[presales training]03 痛点 十个客户故事

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达索高级售前顾问Workshop

十个小故事

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WHY │ Telling Stories

Credit Trend Process Problems Solution Practice DEMO

SWEETPOINT

SWEETPOINT

SWEETPOINT

开始了 扯淡 有点意思 笑 有点道理 别人家的孩子就是好 结束

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WHAT │ Customer Expected

WHAT │ We are Selling

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HOW │ To Meet the Customer Expected

E=MC2 你懂吗 我很贵 你有病 你是你妈生的!

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WHAT │ TEN STORIES项目管理线上线下两层皮项目管理工程师很忙质量管理问题解决了吗质量管理问题真的解决了吗

设计管理啥叫概念设计设计管理一物多码设计管理采购和研发的战争工程管理在车间里走直线的工程师

工程管理吃软不吃硬工程管理你真的懂变更吗

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01. 线上线下两层皮

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项目空间管理01

项目进度一致性02

清晰的任务定义03

项目管理不仅仅是对于项目计划的管理,更是对于在项目过程中资源、角色、权限及过程文件的管理。

如何解决项目进度“线上线下两层皮”确保项目的执行与实际的交付进度保持一致,并实时可追溯?

如何清晰地告诉任务接受者需要完成何种工作,以及如何报告任务的执行进度?

CHALLENGE

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项目管理 – 项目计划及交付物管理行业内遇到的经典挑战

项目计划管理5 交付物管理

问题管理6

项目监控7

资源管理8

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15 项目 资源 1

项目交付

项目文档

议程

准备活动会议纪要

会议

项目交付

资源 2

任务 2

任务 1

子项目

阶段 1

DCP1

项目文档

阶段 2

TR3

任务 4

任务 3

产品开发理流程 项目交付控制 图文档电子流 项目沟通

DCP2 项目交付

讨论区E-Mail 通知

( 跨企业的 )产品协同研发 企业内流程供应商流程

集成

ERP/BRMMCAD/ECAD

RTC

总体方案描述 – 把项目过程中的各类管理元素集成起来,并进行关联项目计划及交付物管理

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15 项目计划项目执行项目协同

阶段 1

阶段 2

阶段 3

阶段 4

DCP1

DCP2

DCP3

DCP4

Task1.1Task1.2Milestone1Task1.3

固化技术开发和产品开发流程 支撑项目计划制定的严谨性和科学性

提升项目执行的效率和质量(资源负荷平衡、成本、问题、风险、 DCP 、项目变更、绩效评价)

多项目管理 支撑跨地域、多专业协同执行 项目看板

开发流程固化

开发阶段交付标准产品包需求概念说明书成本测算表

A

A

A

任务、资源与交付关联

-

+

+

项目结构设计系统设计

+ 软件开发+ 电子设计

多人、多专业、异地、异步协同开发

项目 WBS

总体方案描述 – 把项目过程中的各类管理元素集成起来,并进行关联项目计划及交付物管理

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01. 线上线下两层皮相关流程项目管理

相关业务单元PMO ,项目经理,管理层

故事内容项目管理过程中,经常出现项目的前期进度一切正常,但到后期突然进度大幅度延误或风险骤增的情况。这一问题不仅体现在项目经理向 PMO 或管理层汇报的过程中,也出现在项目团队成员向项目经理汇报的过程中。由于项目经理通常采用会议、邮件、电话、 Excel 进度表或 PPT 的方式收集项目进度,因此其实项目经理是无法真正了解到项目进度的实际执行状况的,这就造成了项目执行的“线上线下两层皮”。线下的实际状况永远落后于线上的报告状况。

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01. 线上线下两层皮故事内容具体有以下状况表现:1. 线上计划交付的任务为图纸发布,但实际线下图纸只是完成编制,还未送审,或者正在送审还未完成签署。2. 线上计划交付的关键物料,实际线下只是物料编号申请完成,相关技术协议未签署,采购订单也未发布。3. 线上计划的关键评审点进行阶段评审,实际线下 BOM 未发布,质量文件未签署发布,交付齐套性也未检查结果:无论使用何种工具和系统,项目管理形同虚设,进度不准导致计划不更新,计划不更新导致团队成员不按计划执行,不按计划执行导致进度不准,呈现恶性循环。

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核心问题为什么一直得不到解决?传统的项目管理工具包括 P6 、 Excel 、 MSProject都只注重项目本身要素的管理,及时间、进度、资源、交付、成本、风险。这也是因为项目管理的最大收益客户其实是工程类项目管理,所以这些方法学从本身上来说“正确但不适用”。(方法学过重,不贴近研发项目管理)这类管理在过去的企业研发流程模式下从道理上完全没有问题也是因为传统的企业研发执行模式是按照部门的研发流程规范来进行执行的。即任务是交到部门负责人手上,由部门负责人统筹安排,项目经理其实即使排定了计划也没有过多的干涉权,对于执行也没有足够的透明度。(项目经理的职权利不足)同时,由于交付物与项目管理的工具或平台通常不属于同一系统,因此对于管理人员来说也难以找到合适的手段来透明化目前的进度。(没有交付物透明化的要求和手段)项目团队成员即使想要透明化目前的交付,也会面临,图纸要传到一套系统,技术规范要传到另一套系统,物料申请单要在 A 系统中提交,采购申请单则需要 B 系统,还要通过 ERP才能查询到采购状况。(即使想透明化交付物,现有工具平台无法满足)

01. 线上线下两层皮

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应对策略终极目标:项目 WBS 与产品 BOM (或产品逻辑结构)相关联给到客户的建议:通过一体化客户的项目管理平台及 PDM 平台并落实以下策略来真正意义上管好他们的研发项目。- 策略 1 :(交付物 BASED 项目计划编制)WBS模板任务关联交付物(模板自动创建)交付物关联 PARTPART 关联 BOM发布 BOM 需要发布 PART发布 PART 需要发布交付物发布交付物更新任务进度

01. 线上线下两层皮

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应对策略- 策略 2 :(活动 BASED 项目计划编制)WBS模板任务关联产品逻辑结构(产品结构裁剪表)产品逻辑结构关联 BOMBOM 关联 PART产品逻辑结构节点的状态与任务状态联动- 落实难点:关联颗粒度,太粗:进度意义不大,太细:项目计划更新不方便

01. 线上线下两层皮

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02. 工程师们都很忙!

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02. 工程师们都很忙!相关流程资源管理、计划管理

相关业务单元工程师,部门经理, PMO ,项目经理,管理层故事内容

项目越来越多,工程师也越来越多,但无论怎么增加工程师数量,大家还是都在加班、工程师们天天都很忙,工程师永远不够用!工程师忙到哪里去了?

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02. 工程师们都很忙!故事内容传统意义上的管理人员、包括项目经理及部门经理对于各个工程师的项目任务的最抽象也最概况的认识就是画图纸,因此他们会觉得为什么这么久了,这几份图纸还没有画完。但实际上工程师承担的任务远多于画图包括- 供应商交流- 技术协议谈判- 采购协同- 流程工作- 售后问题处理- 现场支持- 售前报价支持- 各类内部会议上述任务多是无法在项目计划内提供的任务,但这些任务都会使得工程师每天的时间片被冲得支离破碎,最终导致的是图纸无法按时交付,或图纸质量严重下降导致后期变更频繁,即使加班也无法弥补。

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02. 工程师们都很忙!故事内容结果:管理者不懂工程师的痛!管理者无法知道我的工程师们都忙到哪里去了?什么时候会缺人?什么时候人员负载会下降?什么时候需要招人?应该招什么类型和技能的人?部门管理人员完全没有自己的“部门资源台账”工程师也不知道向谁去报告其实有这么多零星琐碎的任务在占用我的设计画图时间。

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核心问题为什么一直得不到解决?1. 项目计划多是服务于研发关键活动的,因此对于一些日常的事务和工作其实不会

COVER 到,因此项目经理不会也不应该编排这些日常事务工作2. 部门经理没有项目资源计划汇总的手段和工具,因此部门经理完全不知道多个项目对于本部门资源的调用计划,即使有也停留在 EXCEL 管理手段,没有实时数据可供他们进行管理和调整3. 项目经理排定项目计划都是“择优排定”,即最好所有的任务都选择最资深的人员来负责,最终导致资深工程师被排定的任务一大堆,但最终资深工程师又会进行任务下发和分包,这些动作都无法在项目计划中呈现4. 项目经理对于任务 Duration 的定义是清晰的,但对于 Effort 不清晰,因此多是按照100% 的负载进行任务排定,最终导致这份项目计划在资源规划上的数据完全没有实际执行意义。

02. 工程师们都很忙!

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应对策略终极目标:PMO 统筹资源规划项目经理根据资源负载表进行资源排定(系统控制下)各个部门经理管理好部门台账,并对目前及未来的资源状况有清晰的了解研发部门全员填报工时项目任务的 Effort 定义,各类资源合理的项目占用百分比形成企业知识资产、模板化、规则化给到客户的建议:利用系统管理起所有项目,并自动计算出资源负载,在系统上填报并审批工时,将各类报表实时或定期输出给管理人员,使得全公司都能提供透明化的资源流动状态数据。

02. 工程师们都很忙!

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应对策略- 策略:所有项目经理在同一系统中进行项目计划排定项目经理排资源时,系统根据《企业资源使用规则》强制不允许某资源负载超过 120%(项目合理占用资源比例)项目经理向部门经理或 PMO 进行资源请求申诉PMO 或部门经理根据系统资源负载表协调其他排定此资源的项目经理,最终进行多方妥协该资源在项目进行过程中进行工时填报(项目工时 +部门日常工时),交于项目经理及部门经理审核PMO 、财务及管理层能够进行项目资源成本核算部门经理根据每月的资源利用报告 VS 资源计划报告,修正及优化《企业资源使用规则》

02. 工程师们都很忙!

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实时的项目监控01

资源规划及申请02

如何实时的了解项目的进展、包括使用各类管理工具来预测项目未来的进度成本走向?

如何确保资源计划的精准、可行?如何进行有效的资源协调?

CHALLENGE

7

项目管理 – 项目监控及资源管理行业内遇到的经典挑战

项目监控问题管理6

项目计划管理4

交付物管理5

8 资源管理

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资源负载报告项目监控及资源管理

以周、月、季度的方式计算人员的计划资源负载率

按项目 / 任务查看人员的资源负载率分解

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时间表管理项目监控及资源管理

添加自己在本周承担的任务,数据来自于在Enovia 中管理的项目计划1

填写每天在各个任务上承担的工作量3

提交每周工作量报告到项目经理进行审批4

对于一些部门日常任务,将默认出现在每一期的时间表中供填报,审批者将为各个部门的负责人2

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计划时间卡

风险预算

总体方案描述 – 集成各项数据来生成项目资源、进度、风险及质量预测报告项目监控及资源管理

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03. 问题解决了吗

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03. 产品问题没有得到解决相关流程LMT , ITR 、问题管理、变更管理

相关业务单元售后工程师,产品经理,研发工程师,总工故事内容

每天都有一大堆的产品问题需要处理解决,企业也有完善的问题处理机制、方法学及系统。但问题真的得到解决了吗?

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03. 产品问题没有得到解决故事内容通常来讲,产品问题的解决进度报告是通过一些周例会的形式来完成,也就是各个责任工程师汇报问题解决状态,完成就标绿,没有完成标红。但实际上很容易出现,汇报进度与问题解决执行进度的不一致。问题的解决的执行方式有很多种,设计变更,工程变更,工艺变更,开具生产工单,在制品处理,销库存,新部件采购,现有产品物料替换等等等等。客户现在的问题关闭模式真的有闭环吗?真的捕捉到了最终执行的那一个状态吗?答案一定是否定的。

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核心问题为什么一直得不到解决?1. 企业没有数据集成工具来提供给问题管理者一个集成的数据视图来描述目前在系统中的进度。2. 企业内部的各项执行任务没有被关联到问题上去,并没有同步状态。

03. 产品问题没有得到解决

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应对策略终极目标:一体化问题管理、 EC 管理、图文档变更、 BOM 变更,集成 ERP ,甚至于 EAM等各类管理平台,关联各项执行任务到问题,并闭环同步更新处理状态。最终问题的关闭是必须落实到每一张 ECO ,每一份图纸的变更发布甚至于发放,每一份采购订单的更新,工厂工单的下发甚至于已安装物料的更换维修工单的执行状态。

02. 工程师们都很忙!

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流程

流程部件

图文档

3D模型

发现问题

定义部件质量问题

质量问题分析

确定责任与策略

问题解决过程控制

进入问题库

FEMA 定义

进入 FEMA库

定义设计需求

进入设计需求库

问题

ECN

ECO

分析流程

解决流程

设计需求库

问题库

FEMA库FEMA

DR

关联关联

关联

关联

关联

总体方案描述 – 形成闭环式的问题管理机制,确保已经解决的问题不会重复的发生问题管理

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04. 问题真的解决了吗

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04. 过往的问题不停地在重复发生相关流程LMT , ITR 、问题管理、变更管理

相关业务单元售后工程师,产品经理,研发工程师,总工故事内容

问题的解决不是问题管理的终极目标所有企业都头痛一个麻烦,那就是问题在重复不断的发生。

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04. 过往的问题不停地在重复发生故事内容研发总监们及企业管理者最痛恨的事情就是过往的产品问题在新的产品设计中不停地重复发生着。而且无论做什么质量管理举措都无法缓解。很多企业会提出建立 KM 系统(知识管理系统)来建立起企业知识库来避免问题重复发生。但效果一般都不太好,究其原因还是因为 KM 系统一般目标过于远大,太过理想化,最终产出可能只是一个文档的归类系统。无法有效提供工程师足够的信息让他们避免之前走过的弯路。因此这个问题一般是企业最麻烦的顽疾

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核心问题为什么一直得不到解决?1. KM没有发挥作用。2. 问题的归类收集不系统化。

04. 过往的问题不停地在重复发生

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应对策略终极目标:将问题转化为 FEMA再由 FEMA得出设计需求,从而指导下一次设计不再出现同样的问题。

04. 过往的问题不停地在重复发生

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流程

流程部件

图文档

3D模型

发现问题

定义部件质量问题

质量问题分析

确定责任与策略

问题解决过程控制

进入问题库

FEMA 定义

进入 FEMA库

定义设计需求

进入设计需求库

问题

ECN

ECO

分析流程

解决流程

设计需求库

问题库

FEMA库FEMA

DR

关联关联

关联

关联

关联

总体方案描述 – 形成闭环式的问题管理机制,确保已经解决的问题不会重复的发生问题管理

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05. 啥叫概念设计

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逻辑BOM

XXX 产品系列物理结构

• 承载系统的概念设计• 系统 / 子系统设计规格书• 设计需求• 早期 BOM

设计 BOM结构( DBOM )

XXX 产品

齿轮箱 .prt

齿轮箱总成 .ASM

样机EBOM

XXX 产品A00100齿轮箱总成

300919Winergy 齿轮箱

Super 产品 EBOM

XXX 产品配置

显示模块3001016 英寸液晶屏

• 承载系统的物理结构设计• 设计协同• 物料管理、供应商信息管理、研发流程• 模型、 CAD 图纸、技术规范、研发文档

• 选配项管理• 选装选配• 工艺数据• 产品发布

概念 & 计划 方案 & 开发 测试 & 试制

逻辑结构可靠性

项目

BOM

数据结构

研发数据

3001018 英寸液晶屏

总体方案描述 – 基于项目管理及 BOM 的研发数据管理体系xBOM 管理与转换

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概念 & 计划 方案 & 开发 测试 & 试制项目

PLMBOM

逻辑BOM

设计DBOM

工程EBOM

试制生产PBOM/MBOM

工具

ERP样机实例BOM

SuperBOM

System Engineering

CAD 设计 模块化规则定义DMU评审 工艺审查 工艺编制

设计需求定义及分解 申请物料号模块搭建 工艺编制

功能需求 设计需求 骨架 装配结构 审核 自动模块搭建 审核 EBOM模型 PBOM

xBOM 管理 – 方案 1

CATIA CATIA DELMIAENOVIA

ENOVIA

VC BOM

ENOVIA定制化功能ENOVIA ENOVIA ENOVIA

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概念 & 计划 方案 & 开发 测试 & 试制项目xBOM 管理 – 方案 2

选装选配早期工程EBOM

设计DBOM

试制生产PBOM/MBOM

ERP样机实例BOM

SuperBOM

同步 同步

DELMIACATIAENOVIA

ENOVIA

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06. 一物多码

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04. 过往的问题不停地在重复发生相关流程物料管理、供应商管理

相关业务单元研发工程师,采购部门,

故事内容问题的解决不是问题管理的终极目标所有企业都头痛一个麻烦,那就是问题在重复不断的发生。

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04. 过往的问题不停地在重复发生故事内容研发总监们及企业管理者最痛恨的事情就是过往的产品问题在新的产品设计中不停地重复发生着。而且无论做什么质量管理举措都无法缓解。很多企业会提出建立 KM 系统(知识管理系统)来建立起企业知识库来避免问题重复发生。但效果一般都不太好,究其原因还是因为 KM 系统一般目标过于远大,太过理想化,最终产出可能只是一个文档的归类系统。无法有效提供工程师足够的信息让他们避免之前走过的弯路。因此这个问题一般是企业最麻烦的顽疾

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核心问题为什么一直得不到解决?1. KM没有发挥作用。2. 问题的归类收集不系统化。

04. 过往的问题不停地在重复发生

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应对策略终极目标:将问题转化为 FEMA再由 FEMA得出设计需求,从而指导下一次设计不再出现同样的问题。

04. 过往的问题不停地在重复发生

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CHALLENGE物料管理 & 供应商管理 & 技术资料发放流程行业内遇到的经典挑战

软件管理14

一物多码01

物料变更02

一物多制造商03

供应商 / 工厂技术资料偏差04

如何解决企业一物多码的顽疾,帮助企业降低物料管理成本?

如何能够区别设计变更以及工程变更,使得物料的变更能够被更加高效的执行?

如何管理好,一个物料多个制造商的情况?

如何确保所有物料的技术资料伴随着采购订单或生产订单能够准确地传递到供应商端或工厂端?

xCAD 管理13

15 物料管理

16 供应商件管理

17 技术资料发放流程变型设计产品发布

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总体方案描述 – 物料分类与描述规范物料管理

类型自制件原辅料设计装配

一级分类

机械外购件定制件

GEN0 定制件

紧固件工艺类

物料基本属性物料描述规格图号单位物料组

标准紧固件材质强度防腐等级

电气零部件

注解机械外购件所属系统机械平台外购件防腐等级关键特性、颜色生存最低值、最高值技术规范代号运行最低值、最高值

文本件

二级分类

齿轮箱制造商名称速比频率冷却方式

物料描述规范

供应商 +名称+速比+频率 +型号后三位WINERGY齿轮箱,速比 :78.7 , 60HZ , 216H

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07. 采购和研发的战争

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总体方案描述 – 物料变更是否换号,遵循 3F原则物料管理

物料号是否需要更换,基本遵循“ 3F”原则-------------------------------------------------------• Fit : 装配尺寸相同• Form : 几何形状相近• Function :使用功能相近* 注: 3F 只是一个基本准则,具体是否换号需要根据在工程变更过程中的各类信息结合才能加以判断及决定。

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总体方案描述 – “一物多供应商”物料管理

企业物料

供应商供货零件

3000999 融丝隔离开关 ;690V;160A

物料号 物料描述

供应商型号 供应商订货号RIT.SV 9344.000 RIT.SV 9344.000 RITTAL 威图DTL 160+HS 00 JUN.21011+01009 恩特电子

制造商

熔丝开关物料组 制造商相关性

弱相关

首选次选

优选已认证认证中

认证

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08. 在车间里走直线的工程师

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总体方案描述 – 集成的电子化技术资料发放流程物料管理

图纸审核流程

物料申请流程 物料采购 / 制造申请流程 图纸发放流程

最新版图纸

物料号电子打印图纸

PLM ERP SRM

路线 消费者

供应商电子版:打印 -盖章 -扫描 -EmailPLM 发放申请纸质版:打印 -盖章

SQE/ 采购

数据类型

图纸

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09. 吃软不吃硬

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硬件 BOM 现场调试软件 管理软件主控程序及参数 参考文档

产品模块规划 & 选装选配产品配置及需求管理

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10. 你真的都懂变更吗?

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总体方案描述 – 临时变更单管理物料管理

PLM 系统 工程变更管理委员会监督正式变更端转换临时变更申请 批准申请 审核临时变更单列表

研发工程师现场修改图纸

审批负责人

执行临时变更申请供应商

按照临时变更单定义的有效时间以及在制品处理方式

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总体方案描述 – 临时变更单管理案例物料管理

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