prestataires logistiques comment faire la différence

érer les difficultés au jour le jour,sans grande visibilité, sembleavoir été le lot de tous les presta-taires logistiques pour faire faceau ralentissement économiquede ces 18 derniers mois. A telpoint que certains, qui figuraientpourtant l’année dernière dans

notre classement des 100 prestataireslogistiques en France, ont décidé cette

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N°44 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2010

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PrestataireslogistiquesComment faire la différence

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La relation entre le donneur d’ordre et son prestataire logistique serait-elle en train de changer ? En tout cas, la crisesemble avoir joué un rôle de révélateur sur les limites de certaines pratiques traditionnelles, avec peu d’échange d’informations et peu d’engagements d’amélioration. Pousséspar les chargeurs, les prestataires s’interrogent davantage sur ce qui fait leur différence, ou sur ce qui crée plus de valeur pour leur client. Ce panorama fait le point sur les grandes tendances de l’année 2010, la déferlante de la logistique e-commerce, les offres de pilotage et de FreightForwarding, avant de conclure par notre désormais traditionnelclassement des 100 premiers prestataires logistiques en France.

année de ne pas répondre à notre ques-tionnaire. D’autres en revanche se sontfait connaître et font leur apparitiondans notre palmarès. Certes, l’année2009 n’aura pas été très riche en groscontrats d’externalisation logistique.

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MAI 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°44

Mais cela ne signifie pas pour autantque les prestataires sont restés les brascroisés. Ils se remettent en cause, s’in-terrogent sur leurs forces et leurs fai-blesses et sur la valeur ajoutée qu’ilsapportent à leurs clients (voir les enca-drés). D’autant qu’apparemment, lacrise n’a pas réellement affecté lerythme des appels d’offre de prestationlogistique. Un paradoxe seulement enapparence, car il semble évident quecertains d’entre eux ne sont lancésqu’à des fins de benchmarking, en vuede renégocier un contrat avec son pres-tataire. « Malgré un grand nombred’appels d’offres utilisés pour faire dubenchmark, les changements de pres-tataires sont rares, du fait d’une ges-tion des risques plus prudente et afind’éviter des frais de démarrage quipeuvent représenter 10 à 15 % descoûts d’un dossier annuel. Beaucoupd’appels d’offres sont l’occasion derenégocier avec son prestataire actuel,les autres jouant le rôle de lièvres »,nous confie Mikaël Pichavant, SeniorManager chez PEA.

Les chargeurs s’interrogent« Sur certaines renégociations avecle prestataire logistique, à périmètreéquivalent, il arrive que les coûtsaient baissé de 10 à 15 % », noteAlexandre Cuvelier, Gérant Fonda -teur du cabinet de conseil ArchiLog.

Bruno de Chaisemartin,PDG de Soflog-Telis

Une expertise de la gestion deflux industriels

« Notre savoir-faire chez Soflog-Telis, c’est la ges-tion de flux dans le secteur industriel. Ce n’est pasla logistique vue comme un moyen de massifier, destandardiser. Notre démarche est d’abord de com-prendre, voire de révéler les besoins du client,grâce à notre bureau d’études. Il s’agit souvent desolutions sur mesure adaptées à des probléma-tiques industrielles : flux amonts, magasins avancésfournisseurs, cross dock, contrôle qualité, etc.Notre expertise va jusqu’à la conception de l’ap-provisionnement des chaînes sur le site de produc-tion. On entre avec nos clients dans une démarched’amélioration continue des process ».

Jean-Louis Demeulenaere,Directeur Général Délégué de Geodis

Une offre globale et proche à la fois « Nous sommes un acteur véritablement global,

avec la capacité d’intégrer l’ensemble des solutionsde nos quatre métiers de base (Freight Forwarding,logistique, messagerie express et transport routier).Sans oublier l’offre ferroviaire qui donne à Geodisune véritable dimension multimodale. Geodis pro-pose désormais une offre très large, allant jusqu’àl’offre de pilotage des flux 4PL, mais toujours avecla volonté de conserver cette proximité client etcette capacité à nouer des partenariats dans ladurée qui font partie de nos fondamentaux. Cettestratégie d’offre intégrée est payante car la part duCA réalisé avec des «Global Accounts », qui fontpar définition appel à plusieurs de nos métiers debase, est passée de 10 à 45 % en 10 ans ».

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Mais les renégociations ne portent pasuniquement là-dessus, les chargeurs se posent davantage de questions. « Auparavant, il y avait deux grandescomposantes dans les appels d’offres :la recherche d’efficacité opéra -tionnelle et la recherche de réductionde coûts. Mais depuis 18 ou 24 mois,une nouvelle composante devient deplus en plus importante, celle de lagestion du risque : changement defournisseurs, réglementation nou-velle et prise en compte du dévelop-pement durable », poursuit-il. Cela setraduit par la demande d’un plus grandnombre de références, davantage devisites de sites, la mise en place demesures coercitives pour se ménagerdes possibilités de sortie du contratdans les premiers mois. « Résul tat, leprocessus décisionnel devient pluslong, prend six mois là où il en fallaitsouvent trois. Les entreprises sontbeaucoup plus frileuses dans leurprise de décision et essayent de chan-ger la nature de la relation avec leurprestataire plutôt que d’en changer »,ajoute Alexandre Cuvelier.

Le changement dans la continuité« La philosophie où le client gagnequand le prestataire perd est intolé-rable. Le client ne peut pas dire d’un

Yves Fargues, PDG de GefcoNotre force d’ingénierie pour

traiter les Supply Chains complexes«Pour traiter la complexité de la Supply Chain denos clients, nous avons un savoir-faire de près de 60 ans en ingénierie de solutions. Nous intervenonsde plus en plus au niveau tactique, d’optimisation,voire parfois au niveau stratégique où l’on varepenser globalement la Supply Chain du client.Dans l’automobile, notre Business principal en logis-tique, Gefco intervient au niveau mondial sur toutela chaîne, de l’amont (cross dock, opérations doua-nières, entreposage, préparation de commandes enflux synchrones, encyclage en bord de chaîne), àl’aval (différenciation retardée, Reverse Logistics,pièces détachées, etc.). Et cette expertise est égale-ment mise à profit pour nos autres clients ».

Eric Hémar,Président d’ID Logistics

Bien cerner les spécificitésde chaque client

«Nous nous donnons la peine de comprendrepour chaque client ce qui est important. Pour êtresélectionné dans le cadre d’un appel d’offre, le pres-tataire se doit d’avoir une bonne solution tech-nique, un bon prix et d’être en mesure de sécuriserle client, en particulier dans les phases de démar-rage. Mais l’élément final, celui qui emporte la déci-sion, c’est sa capacité à bien cerner ses spécificités.Je pense que lorsque nous signons un nouveaucontrat, c’est le « plus » qui fait la différence ». ©

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AlexandreCuvelier,Fondateur du cabinetArchiLog :

« Les entreprises sont beaucoup plus frileuses dans leur prise de décision et essayent de changer la nature de la relation avec leur prestataire plutôt que d’en changer ».

MikaëlPichavant,Senior Manager chez PEAConsulting :

« Les chargeurs font preuve d’une sensibilité beaucoup plus forte sur la notion d’amélioration continue et de partenariat avec leur prestataire ».

XavierUrbain

« Il s’agit, pour certains presta-taires, de se doter de compétencesnouvelles afin de s’inscrire dans une démarche de création de valeur plus systématique et de façon plus proactive ».

côté mon prestataire logistique eststratégique et de l’autre rester dansun rapport de force qui fait perdre del’argent à son prestataire », nousconfie un acteur français de la logis-tique. En choisissant la stabilité plutôt

que la prise de risques, la manièred’envisager la relation avec son pres-tataire existant serait donc égalementen phase d’évolution, vers des con -trats peut-être à plus long terme ouintégrant la notion de plan de progrès,

d’engagement sur les réductions decoûts. « Les chargeurs font preuved’une sensibilité beaucoup plus forteà la notion d’amélioration continue etde partenariat avec leur prestataire.Certes, la problématique de coûts reste

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prioritaire, mais la notion de serviceprend une part non négligeable. Avecplus de franchise, de transparence. Iln’est pas rare par exemple de voir unchargeur expliquer comment il conçoitson taux de service, en précisant lecontexte, l’environnement, la priorité,afin que le prestataire puisse se faire une véritable idée des moyens à mettre en œuvre », constate MikaëlPichavant. Bref, on passe d’unelogique purement transactionnelle deprestation logistique à un modèle pluscollaboratif.

Vers une logique de pilotage de contrat« Du fait de la crise, les clients desprestataires de services en logistiquesont devenus beaucoup plus deman-deurs d’une offre visant à optimiserdavantage leur budget logistique.Cela implique de la part des presta-taires de revoir certains de leurs pro-cessus opérationnels et donc une plusgrande capacité à gérer le change-ment, précise Xavier Urbain, figurehistorique de la logistique hexago-nale, qui a occupé successivementdes postes de Direction chez FDS,Mayne Nickless, Hays, ACR et der-nièrement, chez Kuehne + Nagel. Ils’agit donc en la matière, pour cer-tains d’entre eux, de se doter de com-pétences nouvelles afin de s’inscrire

Daniel Delva,Directeur Général de Bolloré Logistics

Un portefeuille de marquescomplémentaires

« L’une des forces de Bolloré Logistics, division quifait partie du pôle transports et logistique dugroupe Bolloré, est son portefeuille de marquescomplémentaires et attractives (SDV, SAGA, NordSud, BLP, Sogetra), pour une proximité clientstotale. Cette diversité donne une unité de valeur,quelle que soit la marque choisie. De plus, nouscontinuons notre maillage de réseau en Europe et à l’international, qui est essentiel et lié à notre activité de logistique internationale ainsi qu’à untransport maritime et aérien import/export. Enfin,nous nous attachons à concilier au quotidien nosperformances économiques, notre mission socialeet la préservation de l’environnement ».

Eric Sarrat, PDG de GT LogisticsUn management hors norme !

«Notre management « atypique » est notre élé-ment différenciant. Nous encourageons l’actionna-riat des salariés, c’est ainsi que 63 % d’entre euxsont actionnaires de notre société. Par ailleurs,100% de la rémunération est construite individuel-lement et réévaluée annuellement. Ce mode defonctionnement est responsabilisant et motivant.Nous encadrons attentivement nos salariés notam-ment dans les cas de reprise de personnel. Une cel-lule spéciale constituée de volontaires, le GIGT,intervient ponctuellement en situation de démar-rage de sites ou en cas de crise ».

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Nicolas Rousselet,PDG de MGF Logistique

Etre flexible et adaptable« Notre stratégie, c’est la souplesse. Cela sevérifie au niveau informatique, avec notrefiliale Prag matik qui sait parfaitement s’adapteraux SI de tous nos clients. Mais également auniveau management, où nous privilégions depetites structures, flexibles, avec moins destrates hiérarchiques et des coûts minimisés. Parailleurs, à l’exception de quelques cas particu-liers, MGF loue ses bâtiments, ce qui offre ainsiune plus grande souplesse pour renégocier lesbaux, dans une relation de partage de gainsavec nos clients. C’est pourquoi, nous nesommes pas hostiles à des durées de contractua-lisation courtes ».

dans une démarche de création devaleur plus systématique et de façonplus proactive. Mais cela sous-entendaussi que clients et prestataires soientouverts à plus de transparence afind’identifier ensemble les opportunitésd’amélioration », complète-il. Pour leprestataire qui veut se différencier,cela peut impliquer d’évoluer versune organisation plus réactive, adap-tée à une logique de pilotage decontrat (voir interview de JeanDamiens page 40), avec moins destrates hiérarchiques. Mais aussi derecruter de nouveaux profils : Res -ponsables projets, Ingénieurs métho -des, Spécialistes métiers, etc. « Ce quis’est beaucoup développé, ce sont lesinvestissements des logisticiens dansl’apprentissage et la maîtrise dumétier de leur client. C’était vraidans les métiers réglementés, commela pharmacie, mais c’est le casaujourd’hui dans le textile ou le

Retail, où les prestataires embau-chent des gens qui ont travaillé auniveau Achats, Site de production,etc. », observe Alexandre Cuvelier.Dans la même mouvance, on note

l’apparition d’offres de pilotage dutype « tour de contrôle » ou « 4PL »,ou encore de la gestion mutualiséedes approvisionnements ou du trans-port (voir article page 46).

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Jean-Christophe Machet, Co-président du groupe FM Logistic

Une vision à long terme

«C’est avant tout notre capacité à tenir nosengagements qui séduit nos clients. C’est aussi unevision long terme qui nous incite à nous préoccu-per de façon équitable des trois acteurs essentiels ànotre entreprise : nos clients, nos collaborateurs etnos action naires. FM est une entreprise patriarcaleavec de fortes valeurs qui se traduisent au traversd’un souci permanent de satisfaire le client.L’innovation est également un des nerfs de laguerre de FM qui se positionne comme précurseurd’un certain nombre de sujet tels que l’identifica-tion retardée ou le pooling ».

Fabrice Croatto, PDG de DHL Supply Chain France et MarocNotre taille et notre couverture,

des atouts majeurs !

«Notre appartenance à un groupe internationalnous offre la capacité de répondre à des appelsd’offre d’envergure mondiale. Par ailleurs, nos pro-grammes de standardisation et d’industrialisationpermettent une homogénéisation de nos proces-sus et de nos indicateurs, quel que soit le pays.Cette approche incite les clients à faire appel ànous sur des appels d’offre internationaux. Notretaille est aussi un atout pour proposer des servicesd’achat à moindre coût à nos clients et pour notrecapacité d’innovation. Sans oublier notre organisa-tion en Pôles d’expertises et le déploiementd’offres spécifiques (e-commerce, tour de contrôleBtoB, Fashion and Lifestyle Network, DEEE…) ».

Patrick Pépin, Président France du groupe Kuehne + Nagel

« Un opérateur global intégré »

«Notre différence, c’est l’excellence opération-nelle, l’innovation, le management et le faitd’être un opérateur global « door to door ». Dansce métier, il est impératif de tenir ses engage-ments. A cet égard, K+N entend se maintenir à untrès haut niveau comme le montre l’exemple dudossier Airbus en France où nous avons repris l’en-semble des opérations logistiques dans un délaitrès court. Or l’innovation, qui conditionne la per-formance et la réussite d’un tel dossier, ne peutexister sans un socle d’excellence opérationnelleet le management. Car l’intelligence, la mise enœuvre, l’exécution se gèrent par les hommes. Enparticulier dans une entreprise internationalemulticulturelle. »

Etendre sa couverture et choisir ses ciblesIl semble par ailleurs moins difficileactuellement pour les prestataires de sedévelopper avec leurs clients existants,soit en proposant une couverture géo-graphique plus importante, soit avecun niveau de prestation de servicesplus large. Chez les grands groupes,cela peut se traduire par le développe-ment de synergies avec l’intégrationd’une offre de Freight Forwarding(nous consacrons une partie du dossierà cette activité, voir page 52) ou desservices de prestation logistique dansle pays d’origine des produits importéspar ses clients, notamment la Chine.Chez les prestataires plus modestes, oules acteurs régionaux, cette réflexionsur l’adéquation aux besoins desclients existants peut conduire à unrecentrage sur des axes de développe-ment plus ciblés : agroalimentaire,meubles, textile, PLV, e-commerce(voir article page 42), etc.

Plus de discernement dans la croissance externe Mais toutes ces évolutions requièrentdes investissements non négli-geables, alors même que les signesde reprise économique restent encorehypothétiques. « Cette conjonctureéconomique pousse les prestataires àune plus grande analyse des risques,qu’ils soient financiers, opération-nels, ou sociaux. Dans ce cadre, onconstate également davantage deprudence et de discernement dans lesprojets de croissance externe »,reconnaît Xavier Urbain. La consoli-dation du secteur, au point mortdepuis 18 mois, illustre bien ce phé-nomène. « Cela va repren dre ausecond semestre 2010 », annonceJean-Louis Demeulenaere, Direc teurGénéral Délégué de Geodis, quiconfirme la volonté stratégique deson groupe de conduire une politiquede croissance externe ciblée, « quiapporte de la valeur au BusinessModel et pour l’actionnaire », dansle Freight Forwarding et la logistiqueassociée au niveau mondial… ◆

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Jean Damiens, membre du bureau Exécutif de l’ASLOG, en charge des Commissions Compétences, Métiers & Salaires,Référentiels & Bonnes Pratiques

« Les prestataires logistiques viventdes changements de logique»Successivement Directeur des opérations logistiques, Formateur pour cadres et dirigeants, Dirigeant dePME lui-même, Consultant, Directeur Logistique et Ingénierie Grands Comptes d’un grand groupe deTransport et Logistique, Jean Damiens se consacre aujourd’hui à la formation et au développement deprestations de services. Il intervient en particulier à l’E.S.T et à l’ISLI. Son parcours riche et varié ainsi queson expérience en font un observateur privilégié de l’évolution des prestataires logistiques.

Supply Chain Magazine : Compte tenu de votreexpérience, dans quels domaines les prestataireslogistiques ont-ils le plus besoin de progresser ?Jean Damiens : La question est tout à fait d’actualitécomme en témoigne le travail réalisé avec l’Aslog en2008-2009, sous la houlette du PIPAME (Pôle Inter -

ministériel de Prospective et d’Anticipation des MutationsEconomiques). La problématique était d’identifier lescompétences à développer dans la relation donneurd’ordre/ prestataire pour accompagner la création devaleur. Plusieurs domaines ont été identifiés, même si lessituations varient beaucoup d’un prestataire à l’autre. Lepremier élément clé est la gestion de la relation client. Lesprestataires les plus matures sont déjà passés à un engage-ment de service, dans une logique de pilotage de contrat,alors que les autres ont une interface plus classique de typeDirection commerciale. Le mouvement vers des engage-ments contractuels en matière de délais, de taux de service,de taux d’erreurs, s’est amorcé depuis une dizaine d’an-nées. L’idée est que le prestataire se substitue au donneurd’ordre et prenne lui-même des engagements vis-à-vis duclient final du chargeur. C’est déjà le cas depuis longtempsdans des secteurs où la logistique est très évoluée commela grande distribution ou l’automobile, mais cela se diffusepeu à peu dans tous les domaines. Parallèlement, la fonc-tion achats a atteint chez beaucoup de donneurs d’ordreune vraie maturité qui pousse à changer de mode de fonc-tionnement. Désormais, Achats et Supply Chain font sou-vent partie de la même direction.

SCM : Et en matière de gestion des ressources humaines ?J. D. : Il y a encore d’énormes progrès à faire en termesd’organisation et de management, non pas au niveau descaristes et des opérateurs, mais sur les fonctions à valeurajoutée et de pilotage. La gestion prévisionnelle desemplois et des compétences est encore trop souvent négli-gée et laisse à désirer en matière de maîtrise des projets, deconduite du changement ou encore de compréhension de la culture et des valeurs du client. C’est d’ailleurs unparadoxe puisque même si les prestataires ont évoluécontractuellement sur le pilotage des contrats, ils ne vontsouvent pas jusqu’au bout de la démarche en investissanten qualification et en organisation du management. On a « mappé » les process, les systèmes d’informations, maisbon nombre de contrats rencontrent encore des difficultés©

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dans la gestion courante, à défaut d’un vrai accompagne-ment RH sur le management de toutes les équipes.Aujourd’hui, on observe toujours qu’un contrat tient grâceà ceux qui le pilotent, ce sont avant tout les hommes quifont la différence.

SCM : Le concept de mutualisation fait son cheminchez les chargeurs. Comment les prestataires logistiques doivent-ils s’organiser pour répondre à ces attentes ? J. D. : L’idée avance, c’est indéniable, mais elle est géné-ralement à l’initiative des donneurs d’ordre. Et il y a unchangement de logique qui s’opère chez les prestataireslogistiques. L’optimisation du transport, par exemple, sefait déjà depuis longtemps. La différence fondamentale,c’est qu’auparavant, cette opération s’effectuait au béné-fice exclusif du prestataire, alors que désormais elle seréalise au bénéfice des donneurs d’ordre. La marge doitdevenir transparente sur l’optimisation des moyens mis enœuvre. Il y a aussi nécessité de mettre en place le systèmed’information adapté et des relations contractuelles trèsclaires entre les différents donneurs d’ordre, dans cetteorganisation multi-acteurs. D’ailleurs, en termes juri-diques, le problème de la mutualisation n’est pas totale-ment réglé et fait l’objet de travaux au niveau européen.Certains prestataires ont saisi la balle au bond, en créantdes structures ad hoc de pilotage de l’organisation trans-port. Mais c’est quand même un vrai changement entermes de métier.

SCM : Les grands 3PL sont-ils destinés à devenir aussides 4PL ou cette activité de pilotage de flux restera-t-elle réservée à des structures indépendantes ?J. D. : Je ne pense pas que l’évolution des 3PL vers les4PL soit générale. Surtout en ce qui concerne les fonctionsstratégiques telles que la gestion des stocks ou des capaci-tés de production. Même s’il y a quelques effets d’an-nonces sur de gros dossiers. Il n’y a pas à mon sens de

volonté des donneurs d’ordre d’externaliser des fonctionsstratégiques qu’ils souhaitent maîtriser.

SCM : Comment voyez-vous l’évolution des contratsde prestations logistiques ?J. D. : Il y a une évolution vers des contrats courts, flexibles.L’effet induit est que l’offre se banalise, elle est de moins enmoins sur mesure, les solutions sont beaucoup plus polyva-lentes, standards et l’offre dédiée est réservée aux grandscomptes. Les autres achètent du standard ou s’adressent à deplus petits acteurs avec moins de frais de structure. Certainsprestataires se positionnent par ailleurs sur des nichescomme le « pré » ou « post-manufacturing », le contrôle,l’encyclage de pièces, l’étiquetage, le conditionnement, lecontrôle qualité, etc. Il y a bien sûr des logisticiens dans cedomaine, mais aussi des acteurs qui opèrent sur site et vien-nent d’autres métiers que celui de la logistique. Je pensenotamment aux offres structurées « multi-services » de laplupart des acteurs du nettoyage industriel.

SCM : Depuis 2007, la consolidation dans le domainedes prestataires logistiques semble s’être ralentie.Comment l’expliquez-vous ? S’agit-il d’une pausetemporaire selon vous ?J. D. : C’est un fait : la concentration s’est fortementralentie. La crise explique cela en partie car il y a moins devisibilité et bon nombre de prestataires ont dégradé leursrésultats et consommé leur trésorerie excédentaire. Maisc’est aussi lié au fait que depuis trois ans, il y a moins decibles potentielles à acquérir sur le marché. Pour avoir dis-cuté avec de nombreux patrons d’entreprises de taillemoyenne, la plupart désirent poursuivre le développementde leur structure. La croissance externe se reporte sur denouveaux marchés, ou sur l’étranger, ce qui explique l’in-térêt des gros opérateurs d’acquérir des FreightForwarders avec l’objectif en particulier de dupliquer leuroffre nationale à l’international et d’accompagner leursclients sur leurs différents marchés. ◆

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Logistique du e-commerce Le multi canal a tout changéL’année dernière, l’intérêt des prestataires pour la logistique e-commerce était déjà bien marqué. Mais cette année, c’est unevéritable lame de fonds. La plupart des prestataires se position-nent sur ce créneau prometteur. L’ampleur du phénomène s’ex-plique en partie par l’essor du multi canal chez leurs clientsexistants, qui recherchent de nouveaux circuits de distributionpour faire face à la crise.

Ace stade, ce n’est plus une ten-dance comme en 2009, c’estune évidence. La moitié des

prestataires de notre panorama faitétat d’une activité dans la logistiquedu e-commerce et beaucoup cares-sent d’ambitieux projets de dévelop-pement dans ce domaine en 2010.On retrouve bien évidement lesacteurs historiques de ce marché,comme Morin Logistic, les grandsnoms de la logistique comme DHL,Wincanton, Norbert Dentressangleou Geodis, les Pure Players commeOrium ou Astelem (racheté parMorin Logis tic), mais aussi la grandemajorité des prestataires de taillemoyenne qui ont des clients dans dessecteurs d’activités variés. Ont-ilsvraiment le choix ? Le marché hexa-gonal du e-commerce a encore pro-gressé en 2009 de plus de ci-dessous)et il se crée en France toutes lesheures près de deux sites marchands.Et pas uniquement sur des produits

tels que les livres ou les disques, lemouvement est général et porte aussibien sur les denrées alimentaires quesur les tables de jardin ou les piècesdétachées automobiles. « C’est un

phénomène nouveau qui concerneautant les Pure Players que les socié-tés plus traditionnelles qui s’ouvrentau multi canal, précise SergeRambault, Président de l’entité LeRoy Logis tique, qui devrait démarrerun beau dossier avec un e-commer-çant début juillet. Dans 70 % desappels d’offres sur lesquels nous tra-vaillons, il y a une partie consacréeau e-commerce, et dans 40 % descas, ce sont des appels d’offres entiè-rement e-commerce », ajoute-t-il. Ducoup, les prestataires sont pousséspar leurs clients existants à fournir cegenre de prestations dites « multicanal » qui massifient leurs stocksentre les canaux traditionnels et lavente par Internet. Et même si sur lecanal e-commerce, les retours sontsouvent supérieurs à 10 %, le faitd’avoir une logistique unique permetde les intégrer à nouveau dans lachaîne de valeur, pour repartir éven-tuellement dans un circuit tradition-nel après vérification, d’où unebaisse globale du niveau de stock.

Quels sont les pré-requis ?Le prestataire peut aussi par la mêmeoccasion rentabiliser des espaces lais-sés vides par des baisses de volumes.A condition d’avoir une organisation,des processus et des moyens adé-quats. D’un point de vue purementlogistique, la problématique ne dif-fère pas de la préparation de détail,mais il faut faire preuve d’une plusgrande réactivité en ce qui concerneles flux retours, plus nombreux quedans le circuit de distribution magasin :contrôle qualité, orientation des pro-duits, reconditionnement et ré-identi-fication des articles, remise en stockdisponible à la vente. La maîtrise del’informatique est également un pointtrès important puisque le WMS del’entrepôt doit être suffisamment per-formant et opérationnel 7j/7, 24 h/24.Il doit surtout être capable de s’inter-

L’oasis du e-commerce

Selon les chiffres de la Fevad, l’e-commerce hexagonal a réalisé enFrance en 2009 un CA de 25 Md€, en hausse de 26 % par rapport à

2008. La progression est encore plus impressionnante quand on se rap-pelle que ce chiffre s’élevait à seulement 6 Md€ en 2004. Si en 2009, lepanier moyen a baissé de 2 %, à 90 €, le nombre de cyberacheteurs enFrance a progressé lui de 9 %, à 24,4 millions (sur 33 M d’internautes).Quant au nombre d’e-commerçants, il s’est accru de 35 % en un an :64.100 sites marchands actifs étaient recensés fin 2009 et 17.000 nou-veaux sites marchands actifs ont vu le jour durant l’année écoulée. Surce total, 21 % réalisent de 100 à 1.000 transactions par mois, 500 sitesenregistrent plus de 10.000 commandes mensuelles, mais seuls une cin-quantaine sont au dessus de la barre des 100.000 commandes par mois.Il y a de quoi faire en termes de logistique ! JLR

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facer en temps réel avec les applica-tions de gestion de la plate-forme e-commerce du client (pour le rensei-gner sur l’état réel des stocks), et sou-vent avec des Extranet permettant auclient final de suivre les étapes de lalivraison. Certains cahiers des

charges comprennent d’ailleurs aussila partie livraison. « Dans la logis-tique e-commerce, ce qui est surtoutdifférent, c’est que les offres doiventsouvent intégrer le transport. Le pres-tataire doit maîtriser les différentspackagings, la pose d’étiquettes spé-cifiques et l’intégration forte avec destransporteurs tels que Chronopost ouautres, avec un respect très rigoureuxdu timing », considère Mikaël Picha -vant, Senior Manager chez PEAConsulting. En outre, les Pure Playersde la logistique e-commerce peuventégalement insister sur la mise enœuvre de processus dédiés, notam-ment au niveau de la gestion de larelation client. « Les e-commerçantsdoivent mettre en place des servicesGRC particulièrement performantspour répondre en temps réel auxattentes exprimées (suivi des com-mandes, problèmes variés, gestiondes échanges et des remboursements,etc.). Par souci de cohérence, onremarque que ces centres de contactssont fréquemment intégrés au seindes plateaux logistiques », souligneCécile Devin, Directrice Générale deTessi Marketing Services.

Mutualisation, oui mais…L’offre de logistique e-commerce, quidémarre souvent par de petits flux, seprête par ailleurs très bien à la mutua-lisation. « La stratégie de Le RoyLogistique est de mutualiser à l’inté-rieur d’un même entrepôt plusieurssites marchands. Nous avons parexemple un entrepôt avec une ving-taine de clients qui tous jusqu’à pré-sent vendaient par le circuit clas-sique. Deux ou trois d’entre eux ontlancé des sites internet et nous ontdemandé de préparer leurs com-mandes, de leur trouver une offre demessagerie pour la remise de leurscolis aux clients finaux », détailleSerge Rambault. Là encore, le presta-taire doit être suffisamment structurépour accompagner la montée en puis-sance. C’est d’ailleurs l’un des argu-ments forts de CEPL, spécialiste dupicking de détail multi secteurs, avec

des sites mutualisés et fortementmécanisés pour se lancer sur ce mar-ché. « Il y a des spécificités logistiquee-commerce qui doivent être appré -hendées avec le client au départ,notamment ce que j’appelle la saison-nalité hebdomadaire. Dans l’e-busi -ness, les gens commandent souvent lesamedi et le dimanche, ce qui fait quele lundi matin, il faut traiter des picsqui peuvent correspondre à 40 ou50% des commandes de la semaine,expose Jean-Michel Guar neri, co-président de CEPL. Le prestatairemet en avant une mutualisation avecses activités non e-business, récur-rentes, plus prévisibles. Notre enga-gement sur la préparation zéro défautet zéro délai de nos centres logis-tiques de détail fait que nous dispo-sons d’effectifs suffisants pour absor-ber en standard les pics des activitése-commerce sans recourir à l’intérim,et en faisant bénéficier les e-commer-çants de la massification des coûts »,ajoute-t-il.

Transport or not transport Fidèle à sa stratégie de spécialiste,CEPL ne se positionne pas en sous-traitant sur la partie transport, préfé-rant laisser au client le choix de sontransporteur. Ce qui ne l’empêche pasde préparer des partenariats avec desspécialistes de la livraison e-com-merce (dont Colizen) et avec dessociétés spécialisées dans la réalisa-tion et l’hébergement de sites afin deconstituer une offre de bout en bout,si le client le souhaite. D’autres pres-tataires jouent au contraire la carte del’offre plus intégrée. C’est le cas parexemple d’Axelis+ (avec SpeedDistribution Logistique), de DHLSupply Chain (avec DHL GlobalMail), de MGF Logistique (et desimplantations en zone urbaine de sasociété sœur Homebox) ou deGeodis, fort d’un partenariat avec leréseau A2Pas, mais qui compte égale-ment développer son offre e-businessgrâce au rachat récent du messagerexpress Ciblex.

Jean-Luc Rognon

Jean-MichelGuarneri,co-présidentde CEPL :

« Dans l’e-business, le lundi matin,il faut pouvoir traiter des pics quipeuvent correspondre à 40 ou 50 %des commandes de la semaine ».

SergeRambaud,président de Le Roy Logistique :

« Dans 70% des appels d’offres sur lesquels nous travaillons,il y a une partie consacrée au e-commerce, et dans 40% des cas, ce sont des appels d’offres entièrement e-commerce ».

CécileDevin,DirecteurGénéral de TessiMarketingServices :

« Par souci de cohérence, on remarque que ces centres de contacts sont fréquemmentintégrés au sein des plateauxlogistiques ».

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Logistique e-commerce :petit panorama de l’offre

Les « pure players » et assimilés :Cette catégorie regroupe à la fois des acteurs dont l’activitée-commerce représente une grande part de leur CA, avecéventuellement des activités annexes (transport, centres decontact, marketing), mais aussi des spécialistes avérés du pic-king détail et de la logistique fine.Arvato Services, Astelem, Axelis+, Bretagne ServicesLogistiques (BSL), CA Logistiques, CEPL, Crosslog, Deret Logistique, Koba, L4 Logistics (groupe GT Logistics),Mitsiu, Morin Logistic, Neolys Logistique, Orium, Tessi Marketing Services.

Les multispécialistesCes groupes d’une certaine taille ont fait de la logistiquedu e-commerce un axe de développement stratégique (cer-tains groupes l’ont structuré au sein d’un pôle de compé-tence particulier, d’autres non), parmi d’autres spécialités.DHL Supply Chain, Geodis, Kuehne + Nagel, MGF Logistique, Mory Logidis, Norbert Dentressangle, DES Logistique, UPS, Wincanton.

Les « multicanaux »Ces sociétés savent proposer à leurs clients « traditionnels » la possibilité de se lancerdans une offre multi canal intégrant la partiee-commerce, en massifiant les stocks. Maiselles ne ferment évidemment pas la porte auxe-commerçants purs et durs, qui peuvent pro-fiter des avantages de la mutualisation deleurs sites.Berry Services, C-Log, Codimas Logistique,Cotrem, Dachser France, Delquignies Logistique, Denjean Logistique,Dimotrans, Eurodislog, Fiege MPO, Groupe Bils Deroo, Groupe Chatel, Heppner,Le Roy Logistique, Legendre, Logistique Grimonprez, Mazet Logistique,Schenker, Sogaris, Sogeros, Stef-TFE, Supply Chain Performance, TGR Logistique,Tridex, Veolog, Via Logistique, Xelian Logistique, XP Log.

LucDucaroir,Vice-Président de la divisionContractLogistics pourl’Europe du Sud Ouestchez Kuehne+Nagel,

« Dans le cas de la GMA, le freinmajeur est davantage la capacité àcréer une communauté de clients quele manque de moyens techniques ».

VincentDenis,Président de MutualLogistics,

« Le prestataire fournira ainsi desprestations à plus grande valeurajoutée, en incitant par exemple à la mutualisation ».

PierreFournet,Associé chez Diagma,

« Peu d’acteurs ont la capacité à faire de la GMA et les 3PL sous-traitent souvent ».

É V O L U T I O N S M É T I E R

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De l’exécution au pilotage Les nouveaux enjeux des prestatairesLes notions de pilotage du transport ou de GMA (GestionMutualisée des Approvisionnements) sont en plein essor chez lesprestataires. Ces initiatives sont portées majoritairement par les 3PLde grande ou de moyenne taille. Peuvent-elles être chambouléespar l’émergence des 4PL ? Et qu’en est-il de la situation actuelle ?

Le métier des prestataires (ou3PL) se limite-t-il uniquement àl’exécution des opérations logis-

tiques ? « La prise en charge d’activi-tés comme le co-packing se généra-lise », observe par exemple PierreFournet, Associé chez Diagma. Enrevanche, les activités de pilotage nesont, à l’heure actuelle, que très rare-ment confiées au prestataire, même sicertains affichent une volonté d’évo-luer d’un statut de 3PL vers celui de4PL, en développant de nouvellesoffres. « Méfions nous des conceptsmarketing. Avant tout, un clientattend de son 3PL de savoir gérer lesopérations de transport, d’entrepo-sage et celles dites à valeur ajoutée,quelle que soit son implantation géo-graphique en France », prévientFabrice Croatto, PDG de DHLSupply Chain France et Maroc.

3PL, du manutentionnaire au chef d’orchestreNéanmoins, les choses bougent… Lemétier de prestataire se redessine,mais pas encore pour tout le monde.Les « gros » semblent avoir une

longueur d’avance sur ceux de tailleplus moyenne. « Nous évoluons vers une logistique collaborative, à lafois entre industriels, mais égale-ment entre différents prestataires dedomaines de compétences complé-

mentaires. Le rôle du 3PL consiste àaccompagner ses clients pour lesaider à répondre à l’environnementqui change très vite », commenteainsi Jean-Christophe Machet, Co-Président du groupe FM Logistic. Lecontexte actuel participe largement àcette émulation, avec un besoin accrude diminuer les niveaux de stocks,

d’augmenter les fréquences de livrai-son et de réduire les coûts de trans-port. Pour y parvenir, les prestatairespeuvent choisir de s’orienter plus lar-gement vers un rôle de pilotage ausens large.

Et l’activité de 4PL ?« Aujourd’hui, on observe des 3PLimportants se positionnant comme des4PL, ainsi que l’émergence de purs4PL (IPS Europe, Gols), encore peu

nombreux sur le mar-ché français. Lespetits 3PL semblentplus prudents, notam-ment à cause desmoyens humains etinformatiques néces-saires », détail lePierre Fournet. Unpur 4PL, sans moyenspropres (camions,sur faces, etc.), joue lacarte de la neutralité,ce qui peut inspirer

une confiance supérieure aux char-geurs. Son métier consiste à gérer del’information sans jamais toucher auxflux physiques. « Il s’agit d’une acti-vité plus répandue aux USA qu’enEurope. Notre rôle est de gérer del’information en y apportant de lavaleur ajoutée avant de la retrans-crire », décrit Benoît Thiebaud, Res -

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pon sable des Opérations chez IPSEurope. Toutefois, cette évolution du3PL vers le 4PL n’est pas perçuecomme systématique pour tous. « Lesactivités de 4PL seront uniquementun complément pour les 3PL, permet-tant de répondre à des demandescomplexes, multi métiers et interna-tionales de clients qu’un seul 3PL nepeut satisfaire », estime par exempleLuc Ducaroir, Vice-Président de ladivision Contract Logistics pourl’Europe du Sud Ouest chez Kuehne+ Nagel.

GMA : quel rôle pour les prestataires ?Parmi ces activités de pilotage, lamutualisation est au cœur des débats.« Le prestataire fournira ainsi desprestations à plus grande valeurajoutée, en incitant par exemple à lamutualisation. Il remplira davantagesa fonction économique », confirme

Vincent Denis, Président de MutualLogistics. En particulier, FM Logistica depuis quelques années des clientspour qui il gère les approvisionne-ments de manière mutualisée, c’est ceque l’on appelle la GMA, terme parfois un peu galvaudé. « Pour éviterde mélanger la GMA et tout autre initiative de mutualisation, il est plus rigoureux de parler de GPAM

(GPA Mutualisée) », souligne BenoîtThiebaud. Rappelons-en le principe :cela consiste pour le prestataire à pro-poser à plusieurs industriels de livrerensemble, à partir d’un même sitelogistique ou de sites proches, un ouplusieurs distributeurs ; les objectifsprincipaux étant d’améliorer le tauxde service et d’optimiser les coûts destockage et de transport. Tout repose

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DavidBrissard,Directeur de Gatilog,

« Nous organisons le transport. En plus de notre propre flotte,nous affrétons une quarantainede transporteurs régionaux ».

BenoîtThiebaud,ResponsabledesOpérationschez IPSEurope,

« Pour éviter de mélanger la GMAet tout autre initiative de mutualisation, il est plus rigoureux de parler de GPAM(GPA Mutualisée) ».


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sur le calcul d’une proposition decommandes mutualisée et donne auprestataire, arguant d’un principed’équité, la possibilité de piloter ceprocess en respectant aussi bien lescontraintes des industriels que cellesdu distributeur. Historiquement, leprestataire n’intervient que très rare-ment dans la phase de conception,sauf dans les cas où il est déjà encontrat avec l’initiateur de ladémarche. Toutefois, il joue un rôledans la conception et le déploiementdu SI. Le pilotage de ce type d’orga-nisation, à l’interface entre les indus-triels et les distributeurs, représenteune réelle opportunité stratégique depérenniser la relation client.

De nouvelles compétencesnécessairesPour les 3PL, le pilotage de la GMAexige des investissements, aussi bienen termes de développement de nou-velles compétences (relationnelles,d’ingénierie, etc.) qu’en informatique(conception des SI, etc.). « De nou-velles compétences étaient nécessaireslorsque nous avons démarré cettedémarche. C’est pourquoi, nous avonsrecruté à l’extérieur des responsablescompétents en GPA dont un managerprovenant du service ADV d’un indus-triel. En outre, nous avons confié leprojet en interne à notre anciennedirectrice de la DSI », illustre Jean-Christophe Machet. Kuehne + Nagel afonctionné un peu différemment en ne

faisant appel qu’à des ressourcesinternes. « Nous avons utilisé les com-pétences de nos services clients etinformatique ainsi que notre expé-rience en terme de pooling», préciseLuc Ducaroir. Quant à la partie logi-ciel, le choix est encore réduit. « EWR(de Generix) et OCS (de CTS) sont, àma connaissance,les deux seuls logi-ciels existants pour la GMA. », résumePierre Fournet. Par ailleurs la partie4PL peut être sous-traitée à un « PurePlayer » comme IPS Europe, alors quele 3PL reste responsable vis-à-vis duclient. Pour le groupement Sara Lee etCadbury, IPS Europe a ainsi joué unrôle moteur. « A l’origine, nous étionscoordinateur de transport pourCadbury qui a commencé à subir en2003 une augmentation de la pressiondes distributeurs sur les baisses deniveau des stocks. Nous avons été àl’initiative de la mise en œuvre de laGPAM entre Cadbury et Sara Lee,

raconte Benoît Thiebaud. Dans tousles cas de GPAM, nous intervenonsavant que la commande ne soit crééedans l’ERP du client. Notre tâcheconsiste à constituer les commandesmutualisées des industriels dans lelogiciel d’approvisionnement et dansle respect du cahier des charges agrééet à les proposer au distributeur ».

Quel avenir pour la GMA ?Les exemples de GMA ne sont pastrès nombreux. Luc Ducaroir avanceune explication : « Le frein majeur estdavantage la capacité à créer unecommunauté de clients que lemanque de moyens techniques. Cetype d’offre n’est possible que pourles prestataires ayant de très grossites ou une densité d’implantationsimportante dans un même périmètre ».Pierre Fournet confirme que « peud’acteurs ont la capacité à faire de laGMA et les 3PL sous-traitent souvent ».Enfin, le prestataire a parfois pourmission de convaincre et de lever lesréserves de clients peu désireux decollaborer avec des concurrents. Con -cernant les évolutions, cette démar -che semble promise à un bel avenir etconstitue une alternative aux projetsque les prestataires mettent en oeuvreà l’initiative des distributeurs (Cross-Docking, Centres de Consolida -tion...). « Il est donc important de sepositionner autour de ce concept. Lesgros prestataires vont tirer leurépingle du jeu avec le développementde la GMA, les petits et les moyensauront plus de difficultés », observe

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Luc Ducaroir. Néanmoins les 3PLdevront composer avec les 4PL dontles mots d’ordre sont indépendancedes moyens et neutralité !

Aux manettes du transport !Et le pilotage du transport dans toutça ? Ils sont nombreux à se position-ner sur le sujet. Mais qu’en est-il réel-lement ? « Nous organisons le trans-port. En plus de notre propre flotte,nous affrétons une quarantaine de transporteurs régionaux », relateDavid Brissard, Directeur de Gatilog(filiale d’Iris logistique). DHLSupply Chain a un positionnementtrès marqué sur le sujet avec sa « tourde contrôle » qui gère des flux d’in-formation, amont ou aval, au niveaunational et international. « Les objec-tifs affichés sont à la fois l’organisa-tion du transport et l’optimisation desflux ; la finalité étant de faire dimi-nuer les coûts d’approche et de distri-bution tout en garantissant le taux deservice », souligne Fabrice Croattoqui défend son offre en rappelant que « des engagements contractuelsd’éco nomies nous poussent à choisirde façon impartiale l’option optimaleentre les solutions intégrées de DHLet celles de nos sous-traitants ».Beaucoup d’acteurs, revendiquantleur expertise, se positionnent sur lesujet. Benoît Thiebaud explique parexemple le service proposé par IPSEurope : « Nous gérons au quotidien

l’affectation des transporteurs, selonune liste définie par nos clients industriels, la communication del’OT [Ordre de Transport] au trans-porteur, l’ordonnancement, la partietracking, le traitement des litiges et lapré-facturation du transport. Cetteprestation peut-être proposée seuleou en complément de la GPAM. Enterme d’outils, nous utilisons un TMS[Trans portation Management System]développé en interne ainsi qu’unpor tail internet ». A l’image d’IDLogistics, de FM Logistic ou de

Transalliance, les 3PL revendiquentégalement une expertise, une neutra-lité et une capacité à collaborer avecd’autres prestataires. Toutefois, cetteactivité les oblige à acquérir de nou-velles compétences, notamment auniveau de la constitution et du pilo-tage d’un réseau. Sans oublier lesoutils informatiques nécessaires pource travail. « Nous avons développé un outil de e.SCM (supervision de lachaine logistique) permettant desuivre l’évolution globale de la com-mande. Il s’agit d’un outil maison carà l’époque, il y quatre ans, ceux pro-posés par le marché nous semblaienttrop complexes », commente Jean-Christophe Machet. D’autres propo-sent même des offres de pilotage deflux détachées de la partie 3PL. C’estle cas de Kuehne + Nagel avec sonoffre Lean Logistics Solution (LLS)pilotée par une tour de contrôle auLuxembourg. « Cette activité fait par-tie de l’offre K+N mais est totalementneutre vis-à-vis de K+N 3PL. C’estune activité 4PL mais pas seulement.Elle recouvre un service de consultingsur des périmètres internationaux etmulti métiers (analyse des flux, designde la Supply Chain, gestion d’appelsd’offres, etc.) et un service de pilotageréel des flux », détaille Luc Ducaroir.Toutes ces initiatives sont à suivre deprès. L’avenir nous dira, entre 3 et4PL, qui sera le pilote à bord !

Julia Fustier

Principaux projets de GPAM à l’initiative des industriels

Industriels Partie 3PL Partie 4PL (GPAM)

Sara Lee Coffee and Tea France / Cadbury FM Logistic IPS Europe

Benedicta / Nutrimaine / Lustucru FM Logistic FM Logistic

Henkel / Colgate / Reckitt-Benckiser Kuehne + Nagel IPS Europe(partenariatavec KN)

Sara Lee Households and Body Care / Colgate Palmolive / FM Logistic FM LogisticHenkel Cosmétiques / GSK (GlaxosmithKline)

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Eyjafjallajökull. Le nom impro-nonçable de cette calotte gla-ciaire est à l’image du chaos pro-

voqué par le réveil à la mi-avril d’unde ses volcans, paralysant une partiede l’espace aérien européen pendant

plusieurs jours. Mais cela a été aussil’occasion pour certains commission-naires de transport de faire preuve deréactivité et d’inventivité. Certainsflux export urgents vers l’Asie,notamment pour l’industrie électro-nique, ont pu en effet être détournés,en faisant du « camionnage » vers lesaéroports encore ouverts du sud del’Europe, en particulier Madrid etBarcelone. « La compétence logis-tique des sociétés de commission detransport a limité considérablementla casse », affirme Olivier Layec,Délégué Général de TLF OAC,Association des professionnels dufret aérien. « Pour une entreprisecomme la nôtre, dans la semaine, ce

sont un peu plus de 350 t de fret surl’Europe qui ont pu être réacheminésen l’espace de 48 h », précise de soncôté Jean-Pierre Ennebick, SeniorVice-President de Geodis Wilson etPrésident de TLF OAC.

Une complémentarité naturelleMême sans cette petite incursion de l’actualité, il semblait tout à faitlogique, dans un dossier sur les presta-taires, d’inclure également un volet surle Freight Forwarding, un maillonessentiel de la Supply Chain. Les deuxmétiers sont parfaitement complémen-taires, la preuve en est que dans lemini-panorama (non exhaustif) quenous vous proposons page 54 figu -rent plusieurs grands noms de la logis-tique en France. Il devient d’ailleurs deplus en plus naturel pour les presta-taires logistiques d’accompagner leursclients à l’international, soit en instal-lant une structure locale en Asie pour

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Il faut de tout pour faire un mondeAvec la montée en puissance de la mondialisation, l’activité decommissionnariat de transport international est devenue unmaillon essentiel de la Supply Chain de nombreux chargeurs. Petittour d’horizon des tendances de ce marché complémentaire à celuide la prestation logistique.

le contrôle qualité, la consolidation,voire la préparation de commandesavant l’envoi des marchandises, soit ense lançant eux-mêmes dans l’activitéde commissionnariat de transport,comme l’a annoncé récemment legroupe Norbert Dentressangle. Parailleurs, l’essor des grandes plates-formes d’échanges internationaux enzones franches comme Jebel Ali àDubaï ou Tanger au Maroc nécessitentégalement des prestataires ayant ladouble compétence de Freight For -warder et d’exploitants de plates-formes logistiques pour la préparationde commandes. « La majorité des com-missionnaires de transport proposentdésormais des prestations logistiquesqui complètent les activités de FreightForwarding dans les zones portuaires etaéro-portuaires : empotage/dépo tage,groupage, distribution à l’import, pré-paration de commandes. La tendancese généralise, même chez les PME »,constate Emmanuèle Bontemps,Responsable Overseas & SupplyChain chez TLF.

La hausse de taux de fretIl y a encore deux ans, le FreightForwarding était le secteur de lalogistique qui connaissait le plus forttaux de croissance. Mais la baisse desvolumes, notamment sur l’axe Asie-Europe, est venue tout bouleverser. « Suite à la dégringolade des taux defret en 2009, les compagnies mari-times recommencent à augmenterleurs taux de fret tous les mois, voiretous les 15 jours. Commercialementparlant, c’est très dur à gérer pour lescommissionnaires de transport »,note par exemple EmmanuèleBontemps. Résultat, le coût de trans-port par voie maritime Asie-Europepour un conteneur classique, facturéenviron 800 € au plus bas de la crise,est désormais remonté à des tarifs de3.600 à 3.800 €. Mais l’espoir renaît.« Début 2010, il y a globalement unereprise des volumes de 15 à 20 % par

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tional. Il y a eu notamment en mars lerapprochement de deux PME du sec-teur, Qualitair & Sea et Setcargo, afinde constituer un groupe de 350 per-sonnes pour un CA de 120 M€

(Crystal Group), dont l'objectif est deréaliser en 2010 une croissance de+15 %. Les grands groupes ont appa-remment aussi gardé de l’appétit. « Nous allons continuer à construirel’un des principaux réseaux mon-diaux en Freight Forwarding, en res-tant fidèle à notre stratégie de nousappuyer sur un réseau fermé, con -trôlé, avec nos propres agences »,nous confie de son côté Jean-LouisDemeulenaere, Directeur GénéralDélégué du groupe Geodis. D’ail -leurs, le renforcement des géantsmondiaux du Freight Forwardingn’est pas contradictoire avec la pré-sence de petits et moyens acteurs,avec des niveaux d’expertise élevésdans des domaines précis. « Il est évi-

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rapport à 2009 », souligne Jean-Pierre Ennebick, raisonnablementoptimiste pour les mois à venir. « Autant quelques mois auparavantles taux de fret maritimes chan-geaient tous les 15 jours, autant là onobserve une stabilité à deux mois quiest une bonne chose pour les char-geurs et les commissionnaires », pré-cise de son côté Joël Glusman, Vice-Président exécutif de Crystal Group(Qualitair & Sea, Setcargo, AlisInternational et Seko).

Les PME cohabitent avec les grands groupesLe retour attendu d’une certainevisibilité chez les industriels et lesdistributeurs confirmera-t-il cestendances ? Difficile à dire à l’heureactuelle. En revanche, de nombreuxobservateurs tablent sur une repriseprochaine des opérations de consoli-dations dans le secteur du fret interna-

EmmanuèleBontemps,ResponsableOverseas & Supply Chain chez TLF« La majorité descommissionnairesde transport proposentdésormais des prestataireslogistiques. »

Joël Glusman,Président exécutif de Crystal Group« Le début de stabilité des taux de fretest une bonnechose pour les chargeurs etles commission-naires. »

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dent que la PME a toute sa place dansce secteur si elle est capable derépondre avec des solutions cousuesmain, avec une expertise bien particu-lière, ou sur un marché de niche, mêmesi elle n’a pas les mêmes capacités queles grands groupes d’obtenir les tarifsde transport les plus bas. Sur les der-niers mois, un certain nombre de PMEont plutôt bien tiré leur épingle du jeu »,considère Olivier Layec.

L’offre se verticaliseCette tendance à la spécialisationn’est d’ailleurs pas l’apanage despetites sociétés. Un nombre croissantde prestataires de Freight Forwardingont tendance à découper leur offrepour l’adapter finement aux besoinsde secteurs précis : automobile, aéro-nautique, produits frais, high tech,industrie pharmaceutique, projets

gouvernementaux, cosmétiques, etc.« J’ai le sentiment que le commis-sionnaire de transport met davantageen avant son expertise produit, avecdes offres verticalisées. Cela fait par-tie de la valeur ajoutée du prestatairequi est de choisir le meilleur schémade transport par rapport à la mar-

chandise qui lui estconfiée en fonction d’ungrand nombre de con -traintes (réglementation,emballage, particularitésintrinsèques) », con firmeEmmanuèle Bontemps.Jean-Pierre Ennebicktente une explication :« Cette tendance existedéjà depuis longtempssur les produits sen-sibles, alimentaire ousur la chaîne du froid.

Elle s’étend aujourd’hui parce qu’il ya de plus en plus de clients industrielset distributeurs qui, en massifiant unepartie de la prestation auprès d’unseul acteur, veulent avoir un engage-ment très fort au niveau fiabilité, qua-lité, et efforts budgétaires ».

Jean-Luc Rognon

Aperçu de l’offre Freight Forwarding sur le marché françaisNom du Nombre de CA Freight Nombre de pays Derniers pays en date Cinq liaisons principalesFreight Forwarder collaborateurs Forwarding avec une activité depuis et vers la France

Freight France Freight ForwardingForwarding en M€ en direct

en France

BDP International SAS 42 21 124 Vietnam Etats-Unis, Mexique, Chine,Brésil, Moyen-Orient

Bolloré Logistics (SDV, SAGA, 4.000 1.504 90 Australie Asie/Afrique/AmériqueNord Sud, BLP, Sogetra)

Crystal Group 350 20 5 + DOM TOM Dubaï - UAE Dom-Tom, Japon, Turquie, USA,(Qualitair & Sea et Setcargo)

Dachser Air & Sea Logistics 168 50 135 Bangladesh, Chine/Hong Kong, Inde/Bangladesh, Thaïlande/France Thaïlande, Chili Vietnam, USA/Brésil, Afrique du Nord

DHL Freight 850 NC 50 pays Proche et Moyen orient Allemagne, Benelux, Royaume-Uni, (routier et ferroviaire) (en Europe) Maroc et Tunisie Italie, Pays d'Europe de l'Est

DHL Global Forwarding 1.030 NC 220 NA Tout continent(France)

DSV Air & Sea 320 NC 60 Amérique Latine Chine, Hong Kong, USA, Japon, Moyen-Orient

Geodis Wilson 700 603 52 Vietnam, Libye Chine , Hong Kong, Vietnam, Afrique du Sud, Etats-Unis

Kuehne + Nagel NC NC Plus de 100 Biélorussie NC

Rhenus Logistics NC NC 37 France, Allemagne, Espagne, Italie, Royaume-Uni Royaume-Uni / Irlande, Russie

Schenker AG 5.900 884 130 NC Chine, Etats-Unis, Japon, Hong Kong, Russie

Ziegler France 2.100 370 15 Chine,Afrique du Sud, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne,Maroc, Tunisie, Turquie Chine (Shanghai)

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Le fret aérien toujours dans le brouillard

Une activité export (plus aisément mesurableque l’import) qui a chuté de 12,7 % en 2009et de 16,22 % par rapport à 2007. A la peine

ces 18 derniers mois, le fret aérien français repartdoucement, mais avec une visibilité très limitée,dans un climat d’incertitude lié notamment auGrenelle 2, à la nouvelle réglementation sûreté età l’accroissement de la compétition entre les diffé-rents aéroports européens. D’autant que les trans-ferts d’activité de l’aérien vers le maritime effec-tués au premier trimestre 2009 (en particulier versle marché nord américain) semblent pour certainsirréversibles. Le fret aérien redeviendrait peu à peuun produit d’exception. Si bien que les compagniesaériennes semblent avoir tiré les leçons de la criseen redistribuant leurs capacités et en réduisantleurs flottes tout cargo. La capacité en soute, surdes vols passagers, représente désormais les deuxtiers de l’offre, contre 50 % avant la crise.

NB : figurent dans ce tableau les sociétés que nous avons contactéeset qui nous ont répondu dans les temps

Principales références client Principaux secteurs Certification en France OEA

NC Chimie(70%), cosmétique, En coursautres (imminent)

NC NC O

Schlumberger, Eurocopter, Industrie (35%), agroalimentaire (15%), OZodiac, Renault, TAM cosmétiques, pharmacie, textile,

technologies.

L’Oréal, Eram, Textile/consumer (80%) OLongchamp, CWF, XEROX

NC Chimie, médical, mutomotive, PGC et retail, luxe, en courstechnologies et aérospatial, énergie

NC Aéronautique, automobile, pharmacie, Oparfum/cosmétique, Engineering & manu-facturing, Retail, luxe, technologie, Oil & Energy, textile, vins & spiritueux

NC PGC, retail, santé, industrie,High-Tech, textile Auditen cours

Sidel, Arianespace, Vivarte, High tech (30%), automotive (22%), OPPR, Quiksilver aérospatial (16%), retail (12%), industrie (10%)

NC Tous en cours

NC NC en cours

L’Oréal, Emerson/Leroy Luxe, industrie, parfums/pharmaceutique, OSomer, Mitsubishi Electric, Vins et spiritueuxSchneider Electric, STMcosmétiques, High tech,

NC Industrie (35%), Pharmacie/santé (19%), O sur une Technologies (16%) filiale, en

cours pour les autres

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Classement des prestatairesEvolution marquée des prestationsdites à valeur ajoutéePeu de changement pour les premières places définitivementoccupées par les mêmes d’année en année, même si vous noterezun petit bouleversement sur le podium… Globalement leschiffres d’affaires de l’ensemble des prestataires interrogés ontété ébranlés par la crise. Toutefois, la palette des opérationsconsidérées comme à valeur ajoutée tend à s’élargir progressive-ment. Quant aux perspectives pour 2010, elles semblent trèsorientées e-commerce.

Le classement de Supply ChainMagazine s’appuie sur un for-mulaire d’une trentaine de ques-

tions envoyé à près de 200 presta-taires logistiques présents en France.Une centaine d’entre eux nous ontrépondu dans les délais impartis. Lesquestionnaires remplis sont à votredisposition dans leur intégralité surnotre site internet, dans la rubrique « Pour vos appels d’offre ». Premièresurprise de ce classement, basé surles chiffres d’affaires logistiques réa-lisés en France déclarés par les pres-tatai-res : la médaille d’or revientpour cette édition 2010 à Kuehne +Nagel, alors que jusqu’à présent, lapole positon était détenue parNorbert Dentres sangle. Les dix pre-mières places restent toutefois occu-pées par les mêmes acteurs qu’en2009. Les « gros » con ser vent doncleur avance ! Le deu xième constat

concerne les chiffres d’affaires, plu-tôt à la baisse depuis 2008 pour lamajorité des acteurs. Bien que lesprestataires logistiques aient étémoins touchés par la crise que ceuxdu transport, les résultats subissenttout de même un fléchissement, quivarie de 2 à 10 % selon les cas. Ilexiste des exceptions, certains pres-tataires continuant d’afficher destaux de croissance tout à fait cor-rects, voire même un peu étonnants.Rappelons que ces chiffres déclarésreposent sur la bonne foi des parti-cipants.

Le statut OEA, en plein essor !Un zoom sur les évolutions des pres-tations à valeur ajoutée concluait lequestionnaire, permettant de mettreen lumière les spécificités proposéespar chacun. Le développement de ces

prestations, il y a peu réservées àquelques visionnaires, est nettementobservable. A la question posée : « Avez-vous le statut d’OpérateurEconomique Agréé (OEA) ?, Si nonavez-vous une demande en cours ? »,les réponses sont nettement plus éle-vées qu’en 2008. La figure 1 illustrebien ce phénomène avec les valeurssuivantes : 22 % des prestatairesinter rogés ont déjà obtenu le statutOEA et 15 % sont en cours dedemande. Cette tendance est encoreplus marquée chez les prestatairesdont le chiffre d’affaires est supérieurou égal à 50 M€ (voir figure 2) : 46 %de statut OEA et 18 % avec unedemande en cours. Ces résultats reflè-tent les efforts réalisés par les presta-taires pour faire bénéficier leursclients de simplifications douanièreset de sécurité/sûreté.

La GPA se banaliseParmi les prestations considéréescomme à valeur ajoutée, la GPA ougestion partagée des approvisionne-ments tire également son épingle dujeu chez un grand nombre de presta-taires interrogés. 48 % d’entre euxrevendiquent son usage (voir figure 3).Ajoutons à cela qu’une quantité signi-

Figure 1Statut OEA pour l’ensemble

des prestataires

■ Non sans demande en cours■ Oui■ Non mais avec une demande en cours■ Ne se prononce pas

53%22%

15%10%

Figure 2Statut OEA

pour les prestatairesayant un CA ≥50 m€

■ Non sans demande en cours■ Oui■ Non mais avec une demande en cours

36%

46%

18%

Figure 3 : Statut GPA0 10 20 30 40 50

45% Non

48% Oui

8% Ne se prononce pas

ficative de prestataires insistent surleur souci permanent de réduction destocks, évoquant pour certains d’entreeux des concepts de mutualisation (deressources, de moyens, de transport,etc.), voire même de GMA pour lesplus audacieux.So

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Le e-commerce, petit chouchouDe grandes tendances se dégagent enréponse à la question « quelles sontles principales évolutions en termed’offres (ou en termes contractuels)que vous proposez en 2010 ? ». Eneffet, l’e-commerce est plus quejamais au goût du jour avec toutessortes d’offres proposées : solutionsclefs en main (de la réalisation du sitecommercial à la distribution), déve-loppement de l’activité, e-commercemutualisé avec des outils industriels,etc. Il intéresse une multitude d’ac-teurs qui comptent bien se position-ner sur ce marché, aux côtés des PurePlayers.

L’environnement se distingue égalementD’autres orientations sont décelablesmais moins marquées. Les activitésdites de personnalisation retardée nesont pas non plus en reste puisque lecopacking revient régulièrement dansles évolutions à prévoir pour 2010.Les considérations liées au dévelop-pement durable n’épargnent pas lesprestataires logistiques qui, pour cer-tain d’entre eux, les intègrent de dif-férentes façons dans les évolutionsfutures : prise en compte des évolu-tions environnementales dans les fluxclients, amélioration des bilans car-bone dans la chaîne logistique, équi-pement de sites en centrales photo-voltaïques sur toitures, plates-formesmultimodales. Ceci n’est pas éton-nant, puisque ces démarches s’inscri-vent totalement dans l’air du temps.

Julia Fustier

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CLASSEMENT 2010 DES 100 PRESTATAIRES LOGISTIQUES EN FRANCE

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Secteurs dominants(liste non exhaustive)

Nom Principales référencesclients en France

1 Kuehne + Nagel 527,0 1.300.000 58 9.000 Agroalimentaire, e-commerce, DEEE, distribution NCspécialisée, grande distribution, luxe, parfums/cosmétique, jouets, (para) pharmacie/paramédical, textile, technologies, VAD, vins et spiritueux

2 Norbert 516,0 2.280.000 172 5.000 Industrie (33%), grande distribution (24%), NCDentressangle (et 631 000 m3) agroalimentaire (18%), distribution spécialisée (5%),

biens de consommation (5%), textile (4%), technologies (4%), luxe (2%), etc.

3 Geodis 490,0 3.000.000 100 NC FMCG et Retail, avec notamment une offre « Boissons » NCmultimodale, High Tech, Industrie/automotive, santé/cosmétique

4 DHL Supply Chain 400,0 1.000.000 85 4.500 Présent sur l’ensemble des secteurs Metro, Carrefour, Philips, Kiabi, Air France Industries

5 STEF-TFE 361,0 4.052.000 m3 85 3.057 Froid positif et négatif, agroalimentaire, grande NCdistribution, distribution spécialisée, vins et spiritueux,(para) pharmacie/paramédical, parfums/cosmétique, e-commerce et VAD

6 FM Logistic 309,0 920.000 21 3.400 Agroalimentaire (34,4%), distribution (21,1%), DPH dont Carrefour, Kraftfoods, Mars,luxe (16,3%), marchandises générales dont Procter et Gamble, Unileverautomobile (9,6%), électronique et high-tech (8,3%), etc.

7 Bolloré Logistics 300,0 506.000 84 600 Industrie (chimie, aéronautique, automobile…), Interparfum / Danone / parfums/cosmétique, (para) pharmacie/paramédical, Nestlé / EADS / Safranvins et spiritueux, agroalimentaire, DEEE, distribution spécialisée, froid négatif et positif, grande distribution, luxe, jouets, textile, technologies,…

8 Gefco Estimation NC NC NC Automobile, PGC, luxe, autres PSA ,General Motors, Toyota,Delphi, l’Oréal

9 Wincanton NC 600.000 30 1.500 Industrie (chimie, automobile, etc.) (35%), Daikin, Blédina, Ventadis,e-commerce (9%), pharmacie/parapharmacie (13%), InBev, Veluxmaison/bricolage/décoration (22%), FMCG (21%)

10 ID Logistics 163,0 1.080.000 38 1.900 Grande distribution (38%), distribution spécialisée (20%), Groupement des Mousquetaires,Industrie (12%), agroalimentaire (12%), froid positif (10%), Carrefour, Auchan, Castorama,parfums/cosmétique (5%), jouets (3%) Pepsico

11 Olano Services 160,0 30.000 17 800 Agroalimentaire, froid positif et négatif Groupe 3A, Kraft, Unilever, (et 560 000 m3) Bonduelle, Mc Cain

12 Soflog-Telis 155,0 350.000 50 1.200 Energie (19%), télécommunications (18%), NCbiens d’équipement (14%), aéronautique (13%), ferroviaire (10%), pétrole (8%), automobile (6%), ingénierie (6%), médical (6%)

13 Mory Logidis 129,0 574.000 49 967 Grande distribution, industrie, e-commerce, Safran, Avenir Telecom,distribution spécialisée, froid positif, parfums/cosmétique, Y. Rocher, Nestlé, Akzo Nobel,jouets, (para) pharmacie/paramédical, textile, Rémy Cointreautechnologies, VAD, vins et spiritueux, pétrole et dérivés

14 Staci 126,0 230.000 15 1.000 Banques/assurance/finance (21%), auto/moto/pétrole (19%), NCcommunication/média (19%), labo. pharma.(12%), industrie (11%), distribution (6%), agroalimentaire (5%), marchés publics (3%), collectivités territoriales, services (3%), autres (1%)

15 DSV NC 170.000 10 200 Retail (35 %), chimie (30 %), VAD 25 %), textile (10 %) NC

16 CEPL 110,1 452.000 24 2.550 Distribution spécialisée, e.commerce, grande distribution, Adidas, Guerlain, Go Sport,chimie, parfums/cosmétiques, jouets, textile, Hachette, Sonytechnologies, VAD, vins et spiritueux

17 Deret Logistique 105,0 500.000 5 1.100 Parfums/cosmétique (30%), e-commerce (25%), Sephora, BPI, Vuitton,luxe (15%), (para) pharmacie/paramédical (10%), La Redoute, Serviertextile (10%), technologies (10%)

18 Keystone Foods 101,4 45.074 10 678 Agroalimentaire (100% dont 47% en froid négatif McDonald’s France, Corporation et 53% en froid positif) Class’Croûte, Courtepaille,(LRS + KLS) Mezzo di Pasta, La Pataterie

19 ISS logistique 96,0 NA NA 1.800 Aéronautique (37,5%), métallurgie (20%), Airbus, Aerolia, ArcelorMittal,et production automobile (23%), chimie (10%), papeterie (3%), Ministère de la Défense, PSA

ferroviaire (3%), autres industries (2.5%)

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20 Schenker NC 150.000 16 NC Froid négatif et positif, industrie (chimie, aéronautique, L’Oréal, Emerson/Leroy Somer,automobile, etc.), luxe, parfums/cosmétique, (para) Mitsubishi Electric,pharmacie/paramédical, technologies, vins et spiritueux Schneider Electric, STM

21 UPS Estimation 50.000 21 3.000 Grande Distribution (vente en détail, commerce NCélectronique), industrie, pharmacie/parapharmacie/paramédical, technologies, mode, produits de beauté, luxe, e-commerce

22 Transalliance NC 700.000 35 750 Agroalimentaire (25%), automobile (20%), grande Nestlé, Renault, SCA,consommation (15%), chimie (10%), électronique & Coca Cola, DanoneHigh Tech (10%), industrie (10%), vins & spiritueux (5%),divers (5%)

23 Ziegler 79,0 en cours de 25 580 Industrie (24%), technologies (16%), autres biens NCdemande de consommation (11%), pharmacie/paramédical (10%),

automobile (9%), chimie (8%), textile (8%), jouets (4%), grande distribution (3%), aéronautique (2%), vins et spiritueux (2%)

24 MGF logistique 76,0 600.000 90 805 Agroalimentaire, e-commerce, distribution spécialisée, NCgrande distribution, industrie (chimie, énergie, etc.), luxe, parfums/cosmétique, jouets, textile, technologies, VAD, vins et spiritueux

25 Arvato Services 67,0 83.000 6 691 Healthcare (pharmacie, dispositifs médicaux), NCentertainement (musique, vidéos, jeux vidéos), e-commerce (produits culturels, textile, cosmétique, produits high tech)

26 Sofrilog 64,2 1.200.000 m3 41 500 Froid négatif (95%), froid positif (5%) Aldi, Findus, Fleury Michon,General Mills, LDC, LIDL,Picard, Roncardin, Socopa,Système U

27 Dachser France 63,0 NC NC NC Vins et Spiritueux, textile, industrie (chimie, automobile, NCaéronautique, imprimerie, …), agroalimentaire, e-commerce, distribution spécialisée, froid négatif et positif, grande distribution, luxe, parfums/cosmétique,jouets, VAD, DIY (Do It Yourself), GSB

28 Heppner 57,6 185.000 19 400 Industrie lourde (32%), PGC (16%), pétrole/dérivés (15%), Diversey, Millipore, technologies (12%), (para) pharmacie/paramédical (8%), Akzo Nobel,jouets (6%), automobile (6%), chimie et peintures (5%) Motul, Nextiraone

29 GT Logistics 54,0 110.000 16 674 Industrie (chimie, aéronautique, automobile), parfums/ NA Pali à Rives, Turbomeccosmétique, (para) pharmacie, textile, technologies, a Tarnos, Ratier Figeac,e-commerce, VAD, vins et spiritueux Michelin, Smurfit CDP

30 Sogeros 50,0 290.000 10 190 Agroalimentaire (35%), e-commerce (15%), grande Panzani, Ferrico, E.Leclerc, distribution (15%), parfums/cosmétique (15%), l'Oréalndustrie (10%), (para) pharmacie/paramédical (10%)

31 Groupe 47,0 310.000 25 280 Distribution spécialisée (49%), automobile (15%), Gifi, Electro-dépot,Bils Deroo chimie (6%), VAD (6%), agroalimentaire (5%), grande Leroy-Merlin, Decathlon,

distribution (5%), jouets (4%), textile (3%), … Atlantic

32 Le Roy 42,6 130.000 15 260 Agroalimentaire, e.commerce, distri.spécialisée, Chep, BASF, Nestlé,Logistique grande distribution, industrie, luxe, parfums/cosmétique, H&M, EGT

jouets, textile, technologies, VAD, vins et spiritueux, etc.

33 Xelian 42,0 25.000 1 223 e-commerce, distribution spécialisée, luxe, parfums/ La Poste (Courrier, Enseigne,Logistique cosmétique, jouets, textile, technologies, VAD, autres Colis, directions support),

(fournitures de bureau, logistique marketing, timbres la Banque Postale, Chronopost,et supports prépayés) CN P Assurances

34 Ceva Group 41,0 100.000 6 280 Automobile (32%), grande distibution/textile (26%), NCénergie/chimie (16%), industrie autres (13%), …

35 Marchal 40,0 50.000 15 450 Monétique/bureautique/informatique (30 %), NCTechnologies pharmacie/médical (25 %), électronique /high-tech (25 %),

aéronautique (15 %), automobile (5%)

36 Sed Logistique 39,8 200.000 11 407 Equipements de la maison et objets de décoration (25%), NCtextile (21%), e-commerce (19%), grande distribution (15%), technologies (15%), automobile (5%)

37 Sernam 38,0 350.000 16 200 Grande distribution (25%), jouets (15%), textile (15%), Renault, Playmobil, Castorama,industrie (10%), (para) pharmacie (10%), Jil / Mariner, Volvo truckstechnologies (10%), VAD (10%), agroalimentaire (5%)

38 Eurodep 36,0 50.000 4 232 Pharmacie Nuxe, Phytéa, Bailleul, Axcan, Becton

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39 Véolog 33,0 210.000 10 250 Distribution spécialisée (50%), vins et spiritueux (20%), NCe-commerce (10%), grande distribution (10%), luxe (10%),

40 Caterpillar NC 92.200 4 450 Industrie (automobile, agricole …), technologies, Land Rover, Husqvarna, Logistics Services distribution spécialisée Kverneland, Honeywell,

Cargotec

41 Caillot 32,0 220.000 15 300 Indutrie (automobile, chimie), grande distribution, NCagroalimentaire, froid positif, parfums/cosmétique, (para) pharmacie, vins et spiritueux

42 Idea Logistique 30,0 80.000 12 390 Industrie (navale, aéronautique, aciériste, motoriste), NCdistribution spécialisée, technologies, énergie

43 Legendre 27,5 120.000 19 195 VAD (20%), aéronautique (17%), automobile (15%), NCchimie lourde (9%), agroalimentaire (8%), e-commerce (5%), distribution spécialisée (3%), jouets (3%), DEE (2%), parfums / cosmétique (2%)

44 Dimotrans 27,0 150.000 21 100 Grande distribution, distribution spécialisée, textile, Hitachi, Leclerc, Giochi Preziosi e-commerce, industrie, luxe, jouets, technologies France, Adidas, Carrefour

45 Morin Logistic 24,0 90.000 4 400 e-commerce (80%), technologies (5%), Rue du Commerce, Spartoo,textile (5%), etc. Alinea, Abrium, Starnet

France, Celyatis, Homwear,Maxicook

46 Eurodislog 22,0 45.000 4 140 Logistique des produits de marketing et NCde communication, PLV, ILV, documentation… (90%), e-commerce (10%)

47 C-Log 21,5 70.000 4 250 Textile et équipement de la personne (96%), Cache-Cache, Patrice Bréal, e-commerce (4%) Bonobo, Scottage, Morgan,

Korben, Groupe Pronuptia,Eden Park, Kimkiro

48 Distritec 19,2 34.600 15 236 Distribution spécialisée: DEEE (Reverse Logistique), Rioch, Toshiba, Selecta, distribution automatique, reprographie, matériel Photomaton,médical, mobilier, sécurité (GAB, coffres forts), baies Fujifilm medical systemstelecom, systèmes informatiques

49 ALT 18,3 92.000 10 210 Industrie, technologies SDMO, RFS , Dresser Rand,Thales, DCNS

50 Tessi marketing 17,8 30.000 3 197 Agroalimentaire, e-commerce, distribution spécialisée, Société Générale, Pepsico,services grande distribution, industrie (automobile), luxe, Unilever, Fruit Rouge, NRJ,

parfums/cosmétique, jouets, textile, technologies, etc. Monoprix, McDonald’s,Carrefour, Private Outlet…

51 Delquignies 16,5 100.000 6 NC Agroalimentaire, e.commerce,distribution spécialisée, NCLogistique grande distribution, industrie, luxe, parfums/cosmétique,

jouets, (para) pharmacie, textile, technologies, VAD, vins et spiritueux

52 Sobotram 15,5 96.000 12 46 Equipements de la maison (40%), chimie (30%), NCproduits de gde consommation (15%), e-commerce (10%),industrie lourde (5%)

53 Le Calvez 15,0 100.000 8 100 Froid négatif (50%), grande distribution (30%), Ysco, Mareval, Tipiak, vins et spiritueux (10%), industrie (5%), textile (5%) Intermarché, Brico Marché,

France Sécurité

54 Transports 15,0 55.000 4 55 Agroalimentaire, froid positif, grande distribution, NCLahaye parfums/cosmétique, jouets, vins/spiritueux, emballages

55 NYK Logistics 15,0 100.000 6 160 Industrie (40%), distribution spécialisée (30%), La Poste, Toyota, Castorama, VAD (20%), reverse logistique et autres industries Yamaha, Atlanticélectroniques (10 %)

56 Mutual Logistics 14,3 26.000 2 230 Agroalimentaire, froid négatif, grande distribution NC

57 XP Log 14,0 80.000 3 80 Agroalimentaire, grande distribution, industrie SOLO, Intermarché, Safran, (aéronautique, panneaux solaires) , e-commerce, DEE, New One, Barrydistribution spécialisée, luxe, parfums/cosmétique, jouets, (para) pharmacie/paramédical, textile

58 Conhexa 13,0 60.000 3 110 Froid positif et négatif dans l’agroalimentaire Thiriet, LIDL, Daucy, UGPBAN, Univeg

59 Axelis+ 13,0 30.000 1 100 Electronique multi-média (36%), e-commerce (26%), Calibre, Club-cafe-gourmet.fr, fashion (26%), parfums/cosmétique (23%), grande Dessinoriginal.com,consommation (5%), édition (5%), multimédia (5%) Emme-Avanquest, etc.

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Estimation = estimation par Supply Chain Magazine afin de pouvoir positionner dans le classement les sociétés n'ayant pas communiqué leur chiffre d'affaires logistique France

60 SD’Log NC 62.000 3 89 Agroalimentaire (30%), grande distribution (30%), NCvins et spiritueux (30%), textile (10%)

61 Junglogistique 11,7 86.000 7 95 Industrie lourde (30%), PGC (30%), automobile (20%), Wrigley, Capsugel, Steelcase,équipement maison (20%), agroalimentaire (10%), Salm et cuisines Schmidt, vins et spiritueux (10%) Amcor, Behr, Superba

62 Bretagne 10,7 22.000 2 165 Textile et cosmétiques (65%), Atlas for Men (Editions Atlas),Services e-commerce et VAD (30%), le club des créateurs de beauté,Logistiques (BSL) distribution spécialisée (5%) Woodbrass, Yves Rocher,

Chasse Marée, Brioche Dorée

63 TMF Operating 10,5 150.000 11 NC Industrie (77% automobile, sidérurgie, métallurgie Arcelor, Corus, Thyssen, Riva,et papier), agroalimentaire (20%), (para) pharmacie/ Kymmeneparamédical (3%)

64 Manulogistique 10,0 50.000 10 150 Industrie (100%) Arcelor, St Gobain Glass,Chronopost, Arkema, Mondi,Circle Printer, Valdunes,Bombardier

65 KS Services 10,0 en implant 1 145 Distribution spécialisée, logistique in situ (chimie, NCpétrochimie, production d'acier, production d'alu.,haute technologie, etc.), VAD, vins et spiritueux

66 Dinadis 9,8 29.500 93 47 Matériel publi promo/édition, grande distribution (17,5%), Relais & Châteaux, Groupeagroalimen.(12,3%), technologies (11,2%), VAD (8,5%), Auchan, Administrations distribution spécialisée (7,2%), luxe (5%), Industrie (4,8%), Nationales et Locales, (para) pharmacie/paramédical (4%), etc. Flammarion, Groupe Marie Claire

67 Citra Transport 9,5 155.000 8 140 Agroalimentaire, chimie, parfums/cosmétique L’oréal, DOW Chemical, CPF Nestlé

68 Supply Chain 9,0 22.000 2 66 Distribution spécialisée, luxe/maroquinerie, parfums/ NCPerformance cosmétique, high tech, jeux vidéo/produits multimédia,

e-commerce

69 Fiege MPO 9,0 15.000 1 65 Froid négatif (75%), distribution spécialisée (15%), Duty Free Paris, Warner Music e-commerce (10%) France, The Other Store,

Smart&Co, Cinco Senso

70 Orium 9,0 20.000 4 140 e-commerce (40%), parfums/cosmétique (15%), Smartbox, Wanimo.fr, Nielsen,grande distribution (10%), (para) pharmacie (10%), Groupe Rustica, Pierre Fabretextile (10%), VAD (10%), technologies (5%)

71 FDB Logistique 8,9 30.000 1 41 Agroalimentaire, distribution spécialisée, grande NCMarketing distribution, luxe, (para) pharmacie/paramédical,

textile, technologies, VAD, administration

72 Skipper 8,0 67.000 7 NC Parfums/cosmétique (30%), textile (20%), NCLogistique grande distribution (10%), autres (40%)

73 Via Logistique 7,6 85.000 5 100 Distribution spécialisée (20%), (para) pharmacie/ Bineau (Filiale de Soufflet), paramédical (20%), industrie (15%), textile (15%), Gamm Vert, Tetra Medical,agroalimentaire (10%), grande distribution (10%), Orchestra, IntermarchéVAD (5%), technologies (3%), e-commerce (2%)

74 Docsourcing 7,0 17.000 4 70 Laboratoires pharmaceutiques, secteur tertiaire NC(banques, assurance)

75 Groupe Mitsiu 6,7 67.000 5 120 Vins et spiritueux, e-commerce Bernard Magrez, Marie Brizard,Chateau on line, DomainesJMCazes, Compagnie Médocainedes Grands Crus, LD Vins,

76 Denjean 6,5 50.000 2 100 Grande distribution, industrie (aéronautique, Bricomarché, Netto, Aircelle,Logistique automobile, électronique, photovoltaïque), Siemens Transmission &

agroalimentaire, jouets, e-commerce, distribution Distribution, MHH France,spécialisée, parfums/cosmétique, VAD Ikea

77 Logismark 6,0 40.000 4 50 Grande distribution (50%), cartonnage/équipe. (24%), Royal Canin, Carrefour, distribution spécialisée (10%), parfums/cosmétique (6%), Auchan, Atac, ED(para) pharmacie/paramédical (5%), vins et spiritueux (3%), jouets (2%)

78 Koba 5,0 20.000 5 100 e-commerce, distribution spécialisée, grande INPES, Air France, Métro, distribution, luxe, jouets, technologies, VAD CNFPT, Meeddm

79 CrossLog 5,0 14.000 3 65 e-commerce (luxe, parfums, cosmétique, jouets, Sephora, Mistergooddeal,pharmacie, textile, technologies, etc.) Kookai, Marionnaud, Oclio

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NC = Non communicable. Chiffre d'affaires logistique France transmis par les sociétés ne désirant pas le communiquer publiquementNA = Non applicable

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80 Codimas 5,0 20.000 3 50 Automobile (30%), parfums/cosmétique (25%), NClogistique distribution spécialisée (15%), technologie (10%),

e-commerce (5%), grande distribution (5%), luxe (5%), textile (5%)

81 Groupe Chatel 4,8 90.000 5 NC Agroalimentaire, e-commerce, DEEE, distribution NCspécialisée, grande distribution, industrie, luxe, parfums/cosmétique, jouets, textile, technologies, VAD, vins et spiritueux

82 Mazet 4,6 51.500 87 60 e-commerce (20%), grande distribution (20%), NCLogistique (para) pharmacie/paramédical (20%), textile (15%),

DEE (10%), industries automobiles/motos/semences (10%), technologies (5%)

83 Dometrans 4,5 7.000 2 25 Distribution spécialisée (65%), industries diverses (30%), NCgrande distribution (5%)

84 IPS Europe 4,4 0 0 – Industrie (60%), agroalimentaire (21%), santé (7%), Schneider Electric, Valeo,automobile (4%), techno (2%), luxe (1%), banque (1%) Alstom, Thomson, St Gobain

85 Cotrem 3,5 35.000 5 80 Distribution spécialisée, grande distribution, textile, NCe-commerce et matériels de loisirs

86 Régis Martelet 3,5 50.000 7 35 DEEE, distribution spécialisée, grande distribution, NCindustrie (métallurgie, emballage, automobile, etc.), parfums/cosmétique, (para)pharmacie/paramédical, VAD, vins et spiritueux, électro-ménager

87 Berry Services 3,0 7.000 1 60 Offre dédiée au prêt à porter (90%), luxe (20%), NCjouets (10%), grande distribution (60%), e-commerce (10%)

88 Neolys NC 3.000 1 12 e-commerce (90%), distibution BTP (5%), Monusines, RMC, barbararihl.com, Logistique grande distribution (5%) packandfly.fr, mysape.fr

89 Tridex 2,7 8.400 2 65 Agroalimentaire, parfums/cosmétique, luxe, e-commerce, Coca Cola, Orangina Schweppes,DEE, distribution spécialisée, grande distribution, jouets, Groupe l’Oréal, J(para) pharmacie, textile, technologies, VAD, Johnson & Johnson, vins et spiritueux, etc. Danone

90 Logways NC 15.000 Stockage NC 100 % sidérurgie, bâtiment, travaux publics, ciment, NCextérieur verre, projet industriel, pétrolier

91 CA Logistiques 2,3 5.000 1 8 e-commerce (35%), textile (20%), parfums/cosme. (15%), Jouéclub , Bébé9, Poweo, jouets (10%), parapharmacie (10%), technologies (5%), Cdiscount vins et spiritueux (5%)

92 Etoile Routière 2,0 6.000 2 30 Agroalimentaire et froid positif (100%) NCLogistique

93 Inter Logistic 2,0 13.000 2 25 Informatique (60%) NC

94 Cometrans NC 20.000 3 9 Agroalimentaire, industrie dont chimie et agrochimie, NCgrande distribution, parfums/cosmétique, jouets,parapharmacie/paramédical, textile, vins et spiritueux

95 Sogaris 1,9 18.000 1 17 Agroalimentaire (20%), Mobilier (20%), industrie (15%), Mairie de Paris, La Poste,jouets (15%), distribution spécialisée (10%), Grohe, Bio-Springer, Soussanae-commerce (5%), grande distribution (5%), (para) pharmacie (5%), technologie (5%)

96 TGR Logistique 1,8 14.000 4 28 Vins & spiritueux, luxe, froid positif, VAD, NCe-commerce, grande distribution

97 Gamba et Rota 1,1 18.000 3 9 Industrie (automobile), grande distribution, jouets, NCtechnologies et bâtiment

98 Logistique 0,0 310.000 14 240 e-commerce (28%), industrie (19%), VAD (15%), NCGrimonprez grande distribution (11%), pharmacie/paramédical (11%),

agroalimentaire (10%), distribution spécialisée (2%), DEE (1%), froid positif (1%)

99 Groupe CAT NA NC 13 1 022 Automobile, moto, véhicules industriels, NCvéhicules agricoles

10 Rhenus Logistics NA 14.000 1 30 Industrie, Média-Editions, Healthcare +GF+ Georg Ficher, WekaServices, Ondes et Rayons, A Shulman Plastics, 3T France

11 Iris Logistique NA 26.000 1 400 Agroalimentaire en froid positif (100%) NC

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prestataires logistiques comment faire la différence

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