project managing

Inhouds-opgave

Inleiding 3

People management 4

Belbin 4

Big Five 5

Enneagram 6

Leiderschapsstijlen 7

Impoverished (ontlopen) 7

Country Club (gladstrijken) 7

Task (doordrukken) 7

Team (teamgericht) 7

Middle of the road (groene zone) 8

Besluitvorming 9

Conflicthantering 10

Planningmethoden 12

Waterval methode 12

Agile methodes (cyclisch) 13

Scrum 14

Bijlage: Belbin Teamrollen 15

Bijlage: De Big Five theorie 23

Bijlage: Het Enneagram? 33

Bijlage: Zes Denkhoeden 37

Onderzoeksverslag “Projectmanaging”Geschreven door Alberto Dijksma & Jasper Prakken 3

Inleiding

Hoe start je een project, hoe zorg je voor een betrouwbare planning en hoe houd je de uitvoering goed

in de hand? Een project brengt structuur aan in werkzaamheden om een eindproduct voort te brengen

voor het bereiken van een specifiek doel.

Dit naslagwerk helpt bij het afwegen van technieken die helpen het project in juiste banen te leiden en

geeft antwoord op vragen zoals;

• Hoe kunnen kwaliteiten op een eigen manier worden gebruikt?

• Welke kwaliteiten zitten er in een projectgroep en hoe kunnen deze het beste gebruikt worden?

• Wat zijn de valkuilen binnen een project en hoe worden deze voorkomen?

• Welke leiderschapsstijl kan het beste worden gehanteerd per situatie?

• Hoe kan er met verschillende perspectieven naar een vraagstelling of probleem worden gekeken?

• Hoe kan er worden omgegaan met conflicten?

• Welke praktische planning methoden zijn het meest geschikt voor projectmatig werk?

Alle onderwerpen staan met elkaar in contact. Per situatie is het goed om hier weer doorheen te gaan

om erachter te komen wat de beste reactie daarop kan zijn. Daarnaast is het aangeraden om voor verd-

ere verdieping te kijken naar de bronnen van de besproken technieken.

Als je deze afwegingen in het project toepast en goed kan formuleren, ben je goed op weg om een

goede projectmanager te worden.


People management

Er wordt vaak gedacht dat je als leider geboren moet worden. Het ligt je of het ligt je niet. Dit is niet waar.

Niet iedereen is hetzelfde, maar iedereen heeft kwaliteiten die op zijn eigen manier kunnen worden geb-

ruikt om een project in goede banen te laten leiden. Als je niet zo goed weet wat voor kwaliteiten je bezit

of hoe je je kwaliteiten goed kan gebruiken voor een management positie dan is het een goed idee om

één of meer van de volgende testen te doen.

Daarnaast is het slim om de hele projectgroep deze zelfde testjes te laten doen en de resultaten op te

laten sturen naar de projectmanager. Zo krijg je als projectmanager een goed beeld over de kwaliteiten

en valkuilen van je groepsgenoten. Dit kun je goed gebruiken bij het toewijzen van taken en bij con-

flicthantering.

Belbin

Tabel 1

http://www.werkenmetteamrollen.nl/Werk

en-met-Teamrollen/De-9-teamrollen.asp

Voor een succesvolle projectgroep samenstelling kennen we onder

andere het model van Belbin. In dit model wordt een aantal projec-

trollen omschreven die elkaar aanvullen of juist tegenwerken. De

projectrol zegt veel over de stijl van samenwerken van een projectlid

en komt voort uit de persoonlijkheid van diegene.

Doen bedrijfsman brononderzoeker

Denken plant monitor

Willen vormer voorzitter

Voelen zorgdrager groepswerker

Tabel 1 representeert je kijk op de wereld. In de loop van je kinder-

jaren ontwikkel je een sterke voorkeur voor een ervan. Welke dat is,

is een gevolg van een complex samenspel van aanleg, omgeving en

ervaring. 1

Doe de Belbin teamrollen test om erachter te komen welke teamroll-

en goed bij jou passen. (Zie bijlage 1)

1 Mensen in bedrijf. ‘Talenten van de teamrollen’. De 9 Teamrollen van Belbin.

[website] Beschikbaar via http://www.werkenmetteamrollen.nl/Werken-met-Teamrollen/

De-9-teamrollen.asp


Big Five

Afbeelding 1

http://123management.nl/0/040_mensen/

a400_mensen_12_teamrol_big_five.html

De Big Five theorie is onder psychologen algemeen geaccepteerd

als het belangrijkste theoretisch neutrale persoonlijkheidsmodel in

zijn soort. In dit model worden individuele verschillen in vijf onafhan-

kelijke factoren geplaatst waaronder bij elk zes facetten. (Zie bijlage

2)

Betrouwbaarheid

Ambitie

Zelfdiscipline (zelfwerkzaamheid)

Bedachtzaamheid (voorzichtigheid)

Neuroticisme (emotionele instabiliteit)

Angst

Ergernis (agitatie)

Depressie (somberheid)

Schaamte (verlegenheid)

Impulsiviteit

Kwetsbaarheid

Een belangrijk kenmerk van de Big Five is dat de scores op de

karaktertrekken normaal verdeeld zijn. Dat wil zeggen dat je volgens

de test niet per se óf extravert óf introvert bent. Je kunt er ook tuss-

enin zitten.2

2 123Management. ‘Wat is De Big Five persoonlijkheidstheorie?’ The Art of

Management [website] Beschikbaar via http://123management.nl/0/040_mensen/

a400_mensen_12_teamrol_big_five.html


Enneagram

Afbeelding 2

(http://www.tijdvoorontwikkeling.nl/werk-

wijze/enneagram)

Het enneagram beschrijft negen verschillende types mensen. Ze

onderscheiden zich door patronen in hun denken, voelen en doen. 3

Het enneagram vertelt je iets over je zwakke en sterke punten en je

drijfveren. Het wordt daarom ook vaak door managers gebruikt om

meer inzicht te krijgen in de mensen aan wie ze leidinggeven en om

mensen beter samen te laten werken. (Zie bijlage 3)

3 Ofman, D. & Van der Weck, R. ‘De kernkwaliteiten van het Enneagram’

1e druk. Schiedam: Scriptum, 2014.


Leider- schapsstijlen

Er zijn verschillende leiderschapsstijlen die je kan hanteren tijdens je project. Per situatie moet er worden

gekeken welke leiderschapsstijl daar het meest geschikt voor is. Dit heet situatiegericht leidinggeven.

De leiderschapsstijlen hieronder weergegeven zijn opgezet door Blake & Mouton in twee dimensies:

taakgerichtheid en mensgerichtheid. Samen bepalen ze de leiderschapsstijl.

Door een score te geven van 1 tot 9 ontstaan er 81 combinaties die 81 leiderschapsstijlen opleveren.

Deze stijlen zijn opgedeeld in vier kwadraten en vijf basis leiderschapsstijlen. 4

Impoverished

(ontlopen)

Country Club

(gladstrijken)

Task

(doordrukken)

Team

(teamgericht)

4 Van Vliet. Managerial Grid (Blake & Mouton). Beschikbaar via http://www.toolshero.com/nl/management-modellen/mana-

gerial-grid/

Wanneer de projectmanager geen zin in bemoeienis van zijn pro-

jectgenoten heeft en ze maar laat aanmodderen, is het een slechte

leiderschapsstijl, maar dit kan ook een bewuste keuze zijn.

Dit zal even ten koste zijn van de productie, maar kan uiteindelijk

leiden tot zelfstandigheid van de projectgenoten en verbeterde pro-

ductie. Het is niet slim om deze leiderschapsstijl te lang en te veel uit

te voeren en alleen uit te voeren als het nodig is.

In deze stijl wil de leider graag aardig gevonden worden door

projectgenoten, met als grootste gevaar dat de doelstellingen niet

worden gehaald. Hier kun je op overstappen als dat nodig is in je

groep, maar uiteindelijk moet er wel werk worden ingehaald.

Hier ligt de volle focus op de productie. De projectmanager is autor-

itair en het uiterste word geëist, met sancties wanneer dat niet lukt.

Deze stijl komt vaak tevoorschijn bij uitstel in een eerder stadium van

het project of als de grootte van de projectgroep inkrimpt.

De projectmanager die zich op deze leiderschapsstijl richt, zou

eigenlijk niet meer van stijl moeten veranderen. De medewerkers

vormen een hecht team en werken gezamenlijk samen aan de uitvo-

ering van doelstellingen. De leidinggevende heeft veel respect voor

zijn medewerkers, enthousiasmeert en motiveert hen. Daardoor zijn

zij in staat het uiterste uit zichzelf naar boven te halen.


Middle of the road

(groene zone)

Afbeelding 3

(http://stormbal.com/manageri-

al-grid-blake-and-mouton/)

In deze leiderschapsstijl is er sprake van de ´gulden middenweg´.

Zowel de aandacht voor de medewerkers als de aandacht voor pro-

ductie wordt gelijk verdeeld en op beide criteria scoort de leiding-

gevende gemiddeld. Volgens Blake en Mouton niet altijd een ideale

leiderschapsstijl, maar door tijdsdruk zoals bij deadlines een goede

manier om het team van medewerkers aan te sporen.

Doordat de stijl van leidinggeven mede bepaald wordt door de situatie, geven Blake en Mouton aan dat

de beste uitgangspositie tussen 5.5 en 9.9 zit. De leiderschapsstijl wordt pas effectief wanneer er per

situatie zogenoemde uitstapjes naar andere stijlen worden gemaakt. Zij raden daarbij aan dat de ba-

sis-leiderschapsstijl zich het beste in de groene zone kan bevinden.

Voor het nemen van snelle beslissingen is het bijvoorbeeld raadzaam om alle emotie naar projectge-

noten uit te schakelen en vol in te zetten op de productie. Maar wanneer de emoties onder projectge-

noten hoog oplopen, doet een projectmanager er goed aan om juist alle aandacht op zijn mensen te

richten, ook al gaat dit (tijdelijk) ten koste van de productie. Het wordt daardoor effectief om verschillen-

de leiderschapsstijlen toe te passen.


Besluit- vorming

Besluitvorming is een belangrijk onderdeel in het groepsproces. Een goede techniek om samen tot het

juiste besluit te komen, is de zes denkhoeden van Edward de Bono. Deze denkhoeden worden vaak

aangeduid als een creatieve techniek, maar het is meer een techniek om vanuit verschillende perspecti-

even naar een vraagstelling of probleem te kijken.

Deze techniek gaat uit van het idee dat mensen vaak geneigd zijn om problemen steeds op dezelfde

manier te benaderen. Door de denkhoeden te gebruiken, word je dus gedwongen om het probleem ook

op een andere manier te bekijken.

De denkhoeden staan voor verschillende manieren van denken en iedere kleur denkhoed symboliseert

dat betreffende manier. (Zie bijlage 4)

Afbeelding 4 (http://www.biggerplate.com/mindmaps/SVrfWA2T/de-6-denkhoeden)

Door de denkhoeden van De Bono te gebruiken zul je merken dat het makkelijker wordt om over te

schakelen naar een andere manier van denken. Groot voordeel is ook dat iedereen zich volledig kan

concentreren op één ding; je hoeft je even niet bezig te houden met de andere invalshoeken. 5

5 Applinet BV. Denkhoeden. ‘Zes denkhoeden van Edward de Bono’ Beschikbaar via http://www.leren.nl/cursus/manage-

ment/besluiten-nemen/denkhoeden.html


Conflict- hantering

Iedereen komt wel eens een conflict tegen in een project. Door goed te kijken naar conflicthantering

is het mogelijk om bij projecten in de toekomst van te voren al zoveel mogelijk conflicten te vermijden.

Daarnaast bestaat het uit goede communicatie en afspraken uitzetten en duidelijk te maken richting de

groep. Zodra er toch onenigheid zou ontstaan tussen twee of meer projectgenoten, is het belangrijk om

dit zo snel mogelijke te observeren en te kijken naar mogelijke oplossingen hiervoor. Hiervoor kijken we

naar conflict analyse en hoe er zo effectief mogelijk conflicten kunnen worden opgelost.

Omgaan met conflicten

Tabel 2

Een conflict is een situatie waarin twee of meer mensen tegengestel-

de opvattingen of wensen hebben, oftewel een meningsverschil. Dit

is vaak de oorzaak van een combinatie van niet naar elkaar luisteren,

emoties en/of botsende persoonlijkheden.

Conflicten worden vaak als vervelend ervaren, maar hoeven niet

persé negatief te zijn. Bij goede zelfreflectie kun je er veel van leren

over je eigen grenzen, opluchting en ontlading van spanning, je

mening door laten schemeren in plaats van altijd maar ja knikken en

het kan nieuwe relaties te weeg brengen.

Het verschil tussen deze stijlen zit in de omgang tussen de inhoud

van de kwestie en de relatie met de andere persoon. 6

Belang van: lage kwestie hoge kwestie

lage relatie vermijden strijden

hoge relatie aanpassen samenwerken /

onderhandelen

(Zie bijlage 4)

6 Marielle de Groot. Conflict hanteren. Functioneren. Beschikbaar via http://

www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/sociale-vaardigheden/conflicten-han-

teren


Het is niet zo dat de ene situatie beter is dan de andere. Het hangt mede van de situatie en de relatie af.

Als deze strategieën gebestudeerd zijn, kun je snel beseffen wat de strategie van de ander is en sneller

tot een oplossing komen.

Natuurlijk past een strategie vaak bij de persoonlijkheid van de persoon. Hiervoor is het belangrijk om als

projectmanager in het begin van het project de karakters van projectgenoten op papier te krijgen door

middel van verschillende testjes. Deze worden verder besproken in People Management.


Planning- methoden

Om het project in goede banen te leiden is het verstandig een duidelijke planning op te zetten. Er zijn

ontzettend veel manieren en methoden ontwikkeld om dit te doen. In dit geval kijken we vooral naar de

twee bekendste en praktische planningmethoden die geschikt zijn voor projectmatig werk.

Waterval methode

Afbeelding 4

Binnen een watervalmethode wordt het project verdeeld in fases die

achtereenvolgens worden uitgevoerd en afgesloten. Activiteiten uit

een eenmaal gesloten fase worden, in deze methode, niet opnieuw

uitgevoerd. Hierbij is het dus belangrijk dat in de definitiefase alle

eisen en wensen al vastgesteld zijn, omdat je in een latere fase niet

of nauwelijks meer van af kan wijken.

Het is niet wenselijk als er in de realisatiefase besloten wordt om

het ontwerp aan te passen en daarvoor de uitvoering stil te leggen.

In geval van problemen zou dus het gehele project terug moeten

naar de fase waarin de eisen en wensen werden opgesteld. Zeker

in grote, langlopende projecten kan dat veel tijd- en geldverlies met

zich meebrengen.

In veel gevallen moet er worden gepland op basis van allerlei aan-

names, waarbij gemakkelijk verkeerde inschattingen kan worden

gemaakt. Vaak bestaat de neiging om uitloop in een van de eerste

fases, in de latere fases onverantwoord te willen inhalen, om uitein-

delijk toch de deadline te behalen.


Agile methodes (cyclisch)

Afbeelding 5

https://www.projectmanagement-training.

nl/boek/waterval-versus-agile/

Doordat de planning meestal al aan het begin van het project wordt

opgesteld, op een moment waarop nog veel onduidelijkheid is, zal

deze planning regelmatig moeten worden bijgesteld.

De meeste cyclische methoden proberen risico’s te verminderen

door (deel)producten te ontwikkelen in korte overzichtelijke peri-

oden (cycli). Binnen een cyclus wordt geanalyseerd, ontworpen,

gerealiseerd en getest.

Dit is anders dan bij de watervalmethode waar die activiteiten alle-

maal in een eigen fase plaatsvinden.

Bij de watervalmethode wordt bovendien maar éénmaal

gedefinieerd, ontworpen, gerealiseerd en getest. Bij de cyclische

methodes gebeurt dat vele malen na elkaar.

Met name het kort opeenvolgen van ontwerpen, realiseren en testen

leid tot betere kwaliteit. Als een ontwerp in de praktijk niet goed uit-

pakt, wordt dit binnen het tijdvak van de cyclus duidelijk. Er kan dan

bijgestuurd worden. Binnen deze manier van werken kan de klant

dus vragen om aanpassingen.


Scrum

Cyclische methoden zijn vooral goed voor projecten waarbij het te

bereiken doel vooraf niet goed vastgesteld kan worden, bijvoor-

beeld in creatieve- of onderzoeksprojecten. 7

Onder de verschillende Agile methodes is Scrum de methode die

het meest wordt gebruikt. Het hele proces is verdeeld in korte

‘sprints’ met strakke deadlines en duidelijke doelen. Om deze

taken te verdelen is het goed om te weten wat je teamgenoten in

zich hebben, om zo er vanuit te kunnen gaan dat deze sprints snel

kunnen worden gehaald. Het is gebruikelijk om dagelijks korte

vergaderingen te houden. Hier bespreek je de deadlines voor die

dag of komende dagen en het gedane werk. Op deze manier houd

je als projectmanager een goede kijk op de doelstellingen en kun je

mijlpalen gemakkelijk afstrepen. 8

7 Wouter Baars. Waterval versus Agile (cyclisch) projectmanagement. ‘Hand-

boek Projectmanagement’ Beschikbaar via https://www.projectmanagement-training.

nl/boek/waterval-versus-agile/

8 Capgemini. Wat is Scrum? ‘De Agile-Scrum ontwikkelmethode’ Beschikbaar

via http://academy.capgemini.nl/thema/agile-scrum-ontwikkelmethode


Bijlage 1 Belbin Teamrollen (bron: http://www.thesis.nl/testen/belbin/de-teamrollen-van-belbin/)

Bedrijfsman

Stabiel en beheerst. Een praktische organisator, die beslissingen in concrete werkzaamheden omzet.

Heeft een goed ontwikkeld zelfbeeld en beheerst zijn gevoelens. Noest en gedisciplineerd maar met

flair in het organiseren, zeker onder druk of in verwarrende situaties.

De Bedrijfsman is de praktische figuur, de organisator, die ervoor zorgt dat besluiten worden omgezet

in concrete werkzaamheden. Hij is nuchter en ordelijk, houdt van hard werken en pakt de zaken op

een systematische manier en consciëntieuze manier aan. Niet praten, maar poetsen, tot het karwei is

geklaard.

De Bedrijfsman is een efficiënte doener met een praktische geest en een vaste wil. Hij is loyaal, taai, saai

en vasthoudend. Hij kan zich soms behoudend en weinig flexibel opstellen, als het praktisch nut van een

nieuw plan niet meteen duidelijk is. Hij heeft behoefte aan ritme en regelmaat, aan vaste afspraken en

stevige structuren en werkt daar ook voortdurend aan.

Te vermijden gedragingen

• Te weinig flexibel zijn; met name te weinig openstaan voor plotselinge ideeën, kansen en wijzigingen

in de plannen

• Afbrekende kritiek uiten; prille ideeën en suggesties van anderen te snel als onpraktisch of onnut

van de hand wijzen

• Te snel aan de slag willen; beginnen met ordenen en regelen terwijl doelen en uitkomsten nog niet

gepreciseerd zijn.

Rol

De Bedrijfsman is sterk in het ombouwen van plannen en strategieën tot concrete taken en bezigheden.

Hij ziet wat haalbaar is en wat niet.

De Bedrijfsman kan organiseren en implementeren en zorgt ervoor dat de zaken voor elkaar komen,

ook als het om vervelende taken gaat. Managementtaken waarin de nadruk ligt op verantwoordelijk en

doelmatig beheer, zijn bij de Bedrijfsman in vertrouwde handen.


Groepswerker

Stabiel, extrovert, weinig overheersen. Stimuleert en ondersteunt de teamleden, bevordert de commu-

nicatie en de teamgeest. Hij integreert mensen en hun activiteiten, is sociaal opmerkzaam en kan goed

luisteren. Geschikt voor een leidinggevende rol: groepswerkers hebben een sterk verlichtend effect op

teams.

De Groepswerker is het meest gevoelige en ondersteunende lid van het team. Hij is vriendelijk van aard,

meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van gezamenlijkheid. Hij kan luis-

teren en moedigt anderen aan dat ook te doen. De Groepswerker zoekt naar evenwicht en harmonie en

probeert met tact en diplomatie conflicten te voorkomen.

Met behulp van zijn gevoelige sociale antennes en zijn communicatieve souplesse bevordert hij de

teamgeest en weet hij mensen tot elkaar te brengen. Hij heeft een hekel aan conflicten en kan in kritieke

momenten moeilijk een beslissing nemen.


• Wegduiken voor confrontaties; temeer daar hij dikwijls, als de spanning oploopt, als geen ander kan

aangeven waar het knelpunt zit

• Een sfeer creëren waarin te weinig serieus op zaken wordt ingegaan

• Allianties aangaan; samenspannen met één groepslid (soms de underdog) tegen een ander

Rol

De Groepswerker vervult een belangrijke integrerende rol. Hij is de specie die het team bijeen houdt. De

Groepswerker streeft naar eenheid, naar een ‘wijgevoel’ en voorkomt onnodige spanningen en confron-

taties.

De Groepswerker is loyaal naar de groep toe. Hij zorgt ervoor dat ieder een het woord komt en borduurt

op een positieve wijze op ieders ideeën voort. De Groepswerker zorgt voor gezelligheid, voor sfeer en

voor een hoog groepsmoreel.


Onderzoeker

Stabiel, dominant, extrovert. Gaat op zoek naar ideeën, ontwikkelingen en informatie buiten de deur en

beschikt daarvoor over talloze contacten: ontspannen, sociaal, gezellig. Is niet zozeer zelf de bron van

ideeën, maar pikt ze gemakkelijk op bij anderen.

Een brononderzoeker is een extraverte en innemende persoon, hartelijk, joviaal en altijd op zoek naar

nieuwe informatie en interessante contactpersonen. Een nieuwsgierige verkenner, die makkelijk con-

tacten legt en over talloze relaties lijkt te beschikken.

Door zijn veelzijdige en beweeglijke belangstelling wordt hij vaak als creatief ervaren, ofschoon hij

eerder een attente samenvoeger is dan een echte verzinner van ideeën. De Brononderzoeker is gericht

op brainstorming, op vernieuwing en ontwikkeling en hij houdt van improviseren. Speels, steels, positief

en enthousiast, is hij een permanente bron van informatie en ideeën. Al heeft hij wel eens de neiging om

dingen net zo makkelijk te laten vallen als hij ze heeft opgepikt. Met als mogelijk gevolg dat hij lang niet

altijd afmaakt wat hij begint.


• Overenthousiasme: een te grote afleidbaarheid; het telkens opgaan in allerlei verleidelijke-interes-

sante, maar voor het team irrelevante zaken

• Te veel verslappen als de druk op het werk (of de prikkel van het nieuw zijn) afneemt; nonchalance

met betrekking tot details of zaken die niet direct zijn hert hebben.

Rol

De brononderzoeker is sterk in het verkennen en inbrengen van ideeën en bronnen van buiten de

groep. Hij kan verbindingen leggen, gebieden exploreren en onderhandelingen voeren.

Door zijn pragmatisme en tegenwoordigheid van geest ontdekt hij waar de kansen liggen en hij weet

ze te grijpen. Drukte en afwisseling zijn voor een Brononderzoeker essentieel. Wordt hij onvoldoende

gestimuleerd door zijn omgeving, bijvoorbeeld in een eenmansfunctie, dan raakt hij snel verveeld en

ineffectief.


Plant

Dominant, zeer hoge intelligentie, introvert. De man met de plotselinge ideeën. ‘Ingeplant’ in rustige

teams om creativiteit te genereren: hij maakt de nieuwe openingen. Een Plant roept weerstanden op

door gebrek aan praktische zin en door kritische houding ten opzichte van ‘domheid’.

De Plant is de vernieuwer, de verzinner. De creatieve denker, wiens ideeën en alternatieven zich onder-

scheiden door originaliteit en verbeeldingskracht. Hij zoekt ruimte om te kunnen fantaseren, om strate-

gieën en scenario’s voor de toekomst te ontwerpen en om telkens weer verrassende, nieuwe oplossin-

gen voor oude problemen te vinden.

De Plant is introvert en eigenzinnig. Hij verkiest zijn eigen oplossingen en werkt het liefst op enige af-

stand van het team. Hij stopt veel energie in zijn scheppingen en verliest wel eens de realiteit uit het oog,

waardoor zijn ideeën als zonderling, radicaal of onpraktisch kunnen overkomen.

De Plant is zeer gevoelig voor waardering en kritiek. Er is soms een aparte gebruiksaanwijzing nodig om

dit talent in een team tot bloei te krijgen.


• Zijn capaciteiten willen tonen op teveel of zelf verzonnen terreinen; de creatieve inspanningen sluit-

en dan niet meer aan bij de behoeften van het team

• Beledigd in de schulp kruipen als de ideeën kritisch bekeken worden

• Zich afgeremd voelen om met ideeën voor de dag te komen, met name in een groep extraverte en

dominante karaktertypes.

Rol

Een Plant kan een voortdurende bron van inspiratie zijn. Hij genereert ideeën en alternatieven en verzint

mogelijke oplossingen voor complexe problemen. Hij brengt visie en dromen.

Een Plant is vooral van belang in de beginfase van een project of als schepper van een nieuw product.

Maar ook als (intern of extern) adviseur komt hij goed tot zijn recht. Dikwijls is één Plant in een team

voldoende. Als er meer zijn, bestaat de kans dat alle energie opgaat in het bestrijden van elkaars denk-

beelden.


Voorzitter

Stabiel, dominant, extrovert. De Voorzitter houdt de werkwijze van het team onder controle en laat de

kracht van ieder teamlid zo goed mogelijk tot zijn recht komen. Geen buitengewone intelligentie, even-

min bijzondere creatieve gaven. Wel kalmte, realisme en nuchterheid. Tolerantie om te luisteren naar

anderen, sterk genoeg om adviezen naast zich neer te leggen.

De Voorzitter zoekt onophoudelijk naar wilsovereenkomst in de groep. Hij is de natuurlijke coördinator,

die de procedure aangeeft de bedoelingen verheldert, de opvattingen inventariseert en tenslotte samen-

vat wat een ieder wil. Hij probeert elk teamlid aan te moedigen om bij te dragen en heeft een goede

neus voor ieders sterke kant.

De Voorzitter is extrovert, positief en ruimdenkend, maar protocolvast. Hij beschikt doorgaans niet over

opvallende intellectuele of creatieve talenten. Zijn kracht is veeleer dat hij deze talenten bij anderen ont-

dekt en het woord wil geven. Hij zoekt consensus, maar hakt zonder aarzelen de koop door als zich een

meerderheid heeft afgetekend of als de tijd begint te dringen.


• Gaan jagen op besluiten; het al te sterk benadrukken van tempo en voortgang in de besluitvorming,

waardoor bepaalde talenten wegvallen

• Procedurele starheid; vasthouden aan het ‘besluit is besluit’, met name als nieuwe inzichten of vra-

gen naar voren komen

• Vasthouden aan een gegeven rolverdeling, ook als het interne of externe krachtenveld verandert.

Rol

De Voorzitter komt tot zijn recht op een plaats waar uiteenlopende belangen en kwaliteiten moeten

worden samengebundeld en waar doestellingen moeten worden gecoördineerd. Ferm in procedure en

gericht op besluitvorming als hij is, is de Voorzitter een natuurlijke en voor ieder aanvaarbare leider, die

het beste uit de groep haalt. Zolang hij maar vrij blijft van een eigen belang of een eigen inhoudelijke

stelling inname. Dat laatste brengt hem snel in conflict met de Vormer of de Plant.


Vormer

Onrustig, dominant, extrovert. Hij geeft vorm aan de inspanningen van het team en zoekt patronen in de

discussies. Uitdagend, ruziënd, snel gefrustreerd en onrustig. Eerder hard dan zachtmoedig, niet bang

voor risico’s. Productief onder druk en bij hoge snelheid: verkoopleiders, uitgevers, voetbaltrainers.

De Vormer is een gedreven, wilskrachtig persoon, met een grote dosis nerveuze energie en een sterke

drang om te presteren. Hij is vlot, impulsief en ongeduldig. De vormer daagt uit en voelt zich snel uit-

gedaagd. Hij geniet van strijd en woordenwisseling, maar moet wel winnen. Als het tegenzit, raakt de

Vormer snel gefrustreerd, geëmotioneerd en ongedurig.

De Vormer is gericht op resultaat, verbindt daar zijn ‘ik’ aan en weet anderen in beweging te zetten.

Hoewel hij voortdurend wordt geplaagd door twijfels over eigen kunnen, die alleen door resultaten

kunnen worden weggenomen, ervaart zijn omgeving hem vaak als dwingend, stuwend en assertief. Hij

is een moedige en vrijmoedige ondernemer, die ervoor zorgt dat dingen in gang worden gezet en die

mensen vooral ziet in relatie tot het te bereiken doel.


• Het platwalsen van andere teamleden, zeker als hij een gezaghebbende positie bekleedt

• Wedijveren over de rol van deskundige, met name met de Plant en de Monitor

• Onverdraagzaamheid en zelfs arrogantie ten op zichten van mensen die zich meer op het proces en

de procedures richten

Rol

De Vormer geeft richting en genereert actie. Omdat spanning en confrontaties hem doen opbloeien, mo-

biliseert hij de krachten in een team en stelt nieuwe doelen vast. Met name als het team door politieke

en sociale manoeuvres in een impasse is geraakt.

De Vormer is van groot belang als er wezenlijke veranderingen dienen te komen. Hij is niet bang om

impopulaire maatregelen te nemen. Zijn ster rijst in een situatie waar onder grote druk en met veel risico

gepresteerd moet worden.


Waarschuwer

Hoge intelligentie, stabiel, introvert. Analyseert de problemen en houdt de ideeën kritische tegen het

licht. Serieus, voorzichtig en immuun voor enthousiasme. Hij wantrouwt de euforie en zijn prestatiemoti-

vatie is gering.

De Waarschuwer (Monitor) is de bedachtzame nadenker en doordenker, wiens bijdrage ligt in objectieve,

weloverwogen analyses. De Waarschuwer wil weten waarom, wil onderzoeken en begrijpen. Hij ziet

snel de zwakke plekken in een plan of argumentatie. De Waarschuwer zoekt naar inzicht en overzicht en

houdt ervan om te beschouwen, te beschrijven en te verklaren.

Door zijn kritische zin lijkt de Waarschuwer koel en afstandelijk. Hij is verstandig en voorzichtig, laat zich

graag alles uitleggen. En hij legt ook zelf graag alles uit, met als gevolg dat hij er lang over kan doen

voor hij een beslissing neemt. Maar al kan hij soms nauwelijks ophouden met wegen en overwegen, zijn

oordeel is zelden onjuist.


• Overkritisch zijn; nieuwe, nog rijpere ideeën bij voorbaat diskwalificeren

• Wedijveren; in intelligent, maar in halsstarrig debat treden met andere monitoren en met planten

• De besluitvorming deprimeren; steeds nieuw problemen aangeven en oplossingen veroordelen.

Rol

Als het aankomt op het analyseren van problemen en op het evalueren van ideeën en suggesties, is

de Waarschuwer van grote waarde. Zijn kritische instellingen en doordachtzaamheid heeft menig team

behoed voor het nemen van onjuiste en te vlotte beslissingen.

Goed in het aanduiden en afwegen van de voors en tegens van een voorstel, kan de Waarschuwer op

belangrijke strategische posten belanden, vooral daar waar men zich voor de kleinste misstap moet

behouden.


Zorgdrager

Rustig introvert. Houdt in de gaten dat er niets wordt overgeslagen: hij volgt alleen iedereen rusteloos,

consciëntieus, zorgelijk en wat beschroomd ten opzichte van anderen. Ze ‘absorberen’ als het ware

de stress (maagzweertype); de man achter de schermen die het planmatige verloop voor zijn rekening

neemt.

De Zorgdrager is het teamrol talent dat zich voortdurend zorgen maakt over de dingen die mis kunnen

gaan. Een sterk zintuig voor gevaar plus een grote zorg naar mensen en zaken, resulteren in een hang

naar perfectie en detail.

De Zorgdrager toetst voortdurend op zijn gevoel of alles nog klopt en deugt. Hij controleert rusteloos,

als het moet tot in de puntjes, of alles in orde is. De Zorgdrager is degene die de kwaliteit bewaakt. Hij

hanteert straffe normen en is vaak weinig toeschietelijk tegenover de Jantjes van Leiden.

Zijn uiterlijke zelfbeheersing en kalmte zijn bedrieglijk. Hij is tobberig en kan moeilijk iets aan anderen

overlaten. Bezorgd als hij is om zaken over het hoofd te zien maar tegelijkertijd sterk gericht op eenheid,

absorbeert hij als het ware de stress die het werk meebrengt. Soms ten koste van lichamelijke ongemak-

ken.


Het onnodig benadrukken van details ten koste van het algemeen overzicht of de algemene richting

Het ontmoedigen van het team door zijn sterke bekommeringen

Intolerantie ten opzichte van mensen met een oppervlakkige houding

Rol

De Zorgdrager is van groot belang als het gaat om taken die een hoge concentratie en een grote accu-

ratesse vereisen. Achter de schermen zorgt hij dat alles voorbereid is, volgens plan verloopt en tot in de

detail wordt uitgewerkt.

De Zorgdrager is nauwgezet en voelt aan wat urgent is. Veiligheid en kwaliteit vinden in de Zorgdrager

een rusteloze kampioen.


Bijlage 2 De Big Five theorie (bron: http://123management.nl/0/040_mensen/a400_mensen_12_teamrol_big_five.html)

E X T R A V E R S I E

E-schaal

Gerichtheid op de buitenwereld

Mensen die hoog scoren op de E-schaal zijn sociale mensen in die zin dat ze graag in het gezelschap

van anderen vertoeven en van gezelligheid houden. Ze zijn vaak assertiever, spraakzamer en actiever

dan introverten. Ze houden van opwinding en spannende acties en zijn opgewekt van aard. Zij zijn door-

gaans goedgemutst, energiek en optimistisch.

Bij heel lage scores op de E-schaal spreken we van introversie. Dit zijn niet zozeer ongezellige nurkse

mensen, maar veeleer gereserveerd. Ze zijn meer onafhankelijk dan onderdanig en eerder rustig dan

sloom. Introverte mensen zijn doorgaans niet verlegen, maar geven er vaak de voorkeur aan om alleen

te zijn.

Extraversie bestaat uit de facetten (ondergeschikte persoonlijkheidskenmerken):

E1 - Hartelijkheid (vriendelijkheid)

• Hartelijkheid in de omgang bevordert het tot stand komen van emotionele band tussen mensen,

door de warmte en genegenheid die wordt getoond. Hartelijke mensen zijn vriendelijk, en tonen in

hun aandacht voor anderen dat ze echt op mensen gesteld zijn.

• Laagscoorders zijn meer gereserveerd, op een afstand en formeel in hun manier van doen.

E2 - Sociabiliteit (groepsomgang)

• Sociabiliteit is de voorkeur in het gezelschap van anderen te verkeren. Sociabele mensen zoeken

gezelschap en houden van de drukte en activiteit van grote groepen mensen. Ze worden gestimu-

leerd door gezelschap. Veel contacten met anderen zijn de motor voor hun activiteiten.

• Laagscoorders zoeken geen gezelschap, vermijden het soms actief en prefereren het regelmatig om

alleen te zijn.

E3 - Dominantie (assertiviteit)

• Het gedrag van hoogscoorders op deze schaal is dominant, krachtig en overheersend. Ze spreken

zonder aarzeling en krijgen vaak de leiding in groepen. In gesprekken of bijeenkomsten zijn ze veel

aan het woord.

• Laagscoorders blijven liever op de achtergrond en laten anderen het woord doen.


E4 - Energie (activiteitsniveau)

• Hoogscoorders worden gekenmerkt door een hoog tempo en krachtige bewegingen; ze hebben

steeds de behoefte om bezig te zijn en stralen een gevoel van energie uit. Energieke mensen leiden

een druk, vol en vaak gehaast leven waar vaart in zit.

• Zij die laag scoren op deze schaal zijn kalmer en minder gedreven en ze houden van een meer

ontspannen levensstijl.

E5 - Avonturisme (uitdaging zoeken)

• Hoogscoorders op deze schaal hebben een hang naar opwinding, stimulering en actie. Ze houden

van heldere kleuren, lawaaiige omgevingen en prikkelende sensaties.

• Laagscoorders hebben weinig behoefte aan sensaties en houden van een rustig en vredig leven,

dat sommigen saai zouden vinden.

E6 - Vrolijkheid

• Hoogscoorders hebben vaak plezier en voelen zich vaak blij en gelukkig. Ze lachen veel en gemak-

kelijk, zijn opgewekt en optimistisch.

• Laagscoorders zijn niet noodzakelijkerwijs ongelukkig. Ze zijn wel minder vrolijk en uitbundig in hun

gedrag en ervaringen.


A L T R U Ï S M E

A-schaal

Gerichtheid op de ander

Altruïsme is de mate waarin iemand het belang van anderen boven zijn eigen belang stelt. Bij hoogscor-

ers is de ander subject in relaties, de relatie wordt vaak vanuit de ander beleefd. Altruïstische mensen

zijn hulpvaardig, bescheiden, vriendelijk en geneigd tot samenwerken; ze verplaatsen zich in de ander

en bezien situaties (mede) vanuit het doel van de ander. De altruïst is van nature begaan met het welzijn

van anderen en neigt naar milde oordelen over anderen.

Mensen die laag scoren op de A-schaal zijn eerder competitief dan coöperatief. Hoogscorers staan meer

open voor de belangen en wensen van anderen. Laagscorers gaan meer uit van hun eigen belang. De

niet-altruïst is geïnteresseerd in macht en is harder in zijn sociale opvattingen en oordelen over anderen.

Altruïsme bestaat uit de facetten (ondergeschikte persoonlijkheidskenmerken):

A1 - Vertrouwen

• Vertrouwen kan worden gezien als de neiging om van andere mensen als vanzelfsprekend aan te

nemen dat ze van goede wil zijn.

• Hoogscoorders zijn geneigd te geloven dat anderen eerlijk zijn en met de beste bedoelingen han-

delen.

• Laagscoorders hebben een sceptische instelling en zijn meer geneigd anderen bij voorbaat als on-

betrouwbaar of gevaarlijk te zien.

A2 - Oprechtheid (integriteit)

• Oprechte mensen zijn eerlijk, oprecht, direct en ongekunsteld in hun uitingen. Ze zijn niet berek-

enend in hun sociale gedrag. Laagscoorders zijn bereid anderen eventueel te manipuleren met

vleierij, trucs en kleine of halve waarheden. Zij zien zulke tactieken vaak als noodzakelijke sociale

vaardigheden en vinden de oprechtheid van anderen vaak naïef.

• Lager scoren betekent ook meer bereid zijn de waarheid of je ware gevoelens te verhullen, maar dat

wil nog niet zeggen dat steeds van een oneerlijke, manipulatieve persoon sprake is.


A3 - Zorgzaamheid

• Hoogscoorders zijn onbaatzuchtig, hulpvaardig en zorgzaam voor anderen. Ze tonen een actieve

bereidheid anderen te helpen en voor anderen te zorgen waar dat nodig is.

• Laagscoorders kunnen egocentrisch zijn en vermijden het vaak betrokken te raken bij andermans

problemen.

A4 - Inschikkelijkheid

• Dit facet betreft de omgang met voorziene of optredende interpersoonlijke conflicten.

• Hoogscoorders zijn geneigd tot toegeven, vermijden ruzie en bedwingen hun boosheid. Ze zijn

zachtaardig en mild, en schikken zich naar de ander als het erop aankomt.

• Laagscoorders kunnen competitief en agressief reageren. Ze houden hun boosheid niet in, maar

uiten die gemakkelijk.

A5 - Bescheidenheid

• Hoogscoorders op deze schaal zijn bescheiden en blijven graag op de achtergrond; dat zegt echter

niks over hun zelfvertrouwen en zelfwaardering, die stevig en positief kunnen zijn.

• Laagscoorders vinden zichzelf beter dan anderen en worden al gauw arrogant geworden door an-

deren.

A6 - Medeleven

• Deze facetschaal meet een houding van sympathie en bezorgdheid voor het lot van andere mensen.

• Hoogscoorders worden bewogen door het leed en de behoeften van anderen, zijn mild in hun

oordeel over anderen en geneigd de menselijke kant te benadrukken in allerlei maatschappelijke

vraagstukken.

• Laagscoorders nemen een nuchter-zakelijke houding in tegenover menselijke problemen en zijn

minder snel geroerd door een beroep op hun medeleven. Ze zien zichzelf liever als realisten, die

hun beslissingen op rationele gronden nemen.


C O N S C I Ë N T I E U S H E I D

C-schaal

Gerichtheid op het resultaat

Consciëntieusheid: de mate waarin iemand zich georganiseerd en doelgericht gedraagt. De term con-

sciëntieus verwijst direct naar het geweten als sturende en toetsende instantie voor het eigen gedrag.

Het kan ook slaan op het doen wat moet: een pro-actief proces van het plannen, organiseren en uitvo-

eren van taken die iemand op zich heeft genomen.

De consciëntieuze persoon wordt gekenmerkt door eigenschappen als ambitieus, betrouwbaar en

gewetensvol. Hij of zij is doelgericht en goed georganiseerd, en ziet het leven als taken die moeten

worden vervuld. Ze hebben een sterke wil, zijn vastbesloten en zelden zal iemand zonder deze eigen-

schappen een groot musicus, atleet of ondernemer worden.

Mensen met een lagere C-score ontbreekt het niet aan normen, waarden, idealen, noch aan regels of

principes voor allerlei taken. Ze zijn alleen minder streng en precies in het toepassen ervan. Ze werken

aan het bereiken van hun doelen op een meer ontspannen manier en nemen het voor lief dat dingen

soms mislukken, en dat sommige doelen niet bereikbaar blijken. Laagscorers hebben een meer flexibele

houding en kunnen beter tegen chaos.

Consciëntieus bestaat uit de facetten (ondergeschikte persoonlijkheidskenmerken):

C1 - Doelmatigheid (resultaatgerichtheid)

• Het facet doelmatigheid verwijst naar de ervaring van mensen dat zij bekwaam, verstandig en effec-

tief zijn inzake de opgaven die het leven hen stelt.

• Hoogscoorders voelen zich uitstekend tegen het leven opgewassen, terwijl laagscoorders dat

gevoel nu juist missen.

C2 - Ordelijkheid (structuur)

• Hoogscoorders op deze facetschaal zijn precies, ordelijk en systematisch en zij organiseren hun

zaken goed en planmatig.

• Laagscoorders zijn slordig en onsystematisch en slagen er nauwelijks in hun taken, afspraken, plan-

nen en bezittingen goed te organiseren.


C3 - Betrouwbaarheid

• Deze facetschaal meet de mate waarin iemand zich in het gedrag strikt houdt aan ethische principes

en normen.

• Hoogscoorders zijn betrouwbaar, komen hun beloften en afspraken na en handelen naar de plichten

die hun geweten aan hen oplegt. Ze zijn gewetensvol.

• Laagscoorders gaan met zulke zaken wat gemakkelijk of zelfs nonchalant om.

C4 - Ambitie

• Ambitie is de wil om te presteren (prestatiedrang).

• Hoogscoorders werken hard om hun doelen te bereiken. Ze zijn ijverig en doelgericht.

• Laagscoorders hebben geen behoefte aan presteren en succes, ze zijn moeilijk tot prestaties te

motiveren en weinig ambitieus.

C5 - Zelfdiscipline (zelfwerkzaamheid)

• Zelfdiscipline is het vermogen eenmaal begonnen taken door te zetten en af te maken ondanks

eventuele verveling en afleidingen.

• Hoogscoorders hebben het vermogen zichzelf te motiveren om het karwei af te maken.

• Laagscoorders beginnen eerder met uitstellen, zijn gauwer ontmoedigd en geven het eerder op.

C6 - Bedachtzaamheid (voorzichtigheid)

• Het facet bedachtzaamheid slaat op de neiging tot zorgvuldig nadenken, gevolgen anticiperen en

afwegen alvorens te handelen.

• Hoogscoorders zijn voorzichtig en gaan weloverwogen te werk.

• Laagscoorders zijn haastig en spontaan in beslissingen en gedrag en spreken of handelen vaak

voordat ze de gevolgen doordacht hebben.


N E U R O T I C I S M E

N-schaal

Emotionele instabiliteit

Mensen met een lage N-score zijn emotioneel stabiel, maken zich niet snel zorgen en zijn moeilijk uit het

lood te slaan. Men is tevreden met zichzelf, ontspannen en weinig emotioneel. Ze hebben gewoonlijk

een gelijkmatig humeur en benaderen stresssituaties rustig en zonder gespannen opwinding. Mensen

met een hoge N-score zijn minder emotioneel stabiel en zijn sterker geneigd angst te ervaren.

Neurotische mensen maken zich meer zorgen, zijn onzekerder en nerveus. Ze zullen sneller boos,

ongerust of uitgelaten zijn. Ze kunnen negatieve gevoelens als angst, woede, frustratie, somberheid,

schaamte en schuld ervaren.

Neuroticisme bestaat uit de facetten (ondergeschikte persoonlijkheidskenmerken):

N1 - Angst

• Angstige (hoge N1) mensen zijn ongerust, gauw bang en zorgelijk, nerveus, gespannen en schrik-

achtig.

N2 - Ergernis (agitatie)

• Ergernis (hoge N2) vertegenwoordigt de neiging tot het ervaren van frustratie, boosheid en haat-

gevoelens.

N3 - Depressie (somberheid)

• Dit facet meet normale individuele verschillen in de ontvankelijkheid voor depressieve gevoelens.

• Hoogscoorders zijn ontvankelijk voor gevoelens van schuld, verdriet, hopeloosheid en eenzaam-

heid. Ze zijn snel ontmoedigd en makkelijk uit het veld te slaan.

• Laagscoorders zijn niet perse vrolijk en opgewekt van aard, ze hebben gewoon zelden depressieve

gevoelens.

N4 - Schaamte (verlegenheid)

• Gevoelens van schaamte en verlegenheid vormen de kern van dit facet.

• Mensen die hoog scoren voelen zich niet op hun gemak in het gezelschap van anderen. Ze voelen

zich snel bekeken en beoordeeld; ze zijn gevoelig voor spot.


N5 - Impulsiviteit

Impulsiviteit verwijst naar het onvermogen om verlangens, impulsen en gevoelens te beheersen. Be-

hoeften (b.v. aan eten, sigaretten, bezittingen) worden als zo sterk ervaren dat het individu deze niet kan

weerstaan.

N6 - Kwetsbaarheid

Het facet kwetsbaarheid verwijst naar het hanteren van moeilijke en stressvolle situaties.

Hoogscoorders zijn stressgevoelig, en vinden het moeilijk met spanning en stresssituaties om te gaan.

Mensen die laag scoren ervaren zichzelf als competent en in staat moeilijke situaties te hanteren en zich

eruit te redden.


O P E N H E I D

O-schaal

Gerichtheid op het nieuwe

Mensen die hoog scoren op Openheid zijn nieuwsgierig en fantasievol zowel ten aanzien van de inner-

lijke wereld als de buitenwereld. Hun ervaringswereld is doorgaans rijker en gevarieerder dan die van

laagscoorders, die we conventioneel of gesloten kunnen noemen.

Hoogscoorders conformeren zich niet bij voorbaat aan de beschikbare regels, schema’s, gewoonten en

uitgangspunten.

Mannen en vrouwen die laag op Openheid scoren neigen naar conventioneel gedrag en conservatieve

opvattingen. Ze verkiezen het vertrouwde boven het nieuwe, zijn praktisch en down-to-earth, en houden

zich het liefst bezig met de feiten van het hier en nu.

Openheid bestaat uit de facetten (ondergeschikte persoonlijkheidskenmerken):

O1 - Fantasie (verbeelding)

• Hoogscoorders op deze schaal hebben een actieve en levendige fantasie. Dagdromen is voor hen

niet eenvoudigweg een ontsnapping, maar een manier om een interessant innerlijk leven te creëren.

Ze ontwikkelen hun fantasieën en werken die uit en voelen dat als een verrijking en creatieve

noodzaak in hun leven.

• Laagscoorders zijn prozaïsch en blijven graag met beide benen op de grond.

O2 - Esthetiek

• Mensen die hoog scoren op deze schaal hebben een innerlijke waardering voor kunst en

schoonheid. Ze worden ontroerd door poëzie, voelen zich geheel opgenomen in muziek en worden

geïntrigeerd door beeldende kunst. Ze hebben niet perse een artistiek talent of zelfs maar wat de

meeste mensen een goede smaak vinden. Voor velen van hen leidt hun interesse voor kunst wel tot

het ontwikkelen van een bredere kennis van en waardering voor kunst dan gemiddeld.

• Laagscoorders zijn relatief ongevoelig kunst en schoonheid en daarin weinig geïnteresseerd.


O3 - Gevoelens (emotionaliteit)

• Openheid voor gevoelens houdt ontvankelijkheid in voor de eigen innerlijke gevoelens. De houding

ten opzichte van emoties is positief, emotie wordt als een belangrijk deel van het leven gezien.

• Hoogscoorders ervaren een breed en genuanceerd scala aan emotionele ervaringen en voelen

geluk en ongeluk sterker dan anderen.

• Laagscoorders hebben weinig aandacht voor hun eigen gevoelens, leven er grotendeels aan voorbij

en vinden ze niet heel belangrijk.

O4 - Verandering

• Dit facet houdt in openheid voor verandering, voor variatie, voor nieuwe ervaringen. Die openheid is

niet alleen passief, maar houdt ook de nieuwsgierigheid in naar alles wat nieuw en anders is voor de

persoon, een hang naar variatie en afwisseling. Dit facet blijkt bijvoorbeeld uit de bereidheid allerlei

activiteiten uit te proberen, nieuwe plaatsen te bezoeken, onbekend voedsel te eten.

• Laagscoorders geven de voorkeur voor het bekende en vertrouwde, aan routine in plaats van aan

verandering en variatie.

O5 - Ideeën (intellectualiteit)

• Deze persoon herkent men niet alleen aan een actieve interesse in intellectuele bezigheden als

zodanig, maar ook aan het openstaan voor nieuwe, onconventionele ideeën en de bereidheid die te

overwegen.

• Hoogscoorders hebben zowel plezier in filosofische gesprekken als in ingewikkelde puzzels.

• Laagscoorders hebben een beperkte interesse; ze concentreren hun talent op een smal en afge-

perkt gebied.

O6 - Waarden

• Openheid voor waarden houdt in dat men bereid is sociale, politieke en religieuze waarden tegen

het licht te houden en te heroverwegen.

• Hoogscoorders kenmerken zich eerder door twijfel en een kritische, zoekende houding dan door

zekerheden en vaste overtuigingen.

• Gesloten mensen neigen ertoe autoriteit te accepteren; zij houden vaste waarden en tradities in ere,

en zijn in die zin conservatief.


Bijlage 3 Het Enneagram? (bron: http://123management.nl/0/040_mensen/a400_mensen_15_teamrol_enneagram.html)

Wat zijn Enneagrammen?

Het Enneagram is een oud persoonlijkheidsmodel (gepubliceerd door Gurdijefff rond 1900) met een

esoterische basis. Het model onderscheidt negen typen, waarvan bij elke persoon er één dominant is.

Bijvoorbeeld: de waarnemer of de leider. Daarnaast zijn er de zogenaamde vleugeltypen, waarmee men

ook overeenkomsten kan hebben.

De persoonlijkheidstypen die uit deze tests rollen, zijn eerder een soort lekenpsychologie dan weten-

schappelijk gefundeerd. Het taalgebruik in de vele tientallen boeken die over bijvoorbeeld het Ennea-

gram verschenen zijn, is zonder uitzondering zeer wollig en voor meerdere interpretatie vatbaar. Dat leidt

tot het Barnum-effect: voor elke lezer is het gemakkelijk om zichzelf te herkennen in de algemeen bes-

chreven persoonlijkheidstypes. De keuze voor een -gewenst- type is zo gemaakt, maar of we daarmee

de ‘persoonlijkheid’ afdoende beschrijven, is de vraag.


De negen types van het Enneagram

1. Perfectionist: wil goed zijn en de dingen verbeteren

Perfectionisten zijn realistisch, consciëntieus en principieel. Ze kunnen zich voordoen als moralist of

wereldverbeteraar. Ze proberen hun hoge idealen ook werkelijk te realiseren; ze hebben vaak het idee

dat het altijd beter kan en zijn dan ook niet gauw tevreden. Ze kunnen gefrustreerd zijn omdat het leven

en de mensen niet zijn zoals ze in hun ogen zouden moeten zijn; ze kunnen teleurgesteld zijn in de

eigen onvolmaaktheid: niet te kunnen voldoen aan de zichzelf gestelde hoge eisen.

• Sterke punten: veel discipline, betrouwbaar, ordelijk en idealistisch.

• Zwakke punten: vaak te kritisch en veeleisend. Kan bovendien stijf, formeel en ongeduldig zijn.

• Uitdagingen: met irritatie en boosheid om te gaan, fouten te durven maken, meer contact te hebben

met emoties, leren dat er meer manieren zijn dan de enige juiste.

2. Helper: wil geliefd zijn of worden

Helpers zijn warm, betrokken, verzorgend en gevoelig voor de behoeften van anderen; ze bieden hulp

aan de medemens. Hun hulp heeft als onderliggend (onbewust) doel de eigen superioriteit te tonen. Ze

hebben moeite om door te dringen tot hun innerlijk. ‘Mijn leegheid is mijn schat’.

• Sterke punten: behulpzaam, sensitief, goed in het aanknopen en onderhouden van relaties, enthou-

siast en tactvol.

• Zwakke punten: kan ook bemoeizuchtig zijn en bezitterig. Als waardering uitblijft word ik klagerig,

behoeftig en jaloers.

• Uitdagingen: leren dat men zelf ook zelf behoeftes en gevoelens heb, zichzelf accepteren, zodat er

minder afhankelijkheid is van de goedkeuring van anderen, ook iets voor zichzelf doen zonder zich

daarbij om een ander te bekommeren.

3. Succesvolle werker of de presteerder: wil succesvol zijn

Presteerders zijn energiek, optimistisch, zelfverzekerd en doelgericht. Ze zetten ‘alles’ opzij om succes te

hebben, desnoods ten koste van anderen. Prototype van de ‘streber’.

• Sterke punten: gedreven, efficiënt, praktisch, doelgericht, optimistisch en besluitvaardig.

• Zwakke punten: egoïstisch en berekenend, gevoelens van anderen negeren en heel ongeduldig

zijn.

• Uitdagingen: samen te werken, anderen te vertrouwen.


4. Romanticus of individualist: wil zichzelf begrijpen en uitdrukken

Romantici zijn gevoelig, warm en scherpzinnig. Ze voelen zich uniek en willen als zodanig gezien

worden. Ze putten hun energie uit anderen, hun levensvraag is: “Wat denken jullie van mij? Merken jullie

mij op?”. Vieren zijn sterk intuïtief en introvert; soms melancholiek en zwaarmoedig.

• Sterke punten: origineel, creatief, authentiek, gevoelig en betrokken.

• Zwakke punten: kan emotioneel uit balans raken, overgevoelig zijn en overdrijven.

• Uitdagingen: bij de feiten blijven, relativeren en zaken in de juiste proporties zien, doelen stellen.

5. Observeerder of waarnemer: wil de wereld begrijpen en zich competent voelen

Waarnemers hebben tijd, ruimte en bepaalde dingen voor zichzelf nodig en willen deze zaken niet graag

met anderen delen. Ze hebben ruimte nodig en die eisen ze ook op. Het zijn verzamelaars van kennis.

Gevoelens van schaarste liggen daaraan ten grondslag: ze hamsteren alles wat ze nodig hebben om

zich van hun vrijheid en onafhankelijkheid te verzekeren. In dit verband zijn niet zozeer materiële bezit-

tingen maar vooral kennis in de vorm van essentiële informatie die nodig is om te overleven van belang.

Ze houden informatie liever voor zichzelf en vertellen anderen niet helemaal precies welke informatie ze

inmiddels hebben verzameld. Ze verzamelen kennis om zichzelf en het leven beter te leren begrijpen.

Iemand die deze onbewuste motivatie heeft, is voortdurend op zoek naar de zin van het leven en de

essentie van alles.

• Sterke punten: scherpzinnig en onafhankelijk, kan zaken goed beschouwen en blijf bijna altijd kalm.

• Zwakke punten: kan kil, gierig en emotieloos zijn.

• Uitdagingen: daadkrachtig zijn, luisteren naar intuïtie en gevoelens

6. Loyalist: wil zekerheid en veiligheid

Loyalisten hebben verantwoordelijkheidsgevoel, zijn betrouwbaar en hechten waarde aan een loyale

opstelling jegens familie, vrienden, groepen en goede doelen. Hun persoonlijkheid varieert van gere-

serveerd en timide tot openhartig en confronterend. Ze hechten waarde aan tradities en kunnen goed

samenwerken.

• Sterke punten: betrouwbaar, loyaal, doorzetter, groot verantwoordelijkheidsgevoel.

• Zwakke punten: achterdochtig, kan dogmatisch worden en gaan doemdenken. houd niet zo van

verandering.

• Uitdaging: relativeren en wat luchtiger zijn, geloven in eigen capaciteiten, met de stroom mee te

durven gaan


7. Levensgenieter of optimist: wil blij, gelukkig en tevreden zijn

Levensgenieters zijn energiek, levendig en optimistisch; ze willen hun steentje bijdragen aan de wereld;

hun uiterlijk voorkomen is dat van optimisme en blijheid, zijn spontaan en fantasierijk; soms impulsief en

naïef; ontwijken pijn; hebben tegenstrijdige gevoelens bij het aangaan van verbintenissen; ‘het eeuwige

kind’ (Peter Pan). Ze hebben een grote mate van overredings- en overtuigingskracht.

• Sterke punten: spontaan en charmant, optimistisch, sprankelend en speels.

• Zwakke punten: ik kan oppervlakkig zijn, impulsief, onverantwoordelijk, narcistisch en zichzelf ver-

liezen in onrealistische dromen.

• Uitdagingen: enthousiasme wat te temperen, meer betrokken te zijn bij anderen, plannen ook uitvo-

eren, wat nuchterder te zijn.

8. Baas of leider: wil zichzelf beschermen door sterk en vol zelfvertrouwen te zijn

Assertievelingen zijn direct, onafhankelijk, zelfverzekerd en beschermend. Ze komen over als sterke

persoonlijkheden, stellen onrechtvaardigheid of oneerlijkheid aan de kaak, hebben sterk verantwoordeli-

jkheidsgevoel, hebben houding van ‘laat niet over je lopen’ en ‘sla terug’ Ze willen controle houden over

de situatie en willen daarom alles weten; ze zijn bezitterig. Het type ‘ruwe bolster, blanke pit’ kan op dit

type van toepassing zijn.

• Sterke punten: krachtig, rechtvaardig, beschermend, grootmoedig en zelfstandig.

• Zwakke punten: kan intimiderend, egocentrisch en bot zijn.

• Uitdagingen: socialer, warmer en menselijker worden, meer open staan voor anderen, zorgzamer

zijn.

9. Bemiddelaar: wil in eenheid en harmonie met anderen leven

Vredestichters zijn ontvankelijk, goedaardig en ondersteunend. Ze streven naar harmonie met de

medemens en de wereld om hen heen. Het zijn onpartijdige scheidsrechters; ze hebben iets van ‘het

onschuldige kind’, zwemmen graag met de stroom mee, zijn meegaand en kunnen gemakzuchtig zijn. Er

is soms moeilijk vat op ze te krijgen; ze ontvluchten moeilijke situaties en rekenen er niet op dat anderen

zich voor hun problemen interesseren. Ze hebben het contact met hun innerlijke stem verloren. Ze zoek-

en vaak een actieve partner.

• Sterke punten: diplomatiek, kan goed onderhandelen, bescheiden, aanpassingsvermogen en harmo-

nieus.

• Zwakke punten: soms saai, snel afgeleid, vergeetachtig en besluiteloos.

• Uitdagingen: zelf een positie innemen en daarnaar handelen, prioriteiten te stellen en keuzes maken.


Bijlage 4 Zes Denkhoeden (bron: http://www.presensatie.nl/denkhoeden-brainstormtechniek/)

De Zes Denkhoeden van Edward de Bono

Deze techniek kan worden gebruikt wanneer er verschillende oplossingen voor een probleem zijn maar

je wilt weten welke de beste is. Ook wanneer je met een groep tot een bepaald besluit moet komen kun

je dit toepassen. Je kunt hiermee vanuit verschillende perspectieven naar een probleem of vraagstelling

kijken. Dit helpt om te voorkomen dat je alle problemen vaak op dezelfde manier aanpakt. Door de

verschillende Denkhoeden “op te zetten” kun je problemen ook eens van een andere, en misschien wel

betere, kant bekijken!

De zes verschillende hoeden hebben allemaal een kleur. Elk van deze kleuren staat voor een bepaalde

visie die je op het probleem kunt innemen.


Witte Hoed – Objectiviteit

Maagdelijk wit; een onbeschreven en smetvrije kleur. Dit houdt in dat je het probleem neutraal bekijkt

met de informatie die voor handen is. Je kijkt naar de feiten en cijfers die beschikbaar zijn zonder hierbij

je mening te laten doorschemeren. Je bent dus volledig objectief wanneer je de witte hoed draagt.

Rode Hoed – Emotioneel

Liefde en Agressie; twee dingen die de kleur rood vaak bij mensen oproept. De kleur rood staat voor

emotie. Je bekijkt het probleem door je gevoelens te tonen. Dit kan behulpzaam zijn voor denkers; ratio-

nele personen. Een denker en iedere andere drager van de rode hoed kan met behulp van die hoed zijn

emoties en gevoelens tonen.

Gele Hoed – Positief

De kleur van de zon; geel roept vaak positieve gevoelens op die bij zon, zee en strand horen. Je bekijkt

het probleem dus van de positieve kant en probeert constructief te denken. Mensen die vaak overal

beren op de weg zien, kunnen met deze gele hoed een positieve blik werpen op het probleem of de

vraagstelling. De drager van de gele hoed zal dus de positieve kanten van het probleem belichten.

Groene Hoed – Freewheelen/Uitvinden

Out-of-the-box denken is voor veel mensen lastig. Deze groene hoed kan daarbij helpen. Hiermee laat

je alle rationele gedachten even varen en kom je met oplossingen die normaal gesproken snel worden

afgedaan als onhaalbaar, onrealistisch of soms zelfs vreemd. De drager van de groene hoed kan zorgen

voor een frisse, open blik waardoor nieuwe ideeën ontstaan.

Zwarte Hoed – Advocaat van de Duivel

De kleur van verderf en tegenslag; zwart roept vaak geen positieve gevoelens op. De zwarte hoed is

dan ook het tegenovergestelde van de gele hoed. Bij elk idee dat er wordt geopperd moet de drager

van deze hoed de negatieve kanten benoemen. Hierdoor kunnen té enthousiaste ideeën realistischer

worden bekeken. De drager van de zwarte hoed is dus niet snel enthousiast en moet de spreekwoor-

delijke beren op de weg juist wel zien.


Blauwe Hoed – Regisseur

Een kleur die rust en kalmte oproept, de kleur van de zee; blauw. Deze hoed zorgt voor de orde in de

chaos van de gekleurde hoeden. De drager van de blauwe hoed heeft als taak om de problemen te

definiëren en de verschillende denktaken geordend te houden.

Tot slot

Het opzetten van de hoeden kun je op verschillende manieren in je groep doen. Je kunt in verschillende

fase’s werken waarbij de mensen in elke fase een andere hoed op moeten zetten. Ook kun je vooraf de

hoeden verdelen over de mensen. Je geeft bijvoorbeeld iemand die normaal heel negatief is de gele

hoed, en iemand die heel optimistisch is de zwarte. Deze techniek klinkt misschien soms wat kinder-

achtig maar probeer het eens uit; je zult zien dat er veel nieuwe en leuke ideeën uit voortkomen!

project managing

Documents

de valkuilen

de bronnen

de persoonlijkheid

de stijl

de uitvoering

de projectrol

de hand

de resultaten