L.Perona

Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

- Una vez haya establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua para determinar la causa de la raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.

- Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Esto hará visible el tiempo y los recursos malgastado a todo el mundo. Una vez que se exponen los despilfarros, tenga empleados que usen un proceso de mejora continua (Kaizen) para eliminarlos.

- Proteja la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.

- Use Hansei (reflexión) en los hitos claves y después finalice un proyecto a fin de identificar sus puntos débiles. Desarrolle contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.

- Aprenda mediante estandarizar las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.

Resolver problemas es un trabajo de detective, el desafío de los jefes es crear un proceso definido que permita a cualquiera seguirlo para resolver los problemas. Algunos de los sistemas que se usan hoy día son extremadamente complicados y por eso no se usan.

El propósito de un A3 es tener un entendimiento compartido de un problema critico y de como resolverlo.

1º ¿Cual es el objetivo?, ¿que queremos conseguir, mejorar? 2º Cuales son los problemas que nos impiden conseguir el objetivo? (hacer

un Ishikawa) y buscar la raíz con 5 porqués. Cual es la frecuencia, gravedad, posibilidad de deteccion del problema?

3º ¿Cuales son los problemas en orden de importancia? (pasar los datos del Ishikawa a un pareto)

4º Definir un plan de acción, incluyendo acciones concretas con nombre y fecha tope.

La mayoría de la gente pasa del paso 1 al 4 directamente, hay que pulsar el botón pausa. En caso contrario no funcionara como esperamos

La claridad y simplicidad son el trabajo difícil. El desafío es que todo el mundo este en la misma pagina.

El A3 es el mapa de los planes que va a ejecutar la empresa.

La gente solo ve lo que esperan ver, lo que hay que hacer es ir mas allá y analizar en profundidad el problema.

Ejemplo: 1º ¿Por que se ha parado la maquina?. Porque el fusible se ha fundido por

sobrecarga 2º ¿Por que ha habido una sobrecarga?. Porque ha habido una lubricación

inadecuada 3º ¿Por que ha habido una lubricación inadecuada?. Porque la bomba de

lubricación no ha funcionado correctamente. 4º ¿Por que no ha funcionado la bomba de lubricación correctamente?.

Porque el deposito de lubricación estaba sucio. 5º ¿Por que estaba el deposito de lubricación sucio?. Porque no habia un

filtro para evitar que entraran residuos de soldadura. La respuesta al parón de la maquina viene de que no haya un filtro en el

deposito de lubricación, no porque se ha fundido un fusible, si no ponemos el filtro el fusible se seguirá fundiendo y la maquina parando.

Ejemplo: La zona de shipping esta llena porque los muelles están ocupados

por camiones y no hay donde dejar los demás pedidos, además hay mas camiones esperando en la puerta

Solución: hacer mas muelles, para cargas mas camiones y liberar el espacio de shipping

Después del análisis, vieron que los muelles estaban llenos porque los camiones estaban esperando a ser cargados durante mucho tiempo, así que el problema no era la falta de muelles sino el procedimiento para poder cargar los camiones en cuanto llegaran. No hubo mas esperas ni hubo que hacer mas muelles

Ojo las repuestas a cada porque tienen que ser validadas, si no el análisis no vale para nada

Hay que separar el trabajo externo del interno y esto se hace en 6 pasos: 1º Medir el tiempo total del cambio 2º Identificar y medir los elementos de trabajo interno (con la maquina

parada) y los de trabajo externo ( con la maquina funcionando). Medir la cantidad de operaciones y el tiempo empleado.

Video para cambia de referencia, se graba en video el proceso para poder explicarlo y ver los problemas.

No hay que tirarse a la piscina sino hacer un pareto para ver donde priorizar según el consumo de tiempo.

así se ve donde atacar. Las operaciones del operario se dibujan en distinto color de las operaciones de maquina,

3º Hacer los procesos de trabajo externo mientras la maquina esta en funcionamiento.

4º Estandarizar, reducir y eliminar los trabajos internos, especialmente los ajustes

5º Estandarizar, reducir y eliminar los trabajos externos al maximo posible 6º Estandarizar el proceso entero al maximo y mejorarlo

Estandarización de procesos con fotos. En una empresa los primeros procesos eran muy extensos y no se

leían, por tanto se cambio a un formato reducido con 3 columnas, (operación, esquema (foto) y puntos clave (ojo, atención, no te olvides de...)

El jefe se bajó a hacer los cambios por si mismo durante 3 días, eso le sirvió para ver los puntos clave. Una cosa es la teoría y otra la practica

Estándar de los operarios, ¿que persona hace que y cuando? El estándar tiene una parte descriptiva y otra visual con el plano del

layout y los movimientos con números. Hay un estándar para el caso real (4 operarios) y otro en caso de que

falte uno (3 operarios) Los procedimientos escritos se cambian cada vez que se modifican, es

un documento vivo ya que cambia continuamente

Auditorias de standard de cambio. Verifican físicamente que cumplan el estándar (1=cumple), (2=no

cumple), (3=no cumple por problemas técnicos) Se genera un grafico para ver si se cumple o no.

Hacer un dibujo de cuantas veces va un operario a la misma ubicación a lo largo del día, para ello suele ser útil grabarlo en video.

Una vez hecho verificamos cuantos movimientos no son útiles y definimos como reorganizar las maquinas para que un operario pueda trabajar en 2 o 3 a la vez.

11,5 mm x 10,4 mm

10,6 mm x 13,8 mm

Coiler C1

Coiler C2

Bancos 7

• Toyota es famosa por planear y preparar las cosas meticulosamente, es preferible invertir tiempo antes de empezar que corregir los errores después.

• Hay que preguntarse cuanto tiempo lleva alcanzar el nivel deseado, ¿que recursos se necesitan para alcanzar el objetivo?

• Hay que trabajar duro y ser muy paciente para conseguir los resultados esperados

• “Denme 6 horas para derribar un árbol y pasare las primeras 4 afilando el hacha”. Abraham Lincoln

Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra.

La gente constituye el recurso más flexible del que se dispone.

Si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no estará claro donde es necesaria la automatización para ayudar en el proceso.

Para Ohno, la finalidad de sus excursiones por la planta era identificar las actividades que deberían dar valor añadido a la materia prima y deshacerse de todo lo demás.

Aprendió a hacer un mapa del flujo de valor de la materia prima que se transforma en un producto acabado por el que el cliente desearía pagar.

Ese método era radicalmente diferente del sistema de producción en masa de simplemente identificar, enumerar y eliminar el tiempo desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos de producción existentes, una inspección más minuciosa delataba que a menudo había materiales que eran desviados a un rincón, a algún lugar donde se acumulaban y esperaban largos periodos de tiempo, hasta que los movieran al siguiente proceso o transformación.

Ciertamente, a la gente no le gusta ser desviada de su trayecto o sus propósitos y tener que esperarse en largas colas.

Ohno veía a los materiales como si tuvieran el mismo nivel de impaciencia. El resultado era que tanto los clientes internos como los externos se iban impacientando.

Por esta razón el TPS empieza por preguntar al cliente: «¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su perspectiva?.

La clave para un kaizen efectivo son la preparación y el seguimiento. Cuando las acciones kaizen no logran lo esperado, normalmente se debe a que la definición del problema no ha sido correcta.

Muchos eventos kaizen generan listas interminables de cosas que hacer que nunca se completan, esto frustra a la gente que ha trabajado en ellas y ve que no se implementan nunca

Tenemos que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor forma de aprender es hacer cosas en la planta. Kaizen no es solo una forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente.

Los jefes de Toyota están mucho tiempo andando por la planta para verificar que los procesos se cumplen en cada área.

El 70% del tiempo de un gerente tiene que pasarse fuera de la oficina, verificando las anormalidades, los desperdicios, etc., y solo el 30% en la oficina verificando como resolverlos. Los gerentes solo se enteran de los problemas por los informes, no porque los detecten en la planta

Inversión = 0 es la regla del kaizen. Se puede invertir algo en herramientas o útiles pero no en management

Hay que concentrarse en la calidad ya que sino el flujo no sirve para nada, estamos tirando el oro a la basura mas rápidamente, pero lo seguimos tirando

• En Mitsubishi los hombres de kaizen son trabajadores veteranos a los que se releva de sus funciones temporalmente para que recorran la planta buscando oportunidades de mejora, rotan cada 6 meses.

• Ejemplos• Workshops con los trabajadores para poder mejorar el

proceso e involucrarlos en los mismos• Carros móviles para embalajes, fuera pallets, si no hay pallet

no hay accidentes• Product flexibility, en Porsche pueden cambiar de un modelo

de coche a otro, el operario hace los mismos movimientos pero con diferentes piezas para diferentes vehículos. Los anclajes, pernos, etc. son todos estándar

• Layout, señalar las zonas en la que creamos valor, el espacio que no crea valor es el que hay que eliminar

• Uno de los beneficios del kaizen es que después de su implementación es que se puede ver la línea de montaje de un extremo al otro.

• Es muy difícil aumentar las ventas un 10%, sin embargo es es bastante mas fácil reducir los costes un 10% con un efecto todavía mejor.

• La ventaja de kaizen es que solo necesita herramientas sencillas como las de control de calidad (pareto, causa-efecto, histogramas, graficas de control, diagramas de dispersión y hojas de comprobación).

• Una de las leyes de Parkinson dice que en una organización una vez que se constituye una estructura, se inicia su declinación, por tanto debe existir un esfuerzo continuo de mejora para evitar la caída, Kaizen es un esfuerzo no solo por bajar sino por mejorar, parecido a los escalones de una escalera.

Cada meta debe ir acompañada de medidas para realizarla, de lo contrario lo único que un jefe puede decir a sus empleados es que trabajen mas duro o que hagan su mejor esfuerzo

La meta esta orientada al resultado y las medidas a los puntos de revisión de forma especifica para poder lograrla

La mejor manera de romper el circulo vicioso de pasar la culpa de uno a otro es que cada individuo se resuelva a que nunca debe pasar un problema al proceso que le sigue.

Cuando se habla de calidad, no hay que buscarla en los productos, hay que buscarla en las personas, una compañía capaz de crear calidad en su personal ya esta a medio camino de producir artículos de calidad

La productividad no mejorara a menos que las personas que trabajan tengan la sensación de que están haciendo un trabajo de importancia, los esfuerzos tienen que centrarse en elevar el nivel de satisfacción del trabajador

Tenemos que tratar con el corazón humano así que la productividad tiene una connotación cultural

El mensaje es que no debe pasar un día sin haber efectuado alguna mejora en algún lugar de la compañía, no habrá ningún progreso si Vd. sigue haciendo su trabajo de la misma manera en 6 meses

No puede haber mejora si no hay un estándar, ¿como podemos progresar si no hay un punto de partida?

El trabajo de la administración es establecer los estándares y luego introducir la disciplina para que estos se cumplan, solo entonces se estará cualificado para introducir kaizen para mejorarlos.

El estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administración es ver que todos trabajen de acuerdo a los estándares establecidos, a esto se le llama disciplina.

Este es un buen momento para verificar cuando se revisaron los estándares por ultima vez y verificar si hay disciplina para cumplirlos

La administración japonesa cree que un gerente debe dedicar al menos un 50% del tiempo al mejoramiento

El punto de partida es identificar muda en los movimientos del trabajador, esa es una parte muy difícil de identificar, porque son parte integral de la secuencia de trabajo

• No hay inversiones si no hay kaizen primero que las optimice.• Los objetivos son los estándar que tenemos que fijar, igual que los atletas

entrenan para superar su propia marca, para ello tenemos que reaccionar a cualquier mínimo problema rápidamente ya que puede convertirse en uno mucho mayor.

• Tenemos que ver el impacto financiero de nuestras acciones, de nada vale hacer muchas cosas si no ahorran dinero.

• No todos los problemas valen lo mismo, por tanto la prioridad la marca la dirección por medio de ver cuales son realmente provechosas

• La gente necesita entender que intenta hacer cada día, ¿tenemos objetivos claros y básicos que conseguir? ¿Estamos haciendo los suficiente para conseguir los objetivos? , Si no , ¿que estamos haciendo mal?

• La dirección clara viene de trabajar cada día en una cantidad definida de problemas, y enfocar a la gente en esos problema un día si y otro también. Si no todos estamos metidos en pequeños problemas, políticas y asuntos personales.

• Win-Win no significa Nice-Nice, y a veces tienes que golpear a la gente en la cabeza para que cooperen pero es fundamental.

Liderar un proceso significa entender claramente las condiciones que tienen que manejarse con cuidado, los buenos jefes, tienen un entendimiento muy claro de que hace que el proceso funcione correctamente y por tanto hacen todos los esfuerzos por mantenerlo funcionando de esa forma lo mejor posible.

Para conseguir ese estado hace falta practicar kaizen con las personas que hacen el trabajo, no ingenieros en una oficina, significa que la gente en el puesto de trabajo sepa como resolver problemas cada día, la función del líder es destacar esos problemas por medio de que se vea muy clara la diferencia entre el estándar y la condición de ese momento.

¿Y que pasa con las urgencias?. Un manager pasa normalmente un 80% del tiempo en urgencias y un 20% en mejoras, el truco es hacerlo al revés, 20% en urgencias y 80% en mejoras, cuanto mas tiempo en mejoras, menos urgencias tendremos

Entonces cuando visualicemos los problemas, ¿que hacemos? ¿resolverlos? , Si pero solo uno a uno, en caso contrario si intentamos resolver varios a la vez crearemos nuevos problemas que todavía desconocemos, por eso la regla es solo un kaizen en cada zona, no varios en la misma zona.

1º Reaccionar a los problemas diarios visualizando e involucrando a los responsables para resolverlos.

2º Efectuar workshops con gente de diferentes áreas. 3º Círculos de calidad para enseñar a los operarios

como resolver problemas. 4º Sugerencias individuales de los operarios,

enseñarles y ayudarles por medio de los team leaders, haciendo PDCA.

Las empresas mejoran porque hay una necesidad imperiosa de cambiar, cada año el manager tiene que crear un sentido de urgencia

Al efectuar un kaizen hay que preguntarse: 1º ¿Cual es el problema que queremos resolver? 2º ¿Que resultados esperamos? 3º ¿Que principios debemos aplicar? 4º ¿Hemos obtenido los resultados esperados? Si no es así, ¿por

que? 5º ¿Que hemos aprendido?, ¿Donde podemos aplicar lo

aprendido la próxima vez? Hay que escribirlo cada vez para que nos sirva para el próximo.

Cada operario debería participar en un kaizen al menos una vez al año, kaizen no es algo separado del trabajo, es el trabajo

Las herramientas lean son solo eso herramientas, no dan resultado espectaculares por si mismas pero nos enseñan a definir los problemas y buscar métodos de resolverlos, sirven tanto como los rifles para los indios americanos, aprendieron a usarlas pero no supieron organizar un ejercito con disciplina, por eso perdieron.

• Kaizen, se lleva a cabo con control visual, tenemos que visualizar la producción, revelar los problemas todo el tiempo, resolverlos uno por uno.

• Muchos de los problemas son difíciles de resolver porque es complicado distinguir la causa y el efecto, por tanto hay que separar los componentes del problema para poder buscar las causas

• 1º Trabajar con cada operario para estandarizar su método de trabajo.

• 2º Hacer que los operarios comparen su método de trabajo entre si.• 3º Desarrollar gente, no decirles que es lo mejor sino hacerles

entender el método actual en detalle y comparar con las mejores practicas para que se den cuenta por ellos mismos.

• Aprendes haciendo, aprendes mejor en un equipo, los equipos aprenden si resuelven los problemas juntos.

Diagrama de relaciones. Aclara las interrelaciones en una situación compleja que comprende muchos factores y sirve para aclarar las relaciones causa y efecto (Ishikawa)

Diagrama de afinidad. Todos los participante ponen sus ideas durante un brainstorming y se agrupan por afinidad

Graficos de control. Muestran la dispersión acotando los valores permitidos, así se destacan los que están fuera

Histogramas

Pareto

Diagrama de arbol. Se aplica para mostrar las relaciones entre las metas y las medidas.

Diagrama matricial. Se usa para aclarar las relaciones entre 2 factores distintos, suele emplearse para desplegar los requisitos de calidad y los de producción

Diagrama de flecha. Utiliza una representación en red para mostrar los pasos necesarios para implementar un plan

¿Quien? (¿Quien lo hace?, ¿Quien debe hacerlo?) ¿Que? (¿Que se hace?, ¿Que debe hacerse?) ¿Donde? (¿Donde hacerlo?, ¿donde se hace?, ¿donde debe

hacerse?, ¿en que otro lugar puede hacerse? ¿Por que? (¿Por que lo hace?, ¿por que hacerlo?, ¿por que

hacerlo alli?, ¿por que hacerlo en ese momento?, ¿por que hacerlo asi?)

¿Como? (¿Como lo hace?, ¿Como se hace?, ¿Como debe hacerse?, ¿puede usarse este método en otras áreas?, ¿existe otra forma de hacerlo?)

¿Cuando? (¿Cuando hacerlo?, ¿cuando está hecho?, ¿cuando debe hacerse?, ¿en que otra ocasión puede hacerse?, ¿en que otra ocasión debe hacerse?)

Man: ¿Sigue los estandares?, ¿es aceptable su

eficiencia en el trabajo?, ¿es consciente del problema?, ¿es responsable?, ¿está cualificado?, ¿es experimentado?, ¿se le asigno el trabajo adecuado?, ¿esta dispuesto a mejorar?, ¿tiene buenas relaciones con el resto?, ¿es saludable?

Machine Method Material

Almacenaje de bobinas Embalaje de bobinas

Optimizacion de huecosRodillos gravedad, reducción de movimientos

Embalaje para cables

Flejado efectivo

Transpalet con bascula

Motos para pallets

especiales

Disponibilidad (tiempo real de trabajo sin paradas) X Eficiencia (Tiempo real que las maquinas están funcionando sin paradas) X Calidad (reprocesos, defectos etc.).

Si llegamos a un 85%-90% en cada caso nuestra productividad es :

88% x 85% x 90% = 67%

• kaikaku es una mejora radical de una actividad para crear mas valor con menos muda.

• Faros. Son ejemplos perfectos que se utilizan como un faro para demostrar que lean funciona, iluminan, se dan a conocer dentro de la empresa.

• Para poder conseguir que la gente acepte lean tienes que tener muchos faros , además tienes que tener una estructura que multiplique hacia abajo lean.

• El libro de conocimiento• Los que olvidan el pasado repiten sus errores, para evitar

eso tenemos que tener una base de datos. Cada año el ciclo PDCA termina con los puntos de lo que hemos aprendido, tenemos que hacerlos accesibles a todos.