presenta costeo directo 2012 (1)

5/26/2018 Presenta Costeo Directo 2012 (1)

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Octubre de 2012


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CLASIFICACION DE LOS COSTOS POR LOS ELEMENTOSQUE INTERVIENEN, O POR SU COMPOSICION:

COSTOS DE ABSORCION TOTAL: Cuando el costo de produccines a compues o por a o a a e os cos os, es ec r cos os os

mas costos variables, o sea el 100% de los costos. Ejemplo un

costo histrico bien un costo estndar tradicional. Aqu no

interesa hacer la separacin entre los costos fijos y costos

variables.

costo de produccin que incluye nicamente los costos directos

de produccin y son, materia prima, mano de obra directa, gastos

de fabricacin variables. En consecuencia todos los costos fijos defabricacin no se toman en cuenta para determinar el costo de

roduccin. El me or e em lo es el Costeo Directo de Produccin.


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COSTEO DIRECTODEFINICIN:

ejecutivos de las empresas mayor informacin acerca de la

relacin existente entre costos-volumen-ganancia, y parapoderles presentar esta informacin en una forma que sea

ms fcilmente comprensible.

negocios es la ganancia, y que para conducirse hacia ese

fin, deben resolverse previamente los problemas de

versa n o e que con ron a ca a empresa en par cu ar,

pero esencialmente los principales, en cuanto a:


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Proyectar volmenes de produccin y venta que deben

,tomando en cuenta las condiciones internas de la empresa,tales como capacidad instalada, materias primas, mano de

obra calificada, etc. Y otras condiciones externas, comocondiciones econmicas del mercado, ambiente, inflacin,eva uac n.

Establecer PV Unitarios razonables, tomando como base los,

ganancia esperada para cada grupo de artculos.

Conocer la proporcin en que la ganancia de cada grupo de

artculos contribuirn a la recuperacin de los costos fijos.

Determinar el punto de equilibrio, es decir el nivel de ventasde cada grupo de artculos, en el cual sin haber ganancia se

recuperan tanto los costos variables como los costos fijos.


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La solucin a los problemas antes indicados tienen como base la

re aci n entre costosvo umen

ganancia, y me iante un sistema

adecuado de contabilidad, el costeo directo proporciona los datos

que sirven a la direccin de las empresas, para apreciar los

resultados de su poltica de produccin y venta, y con losresultados obtenidos, tomar medidas para:

mpu sar a ven a e os ar cu os que e an mayor ren m en o y

eliminar aquellos artculos no rentables.

Reducir costos me orar las condiciones de roduccin.

Asumir actitudes que beneficien el desarrollo de un plan de

provecho, derivado de los cambios en la marcha general del

negoc o.


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un sistema, se convierte en una herramienta adicional de

anlisis de costos, es decir es un instrumento administrativoque e perm te a empresar o tomar ec s ones e car cter

operacional y administrativas sin perder el punto de vista

financiero. Se apoya adems en un indicador financiero para

evaluar constantemente y en cualquier escenario operativo

hasta donde puede soportar su volumen de ventas con,hacer perfectamente con el Punto de equilibrio en unidades y

con el Punto de equilibrio en valores.

La tcnica del Costeo Directo se puede aplicar perfectamente alsistema de costos histricos y tambin al sistema de costos

estndar o redeterminados.


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COSTOSDIRECTOSOVARIABLES:

Son los costos en los que se incurre por las actividades deproduccin, venta de mercancas o prestacin de un servicio. Lacantidad del costo directo tiende a variar con el volumen deproduccin, ventas o servicio prestado. No habra costo directosi se aralizara la actividad roductiva.

Un ejemplo de costo directo es el costo de la tela, material.

produccin aumenta, la cantidad de tela utilizada, y dentro, deciertos lmites, el costo total incrementar proporcionalmente.

,incurrira en este costo directo.


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Otro ejemplo de costo directo es el costo de los salarios de laspersonas que cortan o cosen las telas, especialmente si se les

paga por unidad de obra o a destajo. A medida que la

,

volumen de la produccin. Aunque se pague por hora alobrero, su salario es un costo directo, porque la cantidad de

pro ucc n en e a var ar con e empo que a pro ucc n

necesita.


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COSTOSFIJOSOCONSTANTES:

Son aquellos costos que tienden a permanecer iguales en cadaperiodo de costos, sin importar el volumen de produccin, ventas

.

En el caso de la industria de confeccin, el alquiler, impuestos y

seguro del edificio, son ejemplos de costos fijos. Los costos deestos ren lones tienden a ermanecer i uales no varan da conda, a medida que el volumen de produccin varia. Son costosconstantes aunque la fabrica cierre por un corto periodo detiempo.

Los sueldos indirectos son generalmente una cantidad fija, y novaran con el volumen de la produccin, sino estn afectados poruna funcin de tiempo, constituyendo gastos obligados, motivopor e que, en cos eo rec o, son carga os rec amen e aresultados dentro del ejercicio en que son incurridos.


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INFORMACINFINANCIERA

El objetivo fundamental de utilizar elcosteo directo es suministrarinformacin en una forma ms tilpara a a ministraci n, en su proceso

de la toma de decisiones.El costeo directo muestra con cuantagananc a marg na est ncontribuyendo las actividades de la

compaa (produccin, ventas y/o.El anlisis respectivo puedeefectuarse por productos,de artamentos, re iones o rutas,

vendedores, pas.El costeo directo proporciona cifrasque son comparables, sin importar elcambiante volumen de produccin


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La importancia de la informacin

de la ganancia marginal radica enel hecho de que nicamente sehan considerado los costos quevaran proporcionalmente con elingreso de las ventas. Un anlisispreciso mostrar para un producto,vendedor y/o regin cualquiercircunstancia en que la relacinentre los costos directos y el

ingreso no concuerde con la de losperiodos anteriores o con las cifrasque se han presupuestado. Se

uede entonces efectuar una

efectiva investigacin y unaaccin correctiva.


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La informacin de la ganancia marginal facilita que la

administracin se decida con res ecto a cuales roductos(vendedores o regiones),debern ser descontinuados a causade lo inadecuado del margen de contribucin a la ganancia dela compaa.

Caso1: ELDESTORNILLADOR

mesdeSeptiembre

Ventas Q.

420,000

cos o rec o e

Produccinyventa (268,000)

Gananciamarginal 152,000

()

costosfijos

(102,

000)

GananciaantesdeISR Q. 50,000


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Caso2:ELDESTORNILLADOREstadoderesultados

mes

e

ept em re

Juguetes H P L TotalVentas Q.210,000 Q170,000 Q40,000 Q420,000

()Costodirectode

Producciny

Venta (115,500) (110,500) (42,000) (268,000)

()Costosfijos (102,000)

GananciaantesdeISR Q. 50,000

Si comparamos los estados de resultados condensados obtenidosal utilizar costeo directo, podemos concluir que:

, ,marginal de Q.152,000.00 cubre los costos fijos y proporciona unaganancia antes de impuestos de Q.50,000.00. La gananciamar inal tender a variar con los in resos obtenidos or elvolumen de ventas y los costos fijos permanecern iguales.


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En el caso2, las ventas se muestran por productos, y se

,producto: mientras un artculo genera ganancia, es rentabley est contribuyendo a cubrir costos fijos, otro podra estar

.

Si la situacin anterior no se puede modificar, habra queconsiderar la posibilidad de descontinuar la venta y,

generan ganancia.

45% para el producto H, de 35% para el producto P,mientras que el productoL no logra cubrir sus costos fijos.

ventas es solo un parmetro para juzgar la rentabilidad deun producto o lnea de productos en particular.


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RENTABILIDADDEUNPRODUCTO

a)Gananciamarginalporunidad:

GM=Pvta.Unitario()Costoestandar directodeprod.yventas

b)GananciamarginalporHHinvertida:

GMx HH=GM TNPenHH

c ananc amarg na por nvert a:

GMx HF=GM/TNPenHF

d)Gananciamarginalmaximizada,hastadondesepuede

GMMAX

=

GM

x

PRODUCCION

TEORICA


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CONTROLPORMEDIO

Los estados e informes obtenidosal utilizar costeo directo

proporcionan a la administracinla informacin necesaria parafines de control. Asimismo,proporciona datos de costos que

se utilizan en los presupuestos deproduccin y fijacin de preciosde venta y contribuye a facilitarel trabajo de la administracin,

especialmente de laadministracin por excepcin.


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ADMINISTRACI NPOR

EXCEPCI N

Este principio reconoce que, en el mundo moderno de las

,

mismo paso que las dems transacciones de una compaa.Despus que se han planeado las operaciones y se han fijadometas y los presupuestos, los principales esfuerzosadministrativos debern estar encaminados a las areas de

roblemas ue se desarrollen.


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Mientras los informes sobre el funcionamiento muestren

que los costos presupuestados y los costos reales de

produccin se mantienen razonablemente acordes, la

administracin no necesita erder su valioso tiem o en

verificar los resultados.

renglones (una excepcin), un miembro del equipo de

administracin deber prestarle atencin inmediata alasunto


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Preparar el presupuesto con los detalles adecuados.

Establecer un sistema de contabilidad con el ob eto de ue los

informes del funcionamiento sealen claramente lasvariaciones entre los resultados presupuestados y los reales.

administracin para su estudio e investigacin.

La administracin o direccin, tratara determinar la causa delas variaciones desfavorables y proponer medidas correctivas.


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COMPARACINDE

COSTOS

DIRECTOS

REALES

VRS.

COSTOSDIRECTOSPRESUPUESTADOSCuando se elabora esa parte del presupuestore ac ona a con e cos o rec o e pro ucc n e

un producto dado, las estimaciones debernhacerse sobre estos ren lones:

El costo directo de unidad:

MaterialesMano de obra

Otros costos directos

El costo directo final y total de un artculo es lasuma de los costos de todos los rocesos a travsde los cuales ha pasado el artculo.


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HOJATCNICADECOSTOSESTNDARDIRECTODEPRODUCCINYVENTAProducto:pulseratipoviuda

.Materiaprimadirecta:

MaterialA 20 Q.0.20 Q. 4.00

Material B 60 0.10 6.00

MaterialC: 40 0.05 2.00 Q.12.00

Manodeobradirecta:

H.H. 3 Q.1.50 Q. 4.50

H.H.especializada 1 Q.2.50 Q. 2.50 Q.7.00

Gastosdefabricacinvariables:

H.H. 3 Q.2.00 Q. 6.00

Costoestndardirectodeproduccin. .

(+)Gastos

variables

de

venta:

25%sobreelpreciodeventaQ.50.00 Q.12.50

Costoestndardirectode roduccin venta .37.50


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Enelprimermesdelaofiscalseprodujeron2,000pulserastipoviudaycostodirectorealporunidadascendiaQ.25.71vrs.Q.25.00presupuestado.LadiferenciadeQ.0.71 (unaexcepcin)originaenla

Elinformedetalladodeldepartamentodecontabilidadcontiene:

Costo Unida. producidas

Unitario Real Estndar variacin

. . , ,

Costodemanodeobra 7.75 15,000 14,000 1,500

Otroscostosdirectos 6.01 12,020 12,000 20

Totalcostos

directos

Q.25.71

51,420

50,000

1,420


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Anlisisdelcostodelmaterial:

presupuestados, el primer impulso es mostrar satisfaccin,

sin embargo, se lograr una administracin ms efectiva

estudiando en detalle los costos del material. Los estudiospueden mostrar que, en promedio, los costos del mes

ueron avora es en . . , pero se o servan pun os

principales de excepcin al examinar las cifras de costo de

los materiales A B or unidad la cantidad dematerial A que se utiliz.

AunqueelcostodematerialA

esmenor

por

unidad,

se

utilizaron

msunidadesparaproduciruna

pulseratipoviuda.


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Surgelapregunta,msunidades?

,causandoasmasdesperdicio,entonceseldepartamentode

compraspudo

haber

cometido

un

error

al

comprar

un

mater a menoscaro.

EnelcasodelmaterialC,alcoincidirelcostorealvrs.elcosto resu uestado noexisteexce cin ero odrasur ir

lapregunta

Por

qu

no

se

puede

conseguir

material

C

aun

preciomsbajo?.SipudoconseguirlosmaterialesAyB.


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Anlisisdelcostodemanodeobra:

,que otros costos directos, aunque resultaron ms altos, estndentro de los lmites tolerables de variacin, se observa que lavariacin ms si nificativa radica en el costo de la mano deobra.

Siguiendo los procedimientos de administracin por excepcin,se investi ms rofundamente determin ue el costo realde mano de obra Q.7.75 por unidad se integra con los valoressiguientes:

3.5 horas de mano de obra a Q.1.50 = Q. 5.251 horademanodeobraa Q.2.50 = 2.50

. . Una comparacin de las cifras reales vrs. las cifras

presupuestadas muestra que coincide la cantidad y costo de la. . ,

significativa se refiere a 0.5 hora de mano de obra extra que se

necesit.


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Cualfuelarazndeestecasoextra?as

respues as

pos es

yme as

a

omarser an:

Contratacin de nuevos empleados, o personal no

acostumbrado a nuevos rocedimientos de roduccin

requiri ms tiempo del que normalmente se necesitaba.

Se debe responsabilizar al departamento de personal, para

que en e u uro, se con ra en emp ea os ca ca os y se es

d un adiestramiento adecuado para este trabajo en

particular.


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Sepudohabernecesitadotiempoextradebidoaque la

produccinsufri

un

retraso

originado

por

falta

de

existencia

dematerialesquesenecesitaban.Sepagportiempo

im roductivo.Enestecaso,elde artamentodebode ade

materialesocomprasserelresponsable,afindeevitar

futurosretrasos.

osemp ea osno ra a arona r monorma ,es opu o

deberseafaltadesupervisin.

Malclculo

al

fi ar

el

tiem o

resu uestado

en

este

caso

se

debencambiarlascifraspresupuestadasenlahojadecosteo

directorespectiva.Noesculpadelamanodeobra.


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Se pudo haber necesitado tiempo extra

debido a ue la roduccin sufri unretraso originado por falta de existenciade materiales que se necesitaban.

.

este caso, el departamento de bodega demateriales o compras ser el,

retrasos.

Los empleados no trabajaron al ritmonorma , es o pu o e erse a a a esupervisin.

Mal clculo al fijar el tiempo

presupuestado, en este caso se debencambiar las cifras presupuestadas en lahoja de costeo directo respectiva. No esculpa de la mano de obra.


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MUCHASGRACIAS!!!!!!!!!

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