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Aceleración Organizacional

Aceleración Organizacional: La nueva ciencia del cambio

1Aceleración Organizacional

La manera en que las organizaciones se transforman está cambiando. El enfoque de gestión del cambio también debe adaptarse para permitir que las organizaciones obtengan los resultados que son necesarios para mantenerse y destacarse.

Enfrentadas a desafíos cada vez más exigentes y más numerosos, las organizaciones hoy en día exigen más de las iniciativas de cambio: desean que el cambio sea más personalizado para incluir soluciones más precisas e impactos más duraderos. Es necesario que esto ocurra con mayor rapidez porque en el contexto actual, los resultados no pueden hacerse esperar.

Muchos programas de gestión del cambio no logran producir los resultados que los líderes de la organización buscan. Las razones son múltiples, pero el factor común es la pérdida de tiempo y esfuerzo. Un nuevo enfoque para el cambio estratégico, denominado “Aceleración Organizacional”, utiliza el análisis inteligente de datos para transitar el cambio de una manera más rápida y efectiva a través de tres componentes clave: Conocimiento Profundo, Soluciones Precisas e Impacto Duradero. Cuando el arte del cambio se conecta con la ciencia del impacto, el cambio no necesariamente se hace más fácil, pero seguramente recompensa el esfuerzo con mejores resultados.

Lo que hemos encontrado es que la naturaleza humana es la que dificulta acelerar la forma en que los individuos cambian. La manera de crear Aceleración Organizacional es ajustando los cambios a nivel organizacional.

Hay muchas razones por las que los programas de cambio se mueven tan lentamente, o fallan en alcanzar sus metas, pero hay tres dificultades que se destacan:

comienzan por implementar herramientas y fallan en identificar y entender la necesidad subyacente que impulsa el cambio: el problema central del negocio. Sin ese objetivo, es prácticamente imposible moverse eficazmente hacia el cambio que genera el verdadero valor para la organización.

miles e incluso millones en programas de cambio. Pero, ¿cuánta atención le están prestando a la gente que debe conducir el cambio? Un cambio se acelera o se enlentece, en gran parte, por quienes lo lideran o dicho más críticamente, por aquéllos que son incapaces de liderarlo.

hacer que el cambio perdure. El cambio que no se sostiene no debe ser llamado cambio, y llegar al estado final en tiempo no sirve si no se pueden mantener los resultados que se han logrado. Muchas organizaciones detienen sus programas de cambio y retiran los recursos cuando se alcanza la fecha del lanzamiento operativo, la cual a menudo no es precisamente el punto de sostenibilidad.

Una de las necesidades más críticas es acelerar los programas de cambio para reducir el tiempo que las medidas ineficaces pueden costarle a una organización. Lo que hemos encontrado es que la naturaleza humana es la que dificulta acelerar la forma en que los individuos cambian. Por esto, la manera de crear Aceleración Organizacional es ajustando los cambios a nivel organizacional.

Este enfoque no descarta las lecciones aportadas por los programas de gestión del cambio anteriores. Por el contrario, es un enfoque evolutivo que integra las mejores prácticas con los nuevos conocimientos y capacidades.

1 Algunos de los ejemplos incuidos: Aiken, C. & Keller, S., The irrational side of change management, McKinsey Quarterly, 2009; Miller, D., Successful change leaders: what makes them? What do they do that is different?, Journal of Change Management,2002; y Kotter, John, Leading change: why transformation efforts fail, Harvard Business Review, 1995.

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El análisis inteligente y estratégico de datos proporciona los conocimientos necesarios para abordar cada uno de estos desafíos, y gran parte de la Aceleración Organizacional se construye sobre la base de la integración de estos conocimientos con los otros abordajes del cambio.

Todo comienza con el análisis inteligente de datosNo es difícil encontrar ofertas estándar de gestión del cambio que prometen información útil con pocos esfuerzos. Sería bueno si las cosas fuesen así de fáciles.

El punto clave del análisis no son los datos que ingresan o la síntesis que surge. Por el contrario, el valor se deriva de su interpretación. ¿Qué significa esto? ¿Cómo se aplica a nosotros? ¿Qué debemos hacer en consecuencia? Las respuestas a estas preguntas casi nunca se tienen en cuenta realmente. Se necesita una combinación de análisis y experiencia para convertir la información en conocimiento.

El enfoque de Aceleración Organizacional refleja tanto el creciente poder del análisis inteligente de datos, como la experiencia de los profesionales del cambio que se han embarcado en muchas experiencias de transformación. La práctica analítica de identificar una línea de tendencia, describir el cambio y hacer que ocurra no es nueva. Lo que sí es nuevo, es el poder de las herramientas de análisis de datos que proporcionan precisión y rigor al proceso. Utilizado correctamente, el análisis inteligente de datos logra eliminar el tiempo perdido y la energía malgastada al direccionar los esfuerzos específicamente hacia las acciones clave a llevar a cabo. Y como la meta a menudo cambia a medida que se avanza en el trabajo, las organizaciones también valoran la agilidad que proporciona contar con un claro conocimiento del campo de juego.

Los conocimientos analíticos emergen a partir de tendencias, correlaciones y patrones encontrados en los datos. Estos datos deben incluir información objetiva, como datos de producción, operaciones, finanzas,

consumidores y fuentes externas: ¿Cómo se están desempeñando las diferentes áreas de la organización?, ¿Cuál es la tasa de rotación de los empleados? También deben incluir la información relevada internamente que surge de actividades como encuestas a empleados, entrevistas, y análisis de cultura: ¿Qué tanto conoce y comparte la gente la misión de la organización?, ¿Cuántos empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia? Claramente, estos dos tipos de información actúan en conjunto. El hecho de contraponer los datos objetivos con los internos y discutir cuál es más válido, es perder de vista el punto central: un programa de cambio debe tener en cuenta ambos si los líderes quieren saber cuál es su punto de partida y cómo alcanzar las metas específicas.


El Diagnóstico de “As One”, un Diagnóstico de Preparación para el Cambio, o un Diagnóstico de Visión Compartida y Alineación con Objetivos, brindan el rigor necesario a la información relevada internamente. Embarcarse en un programa de cambio sin contar con estos datos probablemente sea un error. Pero estas herramientas son realmente útiles al momento de diseñar programas de cambio personalizados a las necesidades, circunstancias, y capacidades de cada organización en particular.

En cada paso, el cambio requiere de un liderazgo efectivo

Una vez que la organización ha definido hacia dónde se dirige el cambio, no hay razón para demorarse. Tener metas implica la presión de llegar a ellas cuanto antes – y como las organizaciones nunca son estáticas, probablemente habrá un nuevo conjunto de metas sobre la mesa antes de haber finalizado con las anteriores. Sin embargo, es notoriamente difícil inducir a las personas a acelerar su ritmo de adopción del cambio. La inteligencia humana, simplemente no trabaja de esa forma. Para mejorar el ritmo del cambio, las organizaciones pueden tomar decisiones inteligentes que impulsen el potencial de las personas sin presionarlas para cumplir con demandas poco realistas.

Un elemento importante es reducir los pasos innecesarios y los procesos ineficaces. Si se les pide a las personas que dediquen tiempo y esfuerzos en intervenciones específicas, como parte de un programa de gestión del cambio, hay que asegurarse que generen el mayor impacto posible. Hay que planificar de manera inteligente para que nadie desperdicie sus esfuerzos o tal vez más importante, para que nadie crea que los esfuerzos serán en vano. En suma, se deberá orientar a las personas y dirigir los proyectos de modo de generar el mayor impacto. Es aquí, donde los planes guiados por el análisis inteligente de datos triunfan sobre aquéllos basados en intuiciones.

Como premisa, esto suena sencillo. En el mundo real, puede ser difícil de lograr. Es por ello que las organizaciones que deseen acelerar el cambio deben contar, en un principio, con el liderazgo adecuado. Lo que nos impacta acerca del liderazgo es que básicamente todos los líderes planean cambiar sus organizaciones – hacerlas crecer, mejorarlas y rediseñarlas. No es una exageración afirmar que, en la actualidad, liderazgo y gestión del cambio estratégico son casi sinónimos.

Por esa misma razón, el enfoque de Deloitte es reconocer al liderazgo como elemento fundamental para la Aceleración Organizacional, “condición cero” que debe estar presente antes de construir todo lo demás. Nuestra experiencia nos ha demostrado que los líderes, y su imprecisión a la hora de ejecutar los planes estratégicos u operativos, contribuyen frecuentemente al fracaso de las transformaciones organizacionales. Allí donde las capacidades, relaciones y estructuras de liderazgo no estén presentes, desarrollarlas es la primera etapa de todo programa de cambio.

Los líderes, y su imprecisión a la hora de ejecutar los planes estratégicos u operativos, contribuyen frecuentemente al fracaso de las transformaciones organizacionales.

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Muchos abordajes de gestión del cambio comienzan asumiendo que las condiciones necesarias para el cambio ya están presentes: los participantes creen en el programa, tienen un sentido de pertenencia al grupo, y están dispuestos a comprometerse con los nuevos comportamientos a ser adoptados. Algo de esto puede ser verdad. Pero el liderazgo es una precondición fundamental, que muchos abordajes pasan por alto. Una organización debe contar con gente capaz de identificar, inspirar, y mantener estas actitudes entre todos los involucrados.

debe incluir un diagnóstico sobre los líderes que serán responsables de hacer que éste sea exitoso. Es de gran ayuda comenzar con las preguntas difíciles. ¿En dónde estamos intentando generar un cambio? ¿Qué tan efec-tivos son los líderes individuales en esa área? ¿Qué tan alineados están esos líderes entre sí, y con los involucra-dos?

sí misma, el proceso de cambio personalizado con el que se comprometa posiblemente deberá incluir mejo-ras en el proceso mismo de liderazgo. Precisión – crear no simplemente un cambio sino el proceso de cambio que mejor se ajuste a una organización particular, en un momento determinado - es inseparable del lider-azgo. Resulta crítico contar con personas adecuadas llevando adelante el programa de cambio, y asegurarse que son capaces de cumplir con la tarea.

Soluciones precisas y personalizadas

Personalizar un programa de cambio para la organización implica no solamente reconocer que toda compañía comienza en un status quo único, y se dirige a un estado final particular, sino también identificar el modo particular en que la organización opera.Después de todo, toda organización ya está de por sí bastante alineada con los resultados que actualmente obtiene.

No existe un único proceso por medio del cual las personas y las organizaciones cambian. Las organizaciones usualmente responden de forma más efectiva a los programas de cambio que están personalizados a la forma en que cada una de ellas opera. El análisis inteligente de datos de Deloitte ha mostrado que existen diferentes tipos de organizaciones, con dinámicas propias que – entre otros factores - varían en el grado en que el liderazgo es capaz de dirigir el cambio. En algunos casos, las directivas de “arriba-hacia-abajo” pueden ser efectivas; en otros, existe una mayor necesidad de ganar apoyo y participación a través de programas de promoción y participación.

Poner en práctica esta personalización generalmente depende de las recomendaciones que surgen a partir del análisis de datos. Por ejemplo:

una forma que no solo considere las actitudes hacia

Las organizaciones responden de forma más efectiva a los programas de cambio que están personalizados a la forma en que cada una de ellas opera.


el cambio, sino que también reconozca el riesgo de la resistencia pasiva por parte de aquellas personas que, si bien demuestran una actitud positiva, es poco probable que cambien.

abordaje de cambio en base a las expectativas de la gente acerca de cómo la información es distribuida y cuánta libertad de acción esperan en el diseño de solu-ciones.

de la organización – niveles, funciones, áreas geográfi-cas – operen de forma distinta, y necesiten de diferen-tes formas de implementar el cambio.

internas y canales de gestión de la información, que permiten a mucha más gente comunicarse más amplia-

La actitud de una persona hacia el cambio comienza con dos estados: Capacidad (para cambiar) y Disposición (para cambiar).

mente de lo que ocurría con los modelos de cambio basados en una visión de “arriba-hacia-abajo”.

Con estos elementos en juego, los líderes pueden construir más fácilmente las soluciones que lleven a la organización desde el punto A al B a través del camino específico que ella, y solo ella, debe seguir. Ninguna organización es homogénea. Cada una tiene diferentes grupos de personas que responden a la idea del cambio de diferentes formas. Esto amplifica la necesidad de una personalización detallada del proceso de gestión del cambio. Conocer la organización y su gente permite obtener las bases para determinar los facilitadores para el cambio efectivo.

Un marco conceptual para el cambioUna organización está generalmente lista para efectuar el cambio cuando tiene una meta definida – y cuando los líderes están dispuestos y capacitados para dirigirse hacia esa meta, alineándose entre ellos antes de buscar alinear a los demás. Ayuda pensar en el liderazgo para el cambio de dos formas diferentes a la vez: como una herramienta que debe ser afilada, y luego como una herramienta que debe ser usada.

Una vez que los líderes estén listos, deben trabajar para generar las condiciones para el cambio en las personas que los rodean. Los pasos que conducen hacia el cambio deben enmarcarse dentro de un contexto entendible, para que tengan sentido para las personas que deberán hacer el trabajo. Aquí es donde el campo de las estructuras y procesos se conecta con el campo de la naturaleza humana: simplemente arrojar un conjunto de herramientas probablemente no conducirá a la gente a través del cambio. Los líderes deben conectarse con las personas de forma de influir sobre cómo éstas actúan.

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La actitud de una persona hacia el cambio comienza con dos estados: capacidad (para cambiar) y disposición (para cambiar). Cada uno de esos estados se deriva de una variedad de componentes:

-tas adecuadas a preguntas como: ¿dónde y cómo avanzar? y ¿quién debe lograr qué?. Esas respuestas adoptan la forma de elementos facilitadores como métodos, herramientas, procesos, definición de metas, diseño organizacional, y la capacitación disponible para desarrollar habilidades individuales.

puede satisfacer ciertos estados mentales específicos: un sentido de pertenencia al grupo que está llevando a cabo el cambio, un entendimiento compartido acerca de cómo el grupo trabaja, y un compromiso hacia los objetivos del grupo. Crear esa alineación involucra un conjunto de elementos desde generar conciencia de las oportunidades hasta la gobernanza, las recompen-sas y la remuneración.

En general, existen tres vías a través de las cuales la organización puede influenciar a una persona para estar dispuesta a apropiarse del cambio y llevarlo a cabo: la cabeza, el corazón y la billetera. Cuando se enmarca el programa de cambio dentro de un marco comprensible, que corresponde a una o más de estas vías, las personas tendrán mayor facilidad para comprometerse con el programa.

Haciendo que el cambio perdureRecordemos que hay tres componentes de un cambio efectivo: Conocimiento Profundo, Soluciones Precisas e Impacto Duradero. El análisis de datos, correctamente aprovechado, genera el conocimiento. Un compromiso con la personalización crea la precisión. Líderes fuertes producen el impacto. Una vez que la organización ha generado el cambio, ¿cómo puede preservar sus beneficios en el largo plazo?

Para comenzar, el cambio debe ser medible. Es difícil mantener el compromiso hacia la mejora de un proceso o una nueva forma de hacer las cosas, si los resultados no resultan fáciles de ver. De este modo, si bien “ser más eficiente” es una meta valiosa, “recuperar $10 millones por año en pérdidas” es mucho más clara. En lugar de “reducir las horas laborales desperdiciadas”, fijar metas como “reducir horas laborales desperdiciadas en al menos un 40 por ciento”. En lugar de “mejorar la moral y la lealtad”, fijar metas como “reducir la rotación de personal de seis meses en un 50 por ciento”. El cambio también dura más cuando está integrado a la forma en que las personas llevan a cabo su trabajo. Los cambios medibles son más fáciles de mantener cuando las personas piensan en ellos como algo más que simplemente cumplir o nuevas reglas a respetar. Las organizaciones deben también impulsar el cambio cultural. Eso puede parecer una premisa demasiado subjetiva y difícil, pero la cultura comienza en las conductas y comportamientos, y eso es más tangible.

Por ejemplo, una organización puede desear una mejora en el desempeño de negocios, tal como “mayores índices de satisfacción de los clientes”. El cambio cultural correspondiente podría ser “un mayor compromiso con el servicio al cliente” ¿Cómo puede la organización reducir la brecha que existe entre un mandato cultural general y un resultado de negocios específico y medible? Analizando y cambiando las interacciones concretas que los trabajadores tienen con los clientes. ¿Cuáles son las áreas de mayor impacto? ¿Qué interacciones clave son las que cumplen con el compromiso de la marca? El análisis ayuda a identificar una o más intervenciones específicas que lleven al cambio de conducta. Tomados en conjunto, las conductas y comportamientos se convierten en cultura.


ConclusiónEl cambio ocurre constantemente, pero eso no significa que se trate siempre del mismo proceso. La naturaleza misma del cambio está cambiando. Sucede, ya sea que se decida o no desarrollar un programa para canalizar el cambio. La decisión de las organizaciones está en la visión a aplicar en el cambio y cuánto grado de control tomar al respecto.

Tanto la ciencia como el arte del cambio estratégico han evolucionado a lo largo del tiempo: desde sus formas simples y tempranas como un cambio impulsado por procesos, hacia un enfoque impulsado por los datos, y más tarde hacia uno impulsado por el conocimiento. Nuestra propuesta para abordar el cambio, Aceleración

Organizacional, no es impulsada por procesos, datos, o conocimientos solamente. Se sustenta en la base del conocimiento analítico y la precisión rigurosa. El resultado es un cambio que identifica y alcanza el estado final: resultados más efectivos y en menor tiempo. Cuando el cambio mismo se acelera, el término “aceleración” se torna adecuado.

Nada de esto podrá ocurrirle a una organización si simplemente se aplica un conjunto de herramientas genéricas a un problema mal definido. Nada de esto podrá funcionar adecuadamente si la organización trata al análisis de datos como una fórmula, sin entender lo que éste realmente requiere o lo que es capaz de cumplir. Y esto tampoco podrá ocurrir si la organización persiste en la idea de que pueden cambiar a la gente, en vez de cambiar el ambiente en el que la naturaleza humana opera.

La primera pregunta que la organización debe hacerse es si los abordajes del cambio disponibles están dando resultado. Si no lo hacen, es hora de buscar uno nuevo. Hay que tener en cuenta que una segunda pregunta no es “¿cuándo debemos emprender el cambio?” El cambio nunca termina, se está siempre en medio de él.

Cuando una organización adopta el enfoque de Aceleración Organizacional, tiene la oportunidad de cosechar los beneficios que desde un principio hacen que el cambio estratégico valga la pena: conocimiento, precisión e impacto duradero y medible.

Si la organización simplemente se contenta con dejar que el cambio ocurra, puede estar dirigiéndose hacia un futuro incierto. Pero si una organización quiere controlar el cambio y hacer uso de él, debe contar con un nuevo pensamiento y marco conceptual que le permitan controlar las variables. Aceleración Organizacional es ese marco conceptual.

El análisis de los datos, correctamente aprovechado, genera el conocimiento. Un compromiso con la personalización crea la precisión. Líderes fuertes producen el impacto.

ConocimientoProfundo

SolucionesPrecisas

ImpactoDuradero

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GlobalSocio de Capital HumanoBrett Walsh+44 20 7007 [email protected]

AméricasSocio de Capital HumanoJaime Valenzuela+56 [email protected]

LATCOSocia de Capital HumanoVerónica Melián+598 [email protected]

MexicoSocio de Capital HumanoJorge [email protected]

BrasilSocio de Capital HumanoHenri Vahdat+55 11 5186 [email protected]

LATCO - ArgentinaSocio de Capital HumanoClaudio Fiorillo+54 11 [email protected]

LATCO – ColombiaSocio de Capital HumanoJesús Salcedo+57 1 [email protected]

LATCO – Costa RicaSocio de Capital HumanoFederico Chavarría +506 [email protected]

LATCO – EcuadorSocio de Capital HumanoRoberto Estrada+593 4 [email protected]

LATCO – PanamáSocio de Capital HumanoDomingo Latorraca+507 [email protected]

LATCO – PerúSocio de Capital HumanoGerardo Herrera+51 1 [email protected]

LATCO - UruguaySocia de Capital HumanoVerónica Melián+598 [email protected]

LATCO - VenezuelaSocia de Capital HumanoMaira Freites+58 212 [email protected]

Autores: Frederick D.Miller, Simon Holland, Kevin Knowles

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Deloitte se refiere a una o más de las firmas miembros de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada del Reino Unido limitada por garantía, y su red de firmas miembros, cada una como una entidad única e independiente y legalmente separada. Una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembros puede verse en el sitio web www.deloitte.com/about.

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