predavanja gi

Gospodarenje imovinom

Uvod i osnovni pojmovi

Sadržaj 1. predavanja

Općenite napomene o kolegijuDefinicijeKako je nastalo GIKljučni principi i značajke gospodarenja imovinom Vrste imovineSustav GI

Općenite napomene o kolegijuPredavači

• Dr. sc. Samo Ulaga [email protected]

• Mr. sc. Mladen Jakovčić [email protected]

• Mr. sc. Branimir Preprotić [email protected]

• Bojan Sabolić, dipl. inž. stroj. [email protected]

Satnica: Predavanja-30 satiVježbe: 15 satiKonzultacije: mail, određeni termini objavljeni na webu



Vrste materijalne imovine1. Nekretnine2. Postrojenja i oprema3. Ostala dugotrajna materijalna imovina

Materijalna imovinaprijevod pojma "Physical Asset".imovina poduzeća koja se javlja u materijalnom (fizičkom obliku)zemljište, poslovne zgrade, oprema, transportna sredstva koja poduzetnik koristi u obavljanju svoje registrirane djelatnosti

* Skupina Autora, "Temelji računovodstva i analitička knjigovodstva", RRIF Plus, Zagreb, 2004

Gospodarenje imovinom: definicije

Prema BSi (British Standard)Sustavne i koordinirane aktivnosti i prakse kojima organizacija optimalno i održivo gospodari svojom imovinom, njezinim performansama, rizicima i troškovima tijekom životnog vijeka, a sve u svrhu postizanja strateškog plana organizacije

Gospodarenje imovinom: definicije

Prema J. S. Mitchell-u definicija gospodarenja imovinom glasi:"Gospodarenje imovinom je strateški, potpuno

integrirani, sveobuhvatni proces i kultura usmjerena prema postizanju najvećeg iskorištenja, operativne učinkovitosti i stvorene vrijednosti za vrijeme životnog vijeka proizvodne opreme i ostalih sustava".

Strateški plan

Sveobuhvatni dugoročni plan organizacije deriviran iz vizije, misije, vrijednosnih načela, poslovnih politika, zahtjeva dioničara (vlasničke strukture) ciljeva i upravljanja rizicimaJedan od najčešće korištenih modela za definiranje, provedbu i kontrolu provedbe strategije je (BSC Balanced ScoreCard)-Sustav uravnoteženih ciljeva



Zadržavanje troškova na istom nivou

Snižavanje troškova

Gospodarenjeimovinom

Kako je nastalo GI?

Korišteno do sredine 70’Industrije dovoljno profitabilne za uklanjanje pogrešakaOdržavanje zaduženo samo za brzo otklanjanje kvarovaBudžeti održavanja bazirani na prošlogodišnjima

Zadržavanje troškova na istom nivou

Snižavanje troškova

Konkurencija=>povećanje kvalitete uz istovremeno snižavanje proizvodnih troškova i skraćivanje proizvodnog ciklusaposlovanje proizvodnih pogona mora generirati profit koji je veći od troška kapitala uvećanog za odgovarajuću premiju povezanu sa rizikom poslovanjakontinuirano poboljšanje operativne učinkovitosti evoluiralo do sustava gospodarenja imovinom

Strateški razlozi za fokusiranje na gospodarenje imovinom

Konkurencija postiže značajno bolje rezultateTvrtka je iscrpila sve ostale mogućnosti podizanja vrijednosti dionicaPovećana produktivnost imovine neophodna je za provođenje nove strategije:Lanac vrijednosti u industriji se rascjepkava


Općenite napomene o kolegijuDefinicijeKako je nastalo GIKljučni principi i značajke gospodarenja imovinomVrste imovineSustav GI

Razlike između “Održavanja” i “Gospodarenja imovinom”

Definicija GI je ima puno širi opseg od održavanja ili brige o imoviniGI bliže je po sadržaju blisko sveukupnoj svrsi organizacijeGospodarenje životnim ciklusom je više je od razmatranja ulaganja i operativnih troškova u odnosu na predefinirane pretpostavkeGI razmatra i optimizira međusobno suprotstavljene prioritete

Međusobno suprotstavljeni prioriteti GI

Operativni troškovi, rizici, radna sposobnost imovine

Vrijednost investicije (nabave imovine)

Dugoročna održivost imovine

Kratkoročne “prilike”za intenzivnijim iskorištenjem

Briga o imoviniIskorištenje imovine

Potpuno optimizirano gospodarenje životnim vijekom imovine uključuje

Izloženost rizicimaEkonomski vijek imovine kao rezultat optimizacije procesa (dizajna, iskorištenja, održavanja, dotrajalosti i ostalih čimbenika)

Ključni principi i značajke gospodarenja imovinom

Integrirano

Holistički

Održivo

Optimalno

Upravlja rizicima

Sustavno

Sistemični(grupni)

Ključni principi i značajke gospodarenja imovinomHolistički:

Nastoji obuhvatiti “cijelu sliku” –kombinira implikacije upravljanja svim aspektima (kombinacije različitih vrsta imovine, funkcijske međuovisnosti pojedine imovine, važnost pojedine imovine unutar sustava imovine, i različite faze životnog vijeka u kojima se nalazi pojedina imovina)

Suprotan pristup bio bi gledanje po pojedinim organizacijskim cjelinama


Sustavni:Metodološki pristup, promovira konzistentne, ponovljive i provjerljive odluke i poduzete aktivnosti

Sistemični (grupni):Razmatra imovinu kontekstu sustava ili grupe imovine, optimizirajući vrijednost toga sustava (uključuje održive performanse, troškove i rizike) ne nastojeći parcijalno optimizirati gospodarenje pojedinačnim sredstvom


Upravlja rizicima:Fokusira resurse, troškove i postavlja prioritete u skladu sa identificiranim rizicima i pripadajućim troškovima/koristima

Optimalni:Ostvaruje najveću vrijednost postizanjem kompromisa između međusobno kompetitivnih faktora kao što su perfomance-trošak i rizici, koji dolaze uz pojedinu imovinu tijekom životnog vijeka

Ključni principi i značajke gospodarenja imovinomOdrživost:

Razmatra dugoročne posljedice kratkoročnih aktivnosti, kako bi se dugoročno osigurala ekonomska i ekološka održivost, funkcionalnost te usklađenost sa dugoročnim ciljevima

Integrirano:Prepoznaje da su međusobne ovisnosti i kombinirani efekti ključni za uspjeh. Kombinacija svih prethodnih principa treba biti koordinirana tako da zajedničkim pristupom ostvare najveću neto vrijednost

Preduvjeti za dobro GI

Organizacijska struktura koja podržava primjenu ključnih principa sa jasnim strateškim smjerom i vodstvomZaposlenici: svjesnost, kompetentnost, predanost i među-funkcijska koordinacijaAdekvatne informacije i znanja o stanju imovine, performansama, rizicima i troškovima, te njihovim međuovisnostima

Preduvjeti za dobro GIStruktura, prava i odgovornostiUgovaranje aktivnosti GI sa vanjskim izvođačimaUsavršavanje, svijest, i kompetencijeKomunikacija, participacija i međusobne konzultacijeSustav dokumentacije GIUpravljanje informacijamaUpravljanje rizicimaUdovoljavanje zakonskim i ostalim obavezamaUpravljanje promjenama

Donošenje odluka u GIPreduvjeti:

Adekvatne informacije o imovini (Strength, weaknesses, opportunities, threats)-Snage, slabosti, prilike, prijetnjeRazumijevanje odnosa trenutnih aktivnosti na kratkoročne i dugoročne troškove, rizike i performanse tijekom životnog vijekaOptimalni odabir dizajna/odabira, nabave/konstrukcije, korištenja/održavanja, obnavljanja, modifikacija/unapređenja te zbrinjavanja

Donošenje odluka u GI

Preduvjeti:Korištenje alata i metodologija (praćenje troškova životnoga vijeka opreme, RCM, TPM,optimizacija troškova/rizika, Uspješno GI nije moguće postići samo primjenom neke od tih metodologija, jer one same po sebi ne mogu identificirati, kontrolirati i rješavati probleme

Rizici vezani na GIGdje god je moguće potrebno je financijski kvantificirati rizike kao što je zahtjevi za performansama i kvarove kako bi se omogućila usporedbaNpr. Ponekad jeftinije pustiti da sredstvo radi sve dok ne nastupi kvar, a u nekim situacijama bolje je povisiti troškove za preventivno održavanjeTeško je izraziti koliko nas košta neki kvar-zastojPostaviti pitanje “Koliko smo spremni platiti da ne narušimo našu reputaciju?”

OdrživostOdrživi razvoj potiče odabir ispravnog dugoročnog pristupa nekoj ekonomskoj aktivnosti, svijesti o zaštiti okoliša i socijalnom boljitku

Razlozi sve većeg značaja održivog razvoja:Efikasno gospodarenje nacionalnom infrastrukturom preduvjet je uspješne ekonomijeBez razvoja infrastrukture pati ekonomija Tvrtke imaju utjecaj na okoliš (korištenje voda, fosilnih goriva i ostalih sirovina, te ispuštanje stakleničkih plinova i zagađenih voda

Izazovi postavljeni pred GIDa bi neka organizacija uspješno ostvarila strateški plan mora postaviti i dati odgovore na slijedeća pitanja:

Koja sve sredstva posjedujemo, gdje se nalaze, koju funkciju obavljaju, koliki je njihov doprinos? Što želimo postići našim sredstvima kratkoročno-srednjoročno-dugoročno?Ostvaruju li naša sredstva postavljene ciljeve troškovno efikasno?Uspijevamo li izvući maksimalnu vrijednost iz naših sredstava?Jesu li naša sredstva sposobna odraditi sve što je neophodno? Imamo li viška kapaciteta, premalu iskorištenost , ili neprofitabilno korištenje?

Izazovi postavljeni pred GIJesmo li sigurni da su rizici havarija na prihvatljivom nivou s obzirom na ljude, okoliš i zakonske propise?Jesu li naše investicije u sredstva prevelike, premale ili optimalne i pravilno raspoređene na cijeli portfolio?Da li nauštrb kratkoročnih ušteda omogućujemo nastajanje većih problema u budućnosti?Uzimamo li u obzir ostale komponente u organizaciji koje utječu na ostvarenje naših planova (ljudi, znanja, financijska sredstva i nematerijalnu imovinu)?Razmatramo li prikladnost strategije GI obzirom na zakonodavne i financijske promjene

Izazovi postavljeni pred GIDa li povećavamo efikasnost naših sredstava primjenom poboljšanja? Znamo li gdje će poboljšanja imati najveći efekt?Imamo li politike, strategiju i plan koji podržavaju GI na održivi načinPridajemo li dovoljnu pažnju radnim uvjetima, vještinama i dobrobiti zaposlenika?Da li optimiziramo procese i procedure GI u skladu sa najnovijim tehnologijama i inovacijama?Možemo li dati pouzdane odgovore na sva pitanja i dokazati ih?



Vrste imovine

Materijalna imovina jedna je od pet kategorija kojima upravljamo kao bi ostvarili strateški planOstale kategorije su:

LjudskaFinancijskaInformacijeNematerijalna

Materijalnaimovina

Poslovni ciljevi, politike, regulativa, upravljanje rizicima

Motivacija, komunikacija, uloge i odgovornosti, znanje, iskustvo, timski rad

Troškovi životnog vijeka, kriteriji za investiranje, operativni troškovi, vrijednost dobivena upotrebom imovine

Reputacija, imidž, moral, ograničenja, socijalni utjecaj

Stanje, performanse, aktivnosti, troškovi, prilike



Sustav GI

Organizacijama čija djelatnost uvelike ovisi o materijalnoj imovini neophodan je cjeloviti sustav GIRazličiti nivoi na kojima možemo identificirati imovinu i gospodariti (od pojedinačne opreme ili komponenata do kompleksnih sustava, mreža, pogona ili raznih portfolia

Stvoritinabaviti Koristiti Obnoviti

odbacitiOdržavati

Gospodarenje sredstvima

Gospodarenje Sustavom imovine

Gospodarenje Portfeljom imovine

Korporacijskimenadžment

Optimizacija kapitalnih ulaganja i planiranje održivosti

Održive performanse, optimizacija rizika i

troškova

Optimizacija aktivnosti tijekom

životnog vijeka

Strateški ciljevi organizacije

Struktura sustava GI

Sustav je kreiran kako bi podržao ostvarivanje strateških ciljeva organizacijeStrateški plan organizacije polazište je daje smjernice za razvoj politika i strategija, planova i ciljeva GIStrateški plan daje smjernice za optimalno gospodarenje portfeljem imovine ( u skladu sa kritičnošću, stanjem, performanasama i odabranom nivou rizika

Strateški plan organizacije

Očekivanja klijenata, dioničara, regulative, zaposlenika, dobavljača, društva

Ostali sustavi i zahtjevi unutar organizacije

Politika GI

Strategija GI

Ciljevi GI

Planovi GI

Organizacijske vrednote, funkcijski stnadardi, neophodni

procesi

Portfolio sustava imovinei sredstava (različitih tipova,

Kritičnosti, stanja i performansi

Nabaviti/stvoritiKoristiti

OdržavatiObnoviti/odbaciti

Nadzor performansi

i stanja

Kontinuirana unaprijeđenja


Prikaz i detaljni opis procesaPredavanje 2

2


Osvrt na prvo predavanje-studija slučajaStrateški plan organizacijeZnačajke sustava GI

3

Studija slučaja-Automobil

Trenutno stanjeVlasnik ste automobila Ford Fiesta 1.8D godina proizvodnje 1999,Imate prijeđenih 130.000km, drugi vlasnikAuto u zadnje vrijeme dimi, teže pali, jače se trese dok je hladan

4

Studija slučaja-AutomobilAkcija

Odete do poznatoga automehaničaraMjerenje kompresije pokazuje velika odstupanja između pojedinih cilindaraDijagnoza-Povećan zazor između klipova i cilindaraRješenje: Brušenje cilindara, ugradnja novih klipova, izmjena ležaja, radilice....1500€Nakon toga (“motor kao nov, može još 100.000km”)

5


Što poduzeti?1. Odmah prodati dok ne nastupi neki očiti kvar2. Voziti dok ne nastupi očiti kvar, pa onda prodati3. Otkloniti uzrok opisanih problema i dalje voziti

6

Studija slučaja-AutomobilOdmah prodati i kupiti novi

1. Možete dobiti oko 2500€2. Novi auto 13.000€3. Date polog 2500€ i ostatak na kredit od 5 god,

rata 1700kn4. Možete li si priuštiti 1700kn mjesečno dodatnoga

izdatka?5. Bilo bi zgodno imati novi auto sa klimom! Većina

vaših kolega ima novije aute!!??????

7


Voziti dok ne nastupi očiti kvar, pa onda prodati1. Nemate vremena niti novaca za bilo kakve

popravke, ne smeta vas dim i vibracije, dok ide-ide

8


Otkloniti uzrok opisanih problema i dalje vozitiPlatite 1500€ iz ušteđevineAuto zadovoljava vaše potrebeZbog najava recesije ne želite u nikav kredit

9

Materijalnaimovina

Poslovni ciljevi, politike, regulativa, upravljanje rizicima

Troškovi životnog vijeka, kriteriji za investiranje, operativni troškovi, vrijednost dobivena upotrebom imovine

Reputacija, imidž, moral, ograničenja, socijalni utjecaj

Stanje, performanse, aktivnosti, troškovi, prilike 10



11


Sveobuhvatni dugoročni plan organizacije deriviran iz vizije, misije, vrijednosnih načela, poslovnih politika, zahtjeva dioničara (vlasničke strukture) ciljeva i upravljanja rizicimaJedan od najčešće korištenih modela za definiranje, provedbu i kontrolu provedbe strategije je (BSC Balanced ScoreCard)-Sustav uravnoteženih ciljeva

12

Kako dolazimo do strategije?

Vizija

Strategija

Strateški ciljevi

13

Kreiranje strategije1. Strateške pitanja i aspiracije top

managementa2. Sagledavanje interne i externe

situacijeTrendoviVlastite snageVlastite slabostiKonkurencijaOtkrivanje “prilika”

14

Kreiranje strategije3. Postavljanje strateških ciljeva4. Definiranje projekata5. Harmonizacija ciljeva6. Definiranje mjera za procjenu

ostvarenja ciljeva

15

Provođenje strategije

Mjerenje ostvarenja ciljevaRevizija ciljevaAžuriranje ciljeva

16

Primjer 1/3Vizija:

Značajno reducirati ovisnost Švedske o nafti i ostalim fosilnim gorivima do 2020

Strateška pitanja:Da li će ponestati nafte? Ako hoće, kada?Koji su potencijali šumarstva i

poljoprivrede za proizvodnju bioenergijesada i u budućnosti?Kako smanjiti ovisnost o nafti i fosilnim

gorivima u transportu?Kako smanjiti ovisnost o nafti i fosilnim

gorivima u grijanju i proizvodnji energije?

17

Primjer 2/3Sagledavanje situacije-Interno

U proizvodnji energije Švedska koristi 35% naftu i fosilna gorivaPotrošnja po sektorima:Transport 92 TWhGrijanje kućanstava-27 TWhIndustrija-22TWh

Sagledavanje situacije-ExternoSlijedećih dekada smanjit će se izvori

naftePovećat će se potražnja (rastuća

gospodarstva Kine i Indije) 18

Primjer 3/3Postavljanje strateških ciljeva

Smanjiti ukupnu potrošnju energijePovećati efikasnost korištenja energije

TransportRazvijati motore sa manjom potrošnjomZakonski stimulirati motore sa…

GraditeljstvoBolja izolacijaPametni prozori

…………

19

Alati za provođenje strategije

Balanced ScoreCard- BSCHrv: Sustav uravnoteženih ciljeva

20

Pokrenuti promjene pod vodstvom top menadžmenta

Definirati strategiju

kao neprekidni proces

Definirati strategiju kao svakodnevni posao svihUskladiti organizaciju sa strategijom

Translatirati Strategiju u operativne pojmove

•Mobilizacija•Proces upravljanja•Sustav strateškog menadžmenta

•Povezati budžet i strategiju•Analitika i informacijski sustavi•Strateško učenje

•Strateška osviještenost•Osobni “ciljevi”•Sustav nagrađivanja usklađen s ciljevima

•Uloga korporaicije•Sinergije između poslovnih jedinica•Sinergije zajedničkim korištenjem usluga

•Strateške mape•BSC

21

Da bi zadovoljili naše dioničare, koje financijske rezultate

moramo postići ?

FINANCIJSKA PERSPEKTIVA

Da bi postigli naše financijske ciljeve, kojim potrebama korisnika

moramo udovoljiti?

KORISNIKOVA PERSPEKTIVA

Da bi zadovoljili naše korisnike idioničare, koje unutarnje poslovne

procese moramo unaprijediti?

UNUTARNJA PERSPEKTIVA

Da bi postigli naše ciljeve kako naša organizacija mora učiti

i biti inovativna?

PERSPEKTIVA UČENJA

22

Strateška tema:Privući i zadržati nove korisnike

Financijska

Korisnikova

Učenje i razvoj

Povećati prodaju

Maksimiratiprofit

Privući i zadržati visokopotencijalne

korisnike

Povećatipouzdanost

Razviti i primijenitiefikasne

marketinškeprograme

Razvitivrhunskukvalitetu usluge

Unutarnja

Dijagram uzročno posljedičnih vezaizmeđu strateških ciljeva

Cilj Mjera Rezultat Inicijativa

Razviti/implementiratiefikasne marketinške programe

Troškovi akvizicije

$18 po korisniku

Program lansiranjanovih proizvoda

Formulacija što strategija mora ostvariti i što je

kritično za uspjeh strategije

Kako će uspješnost ostvarivanja strategije biti

mjerena i praćena

Nivo efikasnosti ili omjer

neophodnog poboljšanja

Ključne aktivnosti

neophodne za ostvarenje

ciljeva

Privući i zadržatiključneljude

Razvitimenadžerske i

funkcijskevještine

Razvijati kulturu

23

Financije

Korisnici

Unutarnji procesi

Učenje i rast

Izgr

aditi

fran

šizu

Pov

ećat

i vrij

edno

st k

oris

nika

Dos

tići o

pera

tivnu

izvr

snos

t

Biti

vrij

edan

zap

osle

nik

24

BSC

BUDŽET

OPERACIJE

Petlja učenja strategije

Petlja upravljanja operacijama

Ulaz(Resursi)

Izlaz(Rezultati)

Resursi

Pregled

Izvještavanje

Testiranje hipotezeAžuriranje startegije

Tesiranje, učenje, prilagođavanje•Testiranje uzročnih veza•Dinamička simulacija•Poslovne analize•Razvijanje novih strategija

Zatvaranje strateške petlje•Strategijska povratna informacija•Sastanci menadžmenta•Odgovornost za akcije

Povezivanje strategije i budžetiranja•Korigiranje ciljanih rezultata•Strateške inicijative•Projekcije

STRATEGIJA

25

Primjer“Građxyz” je hrvatska građevinska tvrtkabavi se izvođenjem objekata po sistemu ključ

u ruke. ima oko 2000 zaposlenih.organizacija je slijedeća:

26

Primjer

Uprava

Građevinski

radovi

Prodaja Elektro

radovi

Funkcije

podrške

•Financije

•Kadrovski

•IT

27

Zadatak-nastavak

Vizija uprave je povećati profitabilnost izlaskom na strana tržišta na kojima je svojevremeno imala jako dobre poslovne rezultate prije 1990’ godine. Kako bi se mogli nositi sa konkurencijom mora se povećati nivo efikasnosti u svim segmentima poslovanja.

28

Zadatak-nastavak

Primijećeno je da konkurencija ima kraće vrijeme od zaključivanja posla do početka izvođenja radova, te bolju koordinaciju između struka. Kao jedan od glavnih uzroka dijagnosticirana je dosta zapostavljena IT infrastruktura. Potrebno je izraditi BSC tvrtke, glavnih poslovnih jedinica i funkcija.

29

GradEleIT-korporativni BSC 2011

Financije

Korisnici

Unutarnji procesi

Učenje i rast

Povećati profit

Efikasnost poslovanjaNova tržišta

Povećati prihodeSmanjiti trošak gotovog

proizvoda

Dobiti poslove u

inozemstvu

Ponuditi kraće rokove

Poboljšati koordinaciju

sudionika projekta

Izgraditi IT infrastrukturuUnaprijediti marketing

Poznavanje stranih jezikaIT pismenost

Vještine prezentacije

30

GradEleIT-korporativni BSC 2010-ciljevi

90%% IT podržanih procesa IT pismenost

90% sa liste

% zaposlenika sa znanjem 1Poznavanje stranih jezika

70%% zaposlenika sa seminaromVještine prezentacijeUčenje irazvoj

x% dobivenih natječajaUnaprijediti marketing

Projekt 2

Svi sa liste

HWIntranet

Izgraditi IT infrastrukturu

0Broj zastoja zbog loše koordinacijePoboljšati koordinaciju

Interniprocesi

X mjBrži od konkurentaPonuditi kraće rokove

Projekt 1

30%Udio inozemnih prihodaDobiti poslove u inozemstvuKorisnik

ova

X€Cijena m2Smanjiti trošak gotovog proizvoda

400m€ProdajaPovećati prihode20m€Neto dobitPovećati profit

Finacijska

Inicijativa

RezultatMjeraCiljPerspekti

va

31

GradEleIT-IT BSC 2010-primjer

Financije

Korisnici

Unutarnji procesi

Učenje i rast

Biti unutar zadanog

budžeta

Izgraditi IT infrastrukturuPovećati zadovoljstvo

uslugama IT odjela

Oformiti help desk

Uvesti intranetImplemetirati SW za….

Zaposliti stručnjake za

kritična mjesta Obučiti ljude za helpdesk

Organizirati rad IT za

provedbu projekata

32

Mogući seminar iz BSC-aOpis trenutne situacije u tvrtki/odjelu

DjelatnostOrganizacijaZaposleniciIdentificirati ključne problemeItd.

Postavljanje vizije tvrtke/odjelaPostavljanje BSC-a sa ciljevima, mjerama, rezultatima, inicijativamaZaključak

Kojim akcijama se rješavaju ključni problemiKojim akcijama se podržava vizija

33



34

Sustav GI

Organizacijama čija djelatnost uvelike ovisi o materijalnoj imovini neophodan je cjeloviti sustav GIRazličiti nivoi na kojima možemo identificirati imovinu i gospodariti (od pojedinačne opreme ili komponenata do kompleksnih sustava, mreža, pogona ili raznih portfolia

35

Stvoritinabaviti Koristiti Obnoviti

odbacitiOdržavati

Gospodarenje sredstvima

Gospodarenje Sustavom imovine

Gospodarenje Portfeljom imovine

Korporacijskimenadžment

Optimizacija kapitalnih ulaganja i planiranje održivosti

Održive performanse, optimizacija rizika i

troškova

Optimizacija aktivnosti tijekom

životnog vijeka


36


Sustav je kreiran kako bi podržao ostvarivanje strateških ciljeva organizacijeStrateški plan organizacije polazište je daje smjernice za razvoj politika i strategija, planova i ciljeva GIStrateški plan daje smjernice za optimalno gospodarenje portfeljem imovine ( u skladu sa kritičnošću, stanjem, performanasama i odabranom nivou rizika

37


Očekivanja klijenata, dioničara, regulative, zaposlenika, dobavljača, društva

Ostali sustavi i zahtjevi unutar organizacije

Politika GI

Strategija GI

Ciljevi GI

Planovi GI

Organizacijske vrednote, funkcijski stnadardi, neophodni

procesi

Portfolio sustava imovinei sredstava (različitih tipova,

Kritičnosti, stanja i performansi

Nabaviti/stvoritiKoristiti

OdržavatiObnoviti/odbaciti

Nadzor performansi

i stanja

Kontinuirana unaprijeđenja

38


Plan

Obavi

Provjeri

Djel

uj

1.Opće pretpostavke

39

1. Opće pretpostavke

Organizacija mora uspostaviti, dokumentirati, provesti, održavati i neprekidno unapređivati sustav GIPotrebno je definirati i dokumentirati opseg

sustava GI

40


Plan

Obavi

Provjeri

Djel

uj


2. Politike GI

41

Politike GI

Top management mora definirati cjelokupne politiku GI, koja mora biti:Usklađena sa strateškim planom organizacijePrilagođena tipu imovine i operacijaUsklađena sa ostalim org. politikama i rizicimaOsigurati izradu i provedbu strategije, ciljeva i

planova GIUsklađena sa zakonskim zahtjevima

42

Politike GI

Definirani principi kao zaštita okoliša, sigurnost i održivi razvojObavezivati na neprekidno unapređivanje GIDokumentirana, implementirana i održavanaObjavljena svima Periodički razmatrana i usklađivana sa

strateškim planom

43


Plan

Obavi

Provjeri

Djel

uj


2. Politike GI

3. Strategija, ciljevi i planovi GI3.1. Strategija GI3.2. Ciljevi GI3.3. Planovi GI3.4. Planovi za nepredviđene situacije

44

3.1. Strategija GIOrganizacija mora uspostaviti, dokumentirati, implementirati i održavati, a top management odobriti dugoročnu strategiju GI koja mora:Usklađena sa politikama GI i strateškim planom

organizacijeUsklađena sa ostalim org. Politikama i strategijamaUzeti u obzir gospodarenje životnim vijekom imovineUzeti u obzir rizike vezane uz GIIdentificirati funkcije, performanse, i stanje imovine

45

3.1.Strategija GIDefinirati buduće funkcije, performanse, i stanje

imovineOdrediti pristupe i metode GIOsigurati smjernice i informacije potrebne za

ostvarenje ciljeva i planova GIOsigurati kriterije za optimiranje ciljeva i planovaObjavljena svimaPeriodički razmatrana i usklađivana sa ostalim

politikama i strategijama

46

3.2.Ciljevi GIOrganizacija mora uspostaviti i održavati ciljeve GI koji moraju:Biti mjerljivi i usklađeni sa strategijom GIPodržavati neprekidno unapređivanje GIUsklađeni sa zakonskim zahtjevimaUsklađeni sa financijskim i poslovnim očekivanjimaUzimati u obzir rizike GIPodržavati pobolšanja uvođenjem novih tehnologija i

metodologija upravljanjaPeriodički razmatrani i usklađivani sa strategijom

47

3.3.Planovi GI

Organizacija mora uspostaviti, dokumentirati i održavati planove GI kako bi ostvarila strategija i ciljevi GI kroz slijedeće faze životnoga vijeka:Stvaranje, nabava ili poboljšanje UpotrebaOdržavanjeZbrinjavanje

48

3.3.Planovi GI

Moraju sadržavati slijedeću dokumentaciju:Aktivnosti i zadatke potrebne za optimiranje troškova rizika i performansi imovineDodijeljene odgovornosti i ovlasti za provođenje aktivnosti za kojima se podržava ostvarenje ciljeva GIResurse i rokove u kojima se aktivnosti trebaju provesti

49

3.4. Planovi za nepredviđene situacije

Organizacija mora uspostaviti, implementirati i održavati planove i procedure za prepoznavanje mogućih incidenata, njihovo rješavanje i nastavak rada kritičnih sustava imovinePrilikom izrade ovih planova potrebno je uzeti u obzir:Ukoliko se ostvare rizici vezani uz imovinu

mogući su incidenti ili hitne situacije50

3.4. Planovi za nepredviđene situacije

Mogući su prekidi aktivnosti kritične imovineDefinirati akcije za rješavanje incidentnih situacija i ublažavanje posljedicaVoditi brigu o potrebama klijenata/ korisnika koji će biti pogođeni incidentnim situacijama i čija podrška i razumijevanje će biti potrebni

51


Plan

Obavi

Provjeri

Djel

uj


2. Politike GI


4. Upravljanje i kontrola GI4.1. Struktura, ovlasti i odgovornosti4.2. Prebacivanje aktivnosti GI u vanjske usluge4.3. Obuka, svjesnost i stručnost4.4. Komunikacija, sudjelovanje i savjetovanje4.5. Sistemska dokumentacija GI4.6. Upravljanje informacijama4.7. Upravljanje rizicima4.8. Zakonske i ostale obaveze4.9. Upravljanje promjenama

52

4.1. Struktura, ovlasti i odgovornosti

Organizacija mora uspostaviti i održavati organizacijsku strukturu uloga, odgovornosti i ovlasti koja treba biti usklađena sa politikama, strategijom, ciljevima i planovima GITop management mora dokazati svoju opredijeljenost za razvoj, primjenu, kontinuirano unapređivanje i povećanje efektivnosti sustava GI tako da:Zadužiti jednog člana uprave za dizajn, održavanje,

dokumentiranje, reviziju i unapređivanje sustava GI

53

4.1. Struktura, ovlasti i odgovornostiOsigurati konzistentnost politika i strategija GI sa

strateškim planomRazmotriti nepovoljne utjecaje strategije ciljeva i

planova GI na ostatak organizacije, kao i obratnoOsigurati održivost politika, strategije ciljeva i planova

GIOsigurati da rizici GI budu identificirani, procijenjeni,

nadzirani i uključeni u upravljanje rizicima na nivou organizacijeOsigurati raspoloživost potrebnih resursaKomunicirati značaj primjene sustava GI

54

4.2. Prebacivanje aktivnosti GI u vanjske usluge

Potrebno je zadržati nadzor nad aktivnostima GIPotrebno je utvrditi i dokumentirati način nadzora i

integracije u sustav GIPotrebno je identificirati i dokumentirati slijedeće:

Procese i aktivnosti koje se prebacuju u vanjske usluge kao i dodirne točke sa aktivnostima koje ostaju unutar organizacijeProcese i opseg dijeljenja znanja sa vanjskim servisimaOvlasti i odgovornosti za upravljanje procesom aktivnosti u vanjskim uslugama

55

4.3. Obuka, svjesnost i stručnost

Organizacija mora osigurati da sve osobe uključene u aktivnosti GI imaju zadovoljavajući nivo stručnosti, edukacija i iskustvaMora postojati plan potrebnih ljudskih resursa

za implementaciju sustava GIPotrebno je identificirati kompetencije

navedenih ljudskih resursaPotrebno je organizirati edukacije i čuvati

dokaze o obavljenim edukacijama

56

4.3. Obuka, svjesnost i stručnost

Organizacija mora uspostaviti, implementirati i održavati procese i procedure, kako bi sve osobe uključene u GI bile upoznate sa:Rizicima vezanim za provođenje zadataka i

koristi koje će GI imati njihovom provedbomUlogama i odgovornostima, te važnosti

poštivanja politika procedura i planovaPotencijalnim posljedicama nepridržavanja

planova i procedura

57

4.4. Komunikacija, sudjelovanje i savjetovanje

Organizacija mora osigurati primjerenu dvosmjernu razmjenu informacija uključujući i vanjske servis, posebno vezano na:Razvoj strategija ciljeva i planova GIRazvoj funkcijskih politika, inženjerskih

standarda, procesa i proceduraProcjenu i kontrolu rizikaIstraživanje incidenataKontinuirano unapređivanje sustava GI

58

4.5. Sistemska dokumentacija GI

Organizacija mora uspostaviti, primijeniti i održavati ažurnu dokumentaciju razumijevanje, korištenje i komunikacija sustava GIDokumentacija mora uključivati:Opis glavnih elemenata sustava GI, njihove

interakcije te njihovu vezu sa dokumentacijomPolitiku strategiju i ciljeve GI

59

4.6. Upravljanje informacijama

Organizacija mora kreirati, implementirati i održavati sustava za upravljanje informacijama GI. Ukoliko postoji posebni informacijski sustav, mora biti osigurana konzistentnost informacija.

Potrebno je uspostaviti, implementirati i održavati procedure za kontrolu informacija.

Procedure moraju osigurati da:Točnost informacija provjerena od strane odgovorne osobe Informacije se održavaju periodičkim revizijama

60

4.6. Upravljanje informacijama

Zastarjele informacije promptno se uklanjaju iz sustava, ili se na neki drugi način onemogućava njihovo korištenjeIdentificiraju se informacije koje je potrebno arhivirati zbog zakonskih obavezaInformacije su osigurane, i postoji backup

61

4.7. Upravljanje rizicima

Organizacija mora uspostaviti, implementirati i održavati dokumentirane procese i procedure za kontinuiranu identifikaciju i procjenu rizika GI

Potrebno je definirati:Procese upravljanja rizicimaMetodologije upravljanja rizicimaIdentifikaciju i procjenu rizikaKorištenje i održavanje informacija o rizicima vezanim uz GI

62

4.8. Zakonske i ostale obaveze

Organizacija mora uspostaviti, implementirati i održavati procese i procedure za identifikaciju i ispunjavanje zakonskih, regulatornih i ostalih zahtjevaZakonski zahtjevi moraju biti ugrađeni u sustav GI

63

4.9. Upravljanje promjenama

Ukoliko se paniraju promjene u organizaciji koje mogu imati utjecaja na sustav GI potrebno ih je razmotriti prije stupanja na snagu. To su:Promjena organizacijske strukture, uloga i

odgovornostiPromjena politike, strategije ciljeva i planova GIRevizija procesa i procedura aktivnosti GIUvođenje nove imovine, sustava ili tehnologijaUvođenje novih izvođača ili dobavljača


Prikaz i detaljni opis procesaAlati i metodologije

Predavanje 3

2


Značajke sustava GI-nastavakŽivotni ciklus imovineAlati i metodologije

Analiza jaza (Gap analysis)SWOT analizaUpravljanje rizika

3


Plan

Obavi

Provjeri

Djel

uj


2. Politike GI



5. Implementacija planova GI5.1. Aktivnosti tijekom životnog vijeka5.2. Alati, objekti i oprema

4

5.1. Aktivnosti tijekom životnog vijeka

Organizacija mora uspostaviti, implementirati i održavati procese i/ili procedure za implementaciju planova GI i kontrolu aktivnosti tijekom životnog vijeka koji uključuje:Stvaranje, nabavu ili dogradnju imovineKorištenje imovineOdržavanje imovineProdaja i/ili zbrinjavanje imovine

5

5.1. Aktivnosti tijekom životnog vijeka

Procesi i procedure za implementaciju planova GI i kontrolu nad životnim vijekom moraju:Osigurati da operacije i aktivnosti budu

izvedene prema specificiranim uvjetimaBiti usklađeni sa politikama, strategijom i

ciljevima GIOsigurati da su troškovi, rizici i stanje imovine

nadzirani tijekom cijelog životnog vijeka

6

5.2. Alati, objekti i oprema

Organizacija mora osigurati da alati, objekti i oprema budu održavani, a tamo gdje je potrebno i umjeravani.Potrebno je uspostaviti procedure kojima će se kontrolirati aktivnosti održavanja i umjeravanja u slučajevima kada su alati, objekti i oprema ključni za:Provedbu planova GIPostizanje tražene funkcionalnosti i stanja imovineNadzor i mjerenje stanja i performansi

7


Plan

Obavi

Provjeri

Djel

uj


2. Politike GI




6. Procjena i poboljšanje performansi

6.1. Praćenje performansi i stanja

6.2. Istraživanje incidenata, grešaka nesukladnosti uzrokovanih stanjem imovine

6.3. Procjena usklađenosti6.4. Revizija6.5. Aktivnosti poboljšanja6.6. Zapisi

8


Organizacija mora uspostaviti, implementirati i održavati procese i/ili procedure za nadzor i mjerenje stanja i performansi sustava GI, te mjerenje stanja i performansi imovine.

Kod definiranja procesa i/ili procedura potrebno je uključiti:Reaktivni nadzor kako bi se identificirale prošle ili sadašnje nepravilnosti u sustavi GI, koje mogu dovesti do pogoršanja stanja imovine, zastoja i incidenata

9


Proaktivni nadzor-osigurava da sustav GI, te imovina pravilno funkcioniraju te da su:

Ostvareni politika, strategija i ciljevi GIImplementirani planovi GIPrimjenjuju se procesi i/ili procedure i ostali načini kontrole životnog vijeka imovine

Vodeći indikatori moraju upozoriti na potencijalne nepravilnosti sustava GI ili same imovineTromi indikatori-moraju osigurati detekciju zastoja i incidenata, te pružati podatke o incidentima zastojima i imovini

10


Kvalitativne i kvantitativne mjere moraju biti usklađene sa potrebama organizacijeNadzor nad sveukupnom efektivnošću i efikasnošću sustavaPohranjivanje rezultata nadzora i mjerenja, kako bi se omogućila analiza otkrivanja uzroka problema i pomoglo u određivanju korektivnih i preventivnih akcija, i kako bi se omogućilo kontinuirano unapređivanje

11

6.2. Istraživanje incidenata, grešaka i nesukladnosti uzrokovanih stanjem imovineOrganizacija mora uspostaviti, implementirati i održavati procese i/ili procedure za otklanjanje i pronalaženje uzroka zastoja i incidenata, te nesukladnosti sa sustavom GI.Procesi i procedure moraju definirati ovlasti i odgovornosti za:Poduzimanje akcija kojima se umanjuju

posljedice grešaka, incidenata i neusklađenosti

12

6.2. Istraživanje incidenata, grešaka i nesukladnosti uzrokovanih stanjem imovine

Istraživanje grešaka, incidenata i neusklađenosti u cilju otkrivanja njihovih uzrokaProcjena potrebe za preventivnim akcijama kako bi se izbjegle greške, incidenti i neusklađenosti Komunikacija sudionicima i korisnicima procesa GI

13

6.3. Procjena usklađenosti

Organizacija mora uspostaviti, implementirati i održavati procese i/ili procedure za procjenu usklađenosti sa zakonskim obavezama, te mora odrediti učestalost takvih procjenaPotrebno je čuvati zapise o procjenamaZa procjenu usklađenosti koriste se:Auditi (revizije)Nalazi inspekcija

14

6.3. Procjena usklađenosti

Analiza zahtjeva određenih zakonimaPregledi dokumentacije i zapisa o incidentima Procjene rizikaIntervjuiInspekcija objekata i opremeAnaliza rezultata monitoringaDirektna zapažanja (pregledi pogona i

objekata)

15

6.4. Revizija

Organizacija mora osigurati provođenje revizije sustava GI kako bi:Odredila dali je sustav GI:

Implementiran i održavanUspješan u ostvarivanju politika, strategija i ciljeva GI

Osigurala neophodne podatke za management

16

6.5. Aktivnosti poboljšanja

Organizacija mora uspostaviti, implementirati i održavati procese i/ili procedure za poticanje:Korektivnih akcija za eliminiranje uzroka

nepravilnosti otkrivenih istragama, procjenama i revizijamaPreventivnih akcija za eliminiranje

potencijalnih uzroka nepravilnosti

17

6.6. Zapisi

Organizacija mora uspostaviti o održavati zapise kako bi se dokazala usklađensot sa zakonima i standardima

Zapisi moraju biti čitki i slijediviNeophodno je čuvati slijedeće podatke:

Ključne informacije nastale otklanjanjem incidenata Edukacije zaposlenikaZahvate održavanja i umjeravanja

18

6.6. Zapisi

Za nadzor i mjerenje stanja sustava GI i/ili pojedine imovine/ grupe imovineProcjene usklađenosti sa zakonomRezultate revizijaDetalje korektivnih i preventivnih akcijaPodatke za procjenu/kontrolu od strane managementa

19


Plan

Obavi

Provjeri

Djel

uj


2. Politike GI




6. Procjena i poboljšanje performansi


6.2. Istraživanje incidenata, grešaka nesukladnosti uzrokovanih stanjem imovine

6.3. Procjena usklađenosti6.4. Revizija6.5. Aktivnosti poboljšanja6.6. Zapisi

7. Procjena/kontrola od strane Managementa

20

Top management mora provoditi procjenu stanja sustava GI u pravilnim intervalima kako bi se osigurala prikladnost i efektivnost sustavaRazmatraju se potrebe promjenama u sustavu GI (politike, strategije i ciljevi)Podloge za procjenu/ kontrolu su:

Rezultati internih revizija i evaluacijaRezultati komunikacije, sudjelovanja i savjetovanje sa sudionicima i korisnicima sustava GI


21

Podaci ili izvještaji o rezultatima sustava GIOstvarenje ciljevaOstvarenje aktivnosti zadanih prethodnom procjenomPromjene u okružju (zakoni, napredak tehnologija itd.)


22

Zaključci procjene/kontrole moraju sadržavati odluke i aktivnosti koje mogu utjecati na promjenu:Politika, strategija i ciljeva GIZahtijevanih rezultata sustava GIResursaOstalih elemenata sustava GI


23




24

Životni ciklus sredstavaŽivotni ciklus sredstava

ZBRINJAVANJEZBRINJAVANJE

NABAVANABAVA

IZVOĐENJEIZVOĐENJE

PLANIRANJEPLANIRANJE

25

Troškovi u životnom ciklusu? Troškovi u životnom ciklusu? Analiza troškova u vijeku trajanja je neophodna komponenta planiranja sredstava;Omogućava procjenu cjelokupnih troškova vlasništva prije nabave;LCC obuhvaća troškove nabave, korištenja, održavanja i zbrinjavanja.

Life Cycle Cost - LCCLife Cycle Cost - LCC

26

Analiza LCCAnaliza LCC

Proračun LCC je logičan sustavan proces procjene svih troškova od ideje do zbrinjavanja imovine.Uključuje faze:

planiranjanabaveizvođenja i održavanjazbrinjavanje.

27

Analiza LCC (2)Analiza LCC (2)

Neprekidnim praćenjem stvarnih troškova ostvaruju se podaci za buduće LCC analize.

Planiranje Nabava Izvođenje i održavanje Zbrinjavanje

28

Troškovi prema fazama LCTroškovi prema fazama LCPLANIRANJE

• znanstvene studije

• analiza ekoloških učinaka

• analiza izvedivosti

NABAVANABAVA

•• konstruiranje i konstruiranje i građenjegrađenje

•• pupušštanje u tanje u pogonpogon

•• isporuka i isporuka i montamontažžaa

IZOĐENJE I IZOĐENJE I ODRODRŽŽAVANJEAVANJE

•• energijaenergija

•• ččiiššććenjeenje

•• odrodržžavanje avanje

•• strustruččno osobljeno osoblje

ZBRINJAVANJEZBRINJAVANJE

•• financijski gubitak financijski gubitak u sluu sluččaju aju nepredvidivog nepredvidivog skraskraććenja upotrebeenja upotrebe

•• trotrošškovi razgradnje kovi razgradnje i odstranjenjai odstranjenja

29

Koraci provođenja LCC analize Definirati problem Definirati problem

Alternative i troškovi nabave/posjedovanjaAlternative i troškovi nabave/posjedovanja

Priprema detaljne strukture troškovaPriprema detaljne strukture troškova

Odabir analitičkog modela za izračun troškovaOdabir analitičkog modela za izračun troškova

Izračun troškova korištenjem analitičkog modelaIzračun troškova korištenjem analitičkog modela

Odrediti troškove po godinama Odrediti troškove po godinama

Odrediti točku pokrivanja u dijagramuOdrediti točku pokrivanja u dijagramu

Izraditi Pareto analizu troškova za svaku varijantuIzraditi Pareto analizu troškova za svaku varijantu

Provesti analizu osjetljivosti najznačajnijih troškovaProvesti analizu osjetljivosti najznačajnijih troškova

Studija rizika pojave visokih troškovaStudija rizika pojave visokih troškova

Odabrati najpovoljniju varijantu Odabrati najpovoljniju varijantu

11

33

44

55

66

77

88

99

1010

1111

22

30

Jednostavan primjer analize LCCJednostavan primjer analize LCC

1. Definicija problema:Pumpa djeluje bez spojene rezervne pumpe.U slučaju kvara proces se prekida, što prouzrokuje gubitak 3500€/sat.Potražite efikasno LCC rješenje za predviđen preostali vijek trajanja (10-godina).

31

2. Moguće alternative:Razmatrat ćemo samo 3 od mogućih …

1. Ništa ne mijenjamo. I dalje upotrebljavamo jedno pumpu: 70kW, 1750min-1.

2. Dodamo paralelno spojeno jednaku pumpu. Pumpe djeluju naizmjence na tjedan (kako bi se izbjeglo tipičnim kvarovima zbog neupotrebe). Dodatni troškovi (materijal + montaža) 11.400€.

3. Pumpu nadomjestimo sa pumpom koja ima višu pouzdanost. Trošak (materijal + montaža + prerada) 18.200€. Dodatni trošak izgubljene proizvodnje 14.000€.

32

3. Izbor analitičkog modela troškova:

–– U suradnji sa struU suradnji sa struččnim slunim služžbama u bama u poduzepoduzećću.u.

–– U suglasnosti sa informacijskim sistemom, U suglasnosti sa informacijskim sistemom, koji je na raspolaganju.koji je na raspolaganju.

33

4. Prikupljanje podataka o troškovima

Varijanta 1

7.350 €Trošak promjene ležajeva *: MTTF 4 g., 8 sati zastoja, rad i materijal (+ istodobno promjena brtvljenja)

2.975 €Trošak promjene kućišta : MTTF 18 g., 14 sati zastoja, rad i materijal (+ istodobno promjena ležajeva i brtvljenja )

2.700 €Trošak promjene rotora *: MTTF 12 g., 8 sati zastoja, rad i materijal (+ istodobno promjena ležajeva i brtvljenja )

2.150 €Trošak promjene osovine *: MTTF 18 g., 10 sati zastoja, rad i materijal (+ istodobno promjena ležajeva i brtvljenja )

9.800 €Troškovi promjene brtvljenja *: MTTF 3 g., 8 sati zastoja, rad i materijal ( + istodobno promjena ležajeva)

14.000 €Troškovi energije*

* godišnje* godi* godiššnjenje

34

9.800 €Trošak promjene brtvljenja godišnje: MTTF 3 g., 8 sati zastoja, rad in materijal ( + istodobno promjena ležajeva)

Varijanta 1

( ) ( ){ }

9800

8../.1

1

=

=×++++××=

gTr

prizghradtranspležajbrtviloMTTFg

Tr

35

Varijanta 1- produžetak

110 €Troškovi obučavanja održavatelja za tu pumpu: 1x g., 3 radnici

440 €Troškovi obrade podataka mjerenja: rad i laboratorijska oprema

310 €Troškovi periodičnih mjerenja vibracija,…: 0.2 sati rad

500 €Troškovi periodičnih pregleda, podmazivanja, emisija, …: 1 sat zastoja, rad i materijal

3.540 €Troškovi promjene spojke*: MTTF 8 g., 8 sati zastoja, rad i materijal

2.560 €Troškovi promjene motora*: MTTF 12 g., 8 sati zastoja, rad i materijal


36

800 €Troškovi zbrinjavanja : uređenje okoliša

840 €Troškovi zbrinjavanja : uništenje, prerada

420 €Troškovi zbrinjavanja : birokracija

Varijanta 1- produžetak


37

5. Analiza podataka

2.070 €Troškovi rada

14.000 €Troškovi energije

28.180 €Troškovi izgubljene proizvodnje

1.910 €Trošak rezervnih dijelova

Varijanta 1- analiza po kategorijama / godinu

38

Ostali troškovi: jednaki, ali bez izgubljene proizvodnje!

14.000 €Trošak energije godišnje : jednaki – pumpe djeluju naizmjence

15.200 €Trošak dodatne pumpe : pumpa + oprema + montaža + prerada + dokumentacija

5. Analiza podataka

Varijanta 2

39

0 €Troškovi izgubljene proizvodnje14.000 €Troškovi energije2.070 €Troškovi rada1.910 €Trošak rezervnih dijelova

5. Analiza podataka


40

. . .

10.900 €Dodatna pumpa : pumpa + oprema + montaža + prerada + dokumentacija

…Troškovi energije, rezervnih dijelova …


Varijanta 3

41

19.500 €Troškovi izgubljene proizvodnje14.000 €Troškovi energije1.850 €Troškovi rada2.080 €Trošak rezervnih dijelova

5. Analiza podataka


42

Usporedba godišnje

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

Var 1 Var 2 Var 3

Variante 1 - 3

Rezervni d. Rad Energija Izgubljena p. SUMA

!

5. Analiza podataka

43

6. Točka pokrića:Trajanje investicije

-175

-125

-75

-250 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Variante 1 - 3

Var 1 Var 2 Var 3

44

7. Diagrami troškova:

•• NamjeraNamjera: identificirati najve: identificirati najvećće izvore troe izvore trošškova,.kova,.

•• Princip 20:80Princip 20:80: : ČČesto 10 esto 10 –– 20% elemenata iz 20% elemenata iz grupe izvora trogrupe izvora trošškova prouzrokuje 60 kova prouzrokuje 60 –– 80% svih 80% svih trotrošškova. Analiza uzroka za trokova. Analiza uzroka za trošškove mora biti kove mora biti usmjerena bausmjerena bašš tim elementima!tim elementima!

45

Varianta 3

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00

Rezervni djelovi

Rad

Energija

Izgubljena proizvodnja

Varianta 2

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00

Rezervni djelovi

Rad

Energija

Izgubljenaproizvodnja

Varianta 1

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00

Rezervni djelovi

Rad

Energija

Izgubljenaproizvodnja

46

8. Analiza osjetljivosti troškova:

•• Prvo potraPrvo potražžimo kljuimo ključčne utjecajne veline utjecajne veliččine LCC.ine LCC.

•• PokaPokažže se, da je najutjecajnije je vrijeme zastoja.e se, da je najutjecajnije je vrijeme zastoja.

•• Na to utiNa to utiššćću: MTBF, MTTR.u: MTBF, MTTR.

•• Skratiti MTTR pomoSkratiti MTTR pomoćću bolje organizacije. (Dali se isplati?)u bolje organizacije. (Dali se isplati?)

•• Bitan je utjecaj troBitan je utjecaj trošškova energije na LCC kova energije na LCC upotreba upotreba energetsko energetsko šštedljivih komponenta (motori 2tedljivih komponenta (motori 2--3%, pumpe 3%, pumpe 55--10%). 10%).

•• Pumpe sa 70% Pumpe sa 70% hidrhidr. . iskisk. zamijenimo sa pumpom, koja . zamijenimo sa pumpom, koja ima 80% ima 80% trotroššak : 12.250 ak : 12.250 €€ , to , to znaznaććii 1.750 1.750 €€ godigodiššnje. nje. Svota predstavlja 85% troSvota predstavlja 85% trošškova rada!!kova rada!!

47

Alternativa je analiza OEE i njezinih komponenti, koje su u direktnoj vezi sa LCC.

LCC

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,0050,00

Var 1 Var 2 Var 3

LCC

LCC

OEE

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

1 2 3

Variante 1-3

OEE

48




49

Analiza jaza (Gap Analysis)

Npr. PrihodKoličina

Vrijeme

Gdje ćemo biti ako ništa ne promijenimo?

Gdje želimo biti?

Jaz (the GAP)

2008 2011

Koje dodatne projekte, investicije i aktivnosti

moramo provesti sada da bi bili gdje želimo

biti?

50

SWOT Analiza (primjer Dell-2005)

Snage (Stength)Najveći proizvođač PC-a na svijetuJedan od najpoznatijih brendovaProfit (3-6mj 05) >1 milijarde US$CRMPC prema željama kupca

Slabosti (Weaknesses)Veliki broj proizvoda-dogodilo se povlačenje 4,4 mil laptopa zbog mogućeg pregrijavanjaDell kupuje komponente od dobavljača-dogodila se nestašica dijelova

Prilike (Opportunities)Novi predsjednik uprave (Rolinsumjesto Della)Uvođenje novih proizvoda (printeri i toneri)Prodaja jeftinih PC bez Dell branda

Prijetnje (Threats)Globalna konkurencijaPromjenjiv tečaj dolara

51

Upravljanje rizicima (Riskmanagement)

FINANCIJSKI RIZICI

OPERATIVNI RIZICI

STRATEŠKI RIZICI

OPĆI RIZICI

Kamatne stopeTečajeviKrediti

Odabir kadrovaLanac opskrbePropisi

KonkurencijaKupciPromjene u branši

ZaposleniciImovinaProizvodi i uslugeUgovoriOkolišPrirodne katastrofe

52

Upravljanje rizicima (Riskmanagement)-Proces


Procjena rizikaAnaliza rizika

Identifikacija rizikaOpis rizika

Procjena vjerojatnosti i posljedica

Izvještavanje o rizicimaPrilike i prijetnje

Donošenje odluke

Postupci za prevladavanje rizika

Praćenje stanja

53

Opis rizika

Identifikacija funkcija odgovornih za razvoj strategija i politika 8.Razvoj strategija i politika

Preporuke za smanjivanje rizika 7. Potencijalne akcije za poboljšanje

Način na koji trenutno upravljamo rizikomNivo povjerenja u postojeći model kontroleIdentifikacija protokola za nadzor i reviziju

6. Prevladavanje rizika i kotrolni mehanizmi

Potencijal gubitka i financijski utjecaj rizikaVrijednost rizikaVjerojatnost i veličina potencijalnih gubitaka/ dobitakaCiljevi za kontrolu rizika

5. Tolerancija /potencijal rizika

Značaj i vjerojatnost 4. Kvantifikacija rizika

Strateški, operativni, financijski, znanje, ili sukladnost sa propisima

3. Priroda rizika

Kvalitativan opis događaja, njihov opseg, tip, broj i ovisnosti 2. Opseg rizika

1. Naziv rizika

54

Matrica značaja i vjerojatnosti rizika

Utjecaj/potencijal rizika

Vjerojatnostpojave rizika

0

Najznačajniji rizici, odmah poduzeti

aktivnosti


BenchmarkingPredavanje 4

2



3

Definicija

Benchmarking je proces mjerenja internih procesa u organizaciji te identificiranja,

razumijevanja i usvajanja najboljih rješenja preuzetih iz organizacija koje smatramo

najboljima u klasi

4

Kada koristimo benchmarking

Obavezno prilikom donošenja i praćenja provođenja strategije (BSC model)Kontinuirano u organizacijama koje imaju postavljene ciljeve za neprekidnim poboljšanjima načina radaJednokratno u slučaju da želimo riješiti neki konkretan problem

5

Grupe benchmarking pokazatelja

GI ima cilj da unapređenja na opremi i efektivnosti rada doprinose uspješnosti poslovanja i ostvarenju operativnih ciljevaOsnovni pokazatelji uspješnosti GI su:

RONA-Return On Net Assets (Neto povrat na uložena sredstva)ROCE-Return On Capital Employed (Povrat uloženog kapitala)

6

Grupe benchmarking pokazatelja

Imovina/kapitalImovina/kapital

Uspješnost proizvodnjeUspješnost proizvodnje

Operativna efektivnostOperativna efektivnost

Ključni pokazatelji uspješnostiKljučni pokazatelji uspješnosti

Upravljanje pouzdanošćuUpravljanje pouzdanošću

Efikasnost procesa radaEfikasnost procesa rada

Efektivnost programa Efektivnost programa

Grupe pokazatelja/mjeraGrupe pokazatelja/mjera

StrateškeStrateške

OperativneOperativne

EfektivnostEfektivnost

RONA, ROCE, ROERONA, ROCE, ROE

Trošak kao % od CAV/RAVProizvodni trošak po jediniciTrošak kao % od CAV/RAVProizvodni trošak po jedinici

OEE, Iskorištenost kapaciteta, COPQOEE, Iskorištenost kapaciteta, COPQ

Pokazatelji sigurnosti, zaštiteokoliša, Proizvodni trošak po jedinici

Pokazatelji sigurnosti, zaštiteokoliša, Proizvodni trošak po jedinici

MTBF, MTTF, MTTRMTBF, MTTF, MTTR

% prekovremenog rada, efektivnost zaliha na skladištu% prekovremenog rada, efektivnost zaliha na skladištu

Pogreške otkrivene prije zastoja,izbjegnuti troškovi

Pogreške otkrivene prije zastoja,izbjegnuti troškovi

* Pojašnjenja pojedinih pokazatelja dana su u prilogu na kraju prezentacije* Pojašnjenja pojedinih pokazatelja dana su u prilogu na kraju prezentacije

7

Razlika između efektivnosti i efikasnosti

Usp

ješn

o pr

ovođ

enje

zad

atak

aU

spje

šno

prov

ođen

je z

adat

aka

Provođenje pravih zadatakaProvođenje pravih zadataka

Usp

ješn

o pr

ovođ

enje

kriv

ih z

adat

aka

Usp

ješn

o pr

ovođ

enje

kriv

ih z

adat

aka

Loše provođenje pravihzadatakaLoše provođenje pravihzadataka

Maksimalnaefektivnost

Maksimalnaefektivnost

8

7 koraka u procesu Benchmarkinga

9

Općeniti prikaz Benchmarkingprocesa

1.Odrediti funkcijska područja1.Odrediti funkcijska područja

2.Identificirati ključne pokazatelje2.Identificirati ključne pokazatelje

3.Odabrati tvrtke za benchmarking3.Odabrati tvrtke za benchmarking

4.Mjeriti ostvarenja najboljih tvrtki4.Mjeriti ostvarenja najboljih tvrtki

5.Mjerenje vlastitih ostvarenja i usporedba5.Mjerenje vlastitih ostvarenja i usporedba

6.Definirati aktivnosti za dostizanje najboljih6.Definirati aktivnosti za dostizanje najboljih

7.Provođenje aktivnosti7.Provođenje aktivnosti

10

1.Odrediti funkcijska područja

Odrediti koja će funkcionalna područja najviše profitirati benchmarkingom s obzirom na:TroškoveZnačajPotencijal za promjene

11

2. Identifikacija ključnih pokazatelja

Identificirati ključne faktore i pokazatelje kojima ćemo mjeriti određene funkcijeFinancijski parametriSpecifični za funkciju

12

3. Odabrati tvrtke za benchmarking

Izabrati tvrtke za svako funkcijsko područje:Direktna konkurencijaTvrtke iz drugih industrijaOrganizacije drugih područja djelatnosti

13

Primjer odabira benchmarkaProblem:Avioprijevoznik nije zadovoljan odnosom broja sati leta u odnosu na broj sati redovnog održavanja-kako efikasnije organizirati redovno održavanje

Odabrani benchmark:Organizacija “pit stop”-a na formuli 1

14

4. Mjeriti ostvarenja najboljih tvrtki

Izvori:Godišnja izvješćaMediji (časopisi, internet...)Tržišni analitičariKlijenti i dobavljačiMeđusobna “zamjena” podataka za benchmarking

15

5. Mjerenje vlastitih ostvarenja i usporedba pokazatelja

Usporedba “jabuka-jabuka”Odrediti razlike vlastito-najbolje

16

6. Definirati aktivnosti za dostizanje / prestizanje najboljih

Razvijati područja sa najvećim potencijalom za ostvarenjeMogući pristupi:

više se truditi“oponašati” najboljeUvođenje inovacija ili novih tehnologija

17

7. Provođenje aktivnosti

Provoditi aktivnosti tako da se definiraju:rezultati koje je potrebno ostvaritirokovikontrola ostvarenja rezultataRevizija i redefiniranje mjera za buduće benchmarking aktivnosti

18

Benchmarking u procesu unapređenja

Identifikacija pokazateljaIdentifikacija pokazatelja

Formiranje benchmarking timaFormiranje benchmarking tima

Odabir pokazateljaOdabir pokazatelja

Mjerenje stanja internoMjerenje stanja interno

Usporedba sa vanjskim Usporedba sa vanjskim

Analiza razlikaAnaliza razlika

Otkriveni nedostaciOtkriveni nedostaci

Identifikacija unapređenjaIdentifikacija unapređenja

Primjena “pokusnih” unapređenjaPrimjena “pokusnih” unapređenja

Praćenje rezultataPraćenje rezultata

Usporedba sa vanjskimUsporedba sa vanjskim

Unapređenje zadovoljavaUnapređenje zadovoljava

Primjena svih unapređenjaPrimjena svih unapređenja

Redefiniranje pokazateljaRedefiniranje pokazatelja

Primjena “pokusnih” unapređenjaPrimjena “pokusnih” unapređenja

Redefiniranje pokazateljaRedefiniranje pokazatelja

NeNe

DaDa

NeNe

DaDa

DaDa

Korporativni ciljeviKorporativni ciljevi

19

Primjeri pokazatelja Nordijskih zemalja

Rezultati analize pokazatelja koju su provela nacionalna društva održavatelja Danske , Finske i Švedske prema definicijama KPU u skladu s EFNMS (2000. godine)

20

KPU “opskrbe proizvoda”

NORDIC MAINTENANCE BENCHMARKING 2000

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

100

OEE % Zahtj. op. vrijeme % Raspoloživost %

%

76,473,6

88,1

Stupci uključuju cca. 2/3uzorkovanih slučajeva

Zahtj. op. vrijeme = Zahtj. operativno vrijemekao % Uk. raspoloživogvremena

Raspoloživost = Ostvarenooperativno vrijeme kao % Zahtj. operativnog vremena

S.V. +/- Stand. Dev.

Sred. Vrijed.

21

KPU “opskrbe proizvoda” po zemljama

S.V.OEE %S.V.Zahtj. op. vrijeme %S.V.Raspoloživost %

NORDIC MAINTENANCE BENCHMARKING 2000Stupci: Srednja vrijednost +/- standardna devijacija

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

100

Finska Švedska Danska

%

77,0 78,2

72,372,3

81,8

71,0

88,8 90,9

85,3

Stupci uključuju cca. 2/3 uzorkovanih slučajeva



22

KPU “opskrbe proizvoda” za kemijsku industriju


Sred. Vrijed.


10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

OEE %Zahtj. op. vrijeme %

Raspoloživost %Troškovi VU %

%


82,794,8

97,3

34,4



Troškovi VU = Troškovi VU kao % Troškova održavanja

23

KPU planiranja održavanja


05

1015202530354045505560657075808590

Prev. trošk. %Prev. RS %

Korekt. RS %Plan. RS %

%


36,2 38,4

29,8

63,0


Sred. Vrijed.

Prev. Trošk. = Troškovi Prev. održavanja kao % Troškova održavanja

Prev. RS = RS Prev. održavanja kao % RS održavanja

Korekt. RS = RS korkt. održavanja kao % RS održavanja

Plan. RS = RS planskog održavanja kao % RS održavanja

24

KPU planiranja održavanja po zemljama

S.V. Prev. trošk. %S.V.Prev. RS %S.V.Korekt. RS %S.V.Plan. RS %


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


3736

3537 3944

33

18

25

67

57

44

%


25

KPU troškova održavanja

S.V. +/- std. dev.

S.V.


0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

6,5

7,0

Trošk. održ./Promet % Trošk. održ./ZVP % TM+RD/ZVP %


4,1

3,0

0,84

%

ZVP = zamjenskavrijednost postrojenja

26

KPU vanjskih usluga i edukacije

S.V. Troškovi VU %S.V. Sati edukacije %


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60


%

Stupci uključuju cca. 2/3uzorkovanih slučajeva

37,2 34,7

20,5

2,14,8

4,8

Troškovi VU = Troškovi VU kao % Troškova održavanja

Sati edukacije = Sati edukacije kao % Radnih sati održavanja

27

Vrijednost faktora MTTF po zemljama

S.V.


050

100150200250300350400450500550600650700750800850900


190

583

68

Ovi podaci sadrže vrlo malopouzdanih informacija ofaktoru MTTF

sati

MTTF – Mean Time To Failure, Srednje vrijeme do pojave kvara

28

Vrijednost faktora MTTR po zemljama

NORDIC MAINTENANCE BENCHMARKING 2000.

0123456789

1011121314151617181920


sati


6,6

9,4

5,4

MTTR – Mean Time To Repair, Srednje vrijeme trajanja kvarova

S.V. +/- s.d..

29

Usporedba KPU NB analize i svjetske klase

>9063,0I09: Planirani i terminirani radni sati / Radni sati održavanja (%)

529,8I08: Neodgodivi radni sati korektivnog održavanja / Radni sati održavanja (%)

4038,4I05: Radni sati preventivnog održavanja / Radni sati održavanja (%)

<0,250,8I02: Vrijednost TM i RD / Zamjenska vrijednost postrojenja (%)

<1,83,0I01: Troškovi održavanja / Zamjenska vrijednost postrojenja (%)

<34,1I06: Troškovi održavanja / Promet (%)

>90-9588,1I11: Ostvareno operativno vrijeme / Zahtijevano operativno vrijeme (%)

>9076,4OEE (%)

Svjetskaklasa

NordicBenchmark

KPU

30

SažetakMala raspoloživost informacija o vrijednosti i strukturi “vanjskih” pokazateljaPostoji velika vjerojatnost neadekvatne usporedbe pokazatelja (“kruške i jabuke”)

Posljedica: donošenje krivih poslovnih odlukaPreduvjet za usporedbu: detaljno poznavanje metodologija izračuna vlastitih i usporednih pokazateljaSudjelovanje u organiziranim analizama pokazatelja (participacija u anketi – dostupnost rezultata)Usporedbu zasnivati na analizi adekvatnog odabira više suprotstavljenih pokazateljaTrend: kontinuirano poboljšanje vlastitih KPU

31

McKinsey-ev “7S” model

Structure-StrukturaSystems-SustaviStyle-StilStaff-ZaposleniciSkills-VještineStrategy-StrategijaShared values-Zajedničke vrijednosti

32

Struktura

Vještine

Sustavi

Zaposlenici

Stil

Strategija

Zajedničkevrijednosti

Čvrsti elementi

Mekani elementi

33

Čvrsti i meki elementi

Čvrsti elementiLakše ih je definirati i identificiratiManagement direktno utječe na njihUključuju strategiju, organizacijske sheme, linije raportiranja, formalne procese i IT infrastrukturu

Meki elementiTeže ih je opisati, nisu opipljivi, na njih utječe kultura Važni za uspjeh organizacije kao i čvrsti

34

Značenje pojedinih elemenata

Strategija- vidi predavanje 2

Struktura-kako je organizacija strukturirana i tko kome odgovaraSustavi-dnevne aktivnosti i procedure u koje su uključeni zaposlenici kako bi obavili posaoZajedničke vrijednosti (koristi se i termin “viši ciljevi”-ključne vrijednosti tvrtke, izražene su u korporativnoj kulturi i općoj radnoj etici

35

Značenje pojedinih elemenata

Stil-koji način leadershipa koristi managementZaposlenici-opće sposobnosti zaposlenikaVještine-Vještine i kompetencije zaposlenika koji rade u tvrtki

36

Korištenje modelaZa korištenje modela potrebno je odgovoriti na slijedeća pitanjaStrategija:Koja je strategija?Kako će biti ostvareni ciljevi?Na koji način se bori sa konkurencijom?Kako se odnosi prema promjenama zahtjeva

kupaca?Kako je određena strategija u odnosu na pitanja

zaštite okoliša?

37

Korištenje modelaStruktura:Na koji način je organizirana tvrtka/tim?Kakva je hijerarhija?Kako se koordiniraju aktivnosti između odjela?Kako zaposlenici organiziraju i prilagođavaju jedni

drugima?Da li je donošenje odluka centralizirani ili

decentralizirano?Kakve su linije komunikacije (explicitno ili implicitno)?

38

Korištenje modela

Sustavi:Koji su glavni sustavi koji vode organizaciju

(financijski, kadrovski, komunikacija, pohranjivanje dokumentacije)?Koja interna pravila i procese koriste kako bi

se poslovi obavili na vrijeme?

39

Korištenje modela

Zajedničke vrijednosti:Koje su ključne vrijednosti?Kakva je kultura?Kako su jake ključne vrijednosti?Koje su osnovna načela?

40

Korištenje modela

Stil:U kojoj mjeri stil rukovođenja potiče

participaciju u donošenju odluka?Kakva je efektivnost takvog načina vođenja?Da li se zaposlenici više međusobno natječu ili

podržavaju i surađuju?Da li timovi stvarno funkcioniraju ili samo

postoje na papiru?

41

Korištenje modela

Zaposlenici:Kakve sve pozicije ili specijalizacije postoje?Koje pozicije treba još popuniti?Postoji li dovoljna količina kompetencija ili ih

nedostaje?

42

Korištenje modela

Vještine:Koje su najznačajnije vještine u kompaniji?Da li ih nedostaje?Po čemu su poznati da rade jako dobro?Jesi li sadašnji zaposlenici sposobni dobro

obavljati posao?Kako se nadziru i procjenjuju vještine

43

Kada koristimo McKinsey-ev “7S” model?

Za ispitivanje samih sebeZa ispitivanje uspješnih čije kvalitete želimo preslikati u svoju organizaciju

NAPOMENA: niti jedan model nam ne daje odgovore na pitanja, veća nam samo pomaže da postavimo prava pitanja

Strategija

��

Upravljanje

Izvo�enje

Nazivlje u održavanju

(Maintenance terminology)

HRN EN 13306;2001

��

NaNa��in upravljanja kojin upravljanja kojii se primjenjuje kako bi se se primjenjuje kako bi se ostvarivali ciljevi odrostvarivali ciljevi održžavanjaavanja. .

HRN EN 13306

M a i n t e n a n c e s t r a t e g y

� ��

Ciljevi, koji su odreCiljevi, koji su odre��eni i prihvaeni i prihva��eni eni kao aktivnosti odrkao aktivnosti održžavanja.avanja.

NAPOMENA: Ciljevi mogu obuhva�ati raspoloživost, smanjenje troškova, kvalitetu proizvoda, o�uvanje okoliša, sigurnost.

HRN EN 13306

M a i n t e n a n c e o b j e c t i v e s

� ��

Ciljevi moraju biti SMART:SMART:

SSimpleimple –– jednostavni;jednostavni;

MMeasurableeasurable –– mjerljivi;mjerljivi;

AAchievablechievable –– dostidostižžni;ni;

RReliableeliable –– pouzdani;pouzdani;

TTimeime specificspecific ––�� . .

Odgovornost je rukovodstva održavanja utvrditi strategijuodržavanja u skladu s tri glavna kriterija:- osigurati raspoloživost nekog elementa za obavljanje tražene funkcije, �esto uz najpovoljnije troškove;- razmotriti sigurnosne zahtjeve koje prema elementima moraju ispunjavati i održavatelji i osoblje korisnika, a isto tako, ako je potrebno, i utjecaje na okoliš i okolinu;- podržati izdržljivost elementa i/ili kvalitetuproizvoda/usluge, ako je potrebno i uz razmatranje troškova.

��

��

Raspoloživost

1950 1975 2000

Raspoloživost Raspoloživost

CijenaŽivotni vijek

CijenaŽivotni vijek

OkolišSigurnostKvaliteta

Pouzdanost

��

• Poslovni plan;• Poslovna filozofija i održavanje;• Proizvodna filozofija i održavanje.

��

Razine: • korporativno planiranje;• planiranje 5>3;

• godišnji plan i prora�un.

• ostati konkurentan na tržištu;• pove�ati u�inkovitost i optimizirati troškove;• pove�ati kvalitetu proizvoda i profitabilnost;• maksimizirani iskorištenost kapaciteta i zadržati visoku vrijednost imovine;• raditi na siguran na�in uz minimalne troškove;• razvijati znanja i vještine osoblja.

��

��

• budu�i tržišni razvoj (ili smanjenje);• o�ekivano vrijeme trajanja proizvodnje i razvoj novih proizvoda;• promjena poslovne politike korporacije – grupne, lokacijske, financijske;• budu�a korisni�ki zahtjevi i o�ekivanja;• potencijalna kupovine i prodaje kompanija;

• zalihost i zastarjelost procesa i opreme.

��

OdržavanjeProizvodnja

vremenski jaz

Pristup proizvodnje“Proizvodnja danas, rizici sutra”

suprotan je od pristupa održavanja.

��

•• budu�a tržišna pozicija; • o�ekivano vrijeme trajanja proizvodnje i razvoj novih proizvoda;• promjena poslovne politike korporacije – grupne, parcijalne, financijske;• budu�i korisni�ki zahtjevi i o�ekivanja;• potencijalne kupovine i prodaje kompanija;• zalihost i zastarjelost procesa i opreme.

Definiranje:Definiranje:•• potreba korisnika;• razvoja i uvo�enja strategijeodržavanja.

��

��

• poboljšane usluge održavanja koje rezultiraju manjim brojem kvarova opreme i kra�im vremenima zastoja;• ve�i proizvodni kapaciteti i smanjenje otpada;• pove�ana produktivnost;• osiguranje kvalitete proizvoda.

��

• jasno shva�ati poslovne / proizvodne strategije i ciljeve te razvijati strategije i ciljeve održavanja koji se uzajamno potpomažu;• prikladno mjerenje i stalan proces poboljšanja kako bi osigurali karakteristike bolje od konkurencije.

��

•• razviti dijalog s poslovnim podrurazviti dijalog s poslovnim podru��jima kako bi se jima kako bi se identificirale uloge, ciljevi i oidentificirale uloge, ciljevi i o��ekivanja;ekivanja;•• razviti specifirazviti specifi��ne ciljeve odrne ciljeve održžavanja u skladu s avanja u skladu s poslovnim podruposlovnim podru��jem te ih priopjem te ih priop��iti zaposlenicimaiti zaposlenicima; ; • utvrditi specifiutvrditi specifi��ne poslovne ciljeve i pokazatelje ne poslovne ciljeve i pokazatelje uspjeuspješšnosti odrnosti održžavanja;avanja;•• razviti strategije odrrazviti strategije održžavanja te ih prilagoditi svakom avanja te ih prilagoditi svakom posebnom poslovno / proizvodnom podruposebnom poslovno / proizvodnom podru��ju;ju;•• provoditi interne procjene i nadzoreprovoditi interne procjene i nadzore te sete se��uspore�ivati s konkurencijomuspore�ivati s konkurencijom. .

��

Proizvod održavanja je raspoloživi kapacitet pa je �esti naziv za održavanje

Capacity producer

��

• osoblje mora biti tehni�ki mjerodavno u skladu sa svjetskim inženjerskim tehni�kim standardima;• primjena modernih tehnologija održavanja najviše pridonosi izvrsnosti održavanja;• korištenje procesa koji detektiraju i uklanjaju teh. zapreke pomo�u najkvalitetnije izvedbe;• postojanje strategije koja pridonosi razumijevanju tehni�ke izvrsnosti; •�� uvo�enje prikladnog poboljšavanja usluga;• postojanje grupe mjera potrebnih za nadziranje tehni�kih karakteristika;• razvoj vještina zaposlenika.

��

“Fizi�ku imovinu tvrtke treba održavati tako da zadovoljava najviše standarde sigurnosti i zaštiteokoliša te da podržava ostvarenje plana�� predvi�anja. U isto vrijeme treba imati na umu da imovina tvrtke ne smije izgubiti na vrijednosti. Ciljevi �e biti postignuti strategijom i politikom najbolje prakse održavanja uz optimalne troškove.”

� � �� !��"

“Siguran pogon s visokom razinom raspoloživosti održavan uz optimalne troškove”.

��

• pove�avanje raspoloživosti pogona i opreme poboljšanim metodama prepoznavanja kvara, reakcije i djelovanja;•poboljšanja u dosljednosti i kvaliteti proizvoda te postizanje vremena isporuke kao posljedica pouzdanije opreme;

• poboljšanja sigurnosti pogona, smanjenja skupih incidenata i troškova uzrokovanih ozljedama osoblja, osiguranjem i zastojima;

• poboljšanje korištenja osoblja održavanja.

��#��

Uloga održavanja je provoditi sve aktivnosti koje doprinose pove�anju • raspoloživosti;• ekonomi�nosti i kvaliteti;• sigurnosti pogona,

a izbjegavati sve ostale koje ne pripadaju u gornje kategorije!!

� ��

Vremenski interval koji zapo�inje pokretanjem proizvodne zamisli, a završava zbrinjavanjem elementa.

HRN EN 13306

L i f e C y c l e

��

Reaktivno

Predvidivo

Preventivno

Proaktivno

��

Efikasnost

Troš

ak

Reaktivno

Popraviti nakon kvara.

��

Održavanje koje se provodi nakon prepoznavanja pogreške s ciljem da se odre�eni element dovede u stanje u kojem može izvoditi zahtjevanu funkciju.

HRN EN 13306

C o r r e c t i v e M a i n t e n a n c e

$��

Održavanje koje se provodi odmah po otkrivanju pogreške kako bi se izbjegle neprihvatljive posljedice.

HRN EN 13306

I m m e d i a t e M a i n t e n a n c e

� Definicija:• radovi održavanja koji zahtijevaju brzu (trenutnu)

reakciju održavatelja;� Cilj:

• rješavanje vremena zastoja, sigurnosnih rizika, opasnosti ili šteta;

� Zna�ajke:• neplanirano;• uzrokuje “brda i doline” u radu;• skupo;• zahtijeva hitnu nabavu rezervnih dijelova.

$��

� prednosti:• niski troškovi održavanja;• malo osoblja održavanja.

� nedostaci:• visoki troškovi radi neplaniranih dodatnih

radova održavanja;• visoki troškovi prekovremenih sati i neefikasno

iskorištavanje održavatelja;• visoki indirektni troškovi (zastoji proizvodnje);• velika mogu�nost indirektnih kvarova.

%�� &�� '��

Efikasnost

Troš

ak

Reaktivno

Preventivno

Održavati prije prilike za kvar

��

��

OdrOdržžavanje koje se provodi unutar unaprijed avanje koje se provodi unutar unaprijed odreodre��enih intervala ili u skladu s propisanim enih intervala ili u skladu s propisanim kriterijima s ciljem smanjivanja vjerojatnosti kvara ili kriterijima s ciljem smanjivanja vjerojatnosti kvara ili ograniograni��enja funkcije elementa.enja funkcije elementa.

HRN EN 13306

P r e v e n t i v e M a i n t e n a n c e

(��

HRN EN 13306

P r e d e t e r m i n e t e d M a i n t e n a n c e

Preventivno održavanje koje se provodi u skladu s

utvr�enim vremenskim intervalima ili utvr�enim brojem

jedinica uporabe, ali bez prethodnog istraživanja uvjeta.

��

Preventivno održavanje koje se provodi sukladnoutvr�enom rasporedu ili prema utvr�enom broju elemenata uporabe.

S c h e d u l e d M a i n t e n a n c e

HRN EN 13306

� prednosti:��produprodužžava vijek trajanja opreme;ava vijek trajanja opreme;��smanjuje ukupne trosmanjuje ukupne trošškove korikove korišštenja;tenja;��omoguomogu��ava planirane zastoje kod korisnika.ava planirane zastoje kod korisnika.

� nedostaci:��i dalje postoje mogui dalje postoje mogu��nosti katastrofalnih nosti katastrofalnih

kvarova;kvarova;��trotrošškovi radne snage;kovi radne snage;��potencijalni kvarovi uzrokovani preventivnim potencijalni kvarovi uzrokovani preventivnim

odrodržžavanjem.avanjem.

��

� Definicija:• zamjena dijelova pridržavaju�i se kalendarskog

vremena ili sati rada;� Cilj:

• smanjiti vremena zastoja i kvarova; • produženje vremena trajanja opreme ili sustava;

� Zna�ajke:• planirano i pripremljeno;• mora biti poznata vjerojatnost kvara; • izvorna pouzdanost mora biti obnovljena.

��

Efikasnost

Troš

ak

Reaktivno

Preventivno

Prediktivno

Identificirati i otkloniti problem prije nego

uzrokuje kvar.

��

��#

Preventivno održavanje koje se sastoji od pra�enja rada i parametara te naknadnih radnji.

NAPOMENA: Pra�enje rada i parametara može se planirati prema zahtjevu ili kontinuirano.

C o n d i t i o n b a s e d M a i n t e n a n c e

HRN EN 13306

��#�� )��

Održavanje prema stanju koje se provodi na temelju prognoze dobivene analizom i procjenom zna�ajnih parametara koji ukazuju na dotrajalost elementa.

HRN EN 13306

P r e d i c t i v e M a i n t e n a n c e

� Opis: • uspore�ivanje trendova mjerenih fizi�kih

parametara s poznatim ograni�enjima (unaprijed definiranih);

� Cilj: • otkrivanje potencijalnih i skrivenih kvarova;

� Zna�ajke:• planirano;• temeljeno na stanju.

��

� Vrste kvarova:• funkcionalni kvar: neispunjavanje postavljenih

(o�ekivanih) funkcija;• potencijalni kvar: fizi�ko stanje koje ukazuje na

po�etak procesa kvara (npr. metalne �estice u ulju); • skriveni kvar: kvar nije vidljiv sve dok se ne pokuša

uspostavljanje funkcije.

��

- mogu�e akcije u “P”- sprije�iti funkcijske kvarove- izbjegavati posljedice kvara

Radno stanje

Vrijeme

100%

Kvar se po�inje pojavljivati

.Kvar se možeuo�iti

.

.Kvar se pojavio

P

F

Ve�ina kvarova nisu opaženi odmah nego se razvijaju kroz odre�eno vremensko razdoblje (P-F krivulja)

��*�� #��

• produžava operativni životni vijek / raspoloživost opreme;

• uzrokuje promjene rasporeda preventivnog održavanja;

• smanjuje zastoje na opremi, procesu, dijelovima i radnoj snazi;

• poboljšava kvalitetu proizvoda;• pove�ava radni moral djelatnika kao i njihovu

sigurnost i sigurnost okoliša;• približno smanjuje troškove za 8% do 12% prema

preventivnom održavanju;• smanjuje zastoje proizvodnje zbog planskih radova.

��

• potrebno ulaganje u dijagnosti�ku opremu i trening osoblja;

• opasnost da uštede ne budu dovoljno brzo prepoznate od rukovodstva.

��

� Oprema za dijagnostiku:• analiza vibracija;• podmazivanje;• infracrvena termografija;• ultrazvu�no testiranje;• analiza ulja;• analiza rashladnog medija;• analiza sitnih �estica (npr. metala u ulju);• analiza dimnih plinova.

+ ��

Efikasnost

Troš

ak

Reaktivno

Preventivno

Prediktivno

Proaktivno

Eliminirati probleme prije nego što zapo�ne proces

mehanizma kvara.

��

��

* Sveukupno u�inkovito održavanje (Total Productive Maintenance); * Program obrazovanja održavatelja (Maintenance Training Program);* Upravljanje materijalom (Materials Management);* Analiza uzroka kvara (Root Cause Failure Analysis);* Vanjske usluge / Ugovorno održavanje (Outsourcing/Contract Mtce).

Vrsta održavanja: Korektivno održavanjePristup: popraviti nakon kvaraZna�ajke: visoki troškovi održavanja i gubici proizvodnje

Vrsta održavanja: Preventivno održavanjePristup: planirano održavanjeZna�ajke: periodi�na zamjena komponenti

Vrsta održavanja: Prediktivno održavanjePristup: “Condition based Monitoring”Zna�ajke: provo�enje održavanja u ovisnosti od stanja opreme

Vrsta održavanja: Proaktivno održavanjePristup: otkrivanje i pra�enje izvora kvaraZna�ajke: pra�enje i korekcija faktora koji dovode do kvara

�� , ��

Popravak nakon kvara

Inspekcija, podmazivanje,..

Preventivno održavanje

Sustavno planiranje i pra�enje

Prediktivno održavanje

Analiza uzroka kvara

RCM – održavanje usredoto�enona pouzdanost

TPM – operatorsko održavanje

LCC

Povijesni razvoj

Efik

asno

stod

ržav

anja

��-�� #�� #��

Svi troškovi nastali tijekom vijeka trajanja nekog elementa.

NAPOMENA: Za korisnika ili vlasnika ukupni troškovi u vijeku trajanja (životnom ciklusu) mogu uklju�ivati troškove koji se odnose na kupnju, radove održavanja i zbrinjavanje.

HRN EN 13306

L i f e C y c l e c o s t

Radna snaga,materijal, vanjskiservisi, projekti,

podrška

Lošakvaliteta

Izgubljenkapacitet Kazne,

penali,..

Sigurnosnirizici Otpad

Gubitakugleda

Zaštitaokoliša

��-��

Interval

Troš

ak

Rizik Trošakodržavanja

Optimalno

��-�� #�� #��

Ulaganje Posljedice

NiskoMale

Visoko Velike

��

NiskoMale

Visoko Velike

��

Ulaganje Posljedice

��-��

Održavanje se ne može izbje�i – može se samo odgoditi ..... i platiti više.

.�� (Maintenance Management)

��

HRN EN 13306

.��

��

!��"��"�� #��

� �� "��

� $��

� �#�� #�� %

� �� #�� %

� $�� #��

popravka.

��

��

Kvaliteta

Sigurnost

Trošak

Raspoloživost

Životni vijek imovine

�� šš��

NAPOMENA: Za korisnika ili vlasnika, ukupni troškovi u vijeku trajanja mogu uklju�ivati troškove koji se odnose na kupnju, radove održavanja i zbrinjavanje.

HRN EN 13306

Troškovi u vijeku trajanja (Life Cycle Cost)

• + ��– ��"�� ž��%

• $��& ��'�� ('� ��%

• ��– �� ž��%

Troškovi životnog ciklusa

• +��– �� š��%

• * �� – �� š��%

• ��– ��ž��


�� – ��)*+��,*+� ��š��ž�� %

��#�� & ��-*+��./+� ��š��ž�� %

�� & ��0*+� ��š��ž��

Dizajn i cijena korištenja

1�� #

�*/ ��2�� (3�� 1��

� / �� 3�� 1��

Testiranje i preuzimanje

� �� #

� �� "�� 4��š ��%� ��

� �� #

� �� 4�� 4�� "��

� �� 0

Testiranje i preuzimanje

�� !��!��žž��#��#

•• !!��"��%��"��%

•• !��%�!��%�

•• 5��5��žž��žž�� %��%

•• 6��6��

�� $�� "��$�� "��

Upravljanje imovinom

Identifikacija

Planiranje i priprema

Izvršenje

Analiza

Upravljanje održavanjem

�� 7��7��

��

�� 5�� 5��

Upravljanje održavanjem

!�� "��!�� "��

��

�� 5�� 5��

1950 1975 2000

� ��

� 8��

� 5��9��

� ��

� 8:;�15;

Tehnike

�� !��!��žž�� %%�� (�� (&&�� 11�� % %

�� "��"��%��%

�� (�� (�<�=��<�=�� 7�=��7��7�=��7�� ““�� 3�� 3��””

)0>?�)0>?��%��%

RCM održavanje

�� )0*/��#�@/�� )0*/��#�@/�� -4,�� %��-4,�� %

�� -///��#�-�� -///��#�-�� )4@�� )4@��

Identifikacija


Izvršenje

Analiza


�� !�� %!�� %

�� $�� "�� $�� "�� žž�� %%

�� !�� !�� žž��

�� A�� A�� ““33”” ��““22”” %� %�

�� 1 2*1 2*�� ––��%%

�� *13/�*13/��2��;��B""�� 3��(�� #��2��;��B""�� 3��(�� #��

��


5�� 5��

HRN EN 13306

Pritajena pogreška (latent fault)

HRN EN 13306

Potencijalni i skriveni kvar

�� #�"��#�"�� " � �� " � �

�� #��#�� "�� "��

$�"��

!��

8��

��

C��

!��

Osnovni resursi održavanja

��

$��C��

C��

��

Znanja

��

$��

��

��

��

��

+��

C��

C��

Znanja

Znanja

��

$��

A��

)��

��

.��

>��

Op�a stru�na znanja

Specijalisti�ka stru�naznanja

Posebna znanja uvjetovanaradnim mjestom

Op�a znanja izvan stru�nespreme

Znanja propisana zakonom

Znanja na radnommjestu

Znanja

+��+��::� �� %

� �� %

� ��%

� �� %

� �� %

� ��"��

Osoblje

Potrebna znanja na radnom mjestu

Do-obrazovanjeSte�ena znanja

Znanja

� ��#�

� � �� #

� �� %

� �� %

��%

� ��

Do - obrazovanje

� ��%

� � ��#

� ��%�

� ��%

� �� %

� ��

Do - obrazovanje

4�� 5

� ��%

� ��"��%

� ��%

� �� :A��$� �� %

� ��

Do - obrazovanje

$��

Upravljanje znanjem

!��

0/+��

�

��?/�� 4��

Svjetski pokazatelji

��

��

��

��

!�� ž��

�� 4��

Rezervni dijelovi

!�� #!�� #

�� %��%

�� % �%

��

Rezervni dijelovi

C�� #C�� #

�� 8A41;�� %�� 8A41;�� %

�� 8A41;�� 8A41;�� %�� %

�� %��%

�� %�� %

�� %�%

�� ;$<�;$<�DD ;3E��;3E��žž��8A41;��8A41;

Rezervni dijelovi

�� 5�� 5�� 8A41;�� 8A41;��

�� +�� 8A41;+�� 8A41;

�� !�� !��

�� 6�� 6��

�� 5��5��

Rezervni dijelovi - pokazatelji

�� #�� #

��F��"�� F��"�� 1;��8A��G�-� ��1;��8A��G�-�DD ,�,�

�� C�� C�� /� ��/�-*-*+�� +��

;��;�� #�� #

��

��

�� &&��

Rezervni dijelovi

�� %�%�

�� #�� #�� %

� ��ž�� %� �� %

Alat

1�� #

� ��"�� %

� ��%

� ��D ��%

� ��%

� ��ž��

Vanjske usluge

Identifikacija Planiranje Priprema

Analiza

Što raditi? Kako & Kada?

= Vlastito= VU

Izvršenje

Vanjske usluge

Briga nad imovinom

Ponovni razvoj i primjena procesa

Upravljanje dijel. procesa, unapre�enje i skrb.

Upravljanje radnim procesom, planiranje i raspored.

TehnologijaPosebneusluge Rad Rad

Upravljanje

Briga

Vanjske usluge

%�� -��5

� ��

� �� %

� �� 8A��1;%

� �� %

� ��%

� ��

� ��

� ��&��

Vanjske usluge

� F�� %

� F�� ž� ��%� :�� %

� F��

Vanjske usluge

� "�� %

� �� %

� �� %

� ��ž��

� ��%

� ��%

� ��ž�� %� ��

+Vanjski � vlastiti

� ��%

� ��%

� ��ž�� %� �� %

� ��

� � ��%

� ��%

� �"�� %

� ��8A41;��

-Vanjski � vlastiti

H3$��6789:�1� ��, ;# �� I�

<��H!��D �� I�

ENV 13269

<��#

� �� "�� %

� ��9��

Troškovi održavanja i raspoloživost

5�� 7<=> �� ž�� ?@> ��

$��#��H3��(��;�� 5�� ""��(��A��2��=��"�� (��-///I�

:;;��:;;��99�� "�� "��

��

1��

1��

(� ��

��

C M M S

Sklopovi

Funkcijskelokacije

Oprema

Tehni�ki objekti

Povijest i analiza održavanjaKorektivni i preventivni zadaci održavanja

Neplanski zadaciNeplanski zadaci

Provedba zadatakaProvedba zadataka

Planski zadacizadaci

Radionice/Kapacitet

Pripremeodržavanja

Resursi

Material/VUAlati/Strojevi

- Uporaba opreme- Kretanje opreme- Zahvata na opremi- Troškova- Kvarova i zastoja- MTTR / MTBFKompletiranje zadatakaKompletiranje zadataka

Obuhvat standardne C M M S aplikacije

�� 0�� #��

��

��

��-� �� #��

C M M S

F�� H��I ��

“Bar – code”

A�� #�

� �� %

� ��%

� ��"��%

� ��

Testiranje nakon održavanja

�� ;�� 1��(;�� 1��(

===�� ===�� &&��

�� 8�� (8�� (

===�� (===�� (&&��

�� 5�� 5��

===�� ===��

Internet adrese

�� 3�� "��2�� B��3�� "��2�� B��

===��===��

�� ;�� 8�� (�:�� ;�� 8�� (�:��

===�� 4��===�� 4��

�� (�"��;�� 8�� (�5��"�� (�"��;�� 8�� (�5��"��&& �;85�;85

===��===��

Internet adrese

�� ;�� !��;�� !��

===�� ===��

�� ;�� J��;�� J��

===�� ===��

�� 8�� (�=��8�� (�=��

===�� (=��===�� (=��

Internet adrese

Institute of Asset Management & British Standard Institution:Institute of Asset Management & British Standard Institution:PPublic ublic AAvailable vailable SSpecificationpecification

PAS 55PAS 55--1: 2008 1: 2008 Asset managementAsset managementSeptSept. 2008.. 2008.

Temeljni standard

�� K��;� ��K��;� ��DD 5�(��3�� ;�� 7��5�(��3�� ;�� 7��$�J<�/$�J<�/&&0>)>0.*0>)>0.*&&))&&//

�� L��(�8��7��L��(�8��7��DD ;�� B��7��;�� B��7��$�J<�/$�J<�/&&/>/>&&/-??))/-??))&&00

�� 3��M��3��M��&& 3�� ;�� 3�� ;�� ;��;�� $�J<�/��$�J<�/&&?,))?,))&&,)*,,)*,&&**

Knjige

1

� ��

� ��

Upravljanje imovinom

2

��!��

"�� #��$ ��"��

%��

&�� '��

Životni tijek

��!��

"�� #��$ ��"��

%��

&�� '��

Odre�ivanje potreba

��

3

�� ((��)��)�� ** +��,�-�� +��,�-�� %�� %�� )�� )�� )�� )��

�� !!"!!" �� )�� )�� )�� )��

Korisni�ki zahtjevi

� . �� )��

� /�� &��( �� (� � ��)�� ( ��0� �� )��

� &��

Specifikacija funkcionalnih zahtjeva

4

� # � �� /�� ,�� $ �� $��% �$ ��&� , 1�� ,�� 1-��2�� , 3�� ,�� 3�� , #3�� ,�� #��3�� , 41�� ,�� 4��1-��

Odre�ivanje potreba

��!��

"�� #��$ ��"��

%��

&�� '��

Izvo�enje

'��(�� %��)(�� *��(�+��,$ ��-��)��$��,��(�.��+��-/

5

� ��5��6 ��( �� 777�

� ��

Izvo�enje (projektiranje i održavanje)

� �� (�� ( ��

Izvo�enje (nabava i održavanje)

6

� %�� (�� $�� !�(�� .38�� .��2�3�� 8��

� $�� %38�� %��3�� 8��

Izvo�enje

'�.��+��9�� 0�� 0��

�0��)(��(��+�� 0�� 0��

� ��

Validacija

7

� ��

%��)��

%�� )��

:;�<�%;��

&��

��(��+��

=��

$��

&��

&��

&��

"��!��

9��

9��

9��

9��

V model validacije

��(�.��+��!��

"�� ž��

Kvalifikacija

8

� � �� $ �� >�� * $>��

� �� >�� * >��

� �� "�� >�� * ">��

Vrsta kvalifikacija

' �)$�� %��$�1�)��(�� )��(��)�� 2��$�%�+�.��+��$�3 � *��$�� $3�� $%� %��$��%��% �)��$�%� �� 4�0��

� �� )� �� ?��

� �� !��?��!�� )��) �(��

� �� 0�� )��0�� 0��.38��

� �� )�� )��

Kvalifikacija instalacijaInstallation Qualification (IQ)

9

� +�� "��(�� ,�� "�� ?�� &��)�� "��

Protokol za kvalifikaciju instalacije

� '�� 9��?�#�� #�� 9��

@� "��) �(�� A� "�� %;�B� "�� )��C� "�� )�� D� 8��

Kvalifikacijski list o kvalifikaciji instalacija

10

Kvalifikacijski list o kvalifikaciji instalacija

"��) �(��

"�� %;

"�� )��

"�� )��

8��

11

��(��2��0�� )$��+��

"�� =+,�� (� ��

"�� 5$ �� 6 ��0��5"��6 ��%;�

�� %��(�� %��$��

�5

"�� =+,�� (� ��

"�� 5$ �� 6 ��0��5"��6 ��%;�

12

�� 2% �� %��$�

"�� ?��

"�� 5#�� 6�

� %��$��2��)$��

$�� )�� ( ��)0�� (� ��

13

��

"�� )�� 58��6�

Tehni�ka dokumentacija

14


8�) �(��


15

8�) �(��



�� %��(�� %��$��

�5

"�� =+,�� (� ��

"�� 5$ �� 6 ��0��5"��6 ��%;�

16

�� 2% �� %��$�

"�� ?��

"�� 5#�� 6�

17

$�� )�� ( ��)0�� (� ��

KI – popis mjerne opreme

18

� ,�� #�� ?�� (��(��

� � �� ?�� 8$,*%EDA�@�� 8$,*%EDA�@�� &��( �� F@�* '�� 0�FA�*$ �� *��( �0�FB�* $ �� 0�FC�� $ ��

� +(�� 0�� 0�� 9�� G��



19

Izvješ�e za kvalifikaciju instalacije


20


' �)$�� %��$�1�)��)�(�� *�� $��)1��$��3�� )��.)��+� ��(��2�� )�� $% ��)0�)%� +��2��*(�/

� �� )� ��&$�� 0��!� ��?��

� �� )?�� )�� ?��

Kvalifikacija operacijaOperation Qualification (OQ)

21

Kvalifikacija operacija

22

Kvalifikacijski list o kvalifikaciji operacija

23

@� %��)�A� "�� B� &��)��C� "��

Kvalifikacija operacija – KO 1

D��"��


24

H��&��


25

Primjena kriterija prihvatljivosti

' �)$�� )�� )%�� (�� % )�� %� +�� )��)��$)��$�/

� �� * ��(��6��789��

� �� ( �)�� )��

Kvalifikacija svojstava

26

� ��

%��)��

%�� )��

:;�<�%;��

&��

��(��+��

=��

$��

&��

&��

&��

"��!��

9��

9��

9��

9��

V model validacije

"�� "��

#��

$ �� %��

&��

$> > ">9>

. ��

��

"��

>0�">

� ��% �)0��(� � ��

Validacija

27

��!��

"�� #��$ ��"��

%��

&�� '��

Korištenje

��: ��)�)%�� ;� ��/

� �� % � �� *�� 54)� �� 6��

Korištenje (održavanje)

28

� �� 11�� )�� 5�� 6��

Korištenje (održavanje)

��(�.��+�� %��)�� )$��% ��)%�� % ��*� %� � �� *�� < %�� (�� (�� )� %��$��+�� (��

+�� !�(�� (��

Kvalifikacija održavanja Maintenance qualification (MQ)

29

� +�� 0�� 0�� /�� G�� "�� 9�� 0�� 0��

Kvalifikacija održavanja (MQ)

,��)��

$ ��

��

#��)��

+��

Oprema

30

#��)�� +��

"��

"��

"�� #��

.380�%380��0��

/��

Investicija

+��

"��

"� ��0��

$��!� ��

8��

/��

�'�=�#��9�

Održavanje

31

� 11�* ��1-�� 1��

��-�� 2I��2J �� 2J

>>��2��

��% ( ��

��(��

7��

Sveukupna iskoristivost opreme

�(�� 1��2�� %�� $�

�� (�0��

�%��$��% ( ��%� �� )

��%��(�� L

oša

kval

itet

a

Pro

izvo

.pr

oble

mi

Zast

oji ��

� ��;��

�$��

�$��*��

?��;��%� +��

?��;��%� ��

�

�

>

Sveukupna iskoristivost opreme

32

8��

"�� "��

8��

��

&��K�� ,��

�� L44 "��G�� '��

8��

��

8��

�� .�� $�� +��()��,86�8�.�6@+(� �� .��-

#��

"��

%��2 � ��% ( �� "

��)%�� ;� ��866

� ��)��%��2 �

��)%�� ;� ��866

��

� ��)��% ( <��

Troškovi

33

Operativni troškovi i troškovi održavanja

Troškovi nabave

Troškovi planiranja

Troškovi zbrinjavanja

Troškovi remonta na“sredini” životnog

ciklusa

M��

(kn)


#��(�� 0�� 0��0��

� ��0��0��

Tehni�ka otpisanost

34

� � �� !� �� M�� !� ��

� ��!� �� 0��

� �� 0�� N� �� N

Ekonomska otpisanost

��!��

"�� #��$ ��"��

%��

&�� '��

Korištenje

��0�� ;� ��*��

1

Sveukupna Sveukupna uu��inkovitost opreme inkovitost opreme ––

OEEOEE

Raspoloživost

Sveukupna u�inkovitost opreme

Sveukupna u�inkovitost opreme

Omjer Kvaliteta/Otpad

��

Prinos

Pouzdanost Pouzdanost održavanja

Pogodnost za održavanje

2

��

Pouzdanost održavanja

Upravljanje

Sposobnost održavatelja

Alati, spec. oprema

TM, RD i pribor

Tehni�ke informacije

3

Raspoloživost (Availability)

��

NAPOMENA 1: Ova sposobnost ovisi o kombiniranim aspektima pouzdanosti, pogodnosti za održavanje i mogu�nosti pružanja podrške održavanju.NAPOMENA 2: Potrebni vanjski resursi, razli�iti od održavanja, ne utje�u na raspoloživost elementa.

HRN EN 13306

t

stanje

��

��

��

��

Vremena

4

��

��

Vrijeme rada (Operating time)

t

stanje

HRN EN 13306

��

��

��

t

stanje

Vrijeme do kvara (Time to failure)

HRN EN 13306

5

��

��

Vrijeme zastoja (Down time)

t

stanje

HRN EN 13306

��!��

��

��"��

Vrijeme zastoja (Down time)

t

stanje

HRN EN 13306

6

��!��

t

stanje

HRN EN 13306

#�� "��"�� "�� !� �$��

��

NAPOMENA: Do logisti�kih kašnjenja može do�i npr. zbog putovanja do postrojenja bez osoblja, �ekanja na doknadne dijelove, stru�njake, ispitnu opremu i podatke, kao i zbog neodgovaraju�ih uvjeta zaštite okoliša.

Logist�ko kašnjenje (Logistic delay)

��

��"��

Vrijeme aktivnog održavanja(Active maintenance time)

tHRN EN 13306

%� ��"�� "�� !�� !� �$��!��

NAPOMENA: Aktivno održavanje može se provoditi i dok element izvodi

zahtijevanu funkciju.

7

#��"��

��

&� ��

��

'��

Razlika izme�u VREMENAZASTOJA i VREMENA

AKTIVNOG ODRŽAVANJA

t

stanje

� ! � "

� #"

Vremena

8

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

Vremena

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��'��)��*��+��-srednje vrijeme izme�u kvarova

9

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��%��,&�*� '��srednje vrijeme “pristupa kvaru”

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(�� &��-�'��–srednje vrijeme kašnjenja rez.

dijelova i ostale logistike

10

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

��'�� –srednje vrijeme �ekanja

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��'��'��.��-srednje vrijeme popravka

11

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��(��&�*��'��–

srednje vrijeme zastoja uslijed preventivnog održavanja

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��'��'��(�� –srednje vrijeme održavanja

12

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��/��'��0srednje vrijeme “nerada”

ispravne opreme

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��%��'��–srednje vrijeme rada

13

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��'��'��+��–srednje vrijeme do slijede�eg kvara

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��&�*��'��–srednje vrijeme neispravne opreme

14

��$ �%$ � ! ��$ �& ��

�' � � � "

�$ �(

� #"

(��'��–srednje vrijeme ispravnosti opreme

1��2(')+3

4��"�� 2(''.3

5��"�� 2(6'3

Vremena

15

1�1��

0 �� 0 ��! �0 ��

1�4��.��1.3. U�estalost održavanja1.4. Sposobnost operatera

Pouzdanost opreme

1�1��

1�4��.��0 ��0 �!��

1.3. U�estalost održavanja1.4. Sposobnost operatera

Pouzdanost opreme

16

1�1��

1�4��.��

1�5��!��"��

0 ��"��

0 �� "�� 1�7��

Pouzdanost opreme

1�1��

1�4��.��

1�5��!��"��

1�7��

0 ��!��

0 ��

0 ��

Pouzdanost opreme

17

4�1��

0 ��8� ��

0 ��

0 ��

0 ��$��

4�4��

4�5��(��$��


4�1��

4�4��

0 ��

0 ��

0 ��

4�5��(��$��


18

4�1��

4�4��

4�5��(��$��

0 ��

0 ��

0 ��

0 ��

0 ��

0 ��

0 ��


5�1�� "��

0 ��

0 ��

0 ��

0 ��

5�4��%��

5�5��&� ��9��

5�7��'��!��

5�:��#��


19

5�1�� "��

5�4��%��

0 ��

0 ��

0 ��

0 �� 5�5��&� ��9��

5�7��'��!��

5�:��#��


5�1�� "��

5�4��%��

5�5��&� ��9��

0 ��

0 ��

0 �� 5�7��'��!��

5�:��#��


20

5�1�� "��

5�4��%��

5�5��&� ��9��

5�7��'��!��

0 ��"��

0 ��

0 ��5�:��#��


5�1�� "��

5�4��%��

5�5��&� ��9��

5�7��'��!��

5�:��#��

0 ��

0 ��

0 ��


21

&��

��

Raspoloživost opreme = (vrijeme proizvodnje) /

(potencijalno vrijeme proizvodnje)

.��"��02Equipment availability)

; ��<

; ��<

; ��

Vrste raspoloživosti

22

; �� ); �� !� �=

0 ��"�� <

0 �� <

0 �� !��

0 ��

*�+� #",-� #".� !/

Vlastita raspoloživost

; ��; �� !� �=0 ��"�� <

; �� !� �=0 �� !�� 0 ��

*�+� #�,-� #�.�*� /; � �� =0 (')(�,�� 8��"�� <0 (#('�, �� "��

Postignuta raspoloživost

23

; ��=

*�+� #�,-� #�.�$ /

; � ��

0 (&'� �� "��

Operativna raspoloživost

��

24

��,�-��

&��0��

��

��

��1��

��

� ��

��,�*�

��*��

&��-��

.��

�� 2�� *�� 0

��,�-��

&��0��

��

��

��1��

��

(��-*/

��,�*�

��*��

&��-��

.��

(��

-*/3��4��4�- �� /��

-56�� 78�� /�9�� :��;�

25

��,�-��

&��0��

��

��

��1��

��

(��-*/

��*��

&��-��

.��

<��

-#/<�� -��4��/

<�� -#/

��,�-��

&��0��

��

��

��1��

��-=/

(��-*/

��*��

&��-��

.��

��

<�� -#/

-=/�� 4-��

>?7@+AB�� /�

26

��,�-��

&��0��

��

��

��1��

��-=/

(��-*/

�� -$/ &��-

��

.��

��

<�� -#/

-$/C �� -�� 4�

��/� �� D��D��

��

��,�-��

&��0��

��

��

!��-�/

��-=/

(��-*/

�� -$/ &��-

��

.��

!��

<�� -#/

-�/C ��

27

��,�-��

&��0��

��

��

!��-�/

��-=/

(��-*/

�� -$/ &��

��-"/

.��

&��

<�� -#/

-"/C �� E��F��1��

�� D��

��,�-��

&��0��

��

��4��-G/

!��-�/

��-=/

(��-*/

�� -$/ &��

<��-"/

.��

��4��

<�� -#/

-G/C ��

28

��,�-��

&��0��

��

��4��-G/

!��-�/

��-=/

(��-*/

�� -$/ &��

<��-"/

<��-H/

<��

<�� -#/ -H/C ��

��-��/

��,�-��

&��0��

��-&/

��4��-G/

!��-�/

��-=/

(��-*/

�� -$/ &��

<��-"/

<��-H/

��

<�� -#/

-&/ C ��

-��D��D�� D��/�

29

<��-I/

&��0��

��-&/

��4��-G/

!��-�/

��-=/

(��-*/

�� -$/ &��

<��-"/

<��-H/

<��

<�� -#/

-I/C ��-�E4��D��D��

��E��DJ/

<��-I/

<��-K/

��-&/

��4��-G/

!��-�/

��-=/

(��-*/

�� -$/ &��

��-"/

<��-H/

<��

<�� -#/

-K/C ��

30

Raspoloživost opreme = proizvodno vrijeme (I) / mogu�e proizvodno vrijeme (G)

Korisna upotreba opreme = proizvodno vrijeme (I) / planirano radno vrijeme (C)

"��

• po�etak rada 7:00;• od 9:00 do 9:35 sastanak;• od 11:00 do 11:30 dnevni odmor;• od 14:00 do 14:18 nalijevanje rashladne teku�ine;• od 18:30 do 19:00 dnevni odmor;• u 21:00 zastoj radi kvara na ležaju;• 00:00 do 01:30 popravak ležaja.

��C ��

31

• 01:30 do 7:00 zatvoren pogon;• po�etak rada 7:00;• od 8:15 do 8:30 skidanje potrganog remena;• od 8:30 do 10:45 �ekanje remena;• od 10:45 do 11:00 zamjena remena;• od 11:00 do 11:30 dnevni odmor;• od 17:30 do 18:05 nedostatak sirovina;• 18:30 do 19:00 dnevni odmor;• 24:00 kraj

��C ��

2460Sveukupno vrijeme

120188155330Ukupno

kraj testa0:00

dnevni odmor3019:0018:30

sirovine3518:0517:30


zamjena remena1511:0010:45

�ekanje remena13510:458:30

skidanje remena158:308:15

3307:001:30

zamjena lež.901:300:00

ležaj21:00


teku�ina1814:1814:00


sastanak359:359:00

start testa7:00

PrimjedbeJ - vrijeme pripremeH - vrijeme popravkaF - izgubljeno

vrijeme

D -planirani zastoji

B - vrijeme zatvorenog

pogonaKrajStart

32

Kategorija Oznaka min %

Ukupno vrijeme A 2460 100,0Vrijeme zatvorenog pogona B 330 13,4Radno vrijeme pogona C 2130 86,6

Planirani zastoji ��155 6,3Raspore�eno radno vrijeme E 1975 80,3

Izgubljeno vrijeme F 188 7,6Mogu�e proizvodno vrijem G 1787 72,7

Kategorija Oznaka min %

Vrijeme popravka H 120 4,8Proizvodno vrijeme I 1667 67,8

Vrijeme pripreme J 0 0,0Vrijeme rada K 1667 67,8

33

(I) / (G) x 100 =

(1667) / (1786) x 100 = 93,3 %

!��

(I) / (C) x 100 =

(1667) / (2130) x 100 = 78,3 %

K��E ��

34

(K) / (C) x 100 =

(1667) / (2130) x 100 = 78,3 %

!��E ��

(E) / (C) x 100 =

(1975) / (2130) x 100 = 92,7 %

��4��E ��

KONCEPTI I METODOLOGIJE ODRŽAVANJA

KONCEPTI I METODOLOGIJE ODRŽAVANJA

Doc.dr. Samo ULAGADoc.dr. Samo ULAGA

Nekoliko činjenica

Za tipičnih 100 kvarova ili prekida moguće je ustanoviti da ih je bilo moguće spriječiti:

40 s obnovom opreme i dovođenjem u uredno stanje;

20 s uvođenjem sustava dnevne kontrole stanja opreme u zadanom “Best Practices”;

25 s uvođenjem redovnog i odgovarajućeg nadzora stanja (Condition Monitoring) i održavanja;

15 s rekonstrukcijom opreme.

Izvor:

• Zbog sljedećih činjenica se je u zadnjim desetljećima bitno promijenila uloga održavanja :

– Strojevi i oprema su sve kompleksniji.– Kvarovi smanjuju dostignuće strojeva, povećavaju proizvodne

troškove i utječu na proizvodnji proces kupaca.– Sa “just-in-time” načinom upravljanja traži se sve veća

raspoloživost, zalihe rezervnih dijelova se toliko smanjuju da skoro svaki neplaniran zastoj znači prekid proizvodnje i troškove.

– Sve su stroži propisi sa područja sigurnosti i ekologije.

• Nova dimenzija : održavanje postaje jedna od značajnijih poslovnih funkcija u poduzeću!

Nova uloga i značenje održavanja Nova uloga i značenje održavanja

• Tradicionalna preventiva nije uspješna ili je čak uzrok kvarovima. Traže se sustavni alati za donošenje odluka o vrsti i intenzivnosti održavanja strojeva.

• Intenzivno se radi na razvijanju novih metoda za nadzor stanja.

• Sve više pažnje se polaže pouzdanosti i pogodnosti za održavanje tokom konstruiranja novih strojeva i opreme.

• Intenzivan razvoj metoda timskog rada i nastojanja svih zaposlenika za poboljšanje pouzdanosti.

Nove zahtjeve Nove zahtjeve

• Identificirati i jasno definirati dugoročne strateške ciljeve(kao na primjer: godišnje poboljšanje cjelokupne učinkovitosti, godišnje smanjenje broja dugih zastoja, godišnje smanjenje broja ozljeda na poslu, procentualno smanjenje kurative u cjelokupnom broju sati održavanja…).

• Uspostaviti sustav nagrađivanja, koji stimulira ka postizanju tih ciljeva.

• Poboljšati suradnju između proizvodnje i održavanja –partnerski odnosi!

• Uspostaviti sustav projektnog rješavanja zadataka i timskog rada.

Zadaci, koje je potrebno ostvariti Zadaci, koje je potrebno ostvariti

• Nove metode i način rada promijenit će život zaposlenika! • Uspjeh zavisi o motiviranosti zaposlenika : da bi ga prihvatili, mora novi

način rada u odnosu na stari svakome osobno donositi nešto bolje!• Primjer:

– Održavatelj u reaktivnom okruženju:• ima zanimljiv i kreativan posao,• materijalno je motiviran zbog plaćanog prekovremenog rada,• lično je motiviran jer je “spasilac” poduzeća…

– Održavatelj u proaktivnom okruženju:• rad je planiran, rutinski, “nema” iznenađenja,• sve gornje motivacije nestanu i treba ih NADOMIJESTITI!

• Postoje različiti načini motiviranja:– obustava prekovremenog rada i nagrađivanje dostignutih ciljeva,– javna pohvala,– uključivanje u proces donošenja odluka!

Čime treba računati? Čime treba računati?

Evolucija kulture upravljanja imovinom

Evolucija kulture upravljanja imovinom

Alati i metodologije na putu promjenaAlati i metodologije na putu promjena

RCMRCM• Je strukturirana metodologija, namijenjena određivanju

zahtjeva održavanja opreme u trenutnim uvjetima rada.• Izvor: rane 60-te, civilna avijacija USA:

– 60 nesreća/1000.000 uzlijetanja, od toga 2/3 zbog kvara opreme.

– Uslijedile su detaljne analize pouzdanosti opreme. Pokazala se neprikladnost konvencionalnih principa održavanja. 1978 je US DoD ovlastilo United Airlines da pripremi izvještaj, kako civilna avijacija brine o pouzdanosti svojih aviona. Stanley Nowlan i Howard Heap:

“Reliability-Centred Maintenance”• Danas: 2 nesreće/1000.000 uzlijetanja i od toga 1/6 zbog

kvara opreme.• Novo formulirani principi pokazali su se prikladnim i za ostale

vrste industrije!

7 pitanja RCM7 pitanja RCM

1. Kakve su funkcije opreme i kakav je očekivan nivo izvođenja tih funkcija?

2. Kakve greške dovode do neispunjavanja namjenskih funkcija?

3. Što je razlog za pojedine greške?4. Kakve su posljedice pojedinih vrsta grešaka?5. Kakva je težina posljedica?6. Što se može učiniti, da se pojedina greška spriječi ili

navrijeme predvidi?7. Što je potrebno učiniti, kada greške nije moguće

spriječiti?

Kako RCM djeluje?Kako RCM djeluje?

• RCM radne grupe: sastoje se od korisnika in održavatelja opreme.

Vođa

Predstavnik proizvodnje

Korisnik, operater

Stručnjak RCM

Održavatelj

Predstavnik održavanja

FMEA – pitanja 1 do 4FMEA – pitanja 1 do 4

Različiti izvori grešaka Različiti izvori grešaka

Ako se greška dešava , unatočdobroj konstrukciji, postoji velika vjerojatnost ljudske greške! Greške brzo posle

montaže - potrebno obučavanje održavatelja!

Ako se greška dešava , unatočdobroj konstrukciji, postoji velika vjerojatnost ljudske greške! Greške brzo posle

montaže - potrebno obučavanje održavatelja!


Primjese u mediju – slučajna pojava, nije vrjemenski ovisna,

bez znakova upozorenja. Zavisno od posljedica

(sigurnost, ekologija, trošak) -rekonstrukcija (filtar).

Primjese u mediju – slučajna pojava, nije vrjemenski ovisna,

bez znakova upozorenja. Zavisno od posljedica

(sigurnost, ekologija, trošak) -rekonstrukcija (filtar).


Tipična vremensko uvjetna pojava. Ako imamo dovoljno

podataka o povijesti pojavljivanja, moguće je

definirati izmjenu rotora u odgovarajuće kraćim

intervalima.

Tipična vremensko uvjetna pojava. Ako imamo dovoljno

podataka o povijesti pojavljivanja, moguće je

definirati izmjenu rotora u odgovarajuće kraćim

intervalima.

Procjena kritičnostiProcjena kritičnosti

10Troškovi10Proizvodnja20Okoliš20Zdravlje i sigurnost

Iznos*Kriterij

* Maksimalni iznosi po kriterijima

Trošak < 10.000 €1

Trošak 10.000 do 50.000 €2

Trošak 0,05 do 0,10 mio €4

Trošak 0,10 do 0,25 mio €6

Trošak 0,25 do 1 mio €8

Trošak ≥ 1 mio €10

UKUPNI TROŠKOVI (S)

Ne utječe0

Prihvatljiva – potrebno popravljanje ili ponavljanje.5

Posve neprihvatljiva10

KAKVOĆA (Q)

Ne utječe0

75% dostignuća2

50% dostignuća4

25% dostignuća6

Zastoj 1 dan7

Zastoj 1 do 3 dana8

Zastoj 3 do 7 dana9

Zastoj ≥ 7 dana10

DOSTIGNUĆE/ZASTOJ (Z)

Nemaozljeda0

Lake ozljede6

Teške ozljede14

Invalidnost18

Smrtne žrtve20

SIGURNOST (V)

POSLEDICEIZNOS

Procjena učestalostiProcjena učestalosti

1Manje kao 1 x na 10 godina

4U intervalima 5 do 10 godina

5U intervalima 1 do 5 godina

6Godišnje

7U intervalima 1 do 12 mjeseci

8Mjesečno

9Sedmično

10Dnevno

IZNOSUČESTLOST (F)

Brojčana procjena kritičnostiBrojčana procjena kritičnosti

( ) FSQZVK ×+++=

Drvo odlukaDrvo odluka

Drvo odluka (2)Drvo odluka (2)

Da li će posljedice greške ugrožavati zdravlje?

Da li postoji postupak preventivnog održavanja koji pruža prihvatljiv nivo rizika?

Izrada planapreventivnih mjera

DA

NEDA

Obavezna rekonstrukcija

NE

Da li će posljedice ove greške ugrožavati okoliš?

Da li postoji postupak preventivnog održavanja koji pruža prihvatljiv nivo rizika?

NE

DA

Izrada planapreventivnih mjera

NEDA

Obavezna rekonstrukcija!

Utjecaj na proizvodnju ...

Zadane mjere

Zadane mjere

FRACASFailure Report And Corrective ActionS

FRACASFailure Report And Corrective ActionS

Prikupljanje izvještaja o greškama

Trenutna generacija opreme

Analiza grešaka,analiza uzroka

Nova generacija opreme Rekonstrukcija

Primjer zapisnika o greškamaPrimjer zapisnika o greškama

Po čemu je RCM drugačiji?Po čemu je RCM drugačiji?

• Održavanje nije usmjereno na pojedine komade opreme, već na pojedine oblike grešaka, koje prouzrokuju gubitak funkcija!

• Naglasak na nadzoru stanja opreme i aktivnom uključivanju operatera.

• U slučaju, da odgovarajuća mjera održavanja, koja će spriječiti grešku ili zadovoljivo smanjiti rizik, izvode se takozvani zadane mjere.

RCM za i protivRCM za i protiv

RCM je usmjeren samo na pouzdanost i sigurnost opreme.

Moguća je i parcijalna realizacija, usmjerena samo kritičnim strojevima.

Strategija održavanja opreme važi samo za trenutne uvjete rada.

Moguće ga je realizirati sa vlastitim ljudima uz pomoć RCM stručnjaka.

Potrebno je dodatno obučavanje i pomoćvanjskih stručnjaka.

Sadrži proces kontinuiranog poboljšavanja na osnovi analize kvarova.

Potrebni stručno osposobljeni ljudi, programska i strojna oprema.

Točno propisan postupak biranja načina održavanja za svaku funkciju.

Je zahtjevan proces i teško ga je pojasniti i približiti svim djelatnicima.

Održavanje usmjereno u sprječavanje grešaka. Učestalost radova zavisi o vrsti potencijalne greške.

ProtivZa

Potrebno vrijeme uvođenja RCMPotrebno vrijeme uvođenja RCM

• 1 radna grupa(jezgra 3 do 4 ljudi + prema potrebi vanjski suradnici, održavatelji i operateri + vanjski stručnjaci):

– Obuka + 1. pilotska analiza: 6 – 7 tjedna.– Sljedeći objekti: 4 – 5 tjedna.

Očekivani trošakOčekivani trošak

• Savjetovanje (2000 €/dan i više).• Obuka.• Cijena programske opreme cca 20.000 €/radno

mjesto:– Uključuje tehničko potporo, obnavljanje, internetnu

izmjenu iskustava i obuku …• Cijena ljudi u RCM radnoj grupi.• Cijena dodatne opreme (nadzor stanja,

računarska oprema, prostor, literatura, www ...

I što je dobit? (ROI)I što je dobit? (ROI)

• Besmisleno je očekivati, da ćemo raditi “kao prije”, a rezultati će biti bolji!

• Tipičan ROI je 4:1 do 50:1.

• Utjecajne veličine:– Trenutno stanje održavanja: slabije stanje - viši ROI!– Trenutno stanje opreme.– Količina raspoložive opreme za nadzor stanja.– Kultura operatera in održavatelja.– Stimuliranost zaposlenika za dobar rad!

• Trošak projekta RCM ≈ 1 dan neplaniranog zastoja!

TPM -održavanje i puno više!

TPM -održavanje i puno više!

• Razvijen u 70-tim u Japanskoj automobilskoj industriji;

• Povezuje saznanja TQC (Total Quality Control), JIT (Just in Time Technology) i TEI (Total Employee Involvement).

• TPM predstavlja novi koncept organiziranosti poduzeća, koji se temelji na kreativnom nastojanju svih zaposlenika sa zajedničkim ciljem: poboljšati uspješnost poduzeća.

• Namjera uvođenja TPM je omogućiti djelovanje opreme na prirođenoj razini sposobnosti sa što većim povratom investicije.

• Cilj TPM je pobrinuti se da nijedno poduzeće, bilo gdje na svijetu, koje upotrebljava jednaku opremu, ne postigne bolje dostignuće!

Od debelog k vitkomOd debelog k vitkom

NEKORISNO

DODAVANJEVRIJEDNOSTI

NEKORISNONEKORISNO

DODAVANJEDODAVANJEVRIJEDNOSTIVRIJEDNOSTI

ZAPO

SLEN

ICI

ZAPO

SLEN

ICI NEKORISNO

DODAVANJEVRIJEDNOSTI

NEKORISNONEKORISNO

DODAVANJEDODAVANJEVRIJEDNOSTIVRIJEDNOSTI

ZAPO

SLEN

ICI

ZAPO

SLEN

ICI

DODAVANJEVRIJEDNOSTIDODAVANJEDODAVANJEVRIJEDNOSTIVRIJEDNOSTI

ZAPO

SLEN

ICI

ZAPO

SLEN

ICI

DEBELODEBELO BOLESNOBOLESNO FITFIT

Jučer? Danas? Sutra?

9 manifestacija gubljenja9 manifestacija gubljenja

SuviSuviššna proizvodnja na proizvodnja

Inventar Inventar

Transport Transport

Vrijeme Vrijeme ččekanja ekanja

Nepotrebno procesiranje Nepotrebno procesiranje

Kretanje Kretanje

KvaroviKvarovi

Tehnologija Tehnologija

Prostor Prostor

Visok udio kvarova

Duplo rukovanje

Suvišno premještanje

Slaba iskorištenost

Slaba organizacija

Stanje zaliha

Besposlenost ljudi i opreme

Bez ciljeva i nadzora zaliha

Aktivnosti bez dod. vrijedn.

SIMPTOMISIMPTOMI

Zahtjevi TPM konceptaZahtjevi TPM koncepta

1. Razviti potpornu infrastrukturu;2. Razumjeti ljudsku percepciju: trenutnu snagu i slabosti

poduzeća;3. Razumjeti percepciju kupaca: snagu i slabosti ugleda

firme, proizvoda i posluživanja.4. Mjeriti i razumjeti trenutno dostignuće poduzeća:

cjelokupna učinkovitost opreme,tok vrijednosti – dodavanje i ne-dodavanje vrijednosti,troškovni profil za sva sredstva;

5. Pripremiti ekipu rukovodstva, da pruži autonomiju timova u otklanjanju gubitaka na opremi i u procesu.

6. Planiranje i implementacija promjena na putu do ciljeva.

Svojstva TPMSvojstva TPM

Motivi TPM:1. Prihvaćanje sistema poboljšanja djelovanja

opreme kroz cijeli vijek trajanja.

2. Poboljšana produktivnost kroz visoko motivirane radnike.

3. Uvođenje aktivnosti po malim grupama, za identifikaciju uzroka kvarova i prikupljanje prijedloga za poboljšanja.

MotiviMotivi TPMTPM:

1.1. PrihvaPrihvaććanje sistema poboljanje sistema poboljššanja djelovanja anja djelovanja opreme kroz cijeli vijek trajanja.opreme kroz cijeli vijek trajanja.

2.2. PoboljPoboljššana produktivnost kroz visoko ana produktivnost kroz visoko motivirane radnike.motivirane radnike.

3.3. Uvođenje aktivnosti po malim grupamaUvođenje aktivnosti po malim grupama, za , za identifikaciju uzroka kvarova i prikupljanje identifikaciju uzroka kvarova i prikupljanje prijedloga za poboljprijedloga za poboljššanja. anja.


Osobitost TPM:Glavna razlika između TPM i ostalih koncepta je uključivanje operatera u proces održavanja. Ne slijedi se koncept JA radim TI popravljaš!

OsobitostOsobitost TPMTPM:

Glavna razlika između TPM i ostalih koncepta je Glavna razlika između TPM i ostalih koncepta je ukljuuključčivanjeivanje operateraoperatera u proces odru proces održžavanja. Ne avanja. Ne slijedi se koncept JA slijedi se koncept JA radimradim TI TI popravljapopravljašš!!


Ciljevi TPM:1. Postići 0 grešaka, 0 kvarova i 0 nesreća.

2. Uključenje ljudi na svim nivoima organizacije.

3. Formiranje timova za otklanjanje nedostataka i samo-održavanje.

CiljeviCiljevi TPMTPM:

1.1. PostiPostićći i 00 gregreššaka, aka, 00 kvarova i kvarova i 00 nesrenesrećća.a.

2.2. UkljuUključčenje ljudi na svim nivoima organizacije.enje ljudi na svim nivoima organizacije.

3.3. Formiranje timova za otklanjanje nedostataka Formiranje timova za otklanjanje nedostataka i samoi samo--odrodržžavanje. avanje.


Izravne koristi TPM:1. Poboljšanje produktivnosti i OEE.

2. Uvažene primjedbe kupaca.

3. Smanjenje troškova proizvodnje.

4. Zadovoljene potrebe kupaca.

5. Smanjen broj nesreća.

6. Smanjenje zagađenja.

Izravne koristi TPMIzravne koristi TPM:

1.1. PoboljPoboljššanje produktivnosti i OEE.anje produktivnosti i OEE.

2.2. UvaUvažžene primjedbe kupaca.ene primjedbe kupaca.

3.3. Smanjenje troSmanjenje trošškova proizvodnje.kova proizvodnje.

4.4. Zadovoljene potrebe kupaca.Zadovoljene potrebe kupaca.

5.5. Smanjen broj nesreSmanjen broj nesrećća.a.

6.6. Smanjenje zagađenjaSmanjenje zagađenja. .


Neizravne koristi TPM:1. Poboljšanje pouzdanja zaposlenika.

2. Radno mjesto je čisto, uredno i prijatno.

3. Promjena držanja operatera.

4. Postizanje ciljeva uz timski rad.

5. Radnici steku dojam vlasništva opreme.

6. Dijeljenje znanja i iskustava...

Neizravne Neizravne koristikoristi TPMTPM:

1.1. PoboljPoboljššanje pouzdanja zaposlenika.anje pouzdanja zaposlenika.

2.2. Radno mjesto je Radno mjesto je ččisto, uredno i prijatno.isto, uredno i prijatno.

3.3. Promjena drPromjena držžanja operatera.anja operatera.

4.4. Postizanje ciljeva uz timski rad.Postizanje ciljeva uz timski rad.

5.5. Radnici steku dojam vlasniRadnici steku dojam vlasnišštva opreme.tva opreme.

6.6. Dijeljenje znanja i iskustava... Dijeljenje znanja i iskustava...

Interni & Eksterni VOC Interni & Eksterni VOC

PROCES PROCES DODAVANJA DODAVANJA VREDNOSTIVREDNOSTI

IzlazUlaz

I I S S P P O O R R U U ČČI I T T E E L L JJ

KKUUPPAACC

Potrebe (Ključne mjere) Potrebe (Ključne mjere)

LjudiMetodeMaterijaliPogonOkoliš

Podaci za ocjenu

Podaci za ocjenu

Voice of theCustomer

Voice of theCustomer

Kuća TPMKuća TPM

TPM

UR

EDA

OEE

/ F

OC

USE

D I

MP

RO

VEM

ENT

AU

TON

OM

NO

OD

RŽA

VA

NJE

OP

ERA

TOR

AS

SET

CA

RE/

AU

TON

OM

OU

S M

AIN

TEN

AC

EK

OB

ESU

KA

IZEN

QU

ALI

TY M

AIN

TEN

AN

CE

PLA

NIR

AN

O O

DR

ŽAV

AN

JE

PLA

NN

ED M

AIN

TEN

AN

CE

OD

RŽA

VA

NJE

KV

ALI

TETE

EAR

LY E

QU

IPM

ENT

MA

NA

GEM

ENT

OB

UČ

AV

AN

JE

NEW

PR

OD

UC

T D

EVEL

OP

MEN

TSI

GU

RN

OST

, ZD

RA

VLJ

E, O

KO

LIŠ

CANDO / WORKPLACE ORGANISATION (5S)CANDO / ORGANIZIRANOST RADNOG MJESTA (5S)

Fundament: 5SFundament: 5S

Organiziranje radnog mjesta pomaže otkrivanju problema – vidljivost problema je prvi korak k poboljšanju.

DisciplinaShitsuke

StandardiziratiSeiketsu

ČistitiSeiso

SistematiziratiSeiton

OrganiziratiSeiri

5S (2)5S (2)

• Organizirati: Eksponati su rangirani prema učestalosti upotrebe.

• Sistematizirati: “Svaki eksponat ima svoje mjesto i samo jedno mjesto!”;

• Čistiti: radno mjesto očišćeno ulja, masti, otpadnog materijala... • Standardizirati: radnici se dogovore i prihvate standarde uređenosti

radnih mjesta i putova. • Disciplina: poštovanje dogovora, radnih procedura, točnost,

privrženost …

Namjestiti na radnom mjestu1 x / danVisoka

Čuvati na radnom mjestu ali odvojeno

1 x / tjedanSrednja

Čuvati dalje od radnog mjesta1 x / godinuNiska

Stup 1: JISHU HOZEN – autonomno održavanje

Stup 1: JISHU HOZEN – autonomno održavanje

JH je usmjeren razvijanju operatera kako bi bili sposobni izvoditi male održavateljske radove. Na taj način oslobođeni održavatelji mogu obavljati radove, koji donose višu dodanu vrijednost.

Autonomno gospodarenje8.

Standardizacija7.

Autonomni pregled6.

Generalni pregled5.

Probni JH standardi4.Protiv mjere3.Početno čišćenje strojeva. 2.Priprema zaposlenika1.

JH koraciJH koraci

1. Obuka zaposlenika: O TPM, njegovim prednostima i slabostima, o nenormalnim stanjima opreme.

2. Početno čišćenje strojeva: 1. Operateri i održavatelji dogovore i pripreme se za generalno čišćenje;2. Na dogovoreni dan zajedno generalno očiste stroj;3. Za vrijeme čišćenja otklone se eventualna puštanja, loši kontakti, olabavljeni

dijelovi i zamijene istrošeni dijelovi;4. Kada je čišćenje završeno, označe i kategoriziraju se uoćeni problemi: oni

koje mogu otkloniti operateri jednom, a one koji su zadatak održavatelja drugom bojom;

5. Komentari sa oznaka preneseni su i u registar;6. Zabilježi se nepristupačna mjesta;7. Zajedno se stroj pripremi i stavi u pogon.

3. Protiv mjere: – Evidentirana nepristupačna mjesta se moraju promijeniti (zglobna vrata

umjesto vijka, prozirne ploče za inspekciju umjesto otvaranja vrata, otvori za filtre na čelni strani...);

– Promijeniti dijelove stroja, na kojima se akumulira prljavština, otpadni materijal, prašina…

JH koraci (2)JH koraci (2)

4. Probni JH standardi: – Izradi se plan JH aktivnosti i striktno ga se izvodi;– Razrade se detalji:kada, što, kako.

5. Generalni pregled: – Zaposlenike se obuči za područja kao: pneumatika, hidraulika,

elektronika, maziva, pogoni, sigurnost itd.;– Na taj način postigne se viša razina tehničke obučenosti

zaposlenika i mogućnost pravilnog korištenja priručnika za pregled;

– Poslije stjecanja novih znanja, zaposlenici izmijenjaju ta nova znanja;

– Pomoću tih znanja, operateri drugačije razumiju i svjesni su djelovanja strojeva.

JH koraci (3)JH koraci (3)

6. Autonomni pregled: – Primjene se nova znanja i metode; – Svaki operater sam, u suradnji sa nadglednikom, pripremi svoju mapu/nacrt;– Dijelovi koji nikada nisu bili problematični i koji ne trebaju pažnju, maknu se sa

plana pregleda.– U plan JH aktivnosti uključe se i pregledi po planu preventive.– Odredi se minimalna potrebna frekvencija pregleda.

7. Standardizacija: – U prethodnim koracima pobrinuto je za strojeve i opremu, sada je potrebno

organizirati i okolinu stroja, tako da se smanjuje vrijeme traženja;– Otklone se eventualne poteškoće kod uzimanja za rad potrebnih eksponata;– Osigura se striktno uvažavanje uputa za rad;

8. Autonomno gospodarenje: – OEE i ostali TPM ciljevi postižu se pomoću neprekidnog poboljšavanja;– Implementira se PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklus.

Stup 2: KAIZENStup 2: KAIZEN

KAI – promjena ZEN – na bolje Mala poboljšanja, izvođena kontinuirano uz suradnju svih zaposlenika;Bez velikih investicija;Usmjeren ka otklanjanju malih gubitaka na radnom mjestu, koji utječu na učinkovitost:

“Veliki broj malih poboljšanja efikasniji je od malog broja spektakularnih promjena!”

Upotrebljivo za proizvodni i administrativni dio procesa.

KAIZEN – eliminirati 16 glavnih gubitakaKAIZEN – eliminirati 16 glavnih gubitaka

Gubici koji utječu na učinkovitu upotrebu proizvodnih resursa.

13. Gubici energije14. Kvarovi matrica, kalupa, alata…15. Lomovi

Gubici koji utječu na učinkovitost ljudskog rada.

8. Gubici zbog upravljanja9. Kretanje za vrijeme izvođenja10. Gubici zbog organizacije proizvodnje11. Logistički gubici12. Mjerenje i korekcije

Gubici koji utječu na učinkovitost opreme.

1. Gubici zbog kvarova2. Namještanje i podešavanje3. Oštrenje alata4. Stavljanje u pogon5. Manji zastoji i prazan hod6. Greške i ponavljanje operacija7. Planirani zastoji

KATEGORIJAGUBITAK

5 puta ZAŠTO?CjediloCjedilo

ZagađenZagađen

RasipanjeRasipanje

Stup 3: PLANIRANO ODRŽAVANJEStup 3: PLANIRANO ODRŽAVANJE

POLITIKA1. Postići i uzdržavati raspoloživost opreme;2. Optimirani troškove održavanja;3. Smanjiti zalihe rezervnih dijelova;4. Poboljšati pouzdanost strojeva i pogodnost za

održavanje;

3

24

1

2

3

4

1

5

1

2

3

4

1

Mjere ljudskog tijela, fizičke mogućnosti i mogućnosti osjećanja

• Antropometrija bavi se proučavanjem različitih tjelesnih osobina, kao što su veličina, snaga i okretnost.

• Uzevši u obzir antropološke nalaze za vrijeme konstruiranja moguće je poboljšati učinkovitost, sigurnost i ugodnost korisnika, kao i održavatelja.

Preporuke, standardi, regulativa

• DIN 5035, • DOE-HDBK-1140-2001, • MIL-HDBK-470a, • B.S. Dhillon: Engineering Maintainability, Gulf

Publishing Company, 1999.

• Zakon o radu , NN 137/2004;• OHSAS 18001: Occupational health and safety

management systems.

Mjere ljudskog tijela

• Slobodan prostor za održavanje: barem 900mm oko svih većih strojeva, cjevovoda preko 600mm.

• Dimenzije prijelaza, hodnika, mostića …

Dimenzija: Minimalno PrimjernoA 0.6 m 0.8 mB 1.6 m 2.0 mC 0.3 m 0.4 m

A

C

B

A

B

Dimenzija: Minimalno PrimjernoA 0.5 m 0.8 mB 0.4 m 0.6 m

A

Dimenzija: Minimalno PrimjernoA (š/v) 0.5 m 0.8 m

A

B

Dimenzija: Minimalno PrimjernoA 0.5 m 0.7 mB 1.85 m 2.0 m

A

B

C

Dimenzija: Minimalno PrimjernoA 1.0 m 1.3 mB 1.4 m 1.5 mC 0.7 m

Fizičke mogućnosti

180 NSila podizanja (trajna) do visine 1.5 m340 NSila podizanja (trajna) do visine 1.0 m620 NSila podizanja (trajna) do visine 0.6 m640 NSila podizanja (trajna) do visine 0.3 m

40%Smanjenje sile od 30. do 65 g.300 NVučna sila (trajna)300 NBočna sila guranja (trajna)300 NVučna sila (trajna)

1100 NVučna sila (trenutna)

Granice vida

αmax

Kut (vertikalno) kada boja »nestane« αmax°Zelena 40Crvena 45Modra 80Žuta 95Bijela 135

Granice vida

Kut (horizontalno) kada boja »nestane« αmax°Zelena 60Crvena 60Modra 100Žuta 120Bijela 180

αmax

Osvjetljenje

Date su preporuke za pojedine zadatke:

Zadatak Minimalno osvjetljenje [lx]Jednostavni zadatci (premještanje) 20Traženje u skladištu 50Jednostavna montaža 325Pisanje izvještaja 400Skiciranje 540Popravke malih elemenata 1075Zahtjevne kontrole, čitanje instrumenata 1100Sastavljanje, montaža malih komponenata 2100

1. Procjena opreme i kodiranje trenutnog stanja;2. Obnova dotrajalih dijelova i otklanjanje slabosti;3. Izgradnja sistema upravljanja informacijama;4. Priprema sistema vremenski planiranih mjera;5. Priprema sistema prediktivnih mjera i uvođenje tehnika

dijagnostike;6. Procjena planiranog održavanja

6 KORAKA planiranog održavanja

Stup 4: ODRŽAVANJE KVALITETEStup 4: ODRŽAVANJE KVALITETE

POLITIKA1. Stanje i kontrola opreme bez grješaka;2. QM aktivnosti za podršku osiguranja kvalitete;3. Koncentriranje na sprječavanje grešaka kod izvora;4. “Poka-yoke” (sprječavanje pogrešaka tijekom procesa);5. Linijska detekcija i izdvajanje pogrešaka.6. Implementacija sprječavanja pogrešaka pomoću operatera.

Postići zadovoljstvo kupaca kroz proizvodnju bez grešaka. Cilj: otkloniti nesuglasnosti na sistematičan način. Koji dijelovi opreme trenutno izazivaju nesuglasnosti, koji su potencijalna prijetnja nesuglasnosti (od reaktivnog ka proaktivnom).QM aktivnosti: sprječavanje grešaka pomoću održavanja besprijekornog stanja opreme.

Stup 5: OBUČAVANJEStup 5: OBUČAVANJE

POLITIKA1. Pažnja na poboljšanju znanja, vještina i tehnika;2. Ostvarenje ambijenta za samo-obučavanje prema potrebama;3. Nastavni plan, metode obučavanja i provjeravanje obučenosti

usmjereni revitalizaciji zaposlenika.

1. Ne zna. 2. Zna teoriju ali nije u stanju uraditi. 3. Zna uraditi, ali ne zna podučavati.4. Zna uraditi ali zna i podučavati!

Stup 6: TPM uredaStup 6: TPM ureda

Kobetsu KAIZEN za TPM ureda1. Redukcija inventara;2. Redukcija odzivnog vremena;3. Manje izgubljenog prostora i nepotrebnog kretanja;4. Jednakomjerna opterećenost;5. Smanjenje gubitaka vremena za traženje informacija.

1. Poboljšati učinkovitost administracije, identificirati i eliminirati gubitke;

2. Analiza i optimizacija procesa; 3. Poboljšati preciznost.4. Otkloniti primjedbe kupaca zbog zabuna…

P Q C D S M u TPM ureda1. Production: gubitci proizvodnje zbog produktivnosti ili nedostatka

materijala ili alata;2. Quality: greške u pripremanju računa, faktura, ponavljanje

radova …;3. Cost: troškovi logistike, komunikacija, ležarine …;4. Delay: zbog neplaćanih obaveza, zbog loših informacija, zbog

ispada potpornih funkcija…;5. Safety: sigurnost upravljanja sa materijalom i podatcima;6. Morale: broj generiranih KAIZEN.

Stup 7: SIGURNOST, ZDRAVLJE, OKOLIŠStup 7: SIGURNOST, ZDRAVLJE, OKOLIŠ

CILJ1. Nula nesreća;2. Nula oštećenja zdravlja;3. Nula požara.

Fokus na kreiranju proizvodnog procesa koji ne ugrožava ljudi u procesu i okoliša. Ovaj stup je uključen u ostvarenje svih ostalih.

METODA 20 KLJUČEVA

4Zmanjšanje

zalog

8Povezava

proizvodnihprocesov

15Širjenje

usposobljenostizaposlenih

13Odpravljanje

vsehizgub

10Organizacija

delovnegačasa

6Vrednostna

analizadelovnih

postopkov

17Nadzor

učinkovitosti

18Računalniška

podporaposlovanju

19Prihranekenergije inmaterialov

5Hitro

nastavljivatehnologija

16Načrtovanjeproizvodnje

12odnosi

z dobavitelji

11Sistem

zagotavljanjakakovosti

14Spodbujanjezaposlenih k izboljšavam

7Proizvodnja

breznadzora

9Vzdrževanje

strojev innaprav

Dinamiziranjedelovnega

mesta

Bolje (kvaliteta)

Ceneje(cena)

Hitreje(izdelavni čas)

1Čiščenje

in organiziranje

20Obvladovanje

vodilnihtehnologij

2Organizacija

sistema invodenje

s cilji

3Aktivnostiv delovnihskupinah

4Zmanjšanje

zalog

8Povezava

proizvodnihprocesov

15Širjenje

usposobljenostizaposlenih

13Odpravljanje

vsehizgub

10Organizacija

delovnegačasa

6Vrednostna

analizadelovnih

postopkov

17Nadzor

učinkovitosti

18Računalniška

podporaposlovanju

19Prihranekenergije inmaterialov

5Hitro

nastavljivatehnologija

16Načrtovanjeproizvodnje

12odnosi

z dobavitelji

11Sistem

zagotavljanjakakovosti

14Spodbujanjezaposlenih k izboljšavam

7Proizvodnja

breznadzora

9Vzdrževanje

strojev innaprav

Dinamiziranjedelovnega

mesta

Bolje (kvaliteta)

Ceneje(cena)

Hitreje(izdelavni čas)

1Čiščenje

in organiziranje

20Obvladovanje

vodilnihtehnologij

2Organizacija

sistema invodenje

s cilji

3Aktivnostiv delovnihskupinah

Razvoj in Razvoj in ukljuuključčivanje ivanje zaposlenikazaposlenika

Upravljanje Upravljanje procesaprocesa

RukovođenjeRukovođenje

Fokusiranost Fokusiranost kupcimakupcima

Partnerski Partnerski odnosodnos

Usmjerenost Usmjerenost ka rezultatimaka rezultatima

Kuća poslovne odličnosti

20 ključeva i radarski dijagram

Zadano održavanjeZadano održavanje

Vremensko planiranje radova temelji na gornjem uzorku vremenske raspodjele vjerojatnosti kvara.

VrijemeVje

roja

tnos

t kva

ra

Vrijeme povećane vjerojatnosti kvara

Preventivno održavanje, koje se provodi u skladu s utvrđenim vremenskim intervalima ili utvrđenim brojem jedinica uporabe, ali bez prethodnog istraživanja stanja.Preventivno održavanje, koje se provodi u skladu s utvrđenim vremenskim intervalima ili utvrđenim brojem jedinica uporabe, ali bez prethodnog istraživanja stanja.

Zadano Zadano odrodržžavanje avanje uuččinkovitoinkovito

UAL UAL BrobergBroberg MSPMSP1968 1973 1968 1973 19821982

4%4% 3%3% 3%3%

2%2% 1%1% 17%17%

5%5% 4%4% 3%3%

7%7% 11%11% 6%6%

14%14% 15%15% 42%42%

68%68% 66%66% 29%29%

Zadano Zadano odrodržžavanje avanje nijenijeuuččinkovito!inkovito!

8% do 23%8% do 23%

77% do 92%77% do 92%

6 modela pojavljivanja kvarova6 modela pojavljivanja kvarova

I kakva je realnost?I kakva je realnost?

Izvor: Ball and Roller Bearings:Theory, Design & Application, Eschmann, et al, John Wiley ons, 1985.

??

Vijek trajanja jednakih ležaja pod istim uvjetima rada.

Vijek trajanja jednakih ležaja pod istim uvjetima rada.

Kada ih mijenjati?Kada ih mijenjati?

Održavanje prema stanjuOdržavanje prema stanju

Izvođenje radnji: Ne poslije uočenih kvarova ili prema unaprijed određenim vremenskim intervalima.Tada kad postoji stvarna potreba, ustanovljena na bazi praćenja određenih izmjerljivih parametara!

(Angl.: Condition based maintenance)

Preventivno održavanje koje se sastoji od praćenja rada i parametara te naknadnih radnji.

NAPOMENA: Praćenje rada i parametara može se planirati prema zahtjevu ili izvoditi kontinuirano.

Nadzor stanjaNadzor stanja

Nadzor stanja Popravka ili zamjena Oprema neupotreb.

Djelovanje bez problema

Uoćenapromijenastanja - P

Prijetećikvar

Kvar - F

Dos

tignuće

Vrijeme (nekoliko sati do nekoliko mjeseci)

Nadzor stanja

Zašto održavati prema stanju?Zašto održavati prema stanju?

Nadzor stanja je obično moguć za vrijeme neprekinuteproizvodnje;Tehnike za nadzor stanja upozore na specifične oblike prijetećih kvarova, tako da je moguće planirati vrstu i opseg radova;Ako postoji odgovarajuća metoda za nadzor stanja, moguće je iskoristiti većinu korisnog vijeka trajanja komponente; Broj potrošenih rezervnih dijelova te broj rastavljanja i namještanja se usporedno sa:

reaktivnim održavanjem minimalno poveća,zadanim održavanjem jako smanji!

Ekonomska opravdanost?Ekonomska opravdanost?

Troškovi:- nabava opreme- obučavanje- usluge in savjetovanje

Uštede:- povećana raspoloživost- manje neplaniranih zastoja- manje indirektne štete- poboljšana sigurnost- poboljšana kakvoća

I uobičajene dvojbe?I uobičajene dvojbe?

Nedovoljno poznavanje metoda ili nedostatak kadrova u održavanju; Svaki neplaniran prekid proizvodnje nije nužno povezan sa visokim troškovima;Nedostatni podatci o povijesti intervencija i o stvarnim troškovima; Očekivanje čuda: • Svaka metoda, kao i svaka oprema za nadzor

stanja, ima ograničenja!

Neplanirani prekid proizvodnje stoji od 5.000 pa sve do nekoliko 10.000 €/sat!

Primjer: papirni strojPrimjer: papirni stroj

Opravdanost investicijeOpravdanost investicije

Trošak:• Poduzeće se odluči za on-line nadzor određenih komponenti.• Trošak opreme: 55.000 €• + ca. 4.000 € /g. (godišnji trošak podrške).

Ušteda:• Predviđeno povećanje raspoloživosti stroja: 0,5% => 43,8h/g.• Kod 5.000 € /h izgubljene proizvodnje => ušteda 219.000 € /g (0,1%

=> 43.800).

Metode za nadzor stanjaMetode za nadzor stanja

• Najstarija in najjeftinija metoda je iskorištavanje ljudskih čula (vid, sluh, opip in miris).

• Ispitivanje dinamičnih utjecaja (vibracije i zvuk).• Ispitivanje čestica.• Ispitivanje kemijskih utjecaja .• Ispitivanje fizikalnih utjecaja (pukotine, istrošenost,

promjena dimenzija, lom ...).• Ispitivanje temperaturnih promjena.• Ispitivanje električnih utjecaja (prevodljivost) ...

Angl.: Condition Monitoring – CMAnglAngl.: .: ConditionCondition Monitoring Monitoring –– CMCM

Koju metodu primijeniti?Koju metodu primijeniti?

Uobičajene dileme:

Koje metode za otkrivanje određenog oblika kvara postoje?

Dali su tehnički izvedljive?

Kakva je njihova cijena?

Kako često izvoditi mjerenja?

Da li se isplati?

Privremena detekcija!

• U preradi rude u posudu za miješanje dodaje se koncentrirana sumporna kiselina. Za izvođenje procesa ključan je ležaj pogonske osovine miješalice.

• U slučaju kvara ležaja prekida se proces proizvodnje.

• Trošak izgubljene proizvodnje iznosi 10.000 €/sat.

• Srednji intenzitet kvarova iznosi za navedenu vrstu ležajeva λ= 28,57 kvarova/106 sati (MTBF= 35000 sati).

Opravdanost investicije

Alternativna rješenja• Neočekivani kvar ležaja: rok isporuke rezervnog ležaja

72 sati. Trajanje popravka 10 sati. Trošak zamjene iznosi približno 5.000€, trošak izgubljene proizvodnje iznosi (72 + 10) x 10000 €/sat = 820.000 € , što je prosječno 206.486 €/godišnje.

• Svi zamjenski dijelovi su pripremljeni: zastoj je samo10sati, što zajedno s popravkom stoji tvrtku 105.000 € ili 26.280 €/godišnje.

• Ako se odluči za nadzor vibracija ležajeva i mijenjamo ga za vrijeme redovnog remonta (ukoliko je potrebno), trošak izmjene je 5.000 € i trošak VM je 5.000 €, ili 2.500 €/godišnje i još nema troška izgubljene proizvodnje!

Sustavni pristup CBM

• Podrška rukovodstva;• Projekt s jasnim ciljevima, vremenskim planom, resursima i

mehanizmom osiguranja kvalitete;• Analiza proizvodnog procesa, u cilju određivanja

funkcionalne značajnosti opreme i pripreme procjene posljedica pojedinih kvarova;

• Identifikacija kritične opreme;• Uvođenje sustava prikupljanja podataka o djelovanju

opreme;• Analiza postojećih i odgovarajućih metoda za nadzor stanja

s obzirom na vrstu opreme i proizvodnog procesa, izvedivost, troškove i raspoložive ljudske resurse;

• Formiranje informacijske petlje mjerenje – izvješće –korektivna akcija – kontrolna mjerenja.

Transparentnost

1. SGP (slušaj, gledaj, pipaj)1. SGP (slušaj, gledaj, pipaj)• Bazira na prikupljanju i organiziranju iskustva.

• Izvode obučeni radnici na stroju i održavatelji.

• O stanju presude slušanjem, gledanjem i pipanjem.

• Vizualni (npr. puštanje), akustički (npr. kavitacija) i drugi signali (npr. vibracije) omogućuju jednostavno identifikaciju i interpretaciju stanja.

Osnova: održavanju prilagođene hidrauličke sheme in tabele tipičnih smetnji. To su u praksi prikupljena i sistematički organizirana iskustva po tipičnim pojavama, koje možemo osjetiti sa pojedinim čulima – slušanjem (S), gledanjem (G) ali pipanjem (P).

Primjer aplikacije SGPPrimjer aplikacije SGP

1

21

43

12

S

SGP – slušati, gledati, pipati

S1 – vanjski mehanički zvuk: udaranje, struganje, brujanje,cvrkutanje, škripanje ...

S2 – vanjski mehanički zvuk: brujanje, pucanje, kucanje ...S3 – zvuci prelijevanja: žuborenje...

G1 – vidljive veličine: oštećenja, istrošenost, deformacije,njihanje,... ili izmjerljive kao tlak, temperatura, brzina …

G2 – vibracije: vibriranje, podrhtavanje, ...G3 – propusnost i čistoća: zamašćene površine, kapljice ulja,

oštećena brtvila, poroznost, korozija, prljavština ...

P1 – temperatura: ulja (normalno 50°C – izdržljivo sa rukom), ležajeva,elektromagneta, elektromotora ...

P2 – vibracije: kao G2P3 – propusnost in prljavština: kao G3

Vrste pojava mogu biti razdvojene u podgrupe:Vrste pojava mogu biti

razdvojene u podgrupe:

PrimjerPrimjer

PPGGTT

PPGGTT

P G TP G T P G TP G T

SGP plan održavanjaSGP plan održavanja

Propisane mjere u slučaju anomalija?

Propisane mjere u slučaju anomalija?

Odmah prekinuti rad!Odmah prekinuti rad!

Prekinuti rad u roku od Prekinuti rad u roku od …… minuta minuta …… ((nprnpr. u slu. u sluččaju aju blokiranog filtra),blokiranog filtra),

Upozoriti određene sluUpozoriti određene služžbe ili ovlabe ili ovlaššteno osoblje teno osoblje (i (i istovremeno dokumentirati događajistovremeno dokumentirati događaj),),

Samo dokumentirati događaj Samo dokumentirati događaj ……

2. Analiza vibracija2. Analiza vibracija

“Vibriranje ili njihanje je oscilirajuće kretanje tijela oko referentne točke.”

Njihanje je posljedica ekscitacije!

masa

Opruga

Kako mjerimo?Kako mjerimo?

• Mehaničko njihanje je s pomoću pretvornika pretvoreno u električni signal.

• Signal je zavisan od toga:– kako brzo (frekvencija) i– kako daleko (amplituda).

njiše uočen element.

• Frekvencija govori o uzroku, amplituda pa o ozbiljnostiproblema.

Iz vremenskog u frekvencijski prostor

Iz vremenskog u frekvencijski prostor

Necentriranost

LežajeviZupčanici

Kompleksan vremenski signalNeravnoteža

Necentriranost

Ležajevi

Zupčanici

Frekvencija

Vrijeme

Frekvencijski spektar

Neravnoteža

Primjer: nadzor ležajevaPrimjer: nadzor ležajeva

Frekvencije oštećenja

StandardizacijaStandardizacija• Standard ISO 17359:2003 (Condition monitoring and diagnostics of

machines – General guidelines) Osnovne za pripremu programa nadzora stanja vibracija.

• ISO 10816: granične vrijednosti prihvatljivog nivoa vibracija. Strojevi su podijeljeni u četiri razreda (I, II, III, IV):– Razred I: pojedini dijelovi strojeva, koji su kod normalnog djelovanja

povezani sa strojem (npr. elektromotori do 15 kW).– Razred II: Srednje veliki strojevi (elektromotori 15 kW – 75 kW) bez

posebnih temelja ili kruto pričvršćeni strojevi i motori (do 300 kW) na posebnim temeljima.

– Razred III: veliki pogoni in strojevi sa rotirajućim masama, na krutim i teškim temeljima.

– Razred IV: veliki pogoni i strojevi sa rotirajućim masama, na krutim i teškim temeljima, koji su u smjeru mjerenih vibracija relativno elastični (npr. turbo-generatori iznad 10 MW).

Ocjena primjernosti prema ISO 10816 Ocjena primjernosti prema ISO 10816

Gdje mjerimo?Gdje mjerimo?

Daljinski nadzor stanjaDaljinski nadzor stanja

ISDN telefon

Satelitskitelefon

Mobilni telefon

Internet

Dijagnostički centar

3. Termografija3. Termografija

• Omogućava analizu promjena u raspodjeli temperature, koja može biti posljedica:– istrošenosti, – zamor materijala, – puštanja, – slabih električnih spojeva, – promjena u toplotnoj prevodljivosti ...

• Uporabljiva je za nadzor stanja: – električnih instalacija, – transformatora, – toplotne izolacije peči, – hidrauličnih uređaja, – ležajeva ...

PrednostiPrednosti

• Uporabljiva je za nadzor stanja mirujuće ili gibljive opreme,

• nije potreban kontakt s objektom mjerenja i posljedično mjerenje ne utječe na njegovu temperaturnu raspodjelu,

• mjerenje je moguće izvoditi s veće udaljenosti, tako da izvođač nije izložen povišenim temperaturama,

• oprema je prijenosna i jednostavna za upotrebu.

IR kamera djeluje bez dodira osječajući energiju toplotnog zračenja (infracrvena svijetlost) i pretvara je u ekvivalentne električne signale. Ovi se signali onda pretvore u TV/video signale i preračuna se odgovarajuća temperatura.

A: infracrvena energijaB: optički sistemC: infracrveni detektorD: senzor, elektronikaE: IR-slika

hladno

toplo

vroče

Primjer upotrebePrimjer

upotrebe

Na podruNa područčju elektrotehnike: ju elektrotehnike: prapraććenje i analiza cjelokupnih elektrienje i analiza cjelokupnih električčnih uređaja ili samo nih uređaja ili samo njihovih dijelova.njihovih dijelova.priznata i sve vipriznata i sve višše upotrebljavana metoda ranog otkrivanja e upotrebljavana metoda ranog otkrivanja nepravilnosti u djelovanju uređajanepravilnosti u djelovanju uređaja..

34,4°C

98,8°C

40

60

80

vizualizacijakvara

Nadzor stanja opreme na području hidraulike

Nadzor stanja opreme na području hidraulike

Kontrola općeg stanja velikih uređaja.

4. Plinska kromatografija4. Plinska kromatografija• Metoda za otkrivanje prisutnosti plinova u uljima, što je posljedica

različnih nepravilnosti u djelovanju. • Metoda je najčešće upotrebljavana za provjeravanje stanja uljnih

transformatora.• U ulju rastopljeni plinovi su posljedica izloženosti izolacije toplotnim i

električnim opterećenjima. • Tako nastali produkti su karakteristični za različite oblike početnih

kvarova. • Metoda je upotrebljiva i za analizu uzroka specifičnih kvarova u

slučaju, da je do kvara već došlo. • Abnormalne pojave plina unutar transformatora u radu su posljedica

lokalnog ili općeg pregrijavanja, dielektričnih problema ili njihovih kombinacija.

• Stanje 1: Transformator djeluje zadovoljavajuće, ako stanje TDCG (cjelokupna količina rastopljenih gorivih plinova, Angl.: Total dissolved combustible gas) ne prelazi zadani nivo. Interval ispitivanja: 6 – 12 mjeseci.

• Stanje 2: Povećan nivo TDCG. Postoji mogućnost greške. Interval ispitivanja je potrebno smanjiti na 1-3 mjeseca.

• Stanje 3: Nivo TDCG nagovještava visoki nivo razgradnje celulozne izolacije ili ulja. Velika vjerojatnost greške. Interval ispitivanja je potrebno smanjiti na 1-4 tjedna.

• Stanje 4: Izmjerena vrijednost nagovještava intenzivno razgradnju ulja i izolacije. Daljnje djelovanje transformatora ne preporučuje se!

4 nivoi rizika po IEEE standardu C57.104-1991

4 nivoi rizika po IEEE standardu C57.104-1991

4 nivoa4 nivoa

5. Centriranost5. Centriranost

Osovine su centrirane, kada su im srednje linije rotacije na istoj osi!

Izvor:

Centriranost i potrošnja energije!Centriranost i potrošnja energije!

“ Pa što me briga ?! ”“ Pa što me briga ?! ”

• Manje zastoja ii izgubljene proizvodnje.• Viša kakvoća proizvoda.• Duži vijek trajanja opreme.

Što to znači u praksi?Što to znači u praksi?

“Fiksna” i pomična osovina.

PostupakPostupak

Gledano od odozgo –horizontalna neporavnatost.

Gledano od ispred – vertikalna neporavnatost.

Vrste necentriranostiVrste necentriranosti

“Offset”

Kutna necentriranostnecentriranost.

PreporukePreporuke

Metode centriranjaMetode centriranja

OpremaOprema

6. Analiza vrtložnih struja (Eddy Current )

6. Analiza vrtložnih struja (Eddy Current )

• Otkrivanje grešaka i nehomogenosti na površini i ispod površine metalnih materijala.

• Upućivanjem promjenljivih izmjeničnih signala u blizini motrene površine se induciraju vrtložni tokovi.

• Greške u materijalu utječu na električnu vodljivost materijala.

Otp

orno

st

Primjenljivo za kontrolu ...Primjenljivo za kontrolu ...

• Metoda omogućava pravovremeno otkrivanje površinskih i pod-površinskih grešaka u materijalu, dimenzijskih promjena, koje su posljedica trošenja, korozije ili preopterećenja. Omogućava i utvrđivanje tvrdoće materijala.

• Primjeri upotrebe:– čelični dijelovi cjevovoda, – toplotni izmjenjivači, – hidraulični uređaji, – užeta dizalica,– kontrola debljine premaza,– tračnica i kotača ...

Primjeri: pukotine u otvorimaPrimjeri: pukotine u otvorima

• Često veoma značajno jer zbog povišenih napona u okolini otvora dolazi do pukotina zbog zamora materijala.

Nadzor stanja varova, zavoja, ...Nadzor stanja varova, zavoja, ...

7. Neravnoteža7. Neravnoteža

• Ne-kolinearnost glavne težišne osi sa osi rotacije nadzornog sistema.

Os rotacije

Težišna os

Neravnotežna masa

e

UzrociUzroci

• Nesimetričan oblik rotirajućeg elementa.• Nesimetričnost kao posljedica grešaka za

vrijeme obrade.• Nehomogenost materijala (lijevani elementi).• Trajne deformacije.• Labavost.• Deformacije zbog centrifugalnih opterećenja.• Greške elemenata na osovini (klin).• …

Odstranjivanje neravnotežeOdstranjivanje neravnoteže

• Pomoću dodavanja odnosno oduzimanja masa.

Princip poluge

OpremaOprema

StandardiStandardiISO 1940 Mechanical vibration - Balance quality requirements of rigid rotors - Part 1:

Determination of permissible residual unbalance

ISO 1940 Mechanical vibration - Balance quality requirements of rigid rotors - Part 2: Balance errors

ISO 11342 Mechanical vibration - Methods and criteria for the mechanical balancing of flexible rotors

ISO 1925 ISO 1925 Amd 1

Mechanical vibration - Balancing - Vocabulary Mechanical vibration - Balancing - Vocabulary-Amendment 1

ISO 2041 Vibration and shock - Vocabulary

ISO 2953 Balancing machines - Description and evaluation

ISO 8821 Mechanical vibration - Balancing - Shaft and fitment key convention

ISO 10814 Susceptibility and sensitivity of machines to unbalance

ISO 7919 Mechanical vibration of non-reciprocating machines -Measurements on rotating shafts and evaluation criteria - Part 1 : General guidelines - Part 2 : Large land-based steam turbine generator set - Part 3 : Cuopled industrial machines - Part 4 : Gas turbine sets

Endoskopija

Kontrola curenja UZ

Curenje Φ 0,5 mm Φ 1 mm

Dnevno [m3] 19 74

Godišnje [m3] 6960 27243

Trošak [EUR] 348 1362

Da li se isplati?

Analiza specifičnih deformacija

Analiza geometrije cilindara papirne mašine

Uzroci: - montaža in rekonstrukcije,- degradacija temelja,- zamjena valjaka,- povišenje brzine,- njihanja…

► PARALIGN® Tehnologija

- Kontrola 3 kuta u prostoru

- Poravnavanje u horizontali i vertikali

Mjerno područje: 360°

Rezolucija: 4 µm/m (0.00027°)

Preciznost: +/- 0.05 mm/m

Izviješće: Excel tabela, crtež

Rezultati analize geometrije cilindara papirne mašine

Realnost !?

ODRŽEVANJEPROIZVODNJA

MANAGEMENT

CM PARTNER

Biranje “ad hoc”

Biranje odgovarajućih metoda

Analiza vibracija

TermovizijaEndoskopija

Ljudska čula

Dio sustava gospodarenja imovinom

Partnerstvo!!!

ODRŽEVANJEPROIZVODNJA

MANAGEMENT

CM PARTNER

“Kuća dijagnostike” kao generator ušteda!

predavanja gi

Documents