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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO ADMINISTRAÇÃO
SOLANGE AMARA DOS SANTOS
MAPEAMENTO DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA DE
CONVÊNIOS MÉDICOS
São José 2015
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO ADMINISTRAÇÃO
SOLANGE AMARA DOS SANTOS
MAPEAMENTO DO PROCESSO: UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA DE
CONVÊNIOS MÉDICOS
Trabalho de Conclusão de Estágio de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Orientador (a): Luciana Pereira da Rocha Safe
São José
2015
SOLANGE AMARA DOS SANTOS
MAPEAMENTO DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA DE
CONVÊNIOS MÉDICOS
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
__________________________________________________
Prof.ª Ma. Luciana Pereira da Rocha Safe Orientador (a)
__________________________________________________
Prof. Me. Lissandro Wilhelm Membro da Banca
__________________________________________________
Prof. Dr. Juarez Perfeito Membro da Banca
São José, de 2015.
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, Neli e Amaro que contribuíram para minha formação acadêmica, e ao meu marido Júlio Cesar Nunes que sempre me incentivou e me dá força para alcançar meus sonhos e objetivos.
A minha avó Percília de Souza Santos e meu padrinho Manoel João dos Santos, que já faleceram e sempre me apoiaram a realizar meus sonhos e incentivo para minha formação pessoal e acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer a Deus, pela força e coragem durante toda essa longa
caminhada, pois sem ele eu não teria forças para trilhar essa longa trajetória, essa
longa jornada que me trouxe grandes lutas vencidas e algumas batalhas perdidas,
que com elas pude aprender e me levantar e seguir sempre adiante, melhorar a
cada passo dado a cada novo tempo.
Agradeço aos meus pais, pela minha educação meus bons costumes por
fazer de mim a pessoa que eu sou dedicada, e é com essa dedicação que hoje se
encerra mais uma etapa, para que novas se iniciem e com elas bons frutos viram.
Agradeço a minha irmã Suelen por fazer parte dessa jornada de quatro longos
anos, que me acompanha desde o início, e a Samara por me apoiar em todos os
momentos.
Agradeço ao meu marido Júlio Cesar Nunes, por me apoiar, estar ao meu
lado, me colocar de pé, depositar em toda sua confiança que eu seria capaz de
realizar mais essa etapa. Por me amar e me fazer amada, e saber que sempre
estará ao meu lado, você é o meu porto seguro.
Agradeço a orientadora Luciana Rocha, pois foi aquela que me incentivou,
colocou pra cima e me fez dar a volta por cima. Orientou, aconselhou, deu forças
para realização da defesa. Obrigada por me fazer sonhar, sorrir, sentir melhor, rir e
acreditar que eu posso ser melhor.
Agradeço a todos os amigos e colegas, professores que de alguma forma
contribuíram e ajudaram na construção desse trabalho, todos são muito importantes,
pois sem vocês eu não conseguiria.
O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis.
José de Alencar
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo mapear os processos de convênio médico da Clínica Médica Forquilhinhas, localizada no bairro Forquilhinhas (SC), para recepção do paciente, atendimento ao paciente e faturamento dos serviços prestados no qual tange mapear, identificar e desenhar os fluxogramas dos processos. A pesquisa foi pautada no referencial teórico da administração, mapeamento de processos, desenho de processos, modelagem de processos com análise bibliográfica e documental. Quanto à metodologia trata-se de uma pesquisa de natureza descritiva, pesquisa bibliográfica e documental de natureza básica, com ênfase na pesquisa qualitativa e estudo de caso. Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram à entrevista semi-estruturada e a observação direta. Dessa maneira a proposta de melhoria é a estruturação dos processos de Convênios Médicos, na forma de conhecimento explícito (procedimentos operacionais com fluxogramas). Desta forma, foi apresentado e identificado o levantamento das etapas e normas, identificação dos elementos e desenho dos fluxogramas, com foco no processo de clientes. Foram mapeados os processos e transformados em fluxogramas de forma descritiva para melhor visualização e exposição para os funcionários, sendo eles os subprocessos de recepção de paciente, atendimento ao paciente e faturamento dos serviços prestados.
Palavras-chave: Mapeamento de processo; Processos organizacionais; Modelagem de processos; Convênios Médicos.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da Clínica Médica Forquilhinhas ........................................... 19
Figura 2: Estrutura da fundamentação teórica ........................................................... 26 Figura 3: Elementos de trabalho ................................................................................. 30
Figura 4: Descrição dos elementos de trabalho .......................................................... 31
Figura 5: Símbolos de fluxograma .............................................................................. 32
Figura 6: Áreas do conhecimento em BPM e a organização do BPM CBOk ............... 34 Figura 7: Elementos de notação BPMN ...................................................................... 40
Figura 8: (Colaboration (global) Process) .................................................................... 41
Figura 9:Processos ..................................................................................................... 46
Figura 10: Levantamento das etapas dos processos de clientes ................................ 47
Figura 11: Levantamento das etapas dos processos administrativos .......................... 48
Figura 12: Entrevistas ............................................................................................ 62-63
Figura 13: Fluxograma do processo de agendamento de consulta ............................. 68
Figura 14: Processo de autorização de convênio ........................................................ 69 Figura 15: Processo de autorização e faturamento de procedimento .......................... 70
Figura 16:Processo de faturamento das consultas ..................................................... 71
Figura 17: Processo de comparação de convênios faturados ..................................... 72
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Siglas e significado de convênios médicos............................................ 17-18
Quadro 2: Diretrizes organizacionais .......................................................................... 20
Quadro 3: Equipamentos próprios .............................................................................. 21
Quadro 4: Equipamentos de terceiros ......................................................................... 21 Quadro 5: Quadro de funcionários .............................................................................. 22
Quadro 6:Escolaridade dos funcionários..................................................................... 22
Quadro 7: Principais fornecedores .............................................................................. 23 Quadro 8: Parceiros de exames e planos de saúde .................................................... 23
Quadro 9: Parceiros de indicação ............................................................................... 24
Quadro 10: Comparativo dos convênios Faturadosdo 1º trimestre de 2014/2015 ...... 49
Quadro 11: Comparativo de convênios pagos do 1º trimestre de 2014/2015 .............. 51
Quadro 12: Comparativo dos convênios faturados: Janeiro de 2014/2015 ................. 53
Quadro 13: Comparativo dos convênios faturados: Fevereiro de 2014/2015 .............. 54
Quadro 14: Comparativo dos convênios faturados: Março de 2014/2015 ................... 55
Quadro 15: Comparativo dos convênios pagos de Janeiro de 2014/2015 ................... 56 Quadro 16: Comparativo dos convênios pagos de Fevereiro 2014/2015 ............... 57-58
Quadro 17: Comparativo dos convênios pagos de Março 2014/2015 ......................... 60
Quadro 18: Formulário de identificação: Processo de Clientes ................................... 65
Quadro 19: Formulário de identificação: Processo administrativo ............................... 66
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Comparativo dos convênios faturados do 1º trimestre 2014/2015 ............ 50
Gráfico 02: Comparativo de convênios pagos do 1º trimestre de 2014/2015 .............. 52
Gráfico 03: Comparativo de convênios faturados de Janeiro 2014/2015..................... 53 Gráfico 04: Comparativo de convênios faturados de Fevereiro 2014/2015 ................. 54
Gráfico 05: Comparativo de convênios faturados de Março 2014/2015 ...................... 55
Gráfico 06: Comparativo de convênios pagos de Janeiro 2014/2015 .......................... 57 Gráfico 07: Comparativo de convênios pagos de Fevereiro 2014/2015 ...................... 59
Gráfico 08: Comparativo de convênios pagos de Março 2014/2015 ........................... 61
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 11 1.1 TEMA DE PESQUISA ........................................................................................... 12 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................... 13 1.3 OBJETIVO ............................................................................................................ 13 1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 13 1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 13 1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 14 2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................................. 16 2.1 HISTÓRICO .......................................................................................................... 16 2.2 FORMA DE GESTÃO ........................................................................................... 16 2.3 ORGANOGRAMA ................................................................................................. 19 2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS....................................................................... 20 2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS ................................................................. 20 2.6 FORÇA DE TRABALHO ....................................................................................... 21 2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTECOMPETITIVO ..................................... 23 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 26 3.1 ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................ 27 3.2 ORGANIZAÇÃO ................................................................................................... 28 3.3 PROCESSOS ....................................................................................................... 29 3.3.1 Levantamento das etapas e normas ....................................................................... 30 3.3.2 Identificação dos Elementos ..................................................................................... 30 3.3.3 Desenho do Fluxograma ............................................................................................ 31 3.4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO.......................................... 33 3.5 MODELAGEM DE PROCESSOS ......................................................................... 35 3.6 ANÁLISE DE PROCESSOS ................................................................................. 36 3.7 DESENHO DOS PROCESSOS ............................................................................ 37 3.8 MELHORIA DE PROCESSOS .............................................................................. 38 3.9 ASPECTOS DE CONVÊNIOS MÉDICOS PARA PROCESSOS ........................... 38 3.10 LINGUAGEM BPMN (BIZAGI) ............................................................................ 40 4 METODOLOGIA ...................................................................................................... 42 4.1 NATUREZA E OBJETIVOS .................................................................................. 42 4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................... 43 4.3 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ............................................. 44 4.4 PÚBLICO ALVO DA PESQUISA ........................................................................... 45 5 ANÁLISE DE DADOS E MAPEAMENTO DOS PROCESSOS................................ 46 5.1 LEVANTAMENTO DAS ETAPAS DOS PROCESSOS E NORMAS ...................... 46 5.2 ESTATÍSTICA DOS PLANOS DE SAÚDE E CONVÊNIOS PAGOS ..................... 49 5.2.1 Comparativo dos convên. faturados dos meses de janeiro, fevereiro e março 2014/2015. ................................................................................................................................. 52 5.2.2 Comparativo dos convênios pagos dos meses de janeiro, fevereiro e março 2014/2015. ................................................................................................................................. 56 5.3 ENTREVISTAS COM OS FUNCIONÁRIOS ENVOLVIDOS NO PROCESSO ...... 61 5.5 DESENHO DOS FLUXOGRAMAS ....................................................................... 67 5.5.1 Subprocesso Recepção de Paciente ...................................................................... 68 5.5.2 Subprocesso Atendimento ao Paciente ................................................................. 69 5.5.3 Subprocesso Faturamento dos Serviços Prestados .......................................... 70 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 73 APÊNDICE ................................................................................................................. 78
11
1. INTRODUÇÃO
Severo Filho (2006) descreve a administração como um conjunto de
elementos, como um ciclo, em que cada peça depende da outra. Sendo seu objetivo
final a excelência e eficácia no seu desempenho. Já Chiavenato (2007, p.4) afirma
que “administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos
recursos e competências organizacionais para alcançar determinados objetivos com
eficiência e eficácia, por intermédio de um arranjo convergente”.
Toda atividade desenvolvida dentro de uma empresa faz parte de um
processo, seja ele fabril ou organizacional, podendo ser organizado uma estrutura
hierarquizada ou linear para melhor visualização de suas atividades, por meio do
desenho do processo.
Os processos definem como as organizações executam suas atividades e
tarefas, assim como agregam ao cliente final os valores correspondentes na
totalidade de suas atividades e a cada processo realizado.
As atividades realizadas constantemente de forma sequencial são tidas como
um processo, onde se tem um começo, meio e fim, pois segundo Campos (2013)
processo é uma sequência de atividades com um objetivo específico.
Sendo assim o mapeamento de processo, é o conjunto de atividades e tarefas
envolvidas dentro do processo. Segundo Neumann (2013) mapeamento de
processos é o principal instrumento que proporciona a identificação nas sequências
do processo, atividades e operações na situação atual. Identificar o início e o fim do
processo é fundamental, pois auxilia na identificação de etapas importantes ao longo
do processo.
Da mesma forma, Cremonezi (2015) descreve mapeamento de processos
como levantamento de principais etapas, normas, elementos, desenho de mapas de
macroprocessos e processos até o grau que permita compreender a situação atual
do processo. Esse levantamento permite a organização com auxílio de desenho
(fluxogramas), entender e compreender melhor a organização, assim como suas
atividades realizadas e saber em qual etapa apresenta gargalos e/ou possíveis
melhorias.
12
1.1. TEMA DE PESQUISA
A administração é o ato de administrar, gerenciar negócios, pessoas ou
recursos. São de conhecimento fundamental; os princípios, normas e funções da
organização para melhor eficácia nos processos da empresa como um todo.
Chiavenato (2004) afirma que administração se refere à união e execução de
recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação e tecnologia.
Esses recursos organizacionais são necessários para uma organização.
A organização é a forma que as pessoas se relacionam para alcançar os
resultados desejados. Resultam na divisão de tarefas, atribuições e processos de
um determinado grupo, tendo em vista um objetivo coletivo. Organização é o
envolvimento de duas ou mais pessoas, no esforço sistemático de produção de bens
e/ou serviços. (SANTOS, 2008).
Na organização existem os processo que podem ser definidos como conjunto
de atividades sequencialmente realizadas com objetivo específico. Já as atividades
são ações realizadas por pessoas e/ou atores conforme o contexto inserido.
Processo é visto com naturalidade, pois em qualquer área de atuação é fundamental
conhecer os processos e saber sua essência. Processo é uma geração de tarefas e
ações executadas por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados,
(BPM CBOK, 2013). Para que o processo seja descrito, é necessário delinear em
fluxogramas.
Lucinda (2010) contextualiza fluxograma como uma ferramenta que expressa
de forma gráfica, as etapas de um processo, desde o seu início até a sua
finalização. Facilitando assim a visualização do processo em âmbito geral em forma
de desenho e fluxograma.
O mapa detalhado de processo, ou análise detalhada de fluxo de processo,
pode ser estruturado como um fluxograma ou como uma lista de etapas.
(CHARLENE, 1996).
A Clínica Médica Forquilhinhas na qual foi realizada a pesquisa, executa seus
processos que estão de forma de conhecimento tácito, ou seja, os colaboradores
sabem como fazer, mas não está normalizado, deste modo transformando
conhecimento explícito.
13
1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A Clínica Médica Forquilhinhas localizada no bairro Forquilhinhas (SC)
executa os processos de forma tácita, conhecimento tácito é compartilhado e
aprendido por meio da vivência de experiências e/ou da interação entre as pessoas.
Encontra-se pouco codificado ou registrado, predominantemente “na cabeça” das
pessoas sem a transcrição do conhecimento explícito “é aquele passível de registro
ou codificação em publicações, documentos, gráficos ou ilustrações, pode ser
disseminado sem necessidade de interação” (REZENDE, 2014).
Os gestores da empresa proporcionaram informações sobre os processos
que são identificados na prática pelos colaboradores, mas não estão padronizados
com fluxogramas ou documentos visíveis.
Sendo assim, a presente pesquisa pretende elucidar o seguinte
questionamento: Como mapear os processos de convênio médico da Clínica Médica
Forquilhinhas, localizada no bairro Forquilhinhas (SC), para melhoria dos processos
de recepção do paciente, atendimento ao paciente e faturamento dos serviços
prestados?
1.3. OBJETIVO
O presente estudo está composto em um objetivo geral e quatro objetivos
específicos que são etapas importantes para o alcance do objetivo geral proposto.
1.3.1. Objetivo geral
Mapear os processos de convênio médico da Clínica Médica Forquilhinhas,
localizada no bairro Forquilhinhas (SC), para recepção do paciente, atendimento ao
paciente e faturamento dos serviços prestados.
1.3.2. Objetivos específicos
Levantar um arcabouço teórico referente à administração, organização,
processos, fluxograma e mapeamento de processos.
Caracterizar e descrever o funcionamento da Clínica Médica Forquilhinhas.
Identificar o levantamento das etapas e normas, identificação dos elementos
e desenho do fluxograma.
14
Modelar os processos de recepção do paciente, atendimento ao paciente e
faturamento dos serviços prestados, com auxílio de fluxogramas
confeccionados no software BIZAGI.
1.4. JUSTIFICATIVA
A presente pesquisa é justificada em três âmbitos: empresarial referente à
Clínica Médica Forquilhinhas, social referente aos aspectos que contribuem para a
sociedade de São José, acadêmico em relação à própria trajetória acadêmica da
pesquisadora e institucional diretamente relacionada com a USJ. No âmbito
empresarial, é perceptível que as empresas são estruturadas a partir de pessoas e
processos que desenvolvem e realizam em forma de atividades e tarefas o qual são
desenhadas e analisadas conforme a estrutura funcional. Para a Clínica Médica
Forquilhinhas o mapeamento de processos permitiu estruturar a área de convênio
médicos proporcionando a confecção de fluxogramas para melhor entendimento dos
colaboradores.
Em algumas organizações os processos são executados, registrados ou são
aperfeiçoados por aqueles que realizam a função. Em contrapartida há aquelas que
de alguma maneira não desempenham, e por isso não conseguem acompanhar as
mudanças do mercado competitivo.
No âmbito social, a sociedade de São José, tem benefícios, pois o
atendimento ao cliente tem melhorias significativas e as pessoas que recebem o
serviço médico da Clínica que atende a região de São José acarreta em qualidade
do serviço prestado.
No âmbito acadêmico, a pesquisadora teve a possibilidade de utilizar a teoria
de processos, mapeamento e fluxogramas na prática organizacional. Todo o
aprendizado em sala de aula tornou-se uma estratégia e ação real dentro das
organizações. Por isso justifica-se a importância deste trabalho para modelagem,
análise e melhoria no processo de convênios médicos exercidos na Clínica Médica
Forquilhinhas, em São José – SC.
No âmbito institucional, o Centro Universitário Municipal de São José,
possibilita uma pesquisa de incentivo na área de processos, abrangendo as
disciplinas de OSM, Projetos e Produção.
15
Para o entendimento da realização da pesquisa no próximo tópico é abordado
o ambiente organizacional em que a mesma foi aplicada.
Conforme abordado no capítulo 1 introdução, foi levantado o tema de pesquisa,
definição do problema, objetivos sendo geral e específico e a justificativa. Posto isso
no próximo capítulo são discutido o ambiente organizacional.
16
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Esse capítulo será desenvolvido com base no ambiente organizacional,
visando conhecer a organização e sua trajetória e mudanças ao longo dos anos,
suas parcerias, forma de gestão, organograma, força de trabalho, principais
produtos e serviços, suas diretrizes e o mercado atendido.
2.1. HISTÓRICO
A Clínica Médica Forquilhinhas iniciou suas atividades em 01 de outubro de
2006, na cidade de São José na grande Florianópolis, localizada na Rua Manoel
Porto Filho – nº 45, cuja localização permanece atualmente.
Sua fundação foi iniciada por dois sócios entre eles Mara Lúcia Mafra Duarte
e Murilo Veiga, atualmente apenas Mara Lúcia Mafra Duarte atua como sócia
pioneira da empresa.
Em 06 de agosto de 2008, houve mudanças entre os sócios com a saída de
Murilo Veiga, e a entrada de Cássia Elena Soares. Sua função é sócia técnica
responsável pela parte técnica da Clínica, não fazendo parte da administração
diretamente, e a outra sócia proprietária Mara Lúcia Mafra Duarte é responsável pela
administração.
2.2. FORMA DE GESTÃO
Neste item é abordada a forma de gestão da Clínica e seus conveniados, atua
na área da Saúde, prestando atendimento em procedimentos médicos e pequenas
cirurgias, atendendo em média 300 pacientes semanalmente sendo considera uma
Clínica de pequeno porte, atendendo as classes B e C.
Sua forma de gestão é por convênios e parceiros, os próprios funcionários
usufruem dos serviços sem custos. Dentre estes convênios estão os seguintes:
17
SIGLAS DOS
CONVÊNIOS SIGNIFICADO
SIGLAS DOS CONVÊNIOS
SIGNIFICADO
AGEMED AGEMED
ADMINISTRADORA DE PLANOS DE SAÚDE
OAB ORDEM DOS ADVOGADOS
DO BRASIL
AMIL AMIL ASSISTÊNCIA
MÉDICA INTERNACIONAL ODONTOMED ODONTOMED
ASSEFAZ ASSOCIAÇÃO DOS SERVIDORES DO
MINISTÉRIO DA FAZENDA
ODONTOPLUS (REDESUL)
ODONTO SANTA CATARINA CONVÊNIOS LTDA
AAPISJ
ASSOCIAÇÃO DOS APOSENTADOS,
PENSIONISTAS E IDOSOS DE SÃO JOSÉ.
ÓTICA ÓTICA ROSAR/ ÓTICA
PRECISÃO
ACIF ASSOCIAÇÃO COMERCIAL
DE INDUSTRIAL DE FLORIANÓPOLIS
PAX DO BRASIL
EMPRESA DE ATAÚDES SÃO JOSÉ
ACIP ASSOCIAÇÃO COMERCIAL
E INDUSTRIAL DE PALHOÇA
PERSONAL CARD
PERSONAL CARD
AMT/CLIMED
ASSESSORIA E CLÍNICA DE MEDICINA DO TRABALHO
PREVENIR PREVENIR SAÚDE ORAL
PROGRAMADA
ASAPREV ASSOCIAÇÃO DOS APOSENTADOS DA
PREVIDÊNCIA PREVIDA
PREVIDA PLANO DE ASSISTENCIA FAMILIAR
LTDA
BIO CARE BIO CARE CLUBE PROATIVA PROATIVA PLANOS DE
DESCONTOS LTDA
CARDESC
CARDESC ESPECIAL CARD - ADMINISTRADORA DE CARTÃO DE DESCONTO
LTDA
PROSAUDE PROSAÚDE
CANDEIAS CANDEIAS ASSISTÊNCIA
DE PESSOAS REDESUL REDESUL
C.D’AVILA C. D"AVILA CORRETORA
DE SEGUROS RENNER LOJAS RENNER
CDL CÂMARA DE
DIRIGENTESLOJISTAS SAUDESC
SISTEMA DE PUBLICIDADE E EXPOSIÇAÕ DE SERVIÇOS E
COMÉRCIO
CENTRAL SAUDE
CENTRAL SAÚDE SCSAUDE
CIENCIA CLIENTE
ESPECIAL CIÊNCIA SESC
SERVIÇO SOCIAL DO COMÉRCIO
CLÍNICA SÃO PEDRO
CLÍNICA SÃO PEDRO SEST SENAT
SERVIÇO SOCIAL DO TRANSPORTE/SERVIÇO
NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO
TRANSPORTE
Quadro 1 - Sigla e significado de convênios médicos Fonte: Adaptado do relatório de gestão, 2015.
18
SIGLAS DOS
CONVÊNIOS SIGNIFICADO
SIGLAS DOS CONVÊNIOS
SIGNIFICADO
CLINICCARD
CLINIC CARD SIDESC SIDESC
CLINIVIDA CLINIVIDA SIND. EMP. COMERC.
FPOLIS
SINDICATO DOS EMPREGADOS DO
COMÉRCIO DE FLORIANÓPOLIS
CORREIOS POSTAL SAÚDE SIND EMP.
COMERC. SÃO JOSÉ.
SINDICATO DOS EMPREGADOS DO
COMÉRCIO DE SÃO JOSÉ
CLUBE AZUL
CLUBE AZUL
SINTE-SC SIND DOS
PROFESSORES
SINDICATO DOS TRABALHADORES EM EDUCAÇÃO DA REDE
PÍBLICA DO ESTADO DE SANTA CATARINA
DAIDELLEIN DO BRASIL
DAIDELLEIN DO BRASIL CLUBE NACIONAL DE SERVIÇOS E LAZER
SITRATUH
SINDICATO DOS TRABALHOADORES EM
TURISMO, HOTÉIS, BARES, RESTAURANTES E
SIMILARES DE FLORIANÓPOLIS.
DETONAÇÕES CAPITAL
DETONAÇÕES CAPITAL SÃO LUCAS SÃO LUCAS
DR. FLY DR FLY STARCOLOR STARCOLOR
ELETROSUL ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS SA SUDAMERICA SUDAMERICA
FARMÁCIA FARMÁCIA TOP SAUDE TOP SAÚDE
GUAREZI MAT.
CONSTRUÇÃO
GUAREZI MAT. CONSTRUÇÃO
TRANSPORTE COAN
TRANSPORTE COAN
GEAP GEAP - FUNDAÇÃO DE SEGURIDADE SOCIAL
UNIMED UNIMED
GLOBEMED GLOBOMED
PARTICIPAÇÕES UNIKO UNIKO
HELP HELP EMERGÊNCIAS
MÉDICAS UNIAO SAUDE UNIÃO SAÚDE
INFINITHSAUDE
INFINITH SAÚDE UNISAUDE UNISAÚDE CARD
JF SAUDE JF SISTEMA DE
ASSISTÊNCIA E SAÚDE VAICARD
VAICARD CARTÕES E MARKETING LTDA
MADE IN BRASIL
MADE IN BRAZIL REDE DE DESCONTOS
VITA CARD VITA CARD
MAIS SAUDE
INSTITUTO MAIS SAÚDE LTDA
VONPAR VONPAR REFRESCOS
MEDPREVE INSTITUTO DE INCENTIVO À MEDICINA PREVENTIVA
LOJAS RENNER
LOJAS RENNER
MULTICARD
GREN SHIELD DO BRASIL ADMINISTRAÇÃO DE
CONVÊNIOS E REPRESENTAÇÕES LTDA
VALESAUDE VALE SAÚDE
Quadro 1 - Sigla e significado de convênios médicos (continuação) Fonte: Adaptado do relatório de gestão, 2015.
19
O quadro 1, referente aos convênios médicos faz parte das parcerias
realizadas para que os clientes possam usufruir dos atendimentos oferecidos pela
Clínica. No próximo item é descrito o organograma da empresa e sua hierarquia.
2.3. ORGANOGRAMA
Neste item é apresentado o organograma da empresa e como são
distribuídos os cargos e suas divisões, conforme a figura 1.
Esse organograma dispõe da hierarquia organizacional da Clínica Médica
Forquilhinhas, tendo como nível superior a direção geral, e subordinada ao mesmo à
coordenação e a administração, com seus respectivos setores.
Figura 1- Organograma da Clínica Médica Forquilhinhas Fonte: Clínica Médica Forquilhinhas
Conforme a figura 1, referente ao organograma organizacional da Clínica
Médica Forquilhinhas, cada nível hierárquico tem seus respectivos funcionários. A
direção geral é formada pelo administrador da Clínica, e vinculado ao mesmo estão
os sócios que são dois, um responsável pela parte técnica e o outro com a parte
organizacional. A coordenação é de responsabilidade de uma das sócias, já a
administração é responsabilidade do administrador gerenciando as subáreas de
financeiro, pessoal e compras. A área de Coordenação tem como subordinadas a
área de recepção e a área de enfermagem.
Direção Geral
Coordenação
Recepção Enfermagem
Administração
Financeiro Pessoal Compras
Sócio
20
A recepção é formada por três funcionários, já a enfermagem é formada por
uma técnica de enfermagem responsável pela área técnica e auxiliando a recepção
conforme necessidade do setor.
O seguinte item descreve sobre as diretrizes organizacionais, tem relação
com as atividades e serviços relacionados dentro da organização.
2.4. DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Neste item são descritos a missão, visão e valores da organização e assim
entender como são suas diretrizes, conforme dados da organização (quadro 2). As
diretrizes foram elaboradas no início de suas atividades em 21 de setembro de
2006.
Missão “Oferecer à saúde ao ser humano através do atendimento médico ambulatorial”.
Visão “Ser reconhecida como uma empresa ágil e com atendimento diferenciado”.
Valores “Satisfação, valorização e respeito às pessoas”.
Quadro 2- Diretrizes organizacionais Fonte: Clínica Médica Forquilhinhas
A diretriz organizacional é representada pelo conjunto de estratégias e
políticas da empresa, o qual é formado pela missão, visão e valores, que tem sua
representação no quadro 2. Dessa forma a organização disponibiliza de
produto/serviço para a sociedade, que será descrito no próximo item.
2.5. PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS
Os principais produtos e serviços oferecidos pela Clínica Médica
Forquilhinhas são serviços de consultas (particulares e convênios), exames
laboratoriais, ultrassonografias, eletrocardiograma, audiometria, procedimentos
dermatológicos e estéticos e pequenas cirurgias.
A organização disponibiliza de equipamentos próprios (quadro 3) e de
terceiros (quadro 4) e sistema de apoio de segurança e alarme.
21
EQUIPAMENTO DE TERCEIROS
QUANTIDADE
Ecocardiográfico 01
Centrifuga 01
Total 02
Quadro 4 - Equipamento de Terceiros Fonte: Clínica Médica Forquilhinhas
Toda e qualquer atividade exercida dentro da empresa necessita de
equipamentos para ser desenvolvida. Esses estão descritos no quadro 3, o qual são
equipamentos próprios da organização e também os equipamentos de terceiros
representados no quadro 4. Para que o fluxo de serviço da empresa não fique
estagnado deve-se ter um quadro de funcionários bem estruturados, ou seja, sua
força de trabalho, sendo descrito no item a seguir.
2.6. FORÇA DE TRABALHO
Este item descreve a força de trabalho da Clínica e como são realizadas suas
contratações para seu quadro de funcionários.
As contratações de seus funcionários ocorrem de duas formas, a primeira
pela avaliação de currículo, com isso, se faz um filtro de perfil das atividades a
serem realizadas pelo profissional com as características do currículo, e na segunda
etapa é realizada entrevista com as sócias para conhecer melhor o futuro
funcionário.
Também se tem as contratações de estagiários realizadas por meio da
FEPESE (empresa que recruta estagiários). Caso o estagiário tenha um bom
EQUIPAMENTOS PRÓPRIOS QUANTIDADES
Ultrassom 01
Eletrocardiógrafo 01
Bisturi elétrico 01
Computadores 05
Autoclave 01
Impressoras 03
Servidor (sistema) 01
Total 13
Quadro 3 - Equipamentos Próprios Fonte: Clínica Médica Forquilhinhas
22
desempenho em suas funções ao final do estágio e exista necessidade de
contratação, o mesmo poderá ser contratado.
A denominação dada a sua força de trabalho são funcionários próprios da
Clínica (quadro 5) e conta também com um funcionário terceirizado próprio do
laboratório.
Funcionários Quantidade
Administrador 01
Fisioterapeuta 01
Fonoaudiólogas 03
Funcionários 05
Médicos 18
Psicólogas 05
Total 33
Quadro 5 - Quadro de Funcionários Fonte: Clínica Médica Forquilhinhas
Para cada função é exigido diferente escolaridade dos funcionários (quadro
6). Conforme o seu conhecimento e seu desempenho ao longo do tempo o mesmo
pode ser realocado de acordo com a disponibilidade do cargo.
Funcionário Escolaridade Quantidade
Administrador Ensino Superior 01
Médicos Ensino superior 18
Fonoaudiólogas Ensino Superior 03
Fisioterapeuta Ensino Superior 01
Psicólogas Ensino Superior 05
Funcionários Ensino Superior Incompleto 02
Funcionários Ensino Médio 02
Técnico de Enfermagem
Técnico – Cursando Superior 01
- Total 33
Quadro 6- Escolaridade dos Funcionários Fonte: Clínica Médica Forquilhinhas
A empresa conta com um quadro de funcionários diversificado com grau de
escolaridade, sempre respeitando o nível exigido pelo cargo e função. No item a
seguir são compostos do mercado atendido e ambiente competitivo.
23
2.7. MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO
Este item descreve o mercado a ser atendido e quais são seus competidores
diretos.
A Clínica Médica Forquilhinhas está localizada na região de São José no
bairro Forquilhinhas, atende os municípios de São José, Palhoça, Biguaçu e Região.
A Clínica atende todos os clientes com necessidade de assistência à saúde,
procurando servir com qualidade e responsabilidade. Caso não possua essa
necessidade de especialização do cliente encaminha-se para outras unidades
parceiras, clínica DMI, Clínica Ciências e São Pedro.
Os parceiros são compostos de fornecedores (quadro 7), planos de saúde e
exames (quadro 8) e convênios pagos com descontos (quadro 9).
Fornecedores Material
EDIO-HOFFMAN Material de Limpeza
SANTA POLONIA Material Hospitalar
GRAFICA UNIVERSAL Material Gráfico
Quadro 7- Principais fornecedores Fonte: Clínica Médica Forquilhinhas
Os fornecedores tem seu papel importante na empresa, pois é por meio da
somatória de bens adquirido que se chega ao produto final ou prestação de serviço,
assim são alguns dos principais fornecedores citados no quadro 7. Também tem sua
relevância os planos de saúde e parceiros que são representados no quadro 8.
Planos de Saúde Exames
AMIL MEDPREV
AGEMED MAIS SAUDE CIÊNCIA
ASSEFAZCABESP RENNER DMI
CLUBE AZUL UNIMED
CORREIOS SCSAUDE
GEAP UNIAO SAUDE
VONPAR E LOJAS RENNER
Quadro 8- Parceiros de exames e planos de saúde Fonte: Clínica Médica Forquilhinhas
Algumas parcerias são formadas entre empresas para juntas transformar o
serviço de melhor qualidade. No quadro 9 são apresentadas algumas parcerias da
24
Clínica Médica Forquilhinhas. Em seguida são apresentados os convênios pagos
com descontos.
CONVÊNIOS PAGOS COM DESCONTOS
AAPISJ BIO CARE CENTRAL
SAUDE
DAIDELLEIN
DO BRASIL
HELP MEDPREV
ACIFF CARDESC CIENCIA
CLIENTE
ESPECIAL
DR. FLY INFINITHSAUDE MULTICARD
ACIP CANDEIAS CLÍNICA SÃO
PEDRO
FARMACIA JFSAUDE OAB
AMT/CLIMED C.D’AVILA CLINICCARD GUAREZI
MAT.
CONST.
MADE IN BRASIL ODONTOMED
ASAPREV CDL CLINIVIDA GLOBEMED MAIS SAUDE ODONTOPLUS
OTICA PAX DO
BRASIL
PERSONAL
CARD
PREVENIR PREVIDA PROATIVA
PROSAUDE REDESUL SAUDESC SESC SEST SENAT SIDESC
SIND. EMP.
COM. FPOLIS
SIND. EMP.
COM. SÃO
JOSE
SINTE-SC SITRATUH SOS VIDA STARCOLOR
SUDAMERICA TOP SAUDE TRANSPORTE
COAN
UNIKO UNISAUDE VAICARD
VITA CARD VITA CARD VALESAUDE
Quadro 9 - Parceiros de Indicação Fonte: Clínica Médica Forquilhinhas
O quadro 9 refere-se aos parceiros de indicação, onde algumas organizações
obtém esse convênio para benefício dos funcionários por meio de desconto em
consultas e procedimentos. Depois de descrever o ambiente organizacional,
compreendendo melhor seu ramo de negócio e suas atividades, principais parceiros
e fornecedores o item três trata sobre a fundamentação teórica do presente estudo.
Segundo o capítulo 2, o qual foi dissertado sobre o ambiente organizacional,
com seus subtópicos, histórico, forma de gestão, organograma, diretrizes
organizacionais, principais produtos/serviços, força de trabalho, mercados atendidos
e ambiente competitivo, após foi realizada a fundamentação teórica no capítulo 3.
26
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo tem como propósito realizar a fundamentação teórica deste
Trabalho de Conclusão de Estágio utilizando referências de livros, artigos e
trabalhos já publicados, abordando as áreas de Administração, Organização,
Processos e Fluxograma.
A Figura 2 apresenta a estrutura da fundamentação, dividida em teórica e
técnica, a qual será desenvolvida ao longo deste capítulo.
Figura 2 – Estrutura da Fundamentação teórica Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
Nessa fundamentação são apresentados conceitos sobre os temas
abordados para a realização da fundamentação teórica e técnica dessa pesquisa,
Embasamento Teórico
Administração
Organização
Processos
Saúde
Embasamento Técnico
Gerenciamento de processos
Modelagem de processos
Análise de processos
Desenho de processos
Mapeamento de processos
Melhoria de processos
Descrição das atividades
Análise das atividades
Proposta e redesenho dos processos
Fu
nd
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çã
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An
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Pro
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ss
o
27
entre elas estão administração, organização, processos, saúde os quais são
descritos com maior detalhamento ao longo desse capítulo.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
A administração é uma área da ciência humana com aplicação prática de
normas, funções e conjunto de princípios.
De acordo com Severo Filho (2006, p.12):
Administração é manter o ambiente interno e externo a empresa, onde indivíduos, em grupos organizados, possam trabalhar eficientemente com vistas à consecução de metas do grupo. Administração é organizar, planejar, controlar, dirigir e designar pessoas.
A administração para Severo Filho (2006), é a definição de metas que regem
o planejar, organizar, controlar, dirigir e designar pessoas, já Chiavenato (2004, p.5)
afirma:
A administração se refere à combinação e aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação e tecnologia – para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional. A administração movimenta toda a organização em direção ao seu propósito ou objetivo através de definição de atividades que os membros organizacionais devem desempenhar.
Severo Filho (2006) descreve a administração como um conjunto de
elementos, como um ciclo, em que cada peça depende da outra. Sendo seu objetivo
final a excelência e eficácia no seu desempenho.
A administração tem por princípio o ato de gerenciar e/ou administrar pessoas
e tarefas, usando estratégias através do planejamento como ferramenta, com o
objetivo de alcançar metas definidas.
28
3.2 ORGANIZAÇÃO
A organização é vista como um grupo de pessoas e/ou especialistas que
desempenham uma determinada função ou tarefa específica, com orientação de um
líder com intuito de atingir seu objetivo.
Segundo Drucker, (1994) os conhecimentos por si só são estéreis. Eles só se
tornam úteis se forem soldados em um só pensamento unificado. Tornar isto
possível é a tarefa da organização, o propósito para sua existência, a sua função.
Os conhecimentos não podem ser exercidos isoladamente, devendo ser
disseminados as outras pessoas e áreas de atuação com intuito de ser unificada,
com isso a organização tem o papel de reunir seus especialistas para ter seu melhor
desempenho. Entretanto para Carvalho (2008) organização deve ser entendida de
dentro para fora, para a geração de troca monetária do seu produto pelo lucro. De
acordo com Carvalho, (2008) a organização empresarial pode e deve ser entendida
de dentro para fora; e de dentro para seu ambiente, o qual faz ou cria, no seu
propósito de resultar á troca econômica do produto pelo lucro; ou de nutrir-se.
Devemos deixar de lado a versão de que a organização é invento humano com
propósito específico.
Segundo o autor, a organização deve ser vista como um todo, onde a troca de
produto pelo dinheiro tem por objetivo a produção de produtos acabados e por
recompensa o ganho/ lucro. A organização por si só não realiza produtos acabados,
precisando de mão de obra.
A empresa é entendida como uma cadeia, onde há pessoas que transformam
matérias-primas em produtos/serviços no qual outras compram (realizam a troca por
dinheiro). Dessa maneira as áreas de produção são especializadas conforme o perfil
do cliente. Os processos bem definidos são espelho de uma organização bem
estruturada com bom fluxo nas suas atividades e tarefas.
29
3.3 PROCESSOS
As atividades realizadas constantemente de forma sequencial são tidas como
um processo, onde se tem um começo, meio e fim.
Para Campos (2013, p. 2) “processo é uma sequência de atividades com um
objetivo específico. Isso quer dizer que, ao realizar todos os passos de um
determinado processo, teremos um resultado”. Conforme Campos (2013), deve se
ter uma sequência de atividades para atingir seu objetivo, ou seja, que todas as
atividades devem ser realizadas para alcançar o resultado.
Já Lucinda (2010), descreve processo como um conjunto de atividades
transformadoras, de insumos em produtos acabados.
“Processos são conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que tem valor para um grupo especifico de
clientes”. LUCINDA, (2010, p. 33):
Para a autora é um conjunto de atividades com sequenciais que se
transforma em um produto final, ou seja, é como um ciclo, com atividades de
repetição onde são transformadas as matérias primas (entradas) em produto
acabado (saídas), que tem certo valor para cada cliente.
De acordo com BPM CBOK, (2013) processo é uma geração de tarefas e
ações executada por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.
Segundo o guia, os processos são cadeias de atividades e comportamento
gerado por pessoas individuais ou em grupos ou por máquinas, para alcançar seus
resultados pré-determinados.
De acordo com Gonçalves, (2000) os processos de negócio ou de cliente são
aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros
procedimentos internos, resultando no produto ou serviço recebido pelo cliente
externo. Eles são ligados à essência do funcionamento da organização e são
característicos da empresa. Os processos essenciais para obtenção dos produtos ou
serviços, que são oferecidos aos clientes, são tipicamente processos de agregação
de valor e seu bom desempenho é crítico para o resulta do da empresa.
30
Para o autor, as informações internas agregadas as características da
empresa e a valores e bom desempenho, faz com que haja uma ligação desses
aspectos para os produtos e/ou serviços.
3.3.1 Levantamento das etapas e normas
O levantamento é composto pela identificação das etapas que constituem a
organização, assim como as normas que são utilizadas em seu processo.
Segundo o Guia “d” simplificação (2010) o levantamento das etapas é
realizado através do macro visão do processo, onde se tem a entrada, processo e
saída, dentro do processo são realizados os levantamentos das etapas e seus
agrupamentos assim como o levantamento de normas. Cada conjunto de etapas do
agrupamento formará um subprocesso de trabalho. Em seguida têm-se as
identificações dos elementos para a construção do desenho.
3.3.2 Identificação dos Elementos
Nessa etapa da identificação dos elementos para o Guia “d” simplificação
(2010), constitui na visualização de quatro elementos essenciais para o processo de
trabalho os quais são; fornecedores, entrada, saída e cliente/usuário.
Figura 3 - Elementos de trabalho Fonte: Guia “d” simplificação, 2010.
A figura 3 demonstra os elementos de trabalho os quais são essenciais como
fornecedores, entrada, processo, saída e cliente/usuário, onde se pode ter melhor
compreensão na figura 4.
31
Quadro 10 - Descrição dos elementos de trabalho
Fonte: Guia “d” simplificação, 2010.
O quadro 10 é um quadro o qual o guia “d” simplificado (2010), descreve cada
elemento de trabalho para melhor entendimento dos seus papéis nos processos. E
em seguida dispõe do desenho do fluxograma, etapa de visualização do processo.
3.3.3 Desenho do Fluxograma
O fluxograma é uma ferramenta de suporte dentro das organizações para
visualização, detalhamento dos processos e atividades realizados e assim podendo
identificar os pontos de melhorias.
Segundo Vergueiro, (2002, p.53):
O fluxograma é um instrumento gráfico bastante utilizado na área de Organização e Métodos. Nesse campo, destina-se, de uma maneira geral, ao estudo das rotinas administrativas, visando permitir a identificação da real necessidade de cada uma delas e as implicações decorrentes de sua alteração sob o ponto de vista de melhoria da qualidade de serviço de produto.
Este instrumento é utilizado em qualquer área para identificar os processos e
permite o estudo das rotinas administrativas, assim como os demais setores da
organização, é muito utilizado na área de Organização e Métodos.
Segundo Lucinda, (2010, p. 44) o fluxograma do processo permite a
documentação do mesmo:
32
O fluxograma é uma ferramenta que mostra de forma gráfica as etapas de um processo, desde o seu início até a sua finalização. O fluxograma do processo faz parte da documentação do mesmo. Permite compreender de forma rápida o funcionamento do processo. È utilizado para o estudo do processo atual para o projeto do novo processo.
Lucinda (2010) enfatiza que o fluxograma é uma ferramenta de suporte
gráfico dos processos, que demonstra o todo das atividades e suas etapas. É de
compreensão rápida, pois a visualização é mais fácil, podendo estudar os processos
atuais com novos projetos. A autora ressalta os fluxogramas multifuncionais como
fluxogramas multifuncionais são fluxogramas onde as diversas entidades
participantes do processo são representadas. São desenhadas tantas seções
quantos forem às entidades participantes do processo.
Figura 4 - Símbolos de fluxograma
Fonte: Qualidade fundamentos e práticas, Lucinda, p. 44, 2010.
33
Lucinda (2010) descreve os símbolos de utilização para realização do
fluxograma cada um com sua representação simbólica. Nesta pesquisa é utilizado
do fluxograma do método BIZAGI, que será descrito posteriormente, o qual pode ter
símbolos diferentes com a mesma descrição. Conforme a descrição de fluxograma
multifuncional é perceptível que o mesmo é mais completo, pois abrange todas as
áreas de atuação que estão interligadas no processo, dessa maneira dando
sequência em suas atividades e resultados.
3.4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
O gerenciamento de processos é a ação de como será desempenhado o
processo resolvendo e/ou eliminando problemas, desde que seja realizado pela
sequência das atividades.
Segundo TIDD, (2008) Processos gerenciais entendemos o modo como as
coisas são feitas na empresa, ou o que pode ser considerado como suas “rotinas”,
ou padrões de prática e aprendizagem do momento.
Para o autor esse gerenciamento de processos é visto como uma rotina, onde
cada etapa é realizada de forma rotineira desempenhada pelos seus colaboradores.
Essa rotina é formada de processos e subprocessos, que de acordo com BPM
CBOK, (2013):
Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas. Começa em um ponto mais alto do que o nível que realmente executa o serviço e, então, subdivide-se em subprocessos que devem ser realizados por uma ou mais atividades (fluxo de trabalho) dentro de funções de negócio (áreas funcionais). As atividades, por sua vez, podem ser decompostas em tarefas e, adiante, em cenários de realização da tarefa e respectivos passos.
Conforme o guia, o gerenciamento de processos é a realização de fluxo de
trabalho, ou seja, a divisão de subprocessos onde estes são compreendidos e
realizados com melhores realizações de tarefas.
As nove áreas de gerenciamento de processos de negócio segundo o BPM
CBOK são: Gerenciamento de Processos de Negócio, Modelagem de Processos,
Análise de Processos, Desenho de Processos, Gerenciamento de desempenho de
Processos, Transformação de Processos, Organização do Gerenciamento de
34
Processos, Gerenciamento Corporativo de Processos e Tecnologia de BPM. Essas
áreas do conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio foram
realizadas em base de experiências dos autores e revisores do BPM CBOK. Na
figura 5 são apresentadas as nove áreas distribuídas nas perspectivas
organizacionais e de processo.
Figura 5 – Áreas do conhecimento em BPM e a organização do BPM CBOK
Autor: BPM CBOK, 2013.
Com relação às nove áreas do conhecimento do BPM, a perspectiva
organizacional que abrange gerenciamento corporativo de processos e organização
do gerenciamento de processos é necessária para apresentar a organização e seus
processos internos. As informações referentes ao assunto serão delineadas na
presente pesquisa por meio da entrevista e observação apresentadas na
metodologia. Já a perspectiva do processo será enfatizada na Modelagem de
Processos, Análise de Processos e Desenho de Processos.
35
3.5 MODELAGEM DE PROCESSOS
Antes de ser concretizado o processo é realizada a modelagem para que
assim seja verificado algum problema e assim ser melhor entendido, para BPM
CBOK (2013) requer um conjunto de competências e técnicas para compreender o
valor de seus processos de negócio. De acordo com BPM CBOK, (2013).
A modelagem de processos requer um importante conjunto de competências e técnicas para permitir compreender, comunicar e gerenciar componentes de processos de negócio. Para uma organização ciente do alto valor de seus processos de negócio, a modelagem de processos é uma atividade fundamental para o gerenciamento da organização.
Para o guia a modelagem de processos é ferramenta fundamental para as
atividades de gerenciamento da organização. São utilizados como documentos de
comunicação de fácil interpretação para analisar aspectos de atividades.
Os processos são atividades sequenciais com um mesmo objetivo, etapa
significa nível, estágio, parte, período, etc. Cada etapa de um processo surge novas
atividades, para uma etapa ser iniciada outra deve ser finalizada.
Conforme Charlene, (1996) a modelagem de processos também é
denominada de mapa de processo é útil para obter uma visão geral do processo e
identificar as principais etapas [...] O mapa de processos é de especial utilizada na
análise de fluxos muito complexos – aqueles que têm muitos caminhos e
ramificações [...] O mapa detalhado de processo, ou análise detalhada de fluxo de
processo, pode ser estruturado como um fluxograma ou como uma lista de etapas.
O conceito de mapeamento de processos é realizado por meio da análise e
identificação das etapas, isso ocorre com o detalhamento do fluxograma. Sua
utilização pode ser usada em qualquer nível do mais simples ao complexo.
Utilizando os processos com maior detalhamento e ramificações.
Os valores agregados ao “processo ideal” são aqueles que reúnem valores e
etapas gastas com o conjunto de etapas em contrapartida às vezes não se
consegue associar ao processo os valores e os tempos gastos com as etapas
conforme afirma Charlene, (1996, p.131):
36
O processo ideal é simplesmente o conjunto das etapas que agregam valor e o tempo gasto nelas – nada mais é nada menos. Infelizmente, quase nunca e possível chegar realmente ao estágio de ter 100 % de etapas com valor agregado.
Apesar de não ser possível alcançar a totalidade conforme a autora, para ser
realizado um mapa de processos ideal, as etapas devem ser bem analisadas e
estruturadas, afim de que ocorra o menor número de problemas, e assim ser
analisado e agregado cada valor e tempo. Após o mapeamento dos processos é
realizada a análise de processos conforme descrito a seguir.
3.6 ANÁLISE DE PROCESSOS
A análise de processos deve ser realizada como um todo na organização, ou
seja, em um conjunto de atividades interagindo juntos como um ciclo.
BPM CBOK (2013) afirma que análise de processos é muito mais do que
montar modelos. Análise de processos pode ser conduzida em vários níveis, desde
uma visão resumida da organização (uma análise em nível conceitual) até uma
ordem detalhada de passos no nível de execução.
Para BPM CBOK (2013) a análise de processos vai além de estruturar
modelos, desde uma análise mais resumida até uma mais detalhada. O BPM CBOK
(2013) compreende atividades e resultados dos processos. A análise de processos
dispõe uma compreensão das atividades do processo e os resultados dessas
atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas
pretendidas. Analisa também as restrições e rupturas que interferem no
desempenho do processo (BPM CBOK, 2013).
Conforme BPM CBOK a análise de processos deve ser compreendida, as
atividades e os resultados com relação às metas a serem alcançadas não são
somente para produzir um modelo, pode ser para resumir a organização ou detalhar
cada nível de execução. Segundo Gonçalves, (2002) análise dos processos nas
organizações implica a identificação das suas diversas dimensões: o fluxo (volume
por unidade de tempo), a sequência das atividades, as esperas e a duração do ciclo,
os dados e informações, as pessoas envolvidas e as relações de dependência entre
as partes.
37
As análises dos processos envolvem todas e quaisquer atividades realizadas
dentro da organização, ou seja, são identificadas todas as unidades de tempo e
volume, seu fluxo, as atividades realizadas e suas etapas, a espera e duração de
cada etapa e/ou ciclo, as informações obtidas e geradas, pessoas envolvidas na
produção e suas relações. As análises dos processos são fundamentais para o
desenho do processo, sem essa interação seu desenho pode ter falhas durante a
execução do processo.
3.7 DESENHO DOS PROCESSOS
As influências externas estão ligadas diretamente com as decisões da
organização, dessa forma os processos são associados e relacionados com as
estratégias da organização.
Segundo Paim, (2009, p.147):
O desenho de processos sempre está implantado dentro de um contexto organizacional, no qual há um ambiente externo que influencia e direciona a atuação da organização, e um contexto ou ambiente interno, que deve ser entendido para responder adequadamente às demandas do contexto externo.
Conforme o autor, o desenho de processos tem relação com o ambiente
externo, pois direciona o caminho para onde a organização quer chegar. Dessa
forma são realizadas algumas decisões e estratégias para essa organização, para
isso utiliza-se a análise (SWOT), para analisar força, fraqueza, oportunidades e
ameaças, que estão relacionadas à estratégia e processos do ambiente interno e
externo. Já o BPM CBOK (2013), afirma que desenho de processo impacta no
alcance de metas e estratégias organizacionais.
Desenho de processos vai além de solucionar problemas de curto prazo ou atender a uma lista de desejos de uma área funcional. O desenho trata a mudança de processo que irá impactar no alcance de metas e estratégias organizacionais e satisfazer o cliente através de uma perspectiva de fora para dentro. BPM CBOK (2013).
38
Para o BPM CBOK o desenho de processos é o fluxo de atividade
operacional que colabora para produção de produto e/ou serviço e principalmente na
melhoria de processos.
3.8 MELHORIA DE PROCESSOS
Nas atividades e etapas dos processos é possível identificar oportunidades de
melhorias. Atribuindo diferentes ideias com adesão da criatividade.
Na visão de Paim, (2009, p.25):
“Melhorar processos é uma ação básica para as organizações responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo competitivo”.
Desta forma a melhoria no processo é entendida como natural, pois sem ela a
organização perderia a produtividade. A melhoria deve ser constante para que não
haja estagnação do processo ou ainda ficaria em defasagem com o mercado. Já
para Lucinda (2010), análise e melhoria de processo têm por finalidade identificar o
processo que se encontra em defasagem.
O trabalho de análise e melhoria do processo tem por objetivo identificar o processo ou grupo de processos que não estejam funcionando a contento e, com isto, prejudicando o desempenho da
organização. LUCINDA (2010, p.38).
Sendo assim, a análise e melhoria do processo, tem como função classificar,
as atividades e etapas que não estão operando, ou que agregam nenhum valor,
neste caso o ideal é a eliminação dessas atividades. Para o entendimento dos
processos em convênios médicos e planos de saúde são descritos no item a seguir.
3.9 ASPECTOS DE CONVÊNIOS MÉDICOS PARA PROCESSOS
Para realizar o mapeamento de processos da área de convênio médicos é
necessário conceituar os termos e verificar as legislações pertinentes. Os convênios
e/ou planos de saúdes são acordos realizados com respectivas instituições e
39
acordadas para que haja um acordo entre as partes para realização de
atendimentos médicos hospitalares.
Segundo Faria, (2007) convênio é acerto jurídico bilateral, trilateral ou
plurilateral celebrado entre pessoas jurídicas públicas ou entre pessoas públicas e
pessoas jurídicas particulares, tendo por objetivo a realização de determinada
atividade de interesse comum. [...]. Os encargos de cada uma das partes são
definidos e especificados de acordo com a conveniência, a capacidade, a
disponibilidade e o interesse de cada signatário. Pode acontecer a hipótese de uma
das partes arcar com o custo financeiro do convênio e a outra, como o encargo da
execução.
Para o autor, os convênios são acordos coletivos ou individuais. Cada uma
das partes desembolsa um custo monetário para fazer uso dos serviços. Conforme o
tema dos convênios é necessário ressaltar o conceito de plano de saúde que consta
na Lei 9.656/98 (1998), inciso I, nos seguintes termos:
Plano Privado de Assistência à Saúde: fornecimento continuado de serviços ou cobertura de custos assistenciais a preço pré ou pós-estabelecido, por prazo indeterminado, com a finalidade de garantir, sem limite financeiro, a assistência à saúde, pela faculdade de acesso e atendimento por profissionais o serviços de saúde, livremente escolhidos, integrantes ou não de rede credenciada, contratada ou referenciada, visando a assistência médica, hospitalar e odontológica, a ser paga integral ou parcialmente a expensas da operadora contratada, mediante reembolso ou pagamento direto ao prestador, por conta e ordem do consumidor.
Segundo a Lei os serviços de assistência à saúde com valores agendados ou
não, devem garantir assistência ao indivíduo, seja ela qual for sua especialidade e
seus credenciados. Essa assistência ao indivíduo do plano de saúde é regida por
legislações específicas.
A legislação dos planos de saúde existe em função da conformidade e
concordância entre as partes, pois é necessário um acordo onde este deve ser
respaldado por uma legislação.
A lei nº 9.656 de 03 de junho de 1998, dispõe sobre os planos e seguros
privados de assistência à saúde, junto com a Lei nº 9.961/00, que criou a ANS
(Agência Nacional de Saúde Suplementar) que regulamenta seu funcionamento.
40
Para todo funcionamento deve-se se ter uma regulamentação e/ou normas
assim são os planos de saúde e convênios médicos, para que ambas as partes
convênios e conveniados.
3.10 LINGUAGEM BPMN (BIZAGI)
O início da construção de uma notação gráfica BPMN (Business
ProcessModelingNotation), para representação de processos de negócios ocorreu
em 2002, por um grupo chamado BPMI (Business Management Initiative). Logo o
BPMN despertou o interesse do mercado em 2006 uma organização internacional
OMG (Object Management Group), tornou-se responsável pela manutenção e
evolução da notação BPMN. Segundo Campos (2014) o objetivo principal da BPMN
é ser facilmente compreendida por pessoas de modo a facilitar a explicação dos
processos de negócio modelados na notação. Para o autor essa modelagem são
fácil compreensão e utilização.
Figura 6- Elementos de notação BPMN
Fonte: DEVMEDIA, 2011.
41
Os elementos de notação BPMN conforme a figura 6 é de utilização da
montagem dos seus processos. Na modelagem BPMN são quatro grupos de
elementos: objeto de fluxo, objetos de conexão, raia de piscina e artefatos. Os
objetos de fluxos são os principais elementos gráficos, sendo subdivididos em:
eventos, atividades e decisões. Os objetos de conexão são representados pela
forma de conexão entre os fluxos, o qual também é dividido em três: fluxo de
sequência, fluxo de mensagem e associação. As raias de piscinas é a forma de
organização das atividades, sendo esta dividida em duas: Pool e Lane. E por fim, os
artefatos são para adição de informações extras, também sendo divididas em três:
objeto de dados, grupo e anotações.
Figura 7- (Colaboration (Global) Process)
Fonte: DEVMEDIA
A figura 7 representa um processo com variação nos seus elementos, tendo
em vista que depende da complexidade do processo para ele pode ser mais simples
ou mais complexo.
A metodologia BPMN do BIZAGI foi realizada com ênfase na coleta de dades
da organização que será no próximo capítulo.
42
4 METODOLOGIA
Neste capítulo serão abordados os itens que compõem a metodologia
utilizada para a realização desta pesquisa como a natureza e objetivos;
delineamento da pesquisa; técnicas de coleta e análise de dados; e o público-alvo
da pesquisa.
No conceito de metodologia propriamente dita, define o método como:
Método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – traçado o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões. (LAKATOS E MARCONI, 2010, p. 65).
Para o autor, a metodologia são atividades e processos realizados
conjuntamente, com segurança e com menos gastos, podendo assim realizar
decisões com maior precisão e diminuindo os erros e podendo até preveni-los.
Nessa pesquisa foram abordados os métodos quanto sua natureza e
objetivos, delineamento e pesquisa, técnicas de coleta e análise de dados e público
alvo de pesquisa.
4.1 NATUREZA E OBJETIVOS
Quanto à natureza deste estudo caracteriza-se como básica. Segundo Gil
(2010, p.27), pesquisa básica estratégica são “pesquisas voltadas à aquisição de
novos conhecimentos direcionados a amplas áreas com vistas à solução de
reconhecidos problemas práticos”. Sendo assim, esta pesquisa tem por objetivo
solucionar um problema prático como a identificação, modelagem, análise e
redesenho dos processos.
A forma de abordagem do estudo é qualitativa, pois de acordo com Lakatos e
Marconi (2011, p. 269) a pesquisa qualitativa, preocupa-se em analisar e interpretar
aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano
com uma análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes e
tendências de comportamento.
Segundo Godim (p. 141, 2004) abordagem qualitativa ou ideográfica surge
como contraponto à abordagem monoteica que defende a quantificação e o controle
das variáveis para que o conhecimento objetivo do mundo seja alcançado.
43
Quanto aos objetivos essa pesquisa caracteriza como estudo de caso e
pesquisa descritiva, pois as pesquisas deste tipo, segundo Gil (2010, p. 28) tem
como objetivo primordial a descrição das características de determinada população
ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
Assim a pesquisa descritiva propõe ao estudo levantar dados que possam ser
descritos e transformados em documentos físicos para que todos da organização
tenham acesso. Segundo Godoy (p.25, 1995) estudo de caso se caracteriza como
um tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente [...]
tem por objetivo proporcionar vivência da realidade por meio da discussão, análise e
tentativa de solução de um problema extraído da vida real. Yin (2015) define estudo
de caso é um tipo específico de pesquisa. O termo é similar àqueles usados para se
referir a outros tipos de pesquisas, como um “experimento”, um “levantamento” e
uma “pesquisa histórica”.
No próximo item são descritos o delineamento da pesquisa utilizado na
elaboração dessa pesquisa.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O presente estudo tem como delineamento a pesquisa bibliográfica e
documental. Acredita-se que pesquisa bibliográfica por ser fundamentada em
materiais já publicados como livros e artigos científicos, permite o conhecimento
amplo e detalhado do assunto estudado. Segundo definição de Lakatos e Marconi
(2010, p. 166) pesquisa bibliográfica:
Abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas [...] sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas.
A pesquisa bibliográfica foi realizada com busca em livros pertinentes a área
de estudo, artigos científicos e monografias já publicadas.
Já na pesquisa documental a coleta de dados foi dentro da organização, no
primeiro semestre de 2015, com algumas alterações no segundo semestre e 2015,
tendo em vista que conforme, Lakatos e Marconi (2010 p. 157), “a característica da
44
pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está restritos a documentos,
escritos ou não”. Na pesquisa documental foram utilizadas informações internas da
organização (Clínica Médica Forquilhinhas), como as guia de consultas, guia de
procedimentos, sistema interno, tabela de convênios médicos, tabela de convênios
particulares e valores.
Após a análise bibliográfica e o documental são apresentadas do item
seguinte as técnicas de coleta e análise de dados utilizados no presente estudo.
4.3 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
As técnicas de coleta e análise de dados são variadas, pois cada uma possui
particularidade e modo de pesquisa. Para o estudo a pesquisa qualitativa
compreende detalhar a análise e interpretação documentais e bibliográficas
juntamente com as entrevistas.
Para o desenvolvimento desse estudo foram utilizados como instrumentos de
coleta de dados às técnicas de observação direta e entrevista semiestruturadas bem
como os documentos físicos utilizados para a captura de dados da instituição para
uma melhor compreensão. No estudo são utilizadas como forma de obtenção de
dados a observação do pesquisador e a entrevista.
De acordo com Lakatos, (2010, p.173) a observação “é uma técnica de coleta
de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de
determinados aspectos da realidade”.
Segundo Gerhardt e Silveira (2009, p.101), observação permite descrever o
que é vista, mas também faz emergir questões sobre o que se procura compreender
das representações, do simbólico, das relações sociais, das interações lógicas, etc.
Foram analisadas as observações diretas de cada processo do cliente, desde
a entrada do cliente até a saída da guia para seu faturamento final. Cada etapa do
processo foi verificada as atividades e tarefas desenvolvidas por cada funcionário,
bem como a utilização do sistema para realizar as autorizações necessárias.
Entrevista segundo Lakatos (2010, p.178):
Um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional [...] um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social.
45
Já na entrevista foi escolhida a semiestruturada conforme apêndice A, por
seguir um roteiro e deste fazer adaptações conforme o desenvolvimento do
entrevistado.
Segundo Santos (2006) entrevista é um instrumento de coleta de dados muito
afeito às áreas de saber voltadas para o campo social [...] permitindo uma variação
de respostas com valor qualitativo sejam inventariadas e analisadas pelo
entrevistador. Assim o entrevistador tem um leque de respostas para poder analisar.
Araújo (2004, p.83) afirma: “entrevista semiestruturada: possui um roteiro
básico, mas este não é seguido rigidamente, podendo o entrevistador fazer
alterações e adaptações”. O roteiro utilizado nessa pesquisa encontra-se no
apêndice A, foram realizadas nove perguntas em junho de 2015, relacionadas ao
processo de clientes no qual é o enfoque dessa pesquisa.
As entrevistas foram realizadas no próprio ambiente de trabalho, com os
funcionários relacionados com os processos em um total de quatro que são duas
recepcionistas uma técnica de enfermagem e o administrador. Foram realizadas em
um período de dois dias. Buscou-se durante as entrevistas entender como
funcionam os processos para assim transformar em conhecimento tácito em
conhecimento de todos.
4.4 PÚBLICO ALVO DA PESQUISA
O estudo foi realizado na Clínica Médica Forquilhinhas, situada na Rua:
Manoel Porto Filho – nº. 45, na cidade de São José na grande Florianópolis.
A pesquisa foi desenvolvida com os funcionários relacionados nos processos
de Convênios Médicos, abrange as áreas do faturamento e recepção, envolvendo
quatro funcionários do atendimento e uma do faturamento. Sendo essa pesquisa
realizada no primeiro e segundo semestre de 2015.
Para o estudo é importante relacionar todos os envolvidos no processo para
maior número de dados, e assim obter melhores resultados da análise.
No capítulo seguinte serão descritos o desenvolvimento da pesquisa e suas
etapas.
46
5 ANÁLISE DE DADOS E MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
Este capítulo tem como objetivo o desenvolvimento do tema proposto e
mostrar com detalhes os processos realizados, utilizando como base as bibliografias
e os documentos da organização juntamente com a observação direta e as
entrevistas.
PROCESSO OPERAÇÃO
Pro
cesso
de
Clie
nte
- Processo de agendamento - Processo de agendamento - Processo de autorização (procedimentos) - Processo de faturamento dos procedimentos - Processo de recebimento de contas faturadas
Pro
cesso
Ad
min
istr
ativo
Figura 8 – Processos Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
Portanto a figura 8 demonstra os processos efetuados na organização
divididos em processos de clientes e processos administrativos, levando a
realização e descrição do levantamento das etapas dos processos e identificação
dos processos para construção dos fluxogramas.
5.1 LEVANTAMENTO DAS ETAPAS DOS PROCESSOS E NORMAS
Com o embasamento dos dados coletados foram identificados durante a
pesquisa processos através dos levantamentos de dados que, portanto podem ser
mapeados e descritos conforme agrupamento das etapas.
Recepção de Paciente
Atendimento ao Paciente
Faturamento dos Serviços
Prestados
Compras
Treinamento
Contratação de Pessoal
Apoio Atendimento
Controle Financeiro
Contas Médicas
47
PROCESSO DE CLIENTES
1º CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO RECEPÇÃO DE PACIENTE
PROCESSO DE AGENDAMENTO
1. Informar disponibilidade de horário, conforme agenda médica. 2. Informar convênios, e se particular valores. 3. Cadastrar paciente no sistema. 4. Confirmar dados com o cliente.
2º CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO ATENDIMENTO AO PACIENTE
PROCESSO DE AUTORIZAÇÃO DE CONVÊNIOS (CONSULTAS)
1. Realizar preenchimento da guia de consulta (online ou física). 2. Solicitar assinatura do cliente. 3. Encaminhar para o faturamento.
3º CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO FATURAMENTO DOS SERVIÇOS PRESTADOS
PROCESSO DE AUTORIZAÇÃO E FATURAMENTO (PROCEDIMENTO)
1. Realizar preenchimento de guia (física). 2. Encaminhar ao convênio o que for solicitado. 3. Encaminhar a recepção quando autorizado para agendar o
procedimento junto ao cliente. PROCESSO DE FATURAMENTO DAS CONSULTAS
1. Conferir guia e assinatura do paciente. 2. Realizar preenchimento Solicitante/ Prestador. 3. Encaminhar para os convênios.
PROCESSO DE RECEBIMENTO DE CONTAS MÉDICAS
1. Verificar quantidade de consultas realizadas pelo prestador. 2. Verificar quais são convênios e quais são particulares. 3. Realizar pagamento das particulares na data da realização e convênios
quando recebido do convênio.
Figura 9 - Levantamento das etapas dos processos de clientes Fonte: Elaborado pela Acadêmica, 2015.
Foi realizado o levantamento das etapas dos processos referente ao processo
de clientes, em seguida são apresentadas as atividades referentes ao processo
administrativo.
48
PROCESSO ADMINISTRATIVO
1º CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO COMPRAS
1. Solicitar pedido de compra de matérias e equipamentos quando
necessário. 2. Realizar cotação de preços 3. Realizar compra 4. Despachar para setor
2º CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO TREINAMENTO
1. Realizar pedido para administração 2. Verificar disponibilidade e necessidade 3. Agendar data para realização 4. Realizar treinamento dispensar funcionário (se necessário)
3º CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO CONTRATAÇÃO DE PESSOAL
1. Solicitar pela administração 2. Avaliar currículos 3. Marcar entrevistas 4. Realizar exames 5. Contratar funcionário
4º CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO APOIO ATENDIMENTO
1. Apoiar recepção quando necessário 2. Atender telefone 3. Marcar consultas 4. Agendar exames 5. Apoiar o médico quando solicitado
5º CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO CONTROLE FINANCEIRO
1. Realizar contas a pagar e receber 2. Realizar pagamento de funcionários 3. Realizar pagamentos médicos 4. Realizar conferência de caixa
6º CONJUNTO DE ETAPAS SUBPROCESSO CONTAS MÉDICAS
1. Realizar fechamento diário dos médicos 2. Realizar pagamentos quanto consultas particulares 3. Realizar pagamento quanto consultas pelo convênio
Figura 10- Levantamento das etapas dos processos administrativos Fonte: Elaborado pela Acadêmica, 2015.
49
Após os levantamentos das etapas dos processos e seu agrupamento, foram
descritos seus subprocessos com suas atividades, pois serão identificados os
elementos do processo para melhor entendimento.
5.2 ESTATÍSTICA DOS PLANOS DE SAÚDE E CONVÊNIOS PAGOS
Nesse item será abordado um resumo das consultas realizadas no primeiro
trimestre de 2015 comparados com 2014, e a seguir um comparativo mês a mês de
janeiro a março. O objetivo deste item é justificar a importância dos processos em
função do volume de procedimentos.
Para a organização é importante relatar o resumo mensal das consultas, pois
assim se tem um comparativo das consultas realizadas mês a mês, se houve uma
regressão ou progressão na procura de consultas e os convênios mais utilizados.
No primeiro momento serão descritos os comparativos trimestrais de 2015 e
2014 dos convênios faturados quadro 10, e no segundo momento o comparativo de
convênios pagos e particulares.
1º TRIMESTRE 2014 CONV. FATURADO
CONSULTAS 1º TRIMESTRE 2015 CONV. FATURADO
CONSULTAS
UNIMED 573 SC SAUDE 562 SC SAUDE 486 UNIMED 472 AGEMED 150 AGEMED 288 GEAP 41 AMIL 113 MEDPREV 32 MEDPREV 34 CORREIOS 31 CORREIOS 33 AMIL 26 GEAP 23 UNIÃO SAÚDE 3 UNIÃO SAÚDE 1 ELETROSUL 2 ELETROSUL 1 ASSEFAZ 0 ASSEFAZ 1 TOTAL 1.344 TOTAL 1.528
Quadro 10 - Comparativo dos convênios faturados do 1º Trimestre 2014 e 2015.
Fonte: Organização
O quadro 10 demonstra o 1º trimestre de 2014 e 2015 dos convênios
considerados pagos, onde o cliente obtém desconto das consultas e podendo ser
considerados particulares, e assim podendo visualizar sua alteração de um ano para
o outro.
50
Gráfico 1 - Comparativo dos convênios faturados do 1º Trimestre 2014 e 2015
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
O comparativo do primeiro trimestre de convênios pagos entre os anos de
2014 e 2015 foram os seguintes; 2014 teve seu maior volume comparado a 2015. A
diferença foi de 63 consultas com os convênios em destaque os PARTICULARES,
SIDESC, SOS VIDA além da MEDICINA DO TRABALHO que lidera suas atividades
com maior número de consultas realizadas no período.
51
1º TRIMESTRE 2014 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTAS 1º TRIMESTRE 2015 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTAS
MEDICINA DO TRABALHO 736 MEDICINA DO TRABALHO 731 PARTICULARES 240 PARTICULARES 288 SIDESC 237 SIDESC 216 SOS VIDA 112 SOS VIDA 117 CLINIC CARD 95 CLINIC CARD 89 CIENCIA 49 CIENCIA 45 CDL 40 SUS 44 SUS 39 CDL 41 SAUDESC 25 SAUDESC 31 ODONTOPLUS 21 ODONTOPLUS 12 RENNER 19 PREVIDA 10 SEST SENAT 19 SEST SENAT 9 HELP 18 VITACARD 9 VITACARD 13 SEC-SJ 9 SEC-SJ 12 OTICA 9 VONPAR 12 REDE SUL 8 BIO CARE 11 HELP 7 OTICA 11 FARMACIA 7 REDE SUL 11 BIO CARE 6 PREVIDA 8 SESC 5 SESC 8 CLINIVIDA 4 MAIS SAUDE 7 SUDAMERICA 4 CLINIVIDA 6 VAICARD 4 SUDAMERICA 5 ODONTOMED 3 DAIDELLEIN DO BRASIL 4 MAIS SAUDE 1 FARMACIA 3 DAIDELLEIN DO BRASIL 1 GUAREZI MAT. CONST. 3 VALESAUDE 1 VAICARD 3 ACIFF 1 ODONTOMED 2 DR FLY 1 SINTE-SC 2 SEC-FPOLIS 1 VALESAUDE 2 TOP BRASIL 1 ACIFF 1 JF SAUDE 1 ASAPREV 1 PAX DO BRASIL 1 DR FLY 1 RENNER 0 MULTICARD 1 VONPAR 0 OAB 1 GUAREZI MAT. CONST. 0 SEC-FPOLIS 1 SINTE-SC 0 TOP BRASIL 1 ASAPREV 0 JF SAUDE 0 MULTICARD 0
PAX DO BRASIL 0 OAB 0 TOTAL 1.780 TOTAL 1.717
Quadro 11 – Comparativo de convênios pagos do 1º trimestre de 2014 e 2015 Fonte: Organização, 2015
O quadro 11 apresenta o comparativo de convênios pagos do 1º trimestre de
2014 e 2015, onde os convênios com maior procura são: Médico do trabalho,
Particulares e SIDESC, com maior número de consultas realizadas em ambos os
anos.
52
Gráfico 2 - Comparativo de convênios pagos do 1º trimestre de 2014 e 2015
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Os gráficos em forma de pizza demonstram os percentuais dos convênios
com maiores saídas, e o de gráfico em forma de coluna demonstra o número de
consultas realizadas em ordem crescente.
5.2.1 Comparativo dos convênios faturados dos meses de janeiro, fevereiro e
março 2014/2015.
53
O quadro 12 mostra o total de números de consultas dos convênios faturados
realizadas no mês de janeiro com comparativo dos anos de 2014 e 2015 com uma
diferença de 64 consultas.
JANEIRO – 2014 CONVÊNIO FATURADO
CONSULTA JANEIRO – 2015 CONVÊNIO FATURADO
CONSULTA
SC SAUDE 166 UNIMED 259 UNIMED 158 SC SAUDE 150 AGEMED 44 AGEMED 34 GEAP 15 CORREIOS 15 AMIL 11 GEAP 9 MEDPREV 11 MEDPREV 9 CORREIOS 5 ASSEFAZ 1 UNIÃO SAUDE 2 AMIL 0 ELETROSUL 1 UNIÃO SAUDE 0 ASSEFAZ 0 ELETROSUL 0 TOTAL 413 TOTAL 477
Quadro 12 - Comparativo dos Convênios faturados: janeiro de 2014/2015 Fonte: Organização, 2015
Gráfico 3 - Comparativo de convênios faturados de janeiro 2014 e 2015
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
54
O gráfico 3, mostra o diferencial dos convênios no mês de janeiro referente
aos anos de 2014 e 2015 em linhas verticais, com os convênios em destaques com
as linhas mais elevadas.
FEVEREIRO – 2014 CONVÊNIO FATURADO
CONSULTA FEVEREIRO – 2015 CONVÊNIO FATURADO
CONSULTA
UNIMED 210 SC SAUDE 188 SC SAUDE 161 UNIMED 143 AGEMED 58 AGEMED 37 CORREIOS 15 MEDPREV 16 GEAP 10 CORREIOS 12 MEDPREV 10 GEAP 6 AMIL 8 AMIL 2 TOTAL 472 TOTAL 404
Quadro 13 - Comparativo dos Convênios faturados: fevereiro de 2014/2015 Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
O quadro 13 mostra o total de números de consultas dos convênios faturados
realizadas no mês de fevereiro com comparativo dos anos de 2014 e 2015 com uma
diferença entre 68 consultas, e 2015 com sua melhor atuação.
Gráfico 4 - Comparativo de convênios faturados de fevereiro 2014 e 2015
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
55
O gráfico 4, mostra o diferencial dos convênios no mês de fevereiro referente
aos anos de 2014 e 2015 em linhas verticais, com os convênios em destaques com
as linhas mais elevadas.
MARÇO – 2014 CONVÊNIO FATURADO
CONSULTA MARÇO – 2015 CONVÊNIO FATURADO
CONSULTA
UNIMED 205 SC SAUDE 224 SC SAUDE 159 UNIMED 165 AGEMED 48 AGEMED 46 GEAP 16 MEDPREV 9 CORREIOS 11 GEAP 8 MEDPREV 11 CORREIOS 6 AMIL 7 AMIL 5 ELETROSUL 1 ELETROSUL 1 UNIÃO SAUDE 1 UNIÃO SAUDE 1 TOTAL 459 TOTAL 465
Quadro 14 - Comparativo dos Convênios faturados: março de 2014/2015 Fonte: Organização, 2015
O quadro 14 mostra o total de números de consultas dos convênios faturados
realizadas no mês de março com comparativo dos anos de 2014 e 2015 com uma
diferença entre 6 consultas, e 2015 com sua melhor atuação.
Gráfico 5 - Comparativo de convênios faturados de Março 2014 e 2015
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
56
O gráfico 5, mostra o diferencial dos convênios no mês de março referente
aos anos de 2014 e 2015 em linhas verticais, com os convênios em destaques com
as linhas mais elevadas.
5.2.2 Comparativo dos convênios pagos dos meses de janeiro, fevereiro e
março 2014/2015.
O quadro 14 mostra o total de números de consultas dos convênios pagos
realizado no mês de janeiro com comparativo dos anos de 2014 e 2015 com uma
diferença de 61 consultas, e 2014 com sua melhor atuação.
JANEIRO – 2014 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTA JANEIRO – 2015 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTA
MEDICINA DO TRABALHO 258 MEDICINA DO TRABALHO 259 SIDESC 86 PARTICULAR 82 PARTICULAR 76 SIDESC 61 SOS VIDA 39 SOS VIDA 42 CLINIC CARD 32 CLINIC CARD 27 CIENCIA 20 CIENCIA 19 SAUDESC 16 SUS 18 CDL 13 CDL 12 HELP 10 ODONTOPLUS 7 SEC-SJ 7 SAUDESC 5 SUS 7 REDE SUL 5 SEST SENAT 6 VAICARD 5 ODONTOPLUS 5 OTICA 3 OTICA 5 SEST SENAT 2 VITACARD 5 VITACARD 2 REDE SUL 4 HELP 1 SESC 4 SEC-SJ 1 VAICARD 4 MAIS SAUDE 1 MAIS SAUDE 3 FARMACIA 1 RENNER 3 BIO CARE 1 DAIDELLEIN DO BRASIL 2 CLINIVIDA 1 FARMACIA 2 SUDAMERICA 1 ODONTOMED 2 SESC 0 BIO CARE 1 RENNER 0 CLINIVIDA 1 DAIDELLEIN DO BRASIL 0 SINTE-SC 1 ODONTOMED 0 TOP BRASIL 1 SINTE-SC 0 VALE SAUDE 1 TOP BRASIL 0 SUDAMERICA 0 VALE SAUDE 0 TOTAL 617 TOTAL 556
Quadro 15 – Convênios pagos de Janeiro de 2014/2015 Fonte: Organização, 2015
O quadro 15 apresenta os convênios pagos de Janeiro de 2014/2015, com os
convênios em destaque: Médico do trabalho, particulares e SIDESC.
57
Gráfico 6 - Comparativo dos Convênios pagos de janeiro 2014/2015
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
O gráfico 6, mostra o diferencial dos convênios no mês de janeiro referente
aos anos de 2014 e 2015 em linhas verticais, com os convênios em destaques com
as linhas mais elevadas.
FEVEREIRO – 2014 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTA FEVEREIRO – 2015 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTA
MEDICINA DO TRABALHO
278 MEDICINA DO TRABALHO
229
SIDESC 83 PARTICULAR 90 PARTICULAR 78 SIDESC 60 SOS VIDA 33 SOS VIDA 42 CLINIC CARD 31 CLINIC CARD 34 CDL 18 SAUDESC 14 CIENCIA 17 CDL 13 SUS 16 SUS 12
Quadro16 -Comparativo dos Convênios pagos de fevereiro 2014/2015 Fonte: Organização, 2015
58
FEVEREIRO – 2014 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTA FEVEREIRO – 2015 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTA
RENNER 12 CIENCIA 10 BIO CARE 10 FARMACIA 5 SEST SENAT 9 SESC 4 ODONTOPLUS 8 SUDAMERICA 3 SAUDESC 6 OTICA 3 VONPAR 5 ODONTOMED 3 SEC-SJ 5 BIO CARE 3 VITACARD 4 VAICARD 2 REDE SUL 3 SEC-SJ 2 OTICA 3 ODONTOPLUS 2 HELP 3 VITACARD 1 GUAREZI MAT. CONSTRUÇÃO
3 VALE SAUDE 1
SESC 2 TOP BRASIL 1 CLINIVIDA 2 SEST SENAT 1 OAB 1 SEC-FPOLIS 1 FARMACIA 1 HELP 1 DAIDELLEIN DO BRASIL
1 DR FLY 1
VALE SAUDE 0 DAIDELLEIN DO BRASIL
1
VAICARD 0 CLINIVIDA 1 TOP BRASIL 0 VONPAR 0 SUDAMERICA 0 RENNER 0 SEC-FPOLIS 0 REDE SUL 0 ODONTOMED 0 OAB 0 DR FLY 0 GUAREZI MAT.
CONSTRUÇÃO 0
TOTAL 1,066 TOTAL 922
Quadro 16 - Comparativo dos Convênios pagos de fevereiro 2014/2015(continuação)
Fonte: Organização, 2015
O quadro 16 mostra o total de números de consultas dos convênios pagos
realizadas no mês de fevereiro com comparativo dos anos de 2014 e 2015 com uma
diferença de 144 consultas, e 2014 com sua melhor atuação.
59
Gráfico 7 - Comparativo dos Convênios pagos de fevereiro 2014/2015 Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
O gráfico 7, mostra o diferencial dos convênios no mês de fevereiro referente
aos anos de 2014 e 2015 em linhas verticais, com os convênios em destaques com
as linhas mais elevadas.
60
MARÇO – 2014 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTA MARÇO – 2015 CONVÊNIOS PAGOS
CONSULTA
ACIFF 200 ACIFF 243 ASAPREV 86 ASAPREV 116 BIO CARE 68 BIO CARE 95 CDL 40 CDL 33 CIENCIA 32 CIENCIA 28 CLINIC CARD 16 CLINIC CARD 16 CLINIVIDA 12 CLINIVIDA 16 DAIDELLEIN DO BRASIL 9 DAIDELLEIN DO BRASIL 14 DR FLY 8 DR FLY 12 FARMACIA 7 FARMACIA 6 HELP 5 HELP 6 MAIS SAUDE 5 MAIS SAUDE 6 MAIS SAUDE 4 MAIS SAUDE 5 MEDICINA DO TRABALHO 4 MEDICINA DO TRABALHO 3 MULTICARD 4 MULTICARD 3 ODONTOPLUS 4 ODONTOPLUS 3 OTICA 4 OTICA 2 PARTICULAR 4 PARTICULAR 2
REDE SUL 3 REDE SUL 1 RENNER 3 RENNER 1 SAUDESC 3 SAUDESC 1 SEC-SJ 2 SEC-SJ 0 SESC 2 SESC 0 SEST SENAT 1 SEST SENAT 0 SIDESC 1 SIDESC 0 SINTE-SC 1 SINTE-SC 0 SOS VIDA 1 SOS VIDA 0 SUDAMERICA 1 SUDAMERICA 0 SUS 1 SUS 0 VAICARD 1 VAICARD 0 VALE SAUDE 1 VALE SAUDE 0 VITACARD 0 VITACARD 0 VONPAR 0 VONPAR 0 TOTAL 533 TOTAL 612
Quadro 17 - Comparativo dos Convênios pagos de março 2014/2015 Fonte: Organização, 2015
O quadro 17 mostra o total de números de consultas realizadas dos
convênios pagos no mês de março com comparativo dos anos de 2014 e 2015 com
uma diferença de 79 consultas, e 2015 com sua melhor atuação.
61
Gráfico 8 - Comparativo dos Convênios pagos de março 2014/2015 Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
O gráfico 8, mostra o diferencial dos convênios no mês de março referente
aos anos de 2014 e 2015 em linhas verticais, com os convênios em destaques com
as linhas mais elevadas.
5.3 ENTREVISTAS COM OS FUNCIONÁRIOS ENVOLVIDOS NO PROCESSO
As entrevistas foram realizadas com os funcionários envolvidos nos
processos da Clínica Médica Forquilhinha, dessa maneira foi utilizado o instrumento
da entrevista semiestruturada conforme apêndice A (roteiro de entrevista), visando
entender os processos da organização e assim possibilitando o mapeamento dos
processos.
62
Perguntas Entrevistado A Entrevistado B Entrevistado C Entrevistado D
1-Qual o real problema em
autorizações dos Convênios Médicos?
Autorização de consultas não há
problemas, quanto às terapias
problema da agenda,
procedimentos os códigos não batem
às vezes.
Demora dos convênios autorizar
(exames e terapias) para
início das seções.
Servidor do convênio está
fora do ar, demoras ao
entrar.
Tramite no processo de autorização.
2-Como esses problemas
poderiam ser amenizados?
Criar rotina, verificar quem fica responsável por
quais tarefas (escrito).
Os exames e terapias serem autorizados na
hora.
Sistema dos convênios poderia ser
melhor.
Uma pessoa ficaria
responsável por encaminhar ao
setor para faturamento.
3-É importante a colaboração de
todos os funcionários na realização do processo na
autorização dos convênios, você
como colaborador acha que o
processo seria mais bem
desenvolvido se todos soubessem
os processos?
Todos entender do processo, por mais
que não fizesse.
Todos os funcionários
deveriam desenvolver
esse processo de autorização de (exames e
procedimentos), não sendo
centralizado em uma única pessoa.
Sim. Pelo menos nas
autorizações de consultas.
Sim.
4- Você estaria disposto a
aprender e realizar as autorizações assim como o
demais membro da equipe?
Sim. Sim. É necessário o
aprendizado e realização de
todos no processo.
Sim. Sim.
5-Organização das guias em pastas diferentes, e/ou
sinalizações ajuda na ordem e na
discriminação das guias? Hoje esse processo existe? Como funciona?
Se houver um local para colocar essas guias sinalizadas
com cores diferentes seria
mais fácil. Cada um tem uma pasta.
Sim. Deveria ter uma maior atenção na
parte de organização das
guias autorizadas e
pendentes. Está desorganizado
por ser concentrado em
uma única pessoa.
Sim. Ajuda bastante.
Sim, desde que organizados em
um espaço determinado.
Figura 11 – Entrevistas Fonte: Elaborado pela Acadêmica, 2015.
63
Perguntas Entrevistado A Entrevistado B Entrevistado C Entrevistado D
6-Qual sua maior dificuldade em realizar esses
procedimentos hoje?
Desorganização de não ter local exato. Quem realiza? Não estar no papel às
tarefas e obrigações.
Não saber como é realizado o
processo.
Nenhum. Funcionários devem saber
onde estão cada uma.
7-Têm acesso a todos os sistemas
e convênios, senhas?
Não. Somente alguns convênios.
Sim. É o mesmo acesso para
autorização de consultas
médicas. Já as tabelas de
procedimentos somente a de
ultrassonografia as de terapias e procedimentos
não.
Sim. Exceto dois que está
com a administração.
Sim.
8-Você acha importante a
utilização de um instrumento de apoio (POP – Procedimento Operacional Padrão) nas realizações
autorizações e outras atividades
para os novos funcionários e para
aqueles que não recordarem das
atividades?
Sim. Somente de SC e UNIMED, do restante não, pois não temos acesso.
Sim. Até tem esse material, mais de forma desorganizada,
em partes separadas, não
sabendo a ordem desse
material.
Sim. Se existisse esse sistema seria
muito útil.
Com certeza.
9-Qual sua opinião para melhorar esse
processo?
Realizar treinamentos, contratar mais funcionários.
Organização se houve
organização seria mais fácil
para os funcionários
autorizar quanto para os
pacientes, para ter uma
agilidade. Pois ainda há uma demora nesse
processo.
Ter atenção nas atividades realizadas.
Todos devem saber o
funcionamento de todos os
convênios e como devem proceder;
Conhecer o tramite de cada
convênio; Encaminhar as
dúvidas ao responsável pelo
setor.
Figura 11- Entrevistas (continuação) Fonte: Elaborado pela Acadêmica, 2015.
Observou-se em relação à pergunta 1, que os entrevistados relataram que
grande parte dos problemas em relação as autorizações encontram-se diretamente
64
com os convênios. Podendo este estar impactando com a rotatividade de clientes e
dificultando a entrada de novos pacientes.
Observou-se em relação à pergunta 2, que cinquenta por cento dos
entrevistados relatam que o problema poderia ser amenizado se caso houvesse uma
única pessoa responsável pelas autorizações ou checagem do mesmo. A outra
metade dos entrevistados verifica a possibilidade das autorizações serem realizadas
de imediato, com melhoramento do sistema dos convênios.
Observou-se em relação à pergunta 3, que todos os entrevistados declaram a
importância da colaboração de todos os funcionários na interação do processo de
autorização, e também na realização do processo, podendo este obter menos
impacto, com as autorizações em dia, o cliente estará mais satisfeito com a agilidade
e eficiência no seu atendimento.
Observou-se em relação à pergunta 4, que todos os entrevistados estão
dispostos a aprender e realizar as autorizações para se tornar descentralizado, e
assim tornar conhecimento de todos. As relações das autorizações serão mais ágeis
no seu processo, pois não haverá acúmulo de guias nas autorizações e o cliente
estará mais satisfeito com os resultados.
Observou-se em relação à pergunta 5, que todos os entrevistados acreditam
que havendo organização e distinção de pastas em cores ou outras sinalizações, o
processo de classificação de guias tornaria mais ágil, melhorando e facilitando a
visualização do funcionário.
Observou-se em relação à pergunta 6, que no primeiro momento a dificuldade
estava em não ter conhecimento em como desempenhar o processo, outra questão,
quem estava responsável por qual processo e onde estariam escritos estas
obrigações. Para isso as normas internas servem para determinar quais são as
atividades exercidas e por qual funcionário e como são desempenhadas.
Observou-se em relação à pergunta 7, que alguns dos entrevistados tem
acesso geral e outros algumas restrições. Para que o processo tenha sua eficiência
e eficácia todos sem exceção deveriam ter o mesmo acesso, com restrição da
administração que tem acesso geral. Dessa maneira os funcionários têm acesso ao
que precisam para desenvolver suas autorizações em geral.
Observou-se em relação à pergunta 8, que todos os entrevistados acham
importante um material de apoio (POP), para a realização de suas atividades, dessa
65
maneira o funcionário recém chegado terá acesso a qualquer procedimento
visualizando este instrumento.
Observou-se em relação à pergunta 9, que os entrevistados responderam
para melhorar o processo todos os funcionários devem saber realizar as
autorizações, ter atenção na hora em que realiza as atividades, realizar treinamentos
e contratar mais funcionários e manter a organização.
5.4 IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO
A identificação dos elementos essenciais para o processo de trabalho são
fornecedores, entrada/insumos, saídas/produtos e cliente/usuário, que formam uma
sequência, possibilitando assim ao observador verificar as inter-relações com outros
agentes organizacionais (internos ou externos), os quais são descritos nos quadros
18 e 19.
65
1. FORMULÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO DE CLIENTE
SUBPROCESSO
SUBPROCESSO FORNECEDOR De onde vem?
ENTRADA/ INSUMO O que vem?
ETAPA DO PROCESSO O que você faz com isso?
PRODUTO O que sai?
CLIENTE/ USUÁRIO Para onde vai?
Subprocesso Recepção de Paciente
Subprocesso de agendamento
Cliente Solicitação de informações
Informar disponibilidade de horário, conforme agenda médica.
Consulta agendada
Agenda médica
Cliente Solicitação de informações
Informar convênios, e se particular valores. Consulta agendada
Agenda médica
Cliente Novo cadastro
Cadastrar paciente ao sistema. Cadastro realizado
Sistema
Clínica Confirmação de dados
Confirmar dados com o cliente. Cadastro atualizado
Sistema
Subprocesso Atendimento ao Paciente
Subprocesso o de autorização de convênios (consultas)
Cliente Guias Realizar preenchimento da guia de consulta (online ou física).
Guia preenchida Faturamento
Recepção Guias Solicitar assinatura do cliente. Guia assinada Faturamento
Recepção Guias Encaminhar para o faturamento. Guias prontas Faturamento
Subprocesso Faturamento dos Serviços Prestados
Subprocesso de autorização (procedimento)
Recepção Guias Realizar preenchimento de guia (física). Guias preenchidas
Faturamento
Recepção Guias/ Declarações
Encaminhar ao convênio o que for solicitado. Guia autorizada Faturamento
Faturamento Guias autorizadas
Encaminhar a recepção quando autorizado para agendar o procedimento junto ao cliente.
Agendamento do procedimento
Recepção
Subprocesso de faturamento das consultas
Recepção Guias Conferir guia e assinatura do paciente. Guia preenchida Convênio
Recepção Guias Realizar preenchimento Solicitante/ Prestador. Guias Prontas Convênio
Faturamento Guias Encaminhar para os convênios. Guias finalizadas Convênio
Subprocesso de faturamento dos procedimentos
Recepção Guias Conferir guia e assinatura do cliente. Guia preenchida Faturamento
Recepção Guias Realizar preenchimento de insumos utilizados. Guia pronta Faturamento
Faturamento Guias Realizar autorização dos insumos. Guia autorizada Convênio
Faturamento Guias Encaminhar aos convênios. Guias finalizadas Convênio
Subprocesso de recebimento de contas médicas
Recepção Consultas Verificar quantidade de consultas realizadas pelo prestador.
Pagamento Prestador
Administração Consultas Verificar quais são convênios e quais são particulares. Pagamento Prestador
Administração Pagamento Realizar pagamento das particulares na data da realização e convênios quando recebido do convênio.
Pagamento Prestador
Quadro 18 - Formulário de identificação: Processo de Cliente Fonte: Elaborado pela Acadêmica, 2015.
66
2. FORMULÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
SUBPROCESSO FORNECEDOR
De onde vem?
ENTRADA/ INSUMO
O que vem?
ETAPA DO PROCESSO
O que você faz com isso?
PRODUTO
O que sai?
CLIENTE/
USUÁRIO
Para onde vai?
Subprocesso compras
Administração Solicitação de compra Solicitar pedido de compra de matérias e equipamentos
quando necessário. Pedido de compra Fornecedores
Administração Solicitação de preços Realizar cotação de preços Variação de preço Administração
Administração Compra Realizar compra Pedido realizado Administração
Administração Produtos/equipamento Despachar para setor Produtos/ equipamento Setores
Subprocesso treinamento
Setor Solicitação de treinamento Realizar pedido para administração Pedido de treinamento Administração
Administração Cursos Verificar disponibilidade e necessidade Cursos Setores
Administração Cursos Agendar data para realização Data marcada Setores
Administração Cursos Realizar treinamento dispensar funcionário (se necessário) Funcionário capacitado Setores
Subprocesso contratação de
pessoal
Setor Pedido de contratação Solicitar pela administração Vaga disponível Público alvo
Empresa conveniada
Currículos Avaliar currículos Entrevistas Administração
Administração Currículos Marcar entrevistas Novo funcionário Administração
Administração Novo funcionário Realizar exames Novo funcionário Administração
Administração Novo funcionário Contratar funcionário Contratação de
funcionário Setores
Subprocesso apoio
atendimento
Recepção Pedido de apoio Apoiar recepção quando necessário Apoio Recepção
Recepção Telefonemas Atender telefone Atendimentos Recepção
Cliente Agendamento de consultas Marcar consultas Consultas marcadas Recepção
Cliente Agendamento de exames Agendar exames Exames marcados Recepção
Consultórios Reposição de material Apoiar ao médico quando solicitado Apoio na reposição Consultório
Subprocesso controle
financeiro
Fornecedores Dividendos/Credores Realizar contas a pagar e receber Pagamentos Administração
Administração Folha de pagamento Realizar pagamento de funcionários Pagamento Administração
Médicos Contas Médicas Realizar pagamentos médicos Pagamentos Administração
Recepção Caixa Realizar conferência de caixa Conferência do caixa Administração
Subprocesso contas médicas
Médicos Consultas realizadas Realizar fechamento diário dos médicos Fechamento Administração
Recepção Consultas particulares Realizar pagamentos quanto consultas particulares Pagamento Administração
Recepção Consultas pelos convênios Realizar pagamento quanto consultas pelo convênio Pagamento Administração
Quadro 19 - Formulário de identificação: Processo Administrativo Fonte: Elaborado pela Acadêmica, 2015.
67
As identificações dos elementos dos processos e o levantamento do processo seguem a descrição do fluxograma. Os fluxos
os quais serão desenhados são os processos de clientes, cuja sua divisão é: subprocesso de recepção de paciente, subprocesso
de atendimento ao paciente e subprocesso dos serviços prestados.
5.5 DESENHO DOS FLUXOGRAMAS
A partir dos itens descritos como o levantamento dos processos e as identificações dos processos dando forma e estrutura
para a realização e desenho do fluxograma, este será desenhado utilizado o programa BIZAGI. O qual será desenhado e
pesquisado é o processo de clientes. O primeiro fluxograma apresentado é o processo de agendamento de consultas, que está
inserido nos processos de clientes os quais se dividem em:
Subprocesso recepção de paciente;
Subprocesso de atendimento ao paciente;
Subprocesso dos serviços prestados.
Todos os subprocessos serão descritos através de fluxogramas, os quais estão separados por atendimentos, e cada um
terá seu fluxo de execução.
68
5.5.1 Subprocesso Recepção de Paciente
Conforme a figura 12 fluxograma do subprocesso de agendamento de consultas, foi criado através dos levantamentos de
dados e observações diretas, o qual seu conhecimento é tácito, ou seja, está na mente dos funcionários.
Figura 12- Fluxograma do subprocesso de agendamento de consultas
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
Sendo assim, o funcionário deverá atender o cliente/paciente pessoalmente ou por telefone, solicitar ao mesmo o convênio
e seus dados verificar o convênio para informar ao cliente/paciente agendamento, se for convênio (desconto) verificar valor e
repassar ao cliente, para a marcação de consultas deve ser realizado um cadastro caso este seja seu primeiro atendimento e
assim confirmar data e hora do agendamento.
69
5.5.2 Subprocesso Atendimento ao Paciente
A figura 13 é o fluxograma do subprocesso de autorização de convênios, onde seu processo se forma através de atividades
e tarefas sequenciais.
Figura 13- Subprocesso de autorização de convênio
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
O funcionário deve atender o cliente/paciente pessoalmente ou por telefone, solicitar o convênio e verificar disponibilidade
para o convênio e assim deverá ser agendada a consulta do paciente. A consulta sendo realizada, ou seja, o paciente dando
entrada na recepção (comparecimento), é realizado o preenchimento da guia de consulta do convênio do paciente, é solicitado ao
cliente que assine sua autorização, e assim é solicitada ao convênio a senha de autorização e encaminhado ao faturamento. Caso
o paciente não comparecer é desmarcado e remarcado para outra data provável. Em seguida são apresentados os fluxogramas do
faturamento dos serviços prestados.
70
5.5.3 Subprocesso Faturamento dos Serviços Prestados
A figura 14 demonstra o fluxograma do processo de autorização e faturamento de procedimento, o qual o faturamento é
responsável pelas autorizações. Suas tarefas são interligadas umas com as outras fazendo assim parte de um ciclo.
Figura 14- Subprocesso de autorização e faturamento de procedimento Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
O funcionário atende o paciente/cliente pessoalmente ou por telefone, encaminha para o faturamento sua guia de solicitação
de procedimento, realiza autorização do procedimento junto ao convênio, é aguardado o tempo de carência para autorização de no
máximo três dias, caso este já estiver autorizado preencher guia de procedimento, encaminhar para a recepção, contactar paciente
para agendar o procedimento, realizar procedimento na data e hora marcada, após sua realização deverá ser anotado todos os
gastos utilizados, encaminhar para o faturamento, realizar autorização dos gastos utilizados, faturar guia do convênio e
encaminhar para convênio. Caso não for realizada a autorização, é feito contato com o convênio para saber como proceder,
71
paciente retira a guia de procedimento na recepção e o mesmo se responsabiliza em autorizar o procedimento. A figura 15
demonstra o fluxograma do subprocesso de faturamento das consultas, é um processo rápido de ser realizado por ter menos
tarefas. Mesmo assim é indispensável pelo processo de faturamento das consultas.
Figura 15- Subprocesso de faturamento das consultas
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
As guias são encaminhadas da recepção para o faturamento, onde estas são conferidas e preenchidas e assinadas, o
faturamento se encarrega de preencher o solicitante/prestador na guia de convênios, verifica a senha está no prazo para ser
encaminhado ao convênio. A figura 16 representa o fluxograma de subprocesso de comparação de convênios faturados, este
fluxograma descreve as etapas para o levantamento de dados para realizar estatisticamente seus melhores convênios e suas
saídas.
72
Figura 16- Subprocesso de comparação de convênios faturados
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
É solicitada ao faturamento a lista dos convênios utilizados mensalmente, inserir os dados em um software estatístico,
compilar, gráficos mensais e anuais, realizar um filtro dos convênios mais utilizados e os menos utilizados e assim entregar a
gestor para mensurar os convênios e verificar plano de divulgação de convênios.
73
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve por objetivo mapear os processos de convênios
médicos para recepção do paciente, atendimento ao paciente e faturamento dos
serviços prestados.
De acordo com a pesquisa e com a análise dos resultados encontrados, todos
os objetivos foram alcançados. Relacionado aos objetivos específicos o primeiro foi
o levantar um arcabouço teórico referente à administração, organização, processos,
fluxograma e mapeamento de processos. Apresentou-se no capítulo três a
fundamentação teórica sobre todos os temas pertinentes a pesquisa.
O segundo objetivo específico é caracterizar e descrever o funcionamento da
Clínica Médica Forquilhinhas. Demonstraram-se no capítulo dois desta pesquisa as
características gerais da organização e a descrição de seu desempenho
organizacional.
O terceiro objetivo específico é identificar o levantamento das etapas e
normas, identificar elementos e desenho do fluxograma. Apresentaram-se no
capítulo 5 desta pesquisa as identificações e desenhos conforme proposto no
objetivo.
O quarto objetivo específico é modelar os processos de recepção do paciente,
atendimento ao paciente, e faturamento dos serviços prestados, com auxílio dos
fluxogramas confeccionados no software BIZAGI. Demonstrou-se o capítulo 5 desta
pesquisa os processos de cliente o qual é o propósito da pesquisa, com cada item
especificado e com seu fluxograma respectivo.
Desta forma, pode se responder a pergunta problema da pesquisa: Como
mapear os processos de convênio médico da Clínica Médica Forquilhinhas,
localizada no bairro Forquilhinhas (SC), para melhoria dos processos de recepção
do paciente, atendimento ao paciente e faturamento dos serviços prestados? Os
processos da Clínica Médica Forquilhinhas não estavam descritos, de forma que
todos tivessem acesso. Era conhecimento tácito, onde era encontrado na “mente”
dos funcionários. Desta maneira o conhecimento foi transformado em explícito
proporcionando o conhecimento de todos.
74
Por tanto, os resultados desta pesquisa permitiram a melhoria dos processos
da Clínica Médica Forquilhinhas, garantindo assim a visualização e identificação dos
processos como facilitador para os funcionários na interpretação das atividades e
tarefas.
No decorrer da pesquisa foi realizada mudanças quanto ao método de
pesquisa e suas faces, foi necessário adaptar o modo de se pensar e de como
abordar determinados assuntos os quais são restritos e de acesso restrito, não
sendo disponível para a organização. Algumas informações foram observadas ao
longo do desenvolvimento do trabalho assim como as informações extraídas dos
funcionários.
Propõe-se que sejam realizados novos mapeamentos de processos,
referentes aos demais que não foram tratados na presente pesquisa, como
processos administrativos compras, treinamento, contratação de pessoas, apoio
atendimento, controle financeiro e contas médicas.
75
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YIN, Robert K.Estudo de caso: Planejamento e métodos e métodos. 5.
ed.Bookman editora LTDA – Porto Alegre – RS, 2015.
78
APÊNDICE
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista SEMI-ESTRUTURADA
1) Qual o real problema em autorizações dos Convênios Médicos?
2) Como esses problemas poderiam ser amenizados?
3) É importante a colaboração de todos os funcionários na realização do processo
na autorização dos convênios, você como colaborador acha que o processo
seria mais bem desenvolvido se todos soubessem os processos?
4) Você estaria disposto a aprender e realizar as autorizações assim como o
demais membro da equipe?
5) Organização das guias em pastas diferentes, e/ou sinalizações ajuda na ordem
e na discriminação das guias? Hoje esse processo existe? Como funciona?
6) Qual sua maior dificuldade em realizar esses procedimentos hoje?
7) Têm acesso a todos os sistemas e convênios, senhas?
8) Você acha importante a utilização de um instrumento de apoio (POP –
Procedimento Operacional Padrão) nas realizações autorizações e outras
atividades para os novos funcionários e para aqueles que não recordarem das
atividades?
9) Qual sua opinião para melhorar esse processo?