte Aussage auf.  Beispiel: “Um systematisches Projektmanagement im Unternehmen zu etablieren, müssen zuerst die Führungspersonen von dessen Wichtigkeit überzeugt werden” (siehe dazu auch das Beispiel auf Seite 9).

3. Hinterfrage deine Hypothese (mit einer Warum-Frage). Damit gelangst du zu Unterhypothesen, die deine Hypothese belegen (oder auch widerlegen). In unserem Beispiel also: “Warum müssen zuerst die Führungspersonen überzeugt werden?“

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4. Hinterfrage deine Unterhypothesen Wenn du alle Gründe (= Unterhypothesen) aufgeschrieben hast, solltest du die Warum-Frage auf der nächsten Ebene wiederholen. Auch auf dieser Ebene sollten wieder alle deine Hypothesen die nächst höhere Ebene stützen.

Andere Fragen, die du dir stellen kannst, sind u.a.: Muss es so sein, oder geht es auch anders? Ist das wirklich so? Warum ist es so? Führt A wirklich zu B? Und warum? Warum handelt jemand? Oder warum handelt er/sie nicht? Was sind die Gründe und Motive? Gibt es wirklich nur eine Lösung, Ursache, etc.? Kann es auch weitere Lösungen, Ursachen, etc. geben?

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ACHTUNG: Leider neigen wir dazu, unsere Hypothesen einfach nur bestätigen zu wollen (siehe dazu das Zitat von Arthur Schopenhauer - auf Seite 6). Es ist deshalb enorm wichtig, dass du deine Hypothese kritisch hinterfragst und auch nach Gegenargumenten suchst. Frage als auch nach “Warum nicht?”

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BEISPIEL: SYSTEMATISCHES PROJEKTMANAGEMENT WIRD NICHT GENUTZT Dieses Beispiel eines Hypothesenbaums basiert auf dem Problembaum (von Seite 4).

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TIPP: Genau wie beim Erarbeiten des Problembaums würde ich dir empfehlen die Arbeit am Hypothesenbaum in einer Gruppe zu erledigen. Das  Hinterfragen des Lösungsansatzes funktioniert im Team viel einfacher. U.a. weil:

viel mehr Wissen über das Problem und dessen Ursachen "anwesend" ist, man sich alleine gerne um die "unangenehmen" Fragen drückt, kritisches Hinterfragen im Team (durch Aussprechen und Diskutieren) viel wahrscheinlicher ist.

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Der Frauenbaum (Wie löse ich das Problem?) Du hast das Problemumfeld - mit dem Problembaum - durchleuchtet. Deine Vermutung, wo das Problem angegangen werden soll, hast du - mit dem Hypothesenbaum - auch durchdacht. Und trotzdem fühlst du dich als wäre der Berg, vor dem du stehst, nicht wirklich kleiner geworden?

Kein Problem! Der dritte Schritt vom Problem zur Lösung dreht sich ganz um das WIE löse ich das Problem.

DER FRAGENBAUM Die Herangehensweise an den Fragenbaum ist dir bereits vom Problem- und vom Hypothesenbaum schon geläufig:

Beim Problembaum hast du nach dem WAS gefragt. Was ist das Kernproblem, was sind dessen Ursachen und was sind die Auswirkungen des Problems? Beim Hypothesenbaum hast du nach dem WARUM gefragt.Warum sollte hier angesetzt werden. Was sind deine Annahmen zur Lösung des Problems?

Der Fragenbaum kümmert sich nun um das WIE der Problemlösung. Welche Maßnahmen musst du ergreifen, um das Problem zu lösen?

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WIE VORGEHEN? DIE SYSTEMATISCHE ANALYSE 1. Die Grundlage: Problem- und Hypothesenbaum.

Am besten baust du den Fragenbaum auf dem Wissen, das du durch den Hypothesenbaum  und den Problembaum  bekommen hast,  auf. Damit gehst du sicher, dass du das Problemumfeld verstanden und möglichst schon einen Lösungsansatz gefunden hast.

2. Stelle nun die WIE-Frage zu deinem Lösungsansatz. In dem hier verwendeten Beispiel war die Hypothese: “Um systematisches Projektmanagement im Unternehmen zu etablieren, müssen zuerst die Führungspersonen von dessen Wichtigkeit überzeugt werden”.Die WIE-Frage könnte hierzu nun lauten: “Wie könnte man Führungskräften den Wert von systematischem Projektmanagement klar machen?” (siehe Beispiel auf Seite 12).

3. Suche nach Lösungen auf der ersten Ebene. Gehe nun auf die erste Ebene und suche nach Lösungsmöglichkeiten für deine WIE-Frage. In unserem Beispiel (auf Seite 12) könnten die Antworten lauten: (1) Man sollte den Führungskräften die „Vorteile in der Theorie erklären“ und (2) natürlich auch die “Vorteile in der Praxis aufzeigen”

4. Suche nach Lösungen auf weiteren Ebenen. Gehe nun auf die zweite Ebene und stelle für jede Maßnahme nochmals die WIE-Frage. Wiederhole deine WIE-Fragen auf so vielen Ebenen, bis du mit den gefundenen Antworten zufrieden bist und glaubst, dass du den "wahren Kern" der Lösung gefunden hast.

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ACHTUNG: Natürlich ist dieses Beispiel stark vereinfacht. Für dein Problem wird der Problem-, der Hypothesen- sowie der Fragenbaum wahrscheinlich deutlich komplexer aussehen. Je nach Komplexität und Umfang deines Problems wirst du deshalb auch sicher mehrere verschiedene Fragenbäume entwickeln müssen.

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TIPPS FÜR DEN FRAGENBAUM Für den Fragebaum gelten grundsätzlich die gleichen Regeln, wie für den Problembaum und den Hypothesenbaum, d.h.:

Teamarbeit erleichtert die Analyse. Die Fragen und Antworten sollten so präzise wie möglich formuliert werden. Die einzelnen Äste des Fragenbaumes sollten nach dem MECE-Prinzip strukturiert werden.

Wie detailliert muss die Analyse sein?Egal um welchen “Baum” du dich kümmerst - sei es der Problem-, der Hypothesen- oder der Fragenbaum - wichtig bei deinen Analysen ist immer, dass du das Mittelmaß findest! Verliere dich also einerseits nicht in den Details, stelle dir aber andererseits die Fragen gründlich und kritisch genug.Meine Erfahrung in diesem Bereich zeigt mir, dass die meisten Menschen eher dazu tendieren zu wenig ins Detail gehen (mich eingeschlossen). Denn gerade die ständige Wiederholung ein und derselben Frage auf verschiedenen Ebenen ist anstrengend und ungewohnt. Außerdem glauben wir oft, dass wir das ja alles schon im Kopf durchdacht haben und deshalb eine systematische (und schriftliche) Analyse nicht mehr notwendig sei.

Wenn du nun nicht nur den Problembaum und den Hypothesenbaum, sondern auch den Fragenbaum “gepflanzt” hast, dann bist du schon weit auf dem Weg zur Lösung deines Problems gekommen!

Im abschließenden Kapitel geht es nun noch um die Definition der Ziele. Ein - wie ich finde - leider meist extrem unterschätzter Bereich.

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MECE steht für Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive, d.h. also, dass die einzelnen Äste auf jeder Ebene sich gegenseitig ausschließen (Mutually Exclusive) und gemeinsam erschöpfend (Collectively Exhaustive) sind. In unserem Beispiel schließen sich “Vorteile in der Theorie erklären” und “Vorteile in der Praxis aufzeigen” gegenseitig aus, sind aber gemeinsam erschöpfend, d.h. zusammen beschreiben sie die nächst höhere Ebene.

Der Zielbaum (Nur wer sein Ziel kennt, findet seinen Weg) Kennst du die Ziele deiner Projekte? Im Ernst: Ich meine, kannst du sie jetzt - in diesem Moment - klar und eindeutig benennen? Wahrscheinlich nicht! So geht es zumindest mir und auch den meisten Menschen, die ich kenne, immer wieder.

Doch Ziele sind eines der wichtigsten Themen (in unserem Leben) überhaupt. Und das nicht erst seit kurzem, sondern seit tausenden Jahren. Denn schon der Philosoph Epiktet wusste:

“Nur wer sein Ziel kennt, findet seinen Weg” (Epiktet)

WER KANN SEINE ZIELE KLAR BENENNEN? LEIDER DIE WENIGSTEN! Eigentlich wissen wir ja auch alle, wie wichtig klare und gut formulierte Ziele sind. Trotzdem sind wir bei der Zieldefinition meisten überraschend nachlässig und schlecht aufgestellt. Oft glauben wir, dass wir unsere Ziele bereits gut genug kennen, aber meist ist dies nicht der Fall.

Wenn du selbst genau hinschaust, dann wird dir sicher in den meisten Situationen bewusst werden, dass du an sich nur eine vage Idee von dem, was du erreichen willst, hast.

Noch schlimmer ist es natürlich, wenn du bei der Überprüfung deiner Ziele feststellst, dass du eigentlich gar nicht wirklich motiviert bist, deine Ziele zu erreichen (evtl. weil sie gar nicht so richtig erstrebenswert sind). Oder du erkennst sogar, dass deine Ziele gar nicht wirklich zum Problem passen.

Deshalb solltest du dir bei der Zielsetzung sowie bei der Ausformulierung deiner Ziele immer ausreichend Zeit nehmen und die Arbeit auch wirklich gründlich erledigen. Wichtig dabei ist,

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dass du die Ziele auch wirklich aus deinem Kopf raus und auf Papier bekommst. Meist werden mögliche logische Lücken und Probleme bei deinen Zielen erst durch diesen Prozess des Aufschreibens klar. Denn:

Ziele im Kopf klingen toll, doch erst durch das Aufschreiben kommen die wirklichen Fragen!

ZIELDEFINITION MIT DEM ZIELBAUM Um nun klare und eindeutige Ziele zu definieren (die auch zum Problem passen), bietet sich der Zielbaum an: 1. Starte mit dem Problembaum, den du im ersten Kapitel erarbeitet hast.

2. Vom Problem zum Ziel. Transformiere nun die einzelnen Problem-Aussagen zu Zielaussagen. Stelle dir hierbei vor, dass das Problem bereits gelöst ist. Beginne am Besten mit dem Kernproblem und mache daraus ein Ziel. Aus Ursachen formulierst du dann Lösungsoptionen und aus Auswirkungen die Ergebnisse. So wird beispielsweise aus der Auswirkung “Fortschrittskontrolle schwer möglich” das Ergebnis “Regelmäßiges Monitoring zeigt, ob das Projekt ‘auf Kurs’ ist”.

3. Kontrolle der Zielbaum-Logik. Macht der Zielbaum (noch bzw. schon) Sinn? Der Zielbaum basiert auf dem Problembaum und dessen Logik. Nachdem du die Problemformulierungen in Ziele transformiert hast, musst du dir diese Logik des Zielbaums jedoch noch einmal genau anschauen. Sind die Ziele realistisch? Passen die Lösungsoptionen dazu? Muss etwas ergänzt oder entfernt werden?

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BEISPIEL: ZIELBAUM FÜR DIE NUTZUNG VON SYSTEMATISCHEM PROJEKTMANAGEMENT Zum Abschluss hier noch das Beispiel, wie du von dem Problembaum (siehe dazu Seite 4) zum Zielbaum gelangen kannst.

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TIPP: Nutze die SMART-Technik, um mess- und überprüfbare Ziele zu definieren. SMART ist ein Akronym und steht für Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminiert. Wie du SMARTe-Ziele definierst kannst du hier nachlesen.

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