PROJE YÖNETiCilERiNiN ÇATıŞMALARA KARŞIKULLANDIKLARI YAKLAŞıMLAR: MATRiKS ÖRGÜTlE

BiR UYGULAMA

Doç. Dr. Azlze ErgeneliHacettepe Üniversitesi

iktisadi ve idari Bilimler Faküıtesi

Özet

•••

All Baru AıSınNurol inşaat ve Ticaret A.Ş.

1.

Çalışma kapsamına alınan matriks yapılı örgütle proje ekiplerinde görev yapmakta olan mimar vemühendislerin. proje yöneticilerinin yatışma karşısında kullandıkları yakla.şımlar ile, örgütlerinde vaşanançatışma yoğunluğu. yapıcı çatışmalar ve etkili proje yönetimine ilişkin algıları belirlenmeve yalışılmıştır.Katılımcılara, Harker, Tjosvolct ve Andrews Iandindan geliştirilen anket uygulanınışıır. Ankete verilencevapların değerlendirilmesi sonucunda, bu örgütle en f,ızla işbirlikyi yaklaşımın kullanıldığı, çalışanlarıngenelde proje yönetiminden memnun oldukları, onaylayıc! ve rekabetçi yaklaşımlar arasında ters yönde birilişki olduğu belirlenmiştir. Aneak, çatışmaya karşı kullanılan yaklaşımlarla, ı;atışma YOh'llnluğu, çatışmanınyapıcılığı ve etkili proje yönetimi arasında istatistikselolarak anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.

Teıııel Kııvrııııılar: Çatışma, matriks örgüt, proje yöneticileri. inşaat sektörü.

Conjlict Approaches Used by Project Managers: A FieldStudy in a Matrix Organization

AbstractIn the scope of this study, the conf1kt approaches used by proiect managcrs in a particıılar matrix

organization were described by the architects and engineers t"king pal1 in tlıe project t",ım aJong wiıh tlıeirperception abouı the contlkt intensity, constnıctive conf1ict and effeetive project management by answeringthe questionnaire prepared by Barker, Tjosvold and Andrews. When the 'luestionnaire responded by theparticipanıs has been evaluatcd it has bcen found tlıat tlıe project managers mostly rclicd ııpon ılıecooperative approach to conf1ict, the project ıeam members have dcelared thal they have been mostlysatisfıed with the project management effecıiveness associated with that project managcr. Another resıılıobtained from tlıis study was ıhat tlıere was a ncgative relation bdwecn tlıe contirıııing and competiıiveapproadıes. As a final result iı was revC'llcd that for the projecı managers snıdicd, there was no statisticall ymC'lııingful relatian between the conDict approadıes u sed by the project managers and the eonllic! intensity,constnıctivcness of conllict and the cffectiveness of the project management assoeiated with those particıılarproject managers considercd.

Key \Vords: Conf1ict, matrix organization, project managers, project organization, constnıctionsecloT.

90 e Ankara Ünıversitesi SBF Dergisi e 58-3

Proje Yöneticilerinin çatışmalara KarşıKullandıkları Yaklaşımlar: Matriks Örgütte

Bir Uygulama

Girişİşletmelerde giderek artan ve karmaşıklaşan işlemlerle başedebilmek için

öncelikle merkeziyetçi fonksiyonel yapılar, daha sonra ise ademi merkeziyetçiürüne bağlı örgüt yapıları oluşturulmuştur. Ancak, ileri teknoloji kullanımgereği yöneticileri daha farklı oluşumlara yönlendirmiş, böylece ilk defahavacılık sanayiinde uygulamaya konulan matriks örgüt yapıları ortayaçıkmıştır. Matriks örgüt yapıları proje ve fonksiyonel yapılar arasında yer alanancak, her ikisi tarafından da sınırlandırılmayan yapılardır (GALBRAITH,197 i). İdeal matriks yapılarda fonksiyonel ve ürün bölümleri, faaliyetleriniöncelik ve yetkinin sürekli dengelenmesi yoluyla yerine getirmektedirler.Böylece, hem fonksiyonel, hem de ürün esasına dayalı yapıların aynı andauygulandığı bu yapılarda, eşit yetkilere sahip fonksiyonel ve ürün yöneticileritam bir eşgüdüm ve ikili yetki ile çalışmaktadırlar. Bu durumun bir sonucuolarak iki amirli matriks çalışanları ortaya çıkmaktadır (BURNS, 1989;BURNSIWHOLEY,1993).

Matriks yapı; çevresel karmaşıklığın yüksek olduğu, bu nedenle nihaiürünler üzerinde hızla yapısal değişikliklerin yapılmasının gerekli olduğudurumlarda, kamıaşık ürün tasarımlarının yapılmasının gerekli olduğu ve butasarımların sık sık yenilenmesi gereken hallerde uygulanmalıdır. Ayrıca,matriks yapı bu tasarımları gerçekleştirebilecek nitelikte farklı eğitim ve bakışaçılarına sahip bireylere ihtiyaç duyulduğunda faydalı bir örgütsel yapıdır(THAMHAIN/WILEMON, 1977; GEMMILLIWILEMON, 1970; GREINERISCHEIN, 1981). çünkü birden fazla bakış açısıyla konulara eğilinmesi sürekliürün geliştirmeyi kolaylaştımıaktadır (ANDERSON, 1994) Matriks yapı,özellikle ortak kaynak kullanımı gerektiren örgütlerde maliyetlerde düşüş

ri

i

i

i

i '

Azize Ergeneli - Ali Baru AIsırt e Proje Yonetıcılerınrn çatışmaiara Karşı Kuiiandıkları Yaklaşımiar: e 91

sağladığı (GOODMAN, 1970) gibi, kaynakların birimler arasında transfereksikliğini, dolayısıyla çoğu zaman atıl kalacak ilave kaynakların kullanımzorunluluğunu da ortadan kaldırmaktadır (SCHONBERGER, 1996). Özellikle,çokuluslu şirketler açısından düşünüldüğünde, matriks yapı ademi merkeziyetçibir yaklaşımın uygulanmasını, güç dengelerinin sıkıca korunmasını, sağlıklı biriletişim kurulmasını gerektirmesi bakımından da bazen ikincil faydalarsağlamaktadır (GEMMILLIWILEMON, i970). De Laat (l994)'a göreişletmelerde güç dengelerindeki bozulma teknik müdürler lehine olduğunda,kaynak kullanımı ve transferi, maliyet analizi gibi konulardan sorumlu olanyönetsel amirierin görevlerini yerine getiremedikleri görülmüştür. Buna karşın,güç dengesinin teknik müdürler aleyhine bozulması halinde de, bu yöneticilerinsadece toplantı yönetmekle sorumlu olmaktan ileri gidemedikleri ve kendi altbirimleriyle iletişimIerinin bozulduğu ortaya çıkmıştır (DE LAAT, 1994).Matriks yapının başta gelen özelliklerinden olan ademi merkeziyetçilik; kararverme yetkisinin mümkün olan en alt düzeylere kadar indirilmesine, böylecehem üst yönetimin üzerindeki yükün büyük ölçüde hafit1etilmesine, hem deişin başında olan, o kararın nedenlerini bilen, sonuçlarını en azından kendileriaçısından en doğru olarak tahmin edebilecek bireylerin yetkilendirilmesinisağlamaktadır (BARLETT/GHOSHAL, i995). Bu durum, yapılan işle ilgilibilgiye sahip bireylerin karar sürecine katılmalarını sağlayarak, bir taraftankararlarda gerilimleri önlemekte, bir taraftan da verilerin eksiksiz olarakdeğerlendirilmesine imkan vermektedir (CHARAN, i99 I). Ayrıca karar vermesürecinde katılım, bireyler üzerinde olumlu bir psikolojik etkiye nedenolmaktadır. Kararlara katılım, bireylerarası iletişimi geliştirmekte, kendininönemsendiğini hisseden bireyler, işletmeleri için yararlı oldukları düşüncesi ilemotive olmaktadırlar (STEW ART, 1989).

Matriks yapı, özellikle detaylı ve koordineli bir çalışma gerektirenyüksek teknolojilerin kuııanıldığı örgütlerde daha sıklıkla kullanılmaktadır. Öteyandan alt düzeylerde çalışan personelin kararlara katılım ve yaygın yatayiletişim olanaklarıyla, matriks yapılarda örgütün çevresi ile daha sıkı iletişimhalinde olması mümkün olmaktadır. Bu ise, çevreye ilişkin değerlendirmelerindaha çabuk yapılarak, çevreye uyumu sağlayan adımların daha seri atılmasınısağlamaktadır. Bu nedenle, matriks yapılar özellikle finans kurumlarında,sağlık ve inşaat sektörlerinde kullanılmaktadır.

Matriks Yapıda ÇatışmalarMatriks örgüt yapısı; hızlı değişen, karınaşık çevrelerde yer alan

örgütlerde esnek kaynak kullanımından, yaygın yatay iletişime imkan vermeyekadar birçok konuda avantajlar sağlamakla beraber, bazı dezavantajlara da

92 e Ankara Üniversıtesı SBF Dergisı e 58-3

sahiptir. Bunların başında matriks yapının içinde bulunan iki ayrı işletimsistemi gelmektedir (THAMHAINIWILEMON, 1975, 1977). Bu sistemdekihiyerarşik yapıda, yatay bağlantılar üzerine kurulu teknik kontrol ve dikeybağlantılar üzerine' kurulu yönetsel kontrol mekanizmaları, özeııikle yetkilerinkesiştiği noktalarda çatışmaların çıkma olasılığını artırmaktadır (DE LAA T,1994). Ortaya çıkan bu çatışmaların iki sebebi olabilmektedir. İlki, iki üstünbirbirlerinin isteklerinden habersiz olmaları, ikincisi ise birbirleriyle çatışanisteklerde bulunmalarıdır. İki üstün birbirlerinin isteklerinden haberdarolmamaları iletişim eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu durum: örgütle sağ-lıklı, süratli işleyen bir iletişim sistemi kurulmamış olmasından kaynak lana-bilmektedir. Bu ise, matriks yapının dezavantaj ı gibi değil de, uygulama hatasıolarak da kabul edilebilir. iletişim eksikliği, hatalı personel seçimi veya kişileresistemin iyi tanıtılıp benimsetilmemesinden de kaynaklanabilmektedir. Ozaman ortak gibi çalışması gereken bireyler birbirleriyle iletişime geçmedenkendi kararlarını uygulamaya geçebilmektedirler. Bu durumun sebebi ise,böylesi bir iletişimin gerekli olduğundan haberdar olamamaları bile olabilmek-tedir (SCHONBERGER, 1996).

Y öneticilerin birbirleriyle çatışan isteklerde bulunmaları ise kasti olarakbirbirlerini engeııeme arzularından kaynaklanabilmektedir. İşte bu durum,matriks yapının en önemli dezavantaj i olarak görülmektedir. Nitekim, matriksörgütlerde kontrol mekanizmalarının kullanımı için ne kadar çaba sarf edilirseedilsin, yöneticilerin liderlik vasıflarının ve kişilik özeııiklerinin ön planaçıktığı gayriresmi kontrol mekanizmalarının işlemesi önlenememektedir(CICEROIWILEMON, 1970; COLLINS/HULL, 1986). Bu ise, sistemin insanunsuruna fazlasıyla bağlı hale gelmesine yol açmaktadır (GREINER/SCHEIN,1981; PINTO/ KHARBANDA, i995). Bu durumda bireyler istemeyerek bileolsa sistemi kilitleyebilmekte, durumun fark edilmesi de uzun zamanalabilmektedir. Bu nedenle matriks örgütlerde personel seçilmesinde veyönetilmesinde çok dikkatli olunması gerekmektedir. Nitekim, Womack veJones (1994) matriks yapıdaki başarının en önemli anahtarının doğru personelseçimi olduğunu öne sürerken, bazı yazarlar konularında uzman, iyi eğitimalmış, personelin istihdamı gereğinden söz etmektedirler (GREINER/SCHEIN,1981; GEMMILLIWILEMON, 1970). Bir grup yazar ise, personelin iyi birörgüt içi eğitimden geçmiş olmasının gereğini vurgulamaktadırlar (TEAL,1991; ADLER, 1993; ARGYRlS, 1994; FULMER, 1994). Nitekim farklıuzmanlık alanlarından gelen bireylerle işbirliği içinde, dinamik bir ortamdaçalışmak durumunda olan bireyler, gerekli durumlarda anında müdahalelerdebulunabilmek için örgüt içindeki tüm faaliyetlerden haberdar olmalıdırlar(WO MACK/J ON ES, 1994). Öte yandan, ikili ilişkilere bağlı gayrı resmiiletişim mekanizmalarının kuııanımını da gerektiren matriks yapılarda çalışan

i

J

Azize Ergeneli - Ali Banı AIsırt e Proıe Yonelıcılerının Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: e 93

bireylerin sosyal yönlerinin güçlü olması, stresli ortamlarda çalışabilir nitelikteolmaları (CICEROIWILEMON, 1970; GREINERlSCHEIN, i98 i) ve işbirlikçibir yaklaşım içinde olmaları gerekmektedir (GOODMAN, 1970).

Matriks yapılarda günlük kararlarda bile, en az iki koldan katılım veyaygın iletişim düzeni üzerine kurulmuş yönetsel mekanizmaların olmasıgerekmektedir. Ancak, bu yapının yaşaması, denge noktasının sürekli değişmeeğiliminde olduğu yetki dengesine bağlıdır. İkili yetkinin her iki ucundabulunan yöneticilerin dengeyi sürekli kendi lehlerine bozmak için uğraş mala-rını engellemek üzere bu durumu sürekli kontrol ederek gerekli önlemlerialacak bir mekanizma oluşturulmalıdır (DAVIS/LAWRENCE, i978). Kuram-salolarak matriks yapı, yürütülen bir faaliyetin bütün kontrolünün, konusundauzman olan proje müdürüne verilmesini gerektirmektedir. Ancak, bu durumpratikte gerçekleştirilememektedir. Proje yöneticisi dışındaki işlevsel yönetici-lerin karar mekanizmalarına dahil edilmeleri zorunluluk halini aldığında, projemüdürleri adeta bir koordinatör rolü üstlenmiş olmaktadırlar (GEMMILLIWILEMON, i970). Öte yandan, üretim işletmelerinde projeye dayanan yapı daher zaman çok olumlu sonuçlar veremeyebilmektedir. Çünkü, ilgili faaliyetinbaşında bulunan proje müdürünün tam yetkiye sahip olması, daha çok kendiprojesinin başarıyla tamamlanmasını ön plana alarak, örgütü bir bütün olarakdüşünmesini engelle)'ebilmektedir (GEMMILLIWILEMON, i970). Bu durum-da örgütün ana stratejileri ile çatışan amaçlar ortaya çıkabilmektc ve bütün güç,bu amaçların gerçekleştirilmesi için seferber edilebilmektedir. Üstelik, budurumun fark edilip düzeltilmesinde çok geç kalınması da sözkonusu olabil-mektedir. Sonuç olarak, yetki çatışmalarına açık olan matriks yapıda üretimbirimleri ile işlevsel birimlerin birbirleriyle çatışan hedeflere ulaşmak için çabagöstermeleri kaçınılmaz olabilmektedir. Ancak bu durum örgüt içi anarşıyaratması nedeniyle oldukça tehlikelidir (GREINERlSCHEIN, 1981).

Matriks Yapıda çatışmalara YaklaşımlarMatriks yapının beraberinde getirdiği sonınıarın temelinde insan

unsurunun yer almakta olduğu söylenebilir. Nitekim, matriks yapıların başarısıbu sistemde yer alan bireylerin eğitimlerine, becerilerine,sistemin işleyişini iyianlamış olmalarına, dahası sorunlara "iyi niyet"le yaklaşmakta olmalarınabağlıdır. İyi niyet matriks yapının kaçınılmaz unsurları olan tam katılım, sıkıiletişim ve çatışmalarda orta yolun bulunması için kaçınılmazdır (BARKERITJSOSVOLD/ANDREWS, 1988). Teal (1991) sistemdeki karmaşaya yol açanana noktaların ıyı niyet eksikliğinden kaynaklanmakta olduğunu vurgu la-maktadır.

94 e Ankara Ünıversıtesi SBF Dergisı e 58-3

Matriks örgütlerde çalışanların işbirliği içinde, ekip halinde çalışmalarınıgerektiren bir yapının olması, birbirlerinden farklı görüşlere sahip bireylerinbirarada çalışması sonucunda çatışma yaşanmasını kaçınılmaz kılmaktadır. Buanlamda çatışmanın ortaya çıkmasını engellemek yerine, Pascale (I 994)' ın dabelirttiği gibi belirli bir alt sınırı korumak ve ortaya çıkan çatışmaları yıkıcıdeğil yapıcı bir şekilde yönlendirmek gerekmektedir. Birçok yazar(THAMHAIN/WILEMON, 1975; BARKERITJSOSVOLD/ANDREWS, 1988;SCHONBERGER, 1996; BARTLETT/ GHOSHAL, 1995) bu durumda yöneti-ciden beklenen en önemli özelliğin, ortaya çıkan bireyler ve birimlerarasıçatışmaları önceden tahmin ederek gerekli çözümleri hazır etme becerisiolduğu görüşünü savunmaktadırlar.

Proje yöneticileri üzerinde yapılan bir çalışma, örgütlerde çatışmalarınen çok, işin programlanması sürecinde yaşandığını bunu, öncelik ve hedeflerinbelirlenmesi süreci ile işgücü planlamasının takip ettiğini ortaya koymuştur(THAMHAIN/ WILEMON, 1975).

Birçok yazarın çatışmayı stres, zarar, dövüş gibi kelimelerle bağdaştır-ması, çatışmanın kaçınılması gereken bir durum olduğu kanısını oluşturmak-tadır. Oysa çatışmanın iyi ve kötü tarafları olduğunu savunan yazarlar dabulunmaktadır (KING, 1981) Nitekim Burke (1970), bazı durumlarda örgüt içidinamikleri canlı tutmak için çatışmanın desteklenmesi gerektiğini ilerisürmüştür. Alexander (I 99 i) da, özellikle belirsizliğin egemen olduğu durum-larda, çatışmanın sağlıklı bilgi akışı gereksiniminin karşılanmasına zeminhazırladığını savunmuştur. Öte yandan Mintzberg (I 99 i), örgütlerdeki çatış-manın performans üzerindeki etkisinin çan eğrisi çizdiğini; dolayısıyla belli birdüzeye kadar çatışmanın örgüttc performansı artırdığını ancak, optimum düzeyaşıldıktan sonra çatışmanın çok yıkıcı sonuçlar da verebileceğini vurgulamıştır.Gerçekte, örgüt içinde yaşanan çatışmalar bir çeşit güvenlik sübabı 'Olarak dadeğerlendirilebilir. Bu durumda, belli bir konunun yıkıcı etkilerinin ortayaçıkmasından önce ortaya konulup önce çözümler araıunası en olumlu yaklaşımolarak görülmektedir. çünkü, çatışmanın çıkması ona çözüm getirilmesinigerektirdiğinden, bazı yazarlarca çatışma yenilik ve gelişim anlamında elealınmaktadır (PICHAULT, 1995). Pascale (1994) ise, çatışmayı saklı konularınaçığa çıkması, belli konuların ve hedeflerin aydınlatılması için bir fırsat olarakdeğerlendirmektc, bu anlamda çatışmanın sistemin etkililiğini artırdığını savun-maktadır.

Yöneticilerin zaman zaman örgüt içi performansı artınnak amacıylaçalışanlar arasında rekabeti sağlayacak çatışmaları kışkırttıkları bilinmektedir(PASCALE, i994). Ancak, çatışmaların dozu ve ciddi bir boyuta ulaşmaksızınyönetilebilmesi önemlidir. Diğer bir deyişle, çalışanlar birbirleriyle rekabetiçinde çalışırken gerekli alanlarda işbirliği de yapabilmelidirler. Bu noktadaki

Azize Ergeneli - Ali Baru AIsırt e Proıe Yoneticılerının Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: e 95

sınır çizgisini belirleyip uygulama görevi de yöneticilere düşmektedir(MINTZBERG,1991).

çatışmaların yönetiminde iki ana gnıp yaklaşım etkili olmaktadır.Mücadele bazlı rekabetçi yaklaşım ile, iletişim temeline dayanan işbirlikçiyaklaşım. Rekabetçi yaklaşım, matriks örgüt yapısı gibi yetki eşitliği ve farklıbakış açılarına hatta çoğu zaman da farklı alt amaçlara sahip bireylerinberaberce çalışma zonınluluğu olan bir yapıda sıkça uygulanmaktadır (DELAA T, i994). Rekabetçi yaklaşımda, bir tarafın kazancı, diğer tarafın kaybınaneden olmaktadır (BARKERlTJOSVOLDI ANDREWS, i988). Dolayısıyla,rekabetçi yaklaşımda bir kazanan, bir de kaybeden taraf bulunmaktadır(eLAPTON, i984) Bu yaklaşımda sözler vermek, ikna etmeye çalışmak,zorlama, mecbur etme, tehdit gibi yöntemler kullanılmaktadır.

Öte yandan, örgüt içinde yer alan bireylerin ya da birimlerin yetkibakımından birbirlerine üstünlük sağlayamadıkları dunımlarda, kendi lehlerinesonuçlara ulaşabilmek için karşı tarafla işbirliğine gittikleri görülmektedir.Pascale (1994) da iç dengesini bulmuş örgütlerde işbirlikçi yaklaşıma daha çokrastlandığını öne sünnektedir. Bu yaklaşım, çıkmaza girerek pazarlıklarınimkansız hale gelmesini engellemek için kullanılmaktadır. Nitekim birçokyazar, kalıcı ve tatmin edici nitelikteki anlaşmaların rekabetçi yaklaşımdanziyade, işbirlikçi yaklaşımdan elde edildiğini vurgulamaktadırlar (BURKE,1970; THAMHAINIWILEMON, 1975; CLAPTON, 1984; BARKERITJOSVOLD/ANDREWS, 1988). Bir çatışmada yöneticilerin işbirlikçi yakla-şımı en iyi yöntem olarak ifade ettikleri ortaya konulmuştur (THAMHAINIWILEMON, 1975). Benzer sonuca, Blerkom ve Tjosvold (1981) da ulaşmış-lardır. Hatta, yöneticilerin rekabetçi yaklaşımın çeşitli avantajlarına rağmenondan kaçınmaya çalıştıklarını belirlemişlerdir. Dumaine (I 993), işbirlikçiyaklaşımda taraflarm öncelikle birbirleriyle işbirliğine girmeye istekli olmalarıgerektiğini vurgulamış, ardından da çözüm için gerçekten çaba sarfetmelerininkaçınılmaz olduğunu dile getirmiştir. Barker, Tjosvold ve Andrews (I 988) ise,işbirlikçi yaklaşımda tarafların önceliklerini tam olarak belirleyebilmelerinibile çok önemli bir adım olarak nitelendirmektedirler. Diğer bir ifadeyle,işbirlikçi yaklaşım tarafların olaylara sonın çözmek üzere yaklaşmalarını,birbirlerine güvenmderini gerektirmektedir. işbirlikçi yaklaşımda, Clapton(l984)'ın ifadesiyle akılcı bir inatçılıkla davranıp, tarafların kendi isteklerinimümkün olan en üst düzeyde karşılamaya çalışırken, karşı tarafın tutumunagöre gerektiğinde geri adım atmaları da bir yöntem olarak kullanılabilmelidir.

Literatürde rekabetçi ve işbirlikçi yaklaşımlar çatışmalarla başederkenkullanılan iki temel yaklaşım olarak ele alınmakla beraber, birçok yazar bu ikiuç arasında yer alan farklı yöntemler de belirlemişlerdir. Bu yazarlardan Rublcve Thomas (1976) ortaya koydukları çatışmalara yaklaşım modelinde,

96 e Ankara lJniversitesl SBF Dergisi e 58-3

zorlayıcılık ve işbirlikçilik adını verdikleri iki boyut belirlemişlerdir. Bunlardanzorlayıcı boyutu, tarafların sadece kendi hedeflerine ulaşmak üzere savaşmalarıolarak tanımlarken; işbirlikçi boyutu tarafların birbirlerinin çıkarlarını dagözönüne almaları olarak değerlendirmişlerdir. Daha sonra, bu iki boyutarasında beş ana grup belirlemişlerdir. Bunlar; kaçınmacı, bağdaştıncı,rekabetçi, dayanışmacı ve uzlaşmacı yaklaşımlardır. Bu ayrımlamaya benzerbiçimde Barker, Tjosvold ve Andrews (1988) da işbirlikçi, onaylayıcı,rekabetçi ve kaçınmacı adını verdikleri yaklaşımlar ortaya koymuşlardır.Bunlardan işbirlikçi ve onaylayıcı yaklaşımların, çatışmalarda yapıcı etkileriolduğu ve etkili yönetim ile olumlu yönde ilişkili olduğu saptanmıştır. Öteyandan, kaçınmacı ve rekabetçi yaklaşımların kullanılması durumlarında yıkıcıetkiler yaratan çatışmaların artacağı ileri sürülmüştür.

Çalışmanın AmacıBu çalışmanın ekonomide önemli bir rol üstlenmiş olan ve faaliyetlerinin

niteliği gereği matriks örgüt yapısmı uygulamak durumunda olan inşaatsektöründe yapılması planlanmıştır. Bu nedenle çalışma kapsamma alınanörgütte;• Proje yöneticilerinin çatışmalara karşı en çok kullandıkları yaklaşım(lar)m

belirlenmesine,• Proje yöneticilerinin çalışanlara karşı kullandıkları yaklaşımlar ile proje

ekibinde yer alan mimar ve mühendislerin çatışmaların yoğunluğu, yapıcıçatışmalar ve etkili proje yönetimine ilişkin algıları arasında bir ilişki olupolmadığmın belirlenmesine,

• Proje yöneticilerinin çatışmalara karşı kullandıkları yaklaşımlar arasındabir ilişki olup olmadığmm belirlenmesine,

e Proje ekibinde görevalan mimar ve mühendislerin etkili proje yönetimineilişkin belirlemelerinin saptanmasma çalışılmıştır.

Yöntem

AnketBu çalışmada, matriks örgütlerde kullanılmakta olan çatışma yaklaşım-

ları, çalışanların çatışma yoğunluğu, çatışmaların yapıcılığı ve etkili projeyönetimi konularındaki algılarını belirlemek üzere Barker, Tjosvold veAndrevv's'un (1988) ortaya koydukları anketten yararlanılmıştır. Bu anket, ikiana bölümden meydana gelmektedir. Bunlardan ilk bölüm proje yöneticilerininçatışmada kullandıkları yaklaşımlar, ikinci bölüm ise proje ekibindeçalışanların yaşanan çatışma ile ilgili algılarına ilişkindir. Birinci bölümde yer

I,

Azize Ergeneli - Ali Baru AIsırt e PrOjeYonetıcılerının Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: e 97

alan 20 sorunun ilk yedisi 'işbirlikçi' yaklaşıma, X. ve 9. soruları 'onaylayıcı'yaklaşıma, sonra gelen yedi soru 'rekabetçi' yaklaşıma ve son dört soru'kaçınmacı' yaklaşıma ilişkindir. Katılımcılardan bu bölümdeki soruları cevap-Iandınrken, şu anda birlikte çalıştıkları proje müdürünü düşünmeleri isten-miştir. İkinci bölümü oluşturan 18 sorunun ilk altısı çatışma yoğunluğu, diğeraltısı yapıcı çatışmalar ve kalan altısı ise çalışanların etkili proje yönetimineilişkin algıları ile ilgilidir.

Ankette çatışmalara karşı kullanılan farklı yaklaşımların muhtemelsonuçları olarak belirlenen bu üç soru grubundan ilki çatışmaların yoğunluğuile ilgilidir. Bu, projede yer alan bireylerin zıt fikirleri ortaya koyabilme, farklıbakış açılarına sahip olabilme, işlerin nasıl yürütüleceğine ilişkin münakaşaedebilme ölçüsüdür.

İkinci grup çatışmaların yapıcılığına ilişkindir. Bu, çalışanların yaşadık-ları çatışmaların kendilerini ne ölçüde daha sıkı çatışmaya teşvik ettiği, ne denlienerjik yaptığı, bir takım faydalar ortaya çıkardığı ya da proje yöneticisinekarşı anlayışı arttırdığına ilişkindir.

Üçüncü grupta yer alan proje yönetiminin etkililiğine ilişkin sorular ise,proje yöneticisinin iş tatminini, projeye ve örgüte bağlılığı, iş performansını,çalışanların kendisine güveni ne denli artırdığını belirlemeye yöneliktir.

nkette beşli Likert ölçeği kullanılmıştır. Buna göre seçenekler hiçbirzaman (O), nadiren (I), bazan (2), sık sık (3) ve her zaman (4) olaraksıralanmıştır.

Sorular Türkçe'ye çevrildikten sonra, matriks yapılarda proje yöneticisiolarak çalışmış 13 kişiye okutulmuş, önerilen düzenlemelerden sonra bir grupkişiye uygulanarak güvenilirlikleri belirlenmeye çalışılmıştır. Buna göre,birinci bölüm için Cronbach Alfa katsayısı 0,16 bulunurken, bu değer ikincibölüm için 0,73 olarak tespit edilmiştir.

OrneklemAlan çalışması için, yapılan iş gereği matriks yapıyı kullanmak zorunda

olan müteahhitlik sektöründe faaliyet gösteren, Türkiye' de ve yurtdışındaprojeleri olan büyük bir inşaat şirketi seçilmiştir. Bu şirkette, projemüdürlüklerinde merkezi birimlerle bağlantılı olarak görev yapmakta olanpersonel çalışma kapsamına alınmış, bu bireylerin birden fazla projede görevalmış kişiler olmalarına özen gösterilmiştir. Bu nitelikleri taşıyan 29 personeleulaşılmaya çalışılmıştır. Katılımcılara verilen bütün anketler değerlendirilebilirolmaları nedeniyle analiz edilebilmiştir.

98 e Ankara Üniversitesi SBF Dergisi e 58-3

BulgularVeriler SPSS ile analiz edilmiştir. ilk değerlendirme sonucunda katılım-

cıların sadece 4 tanesinin kadın olduğu, 3 tanesinin mimar, geri kalanların iseinşaat mühendisi oldukları anlaşılmıştır.

Elde edilen verilere göre, katılımcıların proje müdürlerinin çatışmadurumlarında en çok kullandıkları yaklaşımı belirlemeye yönelik olarakverdikleri cevapların dökümü Tablo i'de verilmiştir.

Tablo i. çatışmalara Karşı Kullanılan Yaklaşımlar (%)

i~ Hiçbir zaman Nadiren Bazan Sık sık Her zaman

Yaklaşımlar

işbirlikçi O 22 41 29 8

Onavlavıcı 9 17 32 26 16Rekabetçi 15 27 25 29 4

Kaçınmacı 8 27 35 27 3

Bu tablodan anlaşıldığı üzere, çalışma kapsamına alınan bu şirketinçalışanlarının belirlediklerine göre, çatışma karşısında proje yöneticilerince enfazla kullanılan yaklaşım işbirlikçi yaklaşım olup bunu, kaçınmacı, onaylayıcıve rekabetçi yaklaşımlar izlemektedir.

Öte yandan anketin ikinci bölümünden elde edilen veriler incelen-diğinde, çalışanların örgüt içinde yaşanan çatışmaların yoğunluğuna ilişkinsorulara nadiren (%43) ve bazan (%40) cevaplarını verdikleri görülmüştür.Ancak "hep çatışma olur" seçeneğini işaretIcyen olmamıştır. Bu cevaplar,çalışma kapsamına alınan örgütte çatışmaların ara ara yoğunluğunun artmaktaolduğunu göstermektedir. Buna karşın, katılımcıların verdikleri cevaplardanörgütlerindeki yapıcı çatışma yoğunluğunun oldukça yüksek olduğunubelirlcmck mümkündür. Hiçbir zaman yapıcı çatışma yaşanmadığına ilişkincevaplar, bu konuda diğer seçeneklere verilen cevaplar içinde düşük bir yüzdcile ifade edilmiştir (%5). Diğer taraftan yapıcı çatışmaların bazan ya da sık sıkyaşandığını düşünenlerin oranı %6 i'dir.

Bu çalışmadaki amaçlardan biri, çalışanların çatışma yoğunluğuna,yapıcılığına ve etkili proje yönetimine ilişkin algıları ile çatışmalara karşı projeyöneticilerince kullanılan yöntemler arasında bir ilişkinin olup olmamasını

Azize Ergeneli -Ali Banı AIsırt e Proje Yonetıcilerının çatışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: e 99

belirlemektir. Pearson korelasyonu ile yapılan analizden elde edilen verileregöre (Tablo 2), çatışma yoğunluğu ilc sadece işbirlikçi yaklaşım arasındaistatistikselolarak önemli ve ters yönlü bir ilişki bulunmuştur.

Tablo 2: çatışmalara Karşı Kullanılan Yaklaşımlarla çatışmanın Yoğunluğu.Yapıcılzğı ve Etkili Proje Yönetimi Arasındaki İlişkiler

Grup Grup Grup Grup Grup Grup Gıupi 2 3 4 5 6 7

Grup i Pearson 1.000 .276 -.260 -.071 -.378* .170 .285Korelasyonu

Işbirlikçi Anlamlılık .147 .172 .713 .043 .377 .134düzeyi

Yaklasım N 29 29 29 29 29 29 29Grup 2 Pearson .276 1.000 -.411 * .059 -.03'1 -.118 -033

KorelasyonuOnaylayıcı Anlamlılık .147 .027 .762 .840 .544 .865

düzeyiYaklaşım N 2'1 29 29 29 29 29 29Grup 3 Pem'son -.260 -.41 1* I.om 169 .313 -.314 -270

KorelasyonuRekahetçi Anlamlılık .172 .027 .381 .098 .0'17 .157

düzeyiYaklaşım N 29 29 29 29 29 29 29Grup 4 Pearson -.071 .059 .169 1.000 .295 .051 ıl7

KorelasyonuKaçııunacı Anlamlılık .713 .762 .38 i .121 .794 .547

düzeyiYaklasım N 29 29 29 29 29 29 29Grup 5 Pearson - -.039 .313 .295 I.O!XJ -198 -.272

Korelasyonuçatışmanın Anlamlılık .378* .840 .098 .121 303 .154

düzeyiYoğunluğu N .043 29 29 29 29 29 29

29Grup 6 Pem'son .170 - 118 -.314 .051 -.198 !.UOO .057

Korelasyonuçatışmanın Anlamlılık 377 .544 .cm .794 .303 768

düzeyiYapıcılığı N 29 29 29 29 29 29 29Gıup 7 Pearson .285 -033 -.270 .117 -.272 .057 1.000

KorelasyonuEtkili Anlamlılık .134 .865 .157 .547 .154 768

düzeyiProje Yön. N 29 29 29 29 29 29 29

iiiiii

1iii *Korelasyoıı 0,05 düzeyinde anlamlı (2 uçlıı)i

100 e Ankara Üniversıtesı SBF Dergısi e 58-3

Tablo 2'deki sonuçlar değerlendirildiğinde, çalışanların çatışmalarınyapıcılığı ve etkili proje yönetimine ilişkin algıları ile proje yöneticilerininçatışmalara karşı kullandıkları yaklaşımlar arasında çalışma kapsamına alınanbu örgüttc bir ilişki bulunmadığı görülmektedir.

Çalışma kapsamına alınan örgüttc çatışmalara karşı kullanılanyaklaşımlar arasında bir ilişki olup olmadığının belirlenmesinde de Tablo2'deki sonuçlardan yararlanılmıştır. Buna göre, rekabetçi ve onaylayıcıyaklaşım arasında istatistikselolarak anlamlı ve ters yönde bir iIİşkisapt:'1nmıştır (-.411).

Son olarak çalışmanın yapıldığı örgütte katılımcıların anketteki sorularaverdikleri cevaplar gruplandırılıp, ortalamalarına ilişkin verilerdeğerledirildiğinde, etkili proje yönetimine ilişkin sorulara verilen cevaplarıntoplandığı grubun (7. grup) diğerleri içinde en yüksek puana sahip olduğubelirlenmiştir (Tablo 3).

Tablo 3: Katılımcıların Ankete Verdikleri Cevapların Ortalamaları itibariyleKarşılaştırılması

95%Güvenilirlik

Katılımcı Standart Slandart Alt ÜsISayısı Orlalaına Sapma Haıa düzey düzey Minimum Maksimum

1 29 2.2217 .6793 .1261 1.%33 24801 1.29 343

2 29 1.7759 .5604 .1041 1.5627 1.9890 SO 3.00

3 29 1.7931 .7736 .1437 1.4988 2.0874 .29 2.SIi

4 29 2.1810 .4li24 8.587E.02 2.0051 23569 125 300

5 29 1.6092 .4720 8.765E.02 1.4297 1.7887 .S3 2.83

(L 29 2.0Sli2 .6449 .1198 Uı409 23315 117 333

7 29 2.5123 .4653 R.MOE.02 2.3353 2 ('S93 143 3.29

Top 203 2.0256 (,510 4.569E.02 1.9355 2.1157 .29 3.43

SonuçlarMatriks örgüt yapısı emir koınutada birlik prensibinin bozulduğu, ikili

kontrol mekanizınalarının devreye girdiği yapılardır. İnşaat sektörü gibi projetemeline dayalı işkollarında faaliyet gösteren örgütler için uygulanması gereken

Azize Ergeneli - Ali Baru AIsırt • Proje Yonetıcılerının Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: .101

bu yapının, belirsizliği arttırıcı etkisi nedeniyle özellikle belirsizlikten kaçınmadüzeyi yüksek olan ülkelerde işletilmesinin zor olduğu ileri sürülmektedir(HOFSTEDE, i980). Türkiye' de belirsizlikten kaçınma boyutunda göreliolarak belirsizliğe toleransı düşük tarafta yer almaktadır. Bu nedenle ülkemizdematriks yapının gereklerinin tam olarak uygulanmaması beklenilebilir. Ancak,iş kapasitesinin yüz milyon dolar düzeyine eriştiği büyük ölçekli işletmelerde;şantiye sayısının artması ve şantiyelerin genişlemesi karşısında, merkeziörgütlerin hantallaşmadan kaçınmak üzere küçük tutulduğu görülmektedir.Çoğunlukla başka ülkelerde de şantiyeleri olan bu tür örgütlerde, hem coğrafihem de fonksiyon temeline dayalı örgütlenmeler ortaya çıkmaktadır. Hattakarar mekanizmasını hızlandırmak üzere, şantiyelerdeki proje müdürlerininyanı sıra merkezi birimlere doğmdan rapor veren roller de oluşturulmaktadır.

Öte yandan, inşaat sektöründe görevalmış üst yönetim düzeyindekibireylerden alınan görüşlere göre, ideal matriks yapıda olması gereken yetkipaylaşımının Türkiye'de uygulanamadığı, onun yerine yetki dağılımındagenellikle üst yönetim lehine bir paylaşım olduğu anlaşılmaktadır. Bu açıdanbakıldığında, matriks örgüt yapısının yetki eşitliği ilkesinin bozulmakta olduğuizlenimi edinilmektedir.

İnşaat sektöründe şantiyelcr ile merkezi birimlerin örgüt yapılarıbirbirlerinden farklı olduğundan, her iki birimde birbirine benzerneyen kültürelözellikler ve işleyiş olması kaçınılmazdır. Bu dumm ise, çatışma yoğunluğunuarttırıcı bir unsurdur. Ayrıea mali, teknik ve yönetsel birimlerin içiçe girdiğiböylesi örgüt yapılarında ortak kaynak kullanma zonınluluğu da çatışmalarınyoğunluğunu arttırmaktadır. Çatışmaların artmasındaki bir neden, ortak kulla-nılan makina ve ekipmanın kullanımını programlamaktan sommlu bireylerinproje müdürlerinden daha alt pozisyonlarda olmalarıdır. Literatürde bu vebenzeri nedenlerle yaşanması kaçınılmaz çatışmalara karşı kullanılması enuygun yaklaşımların işbirlikçi ve onaylayıcı yaklaşımlar olduğu ifade edilmek-tedir. Nitekim, bu çalışmada işbirlikçi yaklaşım ilc çatışmanın yoğunluğuarasında ters yönlü, anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Buna göre, çalışmanınyapıldığı örgütle çalışanların, çatışmaların çözümünde işbirlikçi yaklaşımkuııanılmasıyla çatışmayı daha az yoğun olarak algıladıkları anlaşılmaktadır.

Bu çalışmada, çatışmalara karşı kullanılan işbirlikçi ve onaylayıcıyaklaşımlarla projede çalışanların çatışmaların yapıcıfığı ve etkili yönetimineilişkin algıları arasında bir ilişki olabileceği düşünülmüş ancak bu ilişkiyerastlanamamıştır. Bu sonuç, çalışma kapsamına alınan çalışanların çatışmayıaslında çok da kabul edilebilir bir kavram olarak görmediklerini düşündürmck-tedir. Nitekim bu sonuç; literatürde toplumsallık düzeyi yüksek toplumlardakibireylerin öncelikle, kendilerini çatışmadan uzak tutmaya çalıştıklarına, birçatışma dummunda ise bunu açık bir çatışma haline dönüştürmekten kaçın-

102 • Ankara Ünıversitesi SBF Dergısi. 58-3

dıklarına, böylece grup içi uyumu bozmamaya özen gösterdiklerine ilişkinifadelerle (WEAVER, 2001) uyum göstermektedir. İşbirlikçi yaklaşım ile etkiliproje yönetimi arasında istatistiksel bakımdan anlamlı bir ilişki bulunamama-sına karşın, bu örgütte en fazla kullanılan yaklaşımın işbirlikçi yaklaşımolduğu, etkili proje yönetimine ilişkin sorulara verilen cevaplardan da katılım-cıların örgütteki proje yönetiminden genelde memnun oldukları sonucu eldeedilmiştir. Bu durumda, beklenen istatistiksel olarak anlamlı sonucun buluna-mama sebebi iki nedene bağlanabilir. Bunlardan ilki, ömeklem sayısının azlığıikincisi ise, özünde çatışmayı onaylamayan aksine uyumu ve uzlaşmayıyeğleyen bireylerin, çatışmanın yapıcı da olabileceğini düşünememeleriolabilir. Diğer bir deyişle, bu çalışmaya katılan çalışanlar çatışma durumundakullanılabilecek işbirlikçi yaklaşımla, kısa zamanda yeniden herkesin istek veihtiyaçlarının tatmin edilebildiği uyumlu duruma geçilebileceğini, ancak buyaklaşımın çatışmayı daha yapıcı bir hale getinneyeceğini düşünmektedirler.Aslında "yapıcı çatışma" kavramı rekabeti ve bireysel özerkliği vurgulayanbireysellik düzeyi yüksek toplumlarda cesaretlendirilen bir çatışma anlayışıolup, büyük bir olasılıkla toplumsallık düzeyi yüksek toplumlarda bu hasımcabir çatışma yaklaşımı olarak değerlendirilmektedir.

Elde edilen bulgulardan; uzlaşmacı yaklaşım ile rekabetçi yaklaşım ara-sındaki ters yönlü ilişki, bu örgütte bu iki yaklaşımın birlikte kullanılmadığınaişaret etmektedir. Rekabetçi yaklaşımda, bir tarafın amaçlarına ulaşmasınındiğer tarafın amaçlara ulaşmasını engelleyeceği algısı bulunmaktadır. Oysa,özellikle de matriks yapılı örgütlerde taraflar, birbirlerini tamamlar niteliktekiamaçları gerçekleştirmek durumunda olan eşit güçlerde bireylerdir (THOMAS,i977). CicIand (1968), matriks yapılardaki birimlerin amaçlarındaki karşılıklıbağımlılıktan kaynaklanan çatışmayı "ihtiyatlı çatışma" olarak tanımlamakta-dır. Bundan i kasıt, proje yöneticileri ile fonksiyonel yöneticiler arasında,örgütsel kaynakların ortak kullanımından ötürü sürekli bir müzakereninkaçınılmaz olduğudur. Bu ise yeri geldiğinde tarafların önceliklerini gözdengeçirerek, bazı durumlarda geri adım atmalarını gerektirebilmektedir ki bu,rekabetçi yaklaşımla çelişen bir durumdur.

Öte yandan çalışmanın yapıldığı örgütte, katılımcılar en çok kullanılanyaklaşımın işbirlikçi yaklaşım olduğunu belirtmişlerdir. Barkcr, Tjosvold veAndrews (1998), ekipte çalışanların amaçlarının projenin süratlice bitirilmesiolduğunda işbirlikçi yaklaşım içinde olduklarını belirtmektedirler. işbirlikçiyaklaşım, tarafların amaçlarının, geri adım atıp birinden vazgeçilemeyecekkadar önemli olduğu ve sonınun bütüncü! bir bakış açısıyla çözümlenmesigerektiği durumlarda kullanılmaktadır. işbirlikçi yaklaşımın ayrıca, farklıuzmanlıklara ve görüşlere sahip bireylerin biraraya gelerek amaçlarını gerçek-leştirmeye çalıştıkları durumlarda uygulanmasının uygun olduğu (THOMAS,

Azize Ergeneli - Ali Banı AIsırt • PrOJeYönetıcılerının Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: .103

1977) düşünülürse, işbirlikçi yaklaşımın çalışmanın yapıldığı örgüt için durumauygun bir yaklaşım olduğu düşünülebilir.

Bu çalışmaya sorulara cevap vererek katılan çalışanlar, matriks yapıyıkullanmakta olan örgütlerde çalışanların tamamını temsil etmeyebilirler. Bunedenle daha geniş kapsamlı bir çalışma ile işbirlikçi ve onaylayıcı yaklaşımlarile rekabetçi ve kaçınmacı yaklaşımların örgüt performansı, çalışanlarınmemnuniyeti üzerindeki etkilerinin ele alınması ve uzun dönemde hangiyöntemin daha etkili olduğunun belirlenerek bu yapıyı kullanmakta olanörgütlere önerilecek bir modeloluşturulmasında yarar görülmektedir.

Bu çalışmada en önemli kısıt, örneklem sayısının azlığıdır. Çalışmanındaha büyük örneklem grupları ile ve hatta kültürel bir karşılaştırmaya imkanverecek biçimde yeniden tasarlanması yararlı olacaktır.

KaynakçaADLER, P.S. (1993), "Time and Motion Regained," Harvard Business Review, Ocak-Şubat: 97-108.ALEXANDER, J.A. (1991), "Adaptive Change in Corporate Control Practices," Academy of

Management Journal, XXXIV(1): 162-193.

ANDERSON, R.E. (1994), "Matrix Redux," Business Horizons, Kasım: 6-10.

ARGYRIS, C. (1994), "Good Communication That Blocks," Harvard Business Review, TemmuZ.Ağustos: 77-85.

BARKER, J./T JOSVOLD, D. i ANDREWS, i.R. (1988), "Conflict Approaches of Effective andIneffective Project Managers: A Field Study in a Matrix Organization," Journal ofManagement Studies, (25): 167-178.

BARLETT, C.A.lGHOSHAL, S. (1995), "Changing the Role of Top Management Beyond Systems toPeople," Harvard Business Review, Mayıs-Haziran: 132-142.

BLERKOM, M.VI TJOSVOLD D.(1981), "Effects of Social Context and Other's Competence onEngaging in Controversy," The Journal of Psychology, (107): 141-145.

BURKE, R.J. (1970), "Methods of Reasoning Superiror _Subordinate Conflict: The Constructive Useof Subordinate Differences and Disagreements," Organizational Behavior and HumanPerformance, (5): 393-411.

BURNS, L. R. (1989), "Matrix Management in Hospitals," Administrative Science Quarterly, XXXiV,Eylül: 349-368.

BURNS, L.R./WHOLEY, D.R. (1993), " Adoption and Abandonment of Matrix ManagementPrograms: Effects of Organizational Characteristics and interorganizationalNetworks," Academy of Management Journal, XXXVI, Ocak: 106-138.

CICERO, J.P .IWILEMON, D.L. (1970), "Project Authority - A Multidimensional View," IEEETransactions on Engineering Management, XVII (2): 52-57.

CHARAN, R. (1991), "Ho w Networks Reshape Organizations For Results," Harvard BusinessReview, Eylül-Ekim: 104-115.

CLAPTON, S.W. (1984), "Seller and Buying Firm Factors Affecting Industrial Buyers' NegotiationBehavior and Outcomes," Journal of Marketing Research, XXIŞubat: 39-53.

CLELLAND, D.I. (1968), "The Deliberate Conflict," Business Horizons.COLLlNS, P.D./HULL F. (1986), "Technologyand Span of Control Woodward Revisited," Journal

of Management Studies, XXIII (2): 141-164.

DAVIS, S.M./LAWRENCE P. R. (1978 l, "Problems of Matrix Organizations," Harvard BusinessReview, LVIMayıs-Haziran: 131,142.

104 e Ankara Ünıversitesi SBF Dergisi e 58-3

DE LAAT, P.B. (1994), "Size, Technology, Complexity and Structural Differentiation: Toward aTheoretical Synthesis," Administrative Quarterly, XXiii, Mart: 111-136.

DUMAINE,B. (1994), "Mr. Learning Organization," Fortune, 17 Ekim: 75-81.FULMER, R.M. (1994), "A Model For Changing the Way Organizations Learn," Planning Review,

Mayıs-Haziran: 20-23.GALBRAlTH, J. R. (1971), "Matrix Organizations Designs," Business Horizons, Şubat: 29-40.

GEMMILL, G. /WILEMON, D.L. (1970), "The Power Spectrum in Project Management," SlaanManagement Review, Sonbahar: 15-25.

GREINER, L.A./SCHEIN, V.E. (1981), "The Paradox of Managing a Project Oriented Matrix:Establishing Coherence Within Chaos," Slaan Management Review, XXII (2): 17-22.

GOODMAN, R.A. (1970), "Organization al Preference in Research and Development," HumanRe/ations, XXIII(4): 279-298.

HOFSTEDE, H.G. (1980), Cu/ture's Consequences: International Differences in Work-RelatedVa/ues (Sage Publications: California).

KING, D. (1981), "Three Cheers for Conflict," Personne/, Ocak-Şubat: 13-22.M1NTZBERG, H. (1991), "The Effective Organization: Forces and Forms," Sloan Management

Review, Kış: 54-67.PASCALE, R.T. (1994), "International Breakdowns and Conflict By Design," Planning Review,

Mayıs-Haziran: 12-19.PICHAULT, F. (1995), "The Management of Politics in Technically Related Organizational

Change," Organization Studies, XVI (3): 449-476.PINTO, J. K./KHARBANDA, O. P. (1995), "Lessons for an Accidental Proffession," Business

Horizons, Mart-Nisan: 41-50.RUBLE, T.L. /THOMAS K.W. (1976), "Support for a Two-Dimensional Model of Conflict Behavior,"

Organizational Behavior and Human Relations, (16): 143-155.

SCHONBERGER, R.J. (1996), "Strategic Collaboration: Breaching the Castle Walls," BusinessHorizons, Mart: 20-26.

STEWART, T.A. (1989), "CEOs See Clout Shifting," Fortune, 6 Kasım: 54.

TEAL, T. (1991), "Service Comes First: An Interview with USAA's Robert F. McDermott," HarvardBusiness Review, Eylül-Ekim: 91-105.

THAMHAIN,H. J. /WILEMON, D.L. (1975 l, "Conflict Management Review, ilkbahar: 31-50.

THAMHAIN, H.J./WILEMON, D.L. (1977), "Leadership Conflict and Program ManagementEffectiveness," Sloan Management Review, Sonbahar: 69-89.

THOMAS, K.W. (1977), "Howard Multidimensional Values in Teaching: The Example of ConflictBehaviors," Academy of Management Review, Temmuz.

WEAVER, G. R. (2001), "Ethics Programs in Global Business: Culture's Role in Managing Ethics,"Journal of Business Ethics, 30: 3-15

WOMANCK, J.P./JONES D.T. (1994), "From Lean Production to the Lean Enterprise," HarvardBusiness Review, LXXII,Mart-Nisan: 93-103.