Dedicatorias y Agradecimientos

Antes que nada, quiero agradecer a Dios por la vida, y la buena salud que nos da da a da, y nos permite as poder presentar esta monografa la cual se la queremos dedicar a todos nuestros familiares, y docentes de esta prestigiosa Universidad TELESUP.

La cual esperamos que pueda tener mayor influencia en todo aquel lector ya que el presente trabajo lo estamos presentando con todo cario, esmero para as poder tener mejoras y una vida profesional exitosa y as poder alimentar un poco ms de nuestros conocimientos.

INTRODUCCIN

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control.

Aunque este marco ha sido sujeto a cierta comprobacin, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.

En este trabajo, describiremos brevemente estas cuatro actividades administrativas bsicas, as como las relaciones y el tiempo que involucra

Tambin les presentaremos cmo se desarrolla el Proceso Administrativo en un hotel en el rea de Ama de llaves, el cual se pudo observar y analizar, describiremos as tambin algunos de los problemas que existen en esta rea y sus posibles soluciones.

Es un trabajo sumamente interesante y muy bien explicado, cuenta con todos los puntos necesarios para poder entender y saber aplicar el Proceso Administrativo en nuestra empresa.

1. MARCO TERICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. Concepto del Proceso Administrativo

1. Definicin

Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan.

El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

1.1.2. EsquemasI. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.

A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social

1.2 Planeacin

1.2.1 Definicin

De acuerdo con A. Reyes Ponce La Planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros para su realizacin.

La planeacin nos permite asimilar los cambios constantes, que pueden ser sbitos o lentos; en la vida actual.

Algunas de las Razones por las cuales es importante la planeacin son:

Propicio el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Prepara a la empresa para hacer frente a las situaciones que se presentenMantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidadesPromueve la eficiencia. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a travs de las cuales operara la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador de su tiempo y esfuerzo.

1.2.2 Tipos de Planeacin

Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeacin personalizada.

Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc.

Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.

2. Planeacin operativa.

La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.

3. Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro principal es la efectividad.

Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la Planeacin Estratgica son:

Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratgicos. Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad. Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros. Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan.

4. Planeacin sistmica.

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio de las actividades.

6. Planeacin tctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

7. Planeacin ecolgica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica para descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales, edafologa, etc.

La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos que fungen como esencia de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos de intervencin social).

Dentro de la intervencin social se distinguen cuatro fases: estudio/investigacin que culmina en un diagnstico; la programacin de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situacin social problemtica; la ejecucin, que es el momento de la accin y que implica la realizacin de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situacin problema y la evaluacin de lo realizado o de lo que se est realizando.

9. Planeacin polarizada.

Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia analizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.

10. Planeacin normativa.

La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto panificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuacin.

11. Planeacin prospectiva.

La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.

1.2.3 Proceso de Planeacin

Etapas De Planeacin:

Esta integrada por las siguientes etapas:

Propsitos.

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.

a) Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.b) Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.c) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.d) Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

Investigacin:

La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.

La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social.

Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.

a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos.b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodode vida de la organizacin.d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

Un propsito de una empresa puede ser:

Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.

Importancia de los Propsitos

1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. 2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. 3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. 4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. 5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

Caractersticas que deben reunir los propsitos

a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.c) Evitar dogmatizarlos.d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin.f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

Premisas.

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.

Por su naturaleza pueden ser:

1. Internas.

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)

2. Externas.

Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:

A) De carcter poltico

Estabilidad poltica del pas. Sistema poltico de gobierno. Intervencin estatal en los negocios. Restricciones a la importacin y exportacin. Relaciones internacionales.

B) De carcter legal

1) Tendencias fiscales: Impuestos sobre ciertos artculos o productos. Forma de pago de impuestos. Exenciones de impuestos. Impuestos sobre utilidades excesivas. 2) Tendencias laborales:

Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

C) Econmicas

Deuda pblica. Fenmenos inflacionarios. Nivel de salarios. Nivel de precios. Poder adquisitivo de la poblacin. Ingreso per cpita. Renta nacional. Producto nacional bruto. Inversin extranjera.

D) Sociales

Crecimiento y distribucin demogrfica. Movilidad de la poblacin. Empleo y desempleo. Nuevas construcciones y obras pblicas. Alfabetizacin. Sistemas de salubridad e higiene.

E) Tcnicas

Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

F) Otros factores

Competencia. Posicin en el mercado. Polticas de operacin. Cambios en la demanda. Fuentes de financiamiento. Transporte. Distribucin del ingreso. Productividad e ingreso nacional. Comportamiento de los consumidores. Programas de investigacin

1.2.5 Misin y Visin

Misin: La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa est constituida, su esencia misma y la relacin de sta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofa relacionada con el marco contextual de la sociedad en que opera.

La misin debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.

1. La historia de la misma.2. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.3. El entorno del mercado.4. Los recursos con los que cuenta la administracin.5. Las competencias distintivas.

Visin: La visin de la empresa nos indica cual es la meta que la compaa persigue a largo plazo, incluye la forma eque esta se conceptualiza a s misma en la actualidad y a futuro.

La visin no es un objetivo, pues no contiene las caractersticas del mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarn sus propiedades actuales y como se conceptualizar en el futuro.

1.1.6 Objetivos

La planeacin comofuncinprincipal dela administracin, aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la planeacin de laadministracin.

Lo mejor seria pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, deliderazgoy decontrol, o tal vez deberamos concebir la planeacin como las races de un magnifico roble de donde brotan las ramas de la organizacin, el liderazgo y el control. Sin planes los administradores no pueden saber como organizar a la gente y a losrecursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de lo que es lo que se necesita organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil, con frecuencia los planes errneos afectan lasaludde toda la organizacin.

1.3 Organizacin

1.3.1 Definicin

De acuerdo con Isaac Guzmn V. organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue

1.3.2 Proceso de Organizar

Para organizar cualquier actividad debemos hacerlo mediante un proceso con los siguientes pasos:

1. Detallar todo el trabajo que debe realizarse para alcanzar las metas de la organizacin; ya que toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, por los que las tareas deben ser establecidas primero.2. Dividir la carga total del trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de personas.3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente; cuando una organizacin crece y contrata mas personal para llevar a cabo las actividades, es necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s.4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros para que este sea unitario y armonioso.5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla y mejorarla; por lo que durante la organizacin se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes.

1.3.3 Estructura Organizacional

Criterios Bsicos para su Elaboracin

Caractersticas

Especializacin: en esta se divide el trabajo en tareas ms simples y como estas son agrupadas en unidades organizativas. Coordinacin y reas de mando: son los grupos bajo el mando de un supervisor. Formalizacin: Es el grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y burocratizacin.

Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

1. Tamao: empresa grande:

Complejidad Burocracia/estructura organizativa ms compleja. Especializacin

2. Tecnologa: esta condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.3. Entorno Sectorial y Social: Depende del sector en el que se encuentre la empresa la estructura puede ser ms simple o ms compleja.

Actividades necesarias para crear una organizacin.

Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director. Se establecen las premisas de la jerarqua. Definimos las necesidades de informacin y su flujo. Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

reas de mando El nmero de subordinados que puede tener el director bajo su mando debe ser limitado. La organizacin nos ayuda a conseguir los planes. El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control. Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente. Cules son las variables bsicas y como determinamos el rea de mando:

Similitud de funciones Proximidad geogrfica Complejidad de la funciones Tipo de direccin y control Coordinacin que debe tener con otras reas de mando.

Teorema de Gracianas:

Calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del nmero de subordinados.

Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente.

Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las relaciones. El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados Claridad en la delegacin de la autoridad Complejidad de las tareas Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben poder llevar a la prctica. Velocidad de cambio o grado de cambio Uso de estndares objetivos Tcnicas de comunicacin y control Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser ms amplias Cantidad de contacto personal

1.3.4. Tcnicas y herramientas de organizacin

Se les llaman a las que son necesarias para llevar a cabo una organizacin racional y que son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo a las necesidades de cada grupo social. Podemos encontrar como principales las siguientes:

1.3.4.1. Organigramas

Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.

Elaboracin de los organigramas:

1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.2. Funciones o actividades que realizan cada una.3. Elacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.

Tcnicas:

Las casillas deben ser rectangulares. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Las lneas de nivel son siempre horizontales.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

1. Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.2. Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.3. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.4. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:a) Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente.b) Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal.c) Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin.

5. Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del organigrama.

6. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.

7. Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo peridicamente.

Tipos de organigramas

Los organigramas se diferencian entre si por las caractersticas de la organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines nicamente didcticos.

1.3.4.2 Manuales

Son detallados documentos que contienen de forma ordenada y sistematica, informacin acerca de la organizacin de la empresa.

Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:

De polticas.- Son una especie de criterios de actuacin que, sin ser reglas, permiten tener un criterio de actuacion en una empresa. Por ejemplo: Nuestra politica es que el Cliente sea atendido en menos de 15 minutos.

Departamentales.-son Manuales que norman la actuacion de su personal segun el departamento al que estan adscritos y las funciones que realizan. Por ejemplo: Manuales de Ventas.

De bienvenida.-Estos manuales generalmente tienen una breve historia de la empresa, desde su fundacion hasta su realidad, incluyendo ademas la mision, la vision y el objetivo del a misma.

De organizacion.- Es un manual que contiene informacion sobre la estructura general de la empresa, y las funciones de cada area.

De procedimientos.- Es un manual especifico, que detalla cada una de las etapas que se llevan a cabo para realizar algo. Por ejemplo: Manual para la evaluacion de personal.

De contenido Multiple.- es Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales.

De tecnicas.- Son manuales como su nombre lo dice, de formas para llevar a cabo una tarea especifica, por ejemplo.- Manual de ensamblado de partes.

De puesto.-son manuales especificos para detallar las caracteristicas y el alcance de las responsabilidades de un puesto un grupo determinado de puestos similares.

Importancia

Con el estado actual de innovacin tecnolgica la complejidad de los mercados y la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboracin y difusin de los objetivos, polticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del mbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.

La finalidad del manual es ofrecer una descripcin actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jams podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organizacin.

En nuestros das, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamao posean varios manuales de procesos. La verdadera orientacin consiste en establecer una gua de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobacin del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a travs de un manual, para evitarque el largo y arduo trabajo de la organizacin sea diluido, distorsionado, negado y hasta ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo consideran innecesario.

4. Direccin

1. Definicin

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa.

La direccin es trascendental e importante porque 1: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

2. Elementos

La siguiente lista muestra los elementos del proceso de direccin; se le puede llamar tambin etapas, porque son funciones bsicas de la ejecucin. Todo esto sirve para poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de Decisiones Integracin Motivacin Comunicacin Supervisin

1. Estrategias para motivar

Para empezar definiremos lo que es motivar: motivar significa mover, conducir, impulsar la accin.

Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la motivacin.Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l.

MUNCH Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin, 5. ed., Ed. Trillas, Mxico, 1990, pgs. 152-165.

"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."1

"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."2

"La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."3

Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.

Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas.

Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin

Motivadores

1. Factores de mantenimiento higiene

a) Administracinb) Supervisinc) Salariod) Relaciones Interpersonalese) Condiciones de Trabajo

2. Factores motivacionales

a) Realizacionesb) Reconocimientoc) El trabajo en s mismod) Responsabilidade) Progreso

1. Autoridad, poder y mando

Autoridad

Esta es una responsabilidad que se ha delegado a aquellos que tienen un oficio dentro del pueblo, pues este oficio ha sido conferido justamente para proveer y capacitar al pueblo en orden a ejercer su responsabilidad. Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Tipos de autoridad:

a) Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:

Koontz M. Y ODonell C.1983.Elementos de Administracin. Tercera Ed. McGraw Hill, Inc. Mxico - Lineal: ejercida por un jefe sobre una persona o grupo - Funcional: ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. b) Tcnica staff: Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. c) Personal: Se origina en la personalidad del individuo.

Poder

Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla. El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos.

Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su influencia en los dems. El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior. El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.

Hay diferentes definiciones segn los siguientes autores:

Segn Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posicin de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".

El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposicin de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea".

Tipos de poder:

Poder personal: carisma, personalidad. Poder legtimo: poder de posicin, poder oficial. Poder experto: autoridad del conocimiento. Poder poltico: apoyo de un grupoMando

El ejercicio de la autoridad o mando, asume 2 formas:

a) rdenes.- es el ejercicio de autoridad de un supervisor a un subordinado a travs de indicaciones para actividades realizadas.

b) Instrucciones.- son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares.

2. Liderazgo Supervisin

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

Este trmino se aplica por lo general a lo niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerara la supervisin, el liderazgo y los estilos generales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos, La observancia de la comunicacin, La relacin entre jefe-subordinado, La correccin de errores, la observancia de la motivacin y el marco formal de la disciplina.Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes, relativas a la supervisin es la que crearon Blake y Mouton y que se refiere a grid administrativo (rejilla o tablero administrativo). Despus de varios aos de investigaciones, estos autores han concluido en que existen hasta 81 estilos de supervisin, pero que, bsicamente, existen 5 de cuyas combinaciones se originas todos las dems.

2. Delegacin

Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros,

La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.

Ventajas:

a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. b) A travs de ella, la responsabilidad de comparte, hacindose mas significativa. c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin.5. Convenir sobre las reas de no delegacin.6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada.7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

4. Control

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.

1. Definicin De Control

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

1. Importancia Del Control

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

2. Elementos Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.

1 Diseo del Sistema de control

Los sistemas de control segn la Teora Ciberntica se aplican en esencia para los organismos vivos, las mquinas y las organizaciones. Estos sistemas fueron relacionados por primera vez en 1948 por Norbert Wiener en su obra Ciberntica y Sociedad con aplicacin en la teora de los mecanismos de control. Un sistema de control est definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado sistema ( ya sea elctrico, mecnico, etc. ) con una posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un trabajador.Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos:

1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e irreales.3. Implantacin del Sistema de Medicin

Es necesario establecer un sistema de control y para esto se requiere:

*Contar con objetivos y estndares que sean estables.

*Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

*Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. *Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando los que no sirvan Simplificndolos Combinndolos para perfeccionarlos.

Caractersticas:

El control es un factor impredecible para el logro de los objetivos y debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.

Un sistema de control debe ajustarse a las necesidades de la empresa y el tipo de actividad que se desea controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia.

Oportunidad

Un buen sistema de de control debe manifestar las desviaciones, y descubrirlas antes de que se produzcan. El control ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado.

Accesibilidad

Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin.

Ubicacin estratgica

es necesario implantar controles en ciertas areas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin implique un alto costo.

4. Auditorias

La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y sus resultados son autenticos.

*La auditoria es el control aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa.

Control de Recursos Humanos: Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de los programas de personal, y de cumplimiento de los objetivos de este departamento.

Auditoria de Recursos Humanos: Es la evaluacin sistematica y analtica de todas las funciones operativas del personal.

Evaluacin de la Actuacion: mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan resultados tomando en cuenta algunos factores.

Evaluacion de Reclutamiento y de Seleccin: Evalua la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta area mediante el anlisis de aspectos como:

Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a los objetivos de la empresa. Retiros y despidos Evalucion de Capacitacion y Desarrollo: puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices: Productividad Desarrollo del Personal Evaluacin de la Motivacin: Su objetivo es medir la moral del personal a travs de: Encuestas de actitud Estudios de Ausentismo, retardos y rotacin Frecuencia de Conflictos Buzon de quejas y sugerencias Productividad Evaluacin de Sueldos y Salarios: Algunas de las medidas utilizadas para efectuar este tipo de control son: Estudios de salarios de la empresa Estudios de incentivos promedio Conflictos salariales Presupuestos de salarios Evaluacin de puestos Evaluacin sobre Higiene y Seguridad, y Servicios y Prestaciones. La medida de la efectividad de estos programas se obtienen a travs de analisis de registros y estadsticas.

2.3.3.1. Organigrama

DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES

Es el departamento con mayor nmero de empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, reas comunes, etc.

FUNCIONES

1.- LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO.

2.- ENTRENAMIENTO DE PERSONAL.- cada empleado del hotel debe ser entrenado para relacionarse con sus compaeros, relacionarse con otros departamentos del hotel y con los clientes.

3.- SUMINISTROS Y EQUIPOS.- pedidos, almacenaje, control, re-ordenar, ama de llaves junto con el contralor puede tener un patrn de la vida til de los equipos usados.

4.- TRABAJO DE OFICINA.- son todos los reportes que se deben llevar. El ms voluminoso es el de horario para llevar un buen record del pago dada la gran cantidad de empleados.

2.4. Direccin en el Hotel

2.4.1. Departamento: Ama de llaves

La eficiente direccin del departamento depende de las habilidades que tengan las personas que estn a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un excelente gerente en la organizacin, pues de l depende el manejo de todos los recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para la toma de decisiones de la gerencia

Uno de los temas que ms le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la consecucin de personal idneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante complicado.

Un buen administrador debe proporcionarle a los accionistas de la empresa una seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la gestin financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la ptima generacin de riqueza de la empresa.

Trabajando para la empresa.

El ama de llaves debe asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales, Lo anterior se da como consecuencia de la necesidad de los rganos directivos de la empresa en buscar y cumplir los objetivos empresariales, aqu es donde realmente los encargados del rea financiera toman una gran relevancia dentro del organigrama de la organizacin, ya que son ellos los que elaboran con su gestin el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, haciendo que las personas que estn a su cargo funcionen como un sistema global utilizando las metodologas y herramientas necesarias para formar un grupo estratgica y tcticamente consistente que busque las metas empresariales propuestas por los altos mandos.

El contraste que se presenta entre manejar y dirigir una empresa es bastante obvio, pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del crecimiento de la empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de manifiesto que la perspectiva tanto del dirigente como la del administrador cambian, pues entran factores que en ocasiones pueden afectar el correcto desempeo de os factores productivos dentro del ente.

Cuando los recursos son abundantes, la produccin es masiva y controlada, la demanda del producto que se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las fuentes de financiamiento son de fcil alcance o cuando por una u otra razn la empresa se encuentra en condiciones de solucionar problemas rpidamente, es ms sencillo encaminar fuerzas para cumplir con los objetivos organizacionales, pero si por el contrario todos los factores que circundan la empresa no estn controlados de forma debida, el director y administrador se ven en la necesidad de unir fuerzas para realizar e implementar una serie de estrategias para obtener los recursos necesarios que les permitan el adecuado desarrollo de la empresa.

2.4. Control en el Hotel

2.4.1. Departamento: Ama de Llaves

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; por eso en el departamento de Ama de Llaves tambin es sper importantsimo llevar a cabo esta fase. Para tener una idea de los que hablamos unos ejemplos: realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin.

Analizando las definiciones citadas en el punto 1.4.3 y ponindolo en prctica en el rea de Ama de Llaves notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales para el buen manejo de la empresa:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En este punto debemos tomar en cuenta que la supervisin debe ser diaria, semanal y mensual para verificar como se estn llevando a cabo las actividades, y si existe desviaciones o errores, anotarlos, para poner ms atencin en ellos.

En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados a perseguir.

En un tercer lugar, el control nos permite corregir errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control debemos planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En el departamento de Ama de Llaves el control es de suma importancia, est presente en todas las actividades que confieren a esta rea, para lo cual se necesita la implantacin de un sistema de control que sirve para evitar los posibles desajustes, para lo cual se requiere:

1. Contar con los objetivos establecidos por el Hotel -Grupo Posadas. 2. Que el personal, en este caso: la Ama de Llaves, supervisora de piso, camaristas, encargados de reas pblicas, capitn de meseros, meseros, ayudantes de meseros, y operarios de lavandera y tintorera, deben de comprender y estar de acuerdo con los objetivos estipulados. 3. Evaluar la efectividad de los controles; y eliminar aquellos que no sirvan, simplificndolos o combinndolos para perfeccionarlos.El ama de llaves se ocupa de controlar, organizar y supervisar el equipo, los servicios de limpieza, higienizacin, ordenamiento y ornamentacin de las habitaciones, lavandera, sala de refrigeracin, reas externas e internas (excepto cocina) y manejar los materiales de consumo, limpieza, decoracin, menaje y uniformes. La Ama de Llaves es controladora porque asume el control, se responsabiliza, dirige, organiza, supervisa a otros.

A continuacin enlistaremos todas las actividades que surgen el esta rea, todas estas actividades que estn relacionadas con la fase del control.

Para organizar, capacitar y supervisar al equipo humano de trabajo:

a) Mantener la disciplina y asegurar los estndares de presentacin personal; b) Solucionar problemas y conflictos; c) Establecer un ambiente de trabajo cooperativo, comprometido, optimista y productivo;d) Evaluar el desempeo del equipo humano de trabajo;e) Orientar y motivar para el auto desenvolvimiento y el trabajo en equipo;f) Capacitar y asegurar la competencia del equipo;g) Generar un programa de capacitacin continua en los diferentes procesos, polticas o estndares;h) Proveer al equipo la informacin actualizada del establecimiento como horarios, eventos especiales, servicios;i) Asegurar la continuidad de las acciones iniciadas en turnos anteriores.

2. Experiencia laboral en el Hotel

1. Briano Ruz Luzmar del Roco - Ama de llavesDurante la estancia en el hotel fue placentera, fue aproximadamente 1 mes sea, 50 horas de labor de servicio en el hotel ubicado en domicilio conocido de esta ciudad; calzada fuente Matumactz. Para llegar a realizar las practicas all, fue necesario una reunin con el gerente de recursos humanos del hotel; el Lic. Fabin Macal Cancino, para platicar directamente con el sobre el ingreso de las practicas que se realizaran all acerca de cmo se realiza el proceso administrativo en diferentes reas del hotel, esto dado por el profesor Werclain Castillejos Barrientos.

Despus de mantener una platica con el Lic. Macal, nos dijo cuando nos presentaramos para empezar con las practicas, as que empezamos las practicas de 4:00 a 8:00 pm cuatro horas diarias de lunes a viernes para poder acabar mas rpido y uniformados todos, de pantaln de vestir y blusa blanca con mangas y zapatos cerrados negros. Al principio, el primer da de ingresar al hotel, los de seguridad nos pidieron nuestros telfonos celulares, pero pregunte por que y no me supieron decir as que lo entregue, en fin me fui a la planta baja donde esta el stano, que ah se encuentra el rea de ama de llaves y ah esta la encargada la Lic. Isabel Zarate que se presento junto con su asistente Julissa que fue la muchacha que se encargo de mostrarnos el hotel y definir las labores que haramos, al principio cremos que bamos a estar en contacto directo con los huspedes, ya sea en recepcin o en cocina o algo parecido.Despus nos sorprendieron ese da con que bamos a limpiar baos y restregar paredes, y a limpiar los tocadores as que cremos que era una broma pero resulto que no. Al da siguiente le comentamos al profe pero lo nico que rescatamos de el fue que todos empezamos de abajo. As que otra vez emprendimos labores en el hotel y as nos tuvieron como una semana haciendo quehacer, as que por un instante no entendamos como bamos a aplicar el proceso administrativo, pero despus como que subimos de rango pues luego de eso nos pasaron a piso a revisar como ama de llaves y checbamos que todo estuviera bien con los huspedes y logramos de repente estar en contacto con ellos.As que lo que pareci infinito al principio, le vimos el final comunicndonos con recepcin por prendas perdidas, o entregas de ropas o un servicio en alguna habitacin as diferentes cosas ya mas desarrolladas y practicas que nos sirvieron conforme a lo que aprendimos al principio. Pudimos desarrollarnos con mucha experiencia y nos retiramos con mas conocimientos pues aunque se oiga mal muchos no saban como tender una cama que ah mismo aprendimos.

Al final ya nadie se quera ir y queramos hacer mas horas pero el contrato as estaba solo para las horas y por si faltbamos se alargo a un mes.As que en mi experiencia, si me preguntan que a parte de ser serio el trabajo pero por supuesto que me divert, as que el proceso administrativo no solo tiene que ver con el control de diferentes areas en una empresa si no que todos los empleados tienen que pasar por diferentes puestos para adquirir conocimientos de distintos tipos, como sucedi con nosotros, tenemos que aprender de lo desconocido.

2. Cabrera Ocaa Ciro - Ama de llaves

Este departamento tiene una carga de trabajo con una demanda constante. Durante las horas que lleve acabo en este departamento se llevaron acabo las diferentes tcnicas de trabajo y los objetivos a lograr como: mantener limpias y atractivas las habitaciones es esencial para satisfacer a los huspedes, pero estas funciones deben ser realizadas en forma muy eficiente y al menor costo posible. Adems hay otras tareas que se requieren para mantener al hotel en una condicin agradable e higinica. El programa exacto pero flexible es importante, y la comunicacin estrecha entre el departamento de Ama de Llaves y la recepcin es esencial. El mismo est integrado por el ama de llaves y el personal responsable de limpiar las habitaciones, corredores y reas pblicas.

Es el departamento con mayor nmero de empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, reas comunes, etc.

Emite un reporte de habitaciones vacas limpias para que la supervisora verifique a primera hora a fin de detectar habitaciones ingresadas en el transcurso de la noche y no registradas en el sistema. Se alimentan los cambios en el estado de habitaciones por el ama de llaves o por las camaristas directamente usando el conmutador. Se emite este reporte de habitaciones con todos los estados de habitacin, cortado por supervisora para que sta verifique su rea de trabajo (habitaciones fuera de servicio, etc.). Por la tarde se emite el reporte de cortesas que contiene las habitaciones ocupadas cortadas por supervisora.

Se emite un reporte de habitaciones ocupadas del da pero que llegaron a partir de cierta hora, con la finalidad de que las habitaciones que se ocuparon despus de emitido el reporte de cortesas, se les aplique la cortesa.

Emite un reporte automtico de discrepancias con los cambios de estado de las habitaciones hechas por el ama de llaves. Cuando se realiza la limpieza de la habitacin, el ama de llaves (o la camarista) la pasa al estado de ocupada o vaca limpia. Los faltantes de toallas de playa son cargados al husped al cierre del da y corregidos por el ama de llaves segn toallas halladas en los cuartos.

Mientras que el encargado de Ama de llaves elabora una lista de trabajos, asignando determinadas funciones a cada uno de los empleados de este departamento, y a travs de Recepcin, Ama de Llaves se informa de cuales habitaciones se encuentran desocupadas, para cambiar los blancos de la habitacin (toallas, sbanas, fundas de almohada, frazadas) y limpiar. Esta informacin se obtiene con una lista de llegadas y salidas que enva la Recepcin al Jefe del Departamento de Ama de Llaves.

3. Constantino Morales Yahaira Kristel - Ama de llavesEn mi experiencia laboral puedo presumir que pude aprender lo bueno y malo de una empresa.

En mi caso aprend la manera de desarrollar el proceso administrativo dentro de un hotel en este caso el hotel , con todos sus pros y contras.

De tal manera que como estudiantes de administracin turstica debamos saber la manera en la cual se trabaja y entremos a un mundo laboral conocido y no sin conocer. Dentro del hotel aprendimos como se maneja los mandos segn el organigrama que presenta las jerarquas. Bien pues mi equipo y su servidora estuvieron laborando dentro del rea de ama de llaves; pudimos observar que dentro de esta rea la maneja la jefa del depto. Seguido de la ayudante en ama de laves y concluyendo de las camaristas y los que se encuentran dentro del rea de lavandera. El rea de ama de llaves tenia que estar en constante comunicacin con el rea de recepcin ya que las habitaciones limpias y sucias se deben de comunicar a recepcin para que ellos puedan asignar una habitacin limpia al cliente; en ocasiones ama de llaves no haba terminado de limpiar la habitacin y recepcin ya haba dado esa habitacin esto causaba molestias para aquellos que eran clientes por eso es importante la comunicacin. Otra de nuestras experiencias fue que pudimos comprobar que lo que el distintivo M y H decan dentro de lo que ayuda el distintivo H estaba ligado al departamento de cocina el cual estaba al mando del chef, pero por lo poco que vimos de esa rea me es imposible dar una buena explicacin pero la higiene en la comida era esencial nunca hubo problemas con eso, la comida siempre era buena y el servicio tambin. En lo que corresponde a la limpieza del hotel a las habitaciones se le otorga a ama de llaves lo que corresponde a pasillos y dems esta un rea que se llama reas publicas. El mantenimiento de las maquinas del hotel y lo que es luz esta a cargo del gerente en rea cada zona tiene un gerente encargado y claro todos ellos dependen del gerente general este es quien coordina y administra a todos los gerentes y as hasta concluir con las jerarquas.

En este hotel pudimos observar que si alguno de los gerentes no desarrolla bien su trabajo este puede traer problemas con los dems departamentos.

Ama de llaves tiene que ver la limpieza de las sabanas, almohadas, cubre box, toallas entre muchas servicios mas de limpieza que se dan dentro de la habitacin. Un problema mas que haba en el hotel es que la falta de comunicacin entre departamento con departamento lleva a ciertos problemas por ejemplo cuando nos enviaron a cenar por primera vez, ama de llaves dijo que podamos pasar al comedor pero el gerente de recursos humanos dijo que no entonces jerarquas chocaron y ni a quien tomar el mando entonces debe de ser de mucha organizacin. Por eso es importante que se desarrolle un proceso administrativo, quien se encarga de que y que esta a su alcance para as no quedar en mal y no perjudicarse.

4. Corts Hernndez Gabriela Ama de llavesGracias a las prcticas que el Prof. Werclain nos mando que realizramos para observar el proceso administrativo en este hotel en el rea de Ama de llaves en la cual pude observar y realizar la mayora de las actividades de las que se encarga el Ama de llaves.

Algunas de estas actividades de las que nos ensearon a realizar fue que en cada uno de los cuartos se deben mantener limpias las paredes para que no tengan mal aspecto y que los huspedes no tengan una mala imagen del hotel; nos ensearon a que se debe revisar cada uno de los cuartos del hotel para que no hagan falta las amenidades que les obsequia el hotel, se debe checar que los apagadores estn funcionando correctamente, que las camas estn bien arregladas, que las toallas estn limpias y secas, y que tengan plancha y cobertores (dependiendo de la temporada). Aprend a dejar las cortesas en los cuartos que se les otorga a los huspedes que constantemente se hospedan en el hotel.

Tambin pude observar que el rea de Recepcin le avisa a la Ama de llaves cada ves que un husped deja el hotel para que as el ama de llaves se encargue de mandar a las camaristas para que aseen el cuarto y as se lo puedan otorgar a otro husped.

Estas experiencias que tuve en el hotel me servirn para que en los prximos semestres que realice mi servicio este un poco familiarizada con las actividades que se realizan y ya no me cueste tanto trabajo adaptarme; y tambin de esta forma voy obteniendo mas conocimiento de la manera en que opera un hotel ya que esto me servir mucho a lo largo de toda mi carrera como estudiante de la licenciatura en Gestin Turstica.

5. Daz Muoz Ivette Ama de llavesDurante todo el tiempo que estuvimos en el Hotel (50 horas) empezamos con muchas ganas de aprender lo ms que pudiramos, porque esta era una oportunidad que no podamos desaprovechar ya que nos cost mucho conseguir que una empresa que sea prestadora de servicio nos aceptara, porque muchas empresas no tienen la facilidad de aceptar a practicantes.

Desde el principio en este hotel nos recibieron muy bien, comenzando por los guardias de seguridad (muy amables) y ni que decir del Gerente de Recursos Humanos, el Lic. Fabin Macal que a pesar de su corta edad, es una persona muy centrada y su trato fue muy profesional, desde el primer da (entrevista) hasta el ltimo da cuando nos entreg nuestra hoja de liberacin de prcticas.

Todo lo que aprend fue grandioso, y aunque al principio no estaba muy contenta en el rea que estuvimos, porque yo deseaba estar en el rea de cocina pero en el departamento de Ama de Llaves necesitaban ms personal de ayuda. El primer da empezamos de lleno, nos presentaron a nuestra jefa la responsable de Ama de Llaves y a la supervisora de pisos que realmente ella era nuestra jefa inmediata. Ese da nos ensearon la limpieza de paredes (desmanchar), limpiar los apagadores, cuadros, muebles y ventanas, cada artculo se debe limpiar de diferente manera, con diferentes paos y diferentes limpiadores y/o desinfectantes. Personalmente el segundo da fue el ms trabajoso, limpiar baos, aunque al principio no tena las ganas de hacerlo, tuve que hacerlo porque si deseo poner a futuro mi propia empresa dirigida en el rango del alojamiento debo aprender a hacerlo bien y as poder ensear a mis futuros operarios a realizar bien las actividades porque todo eso es parte del buen servicio a los clientes. Los das siguientes nos ensearon a tender las camas, colocar todo el menaje correspondiente en las diferentes reas de la habitacin: bao, ducha, cafetera, clset, etc., tambin el orden que debe tener las roperas en cada piso, as como la bodega de la cual se distribuye todos los artculos necesarios a cada piso, siempre manteniendo el orden y limpieza en todo lo que hiciramos, empezando desde nuestro aspecto, porque aunque no ramos empleados, tenamos que ir impecables, de pies a cabeza.

De las cosas que ms me gustaron hacer en el hotel, fue hacer cortesas en las habitaciones. Esta actividad se realiza en las habitaciones donde el husped es cliente consentido, o porque se alojar muchos das. La cortesa es de las cosas ms sencillas, es arreglar la cama con otro tipo de doblado, y colocar algunos chocolates para que los clientes se deleiten.

Tambin aprend que de las cosas ms importantes que deben funcionar perfectamente es la comunicacin entre los departamentos, principalmente entre Ama de Llaves y Recepcin, porque cuando surge algn descontrol, o descoordinacin ah surgen los problemas del mal servicio; un ejemplo fue el que viv, Ama de Llaves en su programa de intranet (donde checan todas las habitaciones) marc una habitacin sucia como limpia, y as se vendi al husped, al llegar a la habitacin lgicamente se quej y aunque inmediatamente se le cambi de cuarto, esto afecta a la imagen de un buen hotel.

4. Retroalimentacin de las reas aprendidas

1. Briano Ruz Luzmar del Roco Ama de llaves

La experiencia que obtuvimos en el transcurso del tiempo que estuvimos en el Departamento de Ama de Llaves fue muy til para adquirir conocimientos sobre la realizacin que se lleva a cabo en dicho departamento.

A continuacin mencionaremos algunos problemas que se encuentran en el departamento y su posible solucin.

Falta de inventario en bodega y roperas

En bodega y ropera se guarda todo lo referente a lo que son las amenidades y objetivos que se utilizan en cada habitacin, pero al ser tantas habitaciones se necesita un mayor numero de objetos, los cuales deben ser debidamente registrados para poder llevar un mejor control en el manejo de cada uno de ellos y as no haber extravos ni faltantes.

Posible solucin

La supervisora de piso debe exigirle un inventario diario a las camaristas para saber que se utilizo en el da, y hacer un inventario general para llevar un control total de todos los objetos y amenidades que se utilizan en el hotel.

2. Cabrera Ocaa Ciro Ama de llaves

La eficacia en el servicio y mantenimiento de las habitaciones del hotel, en el departamento de Ama de Llaves se deja ver notablemente. Sin embargo hay que destacar algunos detalles que hacen notorio una falta de organizacin aunque poco pero existe.

Algunos problemas que observe fueron:

Falta de camaristas en el turno vespertino

Las camaristas son las encargadas de hacer la limpieza en cada habitacin, y como en el hotel hay un constante movimiento en las entradas y salidas del mismo, e necesita personal que limpie las habitaciones en el turno vespertino para poder reasignarlas nuevamente a los huspedes que lleguen en la noche.

Posible solucin

Al ser un hotel de gama alta es necesario contratar a ms personal para poder cubrir todos los servicios necesarios, lo que se puede hacer es capacitar al personal existente para que cubra ambos turnos.

3. Constantino Morales Yahaira Kristel Ama de llaves

En el tiempo que estuvimos realizando nuestras prcticas en el hotel en el departamento de ama de llaves pudimos observar procedimientos que se realizan dentro del hotel dentro de esta misma rea. Pudimos comprender y analizar los problemas, causas de estos y algunas soluciones que se podan dar, permitiendo el contacto directo con la empresa y as poder tener una experiencia laboral favorable

Falta de comunicacin entre el departamento de ama de llaves y recepcin

El programa exacto pero flexible es importante, y la comunicacin estrecha entre el departamento de Ama de Llaves y la recepcin es esencial. El mismo est integrado por el ama de llaves y el personal responsable de limpiar las habitaciones, corredores y reas pblicas. Emite un reporte de habitaciones vacas limpias para que la supervisora verifique a primera hora a fin de detectar habitaciones ingresadas en el transcurso de la noche y no registradas en el sistema. Se alimentan los cambios en el estado de habitaciones por el ama de llaves o por las camaristas directamente usando el conmutador.

Posible solucin

El ama de llaves debe tener una mayor comunicacin con las camaristas y los encargados de revisar los cuartos, para que se este actualizando constantemente a recepcin, y no ocurran accidentes. La actualizacin debe ser por medio de el supervisor en turno y en dado caso que no se encuentre el ama de llaves debe hacer la dicha revisin.

4. Corts Hernndez Gabriela Ama de llaves

A continuacin presentaremos nuestras experiencias vividas en el Hotel -Tuxtla, esas experiencias que cambiaron nuestra manera de ver la administracin hotelera, vista desde un modo de observacin de las actividades que se realizan cotidianamente, pero a la vez de modo prctico, porque pudimos estar en contacto con los empleados del hotel y tambin tuvimos la oportunidad de poder colaborar con ellos.

Falta de personal en reas pblicas

El personal de reas pblicas es el encargado de mantener limpios los pasillos del hotel as como todas las reas administrativas. Pero debido a que el hotel es muy grande no se da abasto el personal, y en ocasiones es posible que falle.

Posible solucin

Para poder resolver el problema es necesario que el hotel contrate ms personal y los capacite bien para que puedan cubrir cada rea del establecimiento, organizarlos por turnos y no cargarlos de trabajo.

5. Daz Muoz Ivette Ama de llaves

En el transcurso que estuvimos en el hotel, hubieron ciertas cosas en las cuales uno se daba cuenta de la falta de la organizacin y esto nos sirvi para poder dar una opinin acerca de la administracin de este departamento.Enseguida mencionare algn aspecto en el cual no estaba bien organizado este departamento.

Falta de organizacin en el manejo de objetos perdidos

El departamento de ama de llaves administra todos los objetos olvidados por los huspedes, cada husped tiene un tiempo limite para reclamar sus pertenecas, mientras tanto las cosas quedan guardadas pero no ordenadas, lo que dificulta la localizacin de cada objeto.

Posible solucin

El departamento debe tener una organizacin de todos los objetos divididos en secciones o tipos: ropa, calzado, sombreros, recuerdos, etc.

Esto facilitara la entrega a las personas que reclamen sus pertenencias, y dar una mejor impresin del hotel.

CONCLUSIN

Para este trabajo realizado se recopil toda la informacin aprendida y dada sobre los elementos del proceso administrativo como lo son la planeacin, organizacin, direccin y control y todos los temas que se desarrollan de estos. El proceso administrativo est presente en cada una de las empresas y sus areas encontradas en estas as como en los procesos de administracin y conteo que se desarrolle y sobre los planes de cmo controlar a cada personal o incentivar a los empleados en las empresas.

Como tambin pudimos observar en el hotel cada proceso que se desarrolla y realiza es comunicado a todo el personal, por ejemplo, si algn husped llega y la habitacin esta vaca y se ocupa por esta persona, recepcin lo marca en su base de datos y avisa por radio o personal que la habitacin se va a ocupar por un husped y por supuesto luego intervienen los dems ya sea tambin si estaba sucia la encargada de ama de llaves habla con el personal de limpieza y las camaristas para que esta habitacin se acople y al husped no le falte nada de sus amenidades o lo que tenga que ir instalado en la habitacin.

Otras de las cuestiones que pudimos observar en el hotel es que si se requiere planear algn magno evento o festividad para los huspedes, requieren de una cierta organizacin y un control total de las cosas que se necesitan y claro por supuesto que requiere una planeacin.

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