pmi y pmbok

5/11/2018 PMI y PMBOK - slidepdf.com

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE NEGOCIOS

COORDINACION DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ASIGNATURA:

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

SECCIÓN01

TEMA:

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

CATEDRÁTICO:

ING. IVÁN VLADIMIR MONTEJO GUEVARA, MBA

INTEGRANTES CARNET

MAURICIO JEANCARLOS ANGEL GÁLVEZ 11-2324-2007

CARMEN ELENA APARICIO FLORES 11-2328-2007

EVELYN MARGARITA ARÉVALO RIVAS 11-0265-2007

MAIRA ELIZABETH CAMPOS RAMIREZ 11-0960-2007

ANA YANETH FLORES ROSALES 11-3586-2006

XIOMARA CAROLINA JIMÉNEZ MONTERROSA 11-2383-2004

KAREN ROCIO LOPEZ RAMOS11-0003-2007

TATIANA VANESSA MARTÍNEZ MÓNCHEZ 11-0328-2007

CARMEN CRISTINA MORÁN FLORES 11-0380-2007

JOSÉ SALVADOR PORTILLO VELÁSQUEZ 11-3468-2007

SAN SALVADOR, 18 DE AGOSTO DE 2011



ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 2

OBJETIVOS ................................................................................................................ 3

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) ............................................................ 4

¿QUÉ ES PMBOK? ................................................................................................... 10

OTROS ESTÁNDARES DEL PMI® ........................................................................... 25

AFILIACIÓN AL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) ................................ 26

PMI REGISTERED EDUCATION PROVIDER (PMI REP) ........................................ 30

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 31



INTRODUCCIÓN

El Instituto de Administración de Proyectos (PMI) fue fundado en 1969,

inicialmente para identificar las prácticas de gerencia comunes en los proyectos a

través de la industria.

La primera versión de PMBOK fue publicada en 1987. Era el resultado de los

talleres iniciados a principio de los 80’s por el PMI. En paralelo fue desarrollado un

código de ética. Y pautas para la acreditación de los centros de entrenamiento

y certificación de individuos.

La segunda versión fue publicada (1996 y 2000), basado en los comentarios

recibidos de parte de los miembros. PMBOK fue reconocido como estándar por el

American Nacional Standards Institute (ANSI) en 1998, y más adelante por el

Instituto de los Ingenieros Electrónicos Eléctricos y (IEEE).

La tercera versión fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la estructura

del documento, adiciones a los procesos, términos y dominios del programa y

de portafolios.

Un proyecto es un esfuerzo temporal encargado de crear un producto o servicio

específico. Temporal significa que cada proyecto tiene un principio y un fin

establecidos. Único significa que el producto o servicio es diferente de alguna

manera de otros productos o servicios similares.

Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas

dentro de los límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los

proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la

organización, ya sea que esté empleado el equipo del proyecto por la organizacióno sea un proveedor de servicios contratado.

El documento presentado a continuación se ha realizado con la finalidad de

profundizar sobre la utilidad e importancia que el PMI ejerce sobre la

Administración de Proyectos hoy en día.



OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Realizar una investigación bibliográfica orientada la administración de

proyectos, con el fin de conocer información sobre el Project Management

Institute.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar en qué consiste el PMI, PMBOK y PMP.

Definir aspectos fundamentales sobre el PMI.

Establecer las conclusiones pertinentes.



PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

El Project Management Institute (PMI®) es considerado la asociación profesional

para la gestión de proyectos sin fines de lucro más grande del mundo, con más de

260.000 miembros en 171 países. Su oficina central está ubicada en la localidad

de Newtown Square, a las afueras de la ciudad de Filadelfia en Pennsylvania,

Estados Unidos. Entre sus principales objetivos son formular estándares

profesionales, generar conocimiento a través de la investigación, y promover la

Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.

El PMI fue fundado en 1969 por cinco voluntarios. Ese mismo año se celebró en

Atlanta, Estados Unidos su primer seminario y simposium, al cual asistieron 83

personas.

Durante los años 1970 se fundó el primer capítulo, y se llevó a cabo el primer

seminario fuera de los Estados Unidos; para fines de la década el total de

miembros bordeaba los 2,000.

Durante los años 1980 se efectuó la primera evaluación para la certificación como

Profesional en gestión de Proyectos (PMP por sus siglas en inglés), y se

estableció un código de ética para la profesión.

Iniciados los años 1990 fue publicada la primera edición de la Guía del PMBOK,

texto base para la enseñanza de gestión de Proyectos.

Para el año 2000 el PMI ya contaba con más de 50,000 miembros, 10,000 PMP

certificados y más de 270,000 copias del PMBOK estaban en circulación.

Antecedentes

PMI Internacional fue fundado en 1969 con socios voluntarios. Durante los años

setenta PMI se desarrolló principalmente en el campo de la ingeniería, mientras

tanto el mundo de los negocios desarrollaba sus proyectos a través de

especialistas de la misma empresa y formaban grupos de trabajo llamados



“Task Force”. Para los años ochenta, el mundo de los negocios comenzó

gradualmente a dirigir sus esfuerzos por proyectos.

Durante este tiempo el PMI, a través del comité de estándares y colaboradores

(entre ellos empresas, universidades, asociaciones de profesionales, especialistasy consultores en proyectos) realizó el estudio, evaluación y revisión de los

estándares generalmente aceptados a nivel internacional, dando como resultado

los estándares que representan el cuerpo de conocimientos de la Dirección de

Proyectos, cuyo título original es “Project Management Body of Knowledge”

(PMBOK). En 1987 se publicó su primera edición.

Estándares

Desde 1987, el PMI se ha encargado de investigar, recopilar y publicar las buenas

prácticas generalmente aceptadas para la mayoría de los proyectos, la mayor

parte del tiempo. Desde entonces, ha publicado 14 libros de estándares. Uno de

ellos el PMBOK, tiene en circulación más de 2, 000,000 de ejemplares. Se tiene

acceso a estos estándares como socio del PMI.

Visión

La visión de PMI es obtener reconocimiento mundial por el desarrollo de la

excelencia profesional en Dirección de Proyectos.

Misión

La misión de PMI es servir a su comunidad de asociados y profesionales

interesados, desarrollando el arte de dirigir y llevar a la práctica la Dirección de

Proyectos, como disciplina profesional.



Objetivos

Los principales objetivos de PMI son:

Promover la dirección de proyectos. Compartir la experiencia internacional a través del desarrollo de

profesionales.

Desarrollar calidad en los recursos humanos para la dirección de

proyectos.

Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan

reconocimiento a la profesión.

Consolidar estándares internacionales

Certificación de profesionales en proyectos reconocidos a nivel mundial.

Los objetivos del PMI son similares alrededor del mundo. Esto se lleva a cabo a

través de capítulos.

Comunidades

Las comunidades del PMI permiten a los profesionales en dirección de proyectos,hacerse cargo de su desarrollo profesional a través de oportunidades de

networking y educación. Todos los miembros del PMI son bienvenidos a unirse a

la o las comunidades de acuerdo a sus intereses.

Las comunidades existentes dentro del PMI son:

Capítulos

Grupos específicos de interés (SIGs por sus siglas en inglés)

Colegios



Capítulos

Después de hacerse socio del PMI, se puede vincular con un capítulo local, el cual

puede poner al individuo en contacto con una red local de experiencia profesional.

También recibirá soporte y oportunidades para encontrarse con colegas de variasindustrias a través de eventos y reuniones periódicas así como programas

educativos alrededor de la disciplina.

Actualmente existen más de 250 capítulos en más de 60 países alrededor del

mundo:

Asia Pacífico

Europa, Medio Oriente y África (EMEA por sus siglas en inglés)

Norte América

Latino América

SIGs

Los SIGs ayudan a los miembros con intereses en común así como en industrias,

reunirse y compartir ideas, retos y preocupaciones más allá de las fronteras

geográficas.

A través del networking, desarrollo de documentos técnicos e investigaciones,

teleconferencias y trabajo colaborativo en distintos proyectos, los miembros tienen

una oportunidad única de aprender y desarrollarse.

Los SIGs celebran, por lo menos, una reunión anual, a menudo en conjunto con

alguno de los Congresos Globales del PMI.

Colegios

Si se es miembro del PMI con pasión por una de las áreas de conocimiento de

proyectos, o si tiene experiencia específica, se puede acomodar perfectamente en

uno de los colegios del PMI.



Así como un SIG, un Colegio del PMI no tiene distinciones por la locación

geográfica. En lugar de ello, reúne a individuos que han desarrollado una

aproximación formal hacia alguna de las áreas de la Guía de Dirección de

Proyectos (PMBOK por sus siglas en inglés). Estos individuos están

comprometidos en desarrollar el conocimiento alrededor de cada una de las áreas

de conocimiento y ponerlo a disposición de la comunidad.

Congresos Globales

Los congresos globales son los eventos de elección principal para el desarrollo

profesional y educación, networking, compartir información y reconocimiento para

los profesionales en ejercicio de la disciplina de dirección de proyectos alrededor

del mundo.

A través de estos eventos se habilita a los profesionales de, prácticamente, todas

las industrias a reunirse y compartir ideas mientras obtienen Unidades de

Desarrollo Profesional (PDUs).

Los congresos globales se llevan a cabo anualmente en cada región del mundo:

Asia Pacífico

Europa, Medio Oriente y África (EMEA por sus siglas en inglés)

Norte América

Latino América

Se presentan áreas de enfoque que cubren tanto aspectos globales como

regionales de la disciplina de administración de proyectos, así como los retos y

desafíos que van emergiendo en la medida en que el mundo se transforma,exponiendo ideas y conceptos dirigidos a gerentes de proyectos principiantes y

experimentados, de cualquier carrera.



Certificaciones

Actualmente el Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificación:

1. Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®) es aquel que ha

demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la

gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de

proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para

conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas.

2. Profesional en Gestión de Proyectos (PMP®) es aquel que ha

experimentado una educación específica y requerimientos de experiencia, ha

aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado un examen

designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestión

de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos

y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP®

debe satisfacer requerimientos de certificación continuos, de lo contrario

pierde la certificación.

3. Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha

experimentado una educación específica y posee vasta experiencia endirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de

ética y conducta profesional del PMI®. Se requieren de 8 años de experiencia

de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas

por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM® o del PMP® no

son requisitos previos para obtener la certificación de PgMP®.

4. Profesional PMI® en Programación (PMI-SP)SM

5. Profesional PMI® en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM



¿QUÉ ES PMBOK?

El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es un término que describe

la suma de los conocimientos involucrados en la profesión de la administración de

proyectos.

El conocimiento y las prácticas descritas en el PMBOK son aplicables a la mayoría

de los proyectos. Sin embargo, el equipo administrador del proyecto es siempre el

responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto.

PMBOK provee la terminología común de la administración de proyectos.

Definiciones de PMBOK

1. Se define como la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

(PMBOK Guide por sus siglas en inglés “Project Management Body of

Knowledge”) publicado por el PMI (Project Management Institute), constituye la

suma de conocimientos de los profesionistas dedicados a la administración de

proyectos. Concentra tanto prácticas profesionales comprobadas y ampliamente

aceptadas, como prácticas innovadoras con la finalidad de permitir al

administrador del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, técnicas y

herramientas para satisfacer los requisitos del mismo.

2. PMBOK describe los métodos y prácticas que deben tenerse en consideración

desde que se inicia un proyecto hasta su finalización. La aplicación de éstas

prácticas permitirá llevar una buena gestión del proyecto y mantener un mayor

control, permitiendo al Project Manager y a su equipo realizar proyectos de

manera eficaz y eficiente (en alcance, tiempo, coste), así como asegurar la calidad

y transparencia a lo largo de toda la vida del proyecto.



Finalidad de PMBOK

La finalidad principal del PMBOK es identificar, concentrar y publicar las mejores

prácticas generalmente aceptadas en la Dirección de Proyectos.

Generalmente aceptadas se refiere a que los conocimientos y las prácticas

descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo,

y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.

Mejores prácticas se refiere a que existe un acuerdo general en que la correcta

aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las

posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes.

¿Cómo trabajar PMBOK?

PMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales:

Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección de

proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y

que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre.

Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en común.

¿A quién está dirigido el PMBOK?

Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia

internacional para cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección

de Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:

Altos ejecutivos

Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos

Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto

Miembros de una oficina de gestión de proyectos

Clientes y otros interesados



Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto

Instructores de Dirección de Proyectos y materias relacionadas

Consultores y otros especialistas en Dirección de Proyectos y áreas afines

Formadores que desarrollan programas de educación para tópicosrelacionados con la Dirección de Proyectos

Investigadores que analizan la Dirección de Proyectos, a fin de desarrollar

nuevas prácticas más eficientes y efectivas

Empresas de cualquier tamaño interesadas en mejorar la administración de

sus proyectos

Empresas que quieran diseñar su metodología de Administración de

Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prácticas basadasen soluciones sencillas que producen resultados rápidamente

Empresas que ya dispongan de una metodología de Administración de

Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prácticas

¿Cómo está integrado PMBOK?

ESTRUCTURA

La Guía del PMBOK está dividida en tres secciones:

Sección I. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos: proporciona una

estructura básica para entender la Dirección de Proyectos.

El Capítulo 1. Introducción: define los términos clave y proporciona una

descripción general del resto de la Guía del PMBOK.

El Capítulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organización: describe el entorno

en el cual operan los proyectos.



Sección II. Norma para la Dirección de Proyectos aplicable a un proyecto:

especifica todos los procesos de Dirección de Proyectos que usa el equipo del

proyecto para gestionar el mismo.

El Capítulo 3. Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto: describelos cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier

proyecto y los procesos de Dirección de Proyectos que componen tales grupos.

Un grupo de procesos es un modo lógico de agrupar los procesos de dirección de

proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y

que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. Los cuales son:

Procesos de inicio: procesos mediante los cuales se lleva a cabo la autorizaciónformal para comenzar un proyecto.

Procesos de Planificación: procesos que deberán refinar los objetivos

planteados durante el grupo de procesos de Inicio y planificar el curso de acción

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

Procesos de Ejecución: procesos que se despliegan para completar el trabajo

definido en el grupo de procesos de Planificación con objeto de cumplir losrequisitos del proyecto.

Procesos de Control: procesos realizados para medir y supervisar regularmente

el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar las variaciones

respecto a la planificación y adoptar, cuando sea necesario, las acciones

correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos del

proyecto.

Procesos de Cierre: procesos requeridos para cerrar formalmente un proyecto y

que aseguran que las experiencias adquiridas durante el proyecto queden

registradas y a disposición de futuros usos.



Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos: organiza los

44 procesos de Dirección de Proyectos de los Grupos de Procesos de Dirección

de Proyectos del Capítulo 3 en nueve Áreas de Conocimiento, según se muestra

en el diagrama adjunto y se describe a continuación. La introducción de la Sección

III describe la leyenda de los diagramas de flujo de procesos que se usan en cada

capítulo de Área de Conocimiento y en la introducción de todas las Áreas de

conocimiento. Un área de conocimiento es una categoría que agrupa elementos

en común.

El Capítulo 4. Gestión de la Integración del Proyecto: describe los procesos y

actividades que forman parte de los diversos elementos de la Dirección de

Proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los

Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.



Se compone de los procesos: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto,

Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan

de Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar

y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar

Proyecto.

El Capítulo 5. Gestión del Alcance del Proyecto: describe los procesos

necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para

completarse satisfactoriamente. Se compone de los procesos: Planificación del

Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del

Alcance.

El Capítulo 6. Gestión del Tiempo del Proyecto: describe los procesos relativos

a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos:

Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades,

Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las

Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma.

El Capítulo 7. Gestión de los Costes del Proyecto: describe los procesos

involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes deforma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

Se compone de los procesos: Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto

de Costes y Control de Costes.

El Capítulo 8. Gestión de la Calidad del Proyecto: describe los procesos

necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos para los

cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos: Planificación deCalidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.



El Capítulo 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los

procesos para organizar y dirigir los Recursos Humanos del proyecto. Se compone

de los procesos: Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del

Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto.

El Capítulo 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: describe los

procesos relacionados con la generación, distribución, almacenamiento y destino

final de la información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los

procesos: Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información,

Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados.

El Capítulo 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto: describe los procesos

relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se

compone de los procesos: Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de

Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos,

Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos.

El Capítulo 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: describe los

procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para

contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos: Planificar lasCompras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de

Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del

Contrato.



Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de

procesos básicos según el resumen que presentamos a continuación:

Integración. Desarrolle la carta del proyecto, la declaración del alcance y el plan.

Dirija, maneje, supervise y controle el proyecto de Innovación.

Alcance. Planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura

de división de responsabilidades del trabajo (WBS).

Tiempo. Definición, secuenciamiento, estimación de recursos necesarios y de la

duración, desarrollo y control del cronograma.

Costo. Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control.

Calidad. Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de

calidad.

Recurso humano. Planeamiento, contratación, desarrollo y administración del

Recurso Humano.

Comunicaciones. Planificación de comunicaciones, distribución de la información,

difusión del desempeño, Gestión de stakeholders

Riesgos. Planeamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa

y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción), y supervisión y

control del riesgo.

Consecución. Plan de contrataciones y adquisiciones, selección e incentivos de

los vendedores, administración y cierre de contratos.



Áreas de experiencia

Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar

proyectos, tales como la estructura de desglose del trabajo, el análisis de ruta

crítica y la gestión del valor ganado, son exclusivos del área de la Dirección deProyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas generalmente reconocidas como mejores prácticas en

PMBOK no es suficiente por sí solo para una Dirección de Proyectos efectiva. Una

Dirección de Proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto

comprenda y utilice los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo

menos, cinco áreas de experiencia:

Fundamentos de la dirección de proyectos

Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación

Comprensión del entorno del proyecto

Conocimientos y habilidades de dirección general

Habilidades interpersonales.

El siguiente esquema muestra la relación que existe entre estas cinco áreas de

experiencia. Si bien aparentan ser elementos independientes, por lo general, se

superponen ya que ninguno de ellos puede existir sin los demás. Los equipos de

proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su

proyecto. No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto

en las cinco áreas. En realidad, es poco probable que una sola persona cuente

con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto. Sin

embargo, es importante que el equipo de dirección del proyecto tenga un

conocimiento profundo de los conceptos definidos en el PMBOK y estéfamiliarizado con las cuatro áreas de dirección para gestionar un proyecto de

forma efectiva.



Beneficios de PMBOK

Para el negocio

Establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas demandas

del negocio.

Aumenta la satisfacción del cliente.

Mejora los flujos de comunicación entre el personal de la organización y los

clientes.

Conduce a la eficiencia en la utilización de los recursos de la empresa.

Adapta e integra las especificaciones, planes y enfoque metodológico de los

diversos interesados en el proyecto.

Genera ahorros sustantivos al desarrollar los proyectos con base en las

mejores prácticas para la administración de proyectos.

Permite tomar mejores decisiones en materia de inversión.

Incrementa el retorno de inversión para la empresa.



Para los departamentos

Permite identificar de forma precisa los requisitos que deben satisfacer el

producto o servicio.

Ayuda a los colaboradores, a establecer objetivos claros.

Equilibra las demandas concurrentes de alcance (calidad), tiempo y costos

durante la realización de los proyectos.

Administra y garantiza la calidad de los productos o servicios generados

durante el proyecto.

Proporciona mecanismos de administración de riesgos para brindar una

certeza razonable de que se alcanzarán los objetivos de los proyectos.

Facilita la planificación de las actividades del responsabilidades e

identificando entregables tangibles.

Sirve como guía para la definición de los estándares y procedimiento de la

empresa para administrar de forma más eficiente los proyectos.

Sirve como guía para identificar e invertir recursos sólo a proyectos viables

Reduce el tiempo de realización de los productos y servicios.

Permite realizar estimulaciones reales de los tiempos requeridos paradesarrollar las soluciones.

Permite dar seguimiento a las actividades de los proyectos, garantizando

que se desempeñan en conformidad con lo definido durante la planeación.

Ayuda al departamento a finalizar los proyectos en los tiempos establecidos



Fortalezas de PMBOK

La guía de PMBOK es un marco y un estándar.

Está orientada a procesos.

Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier

proyecto, programa y portafolio a través de sus procesos.

Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y reportes

necesarios.

Define un cuerpo de conocimiento en el que cualquier industria pueda

construir las mejores prácticas específicas para su área de aplicación

Limitaciones de PMBOK

Complejo para los pequeños proyectos

Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, tamaño y

alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de calidad.

¿Qué necesidades satisface PMBOK?

Administración : Por lo que trata a TI, PMBOK aporta principalmente elementos

para satisfacer las necesidades de administración de proyectos de TI.

Los proyectos son una forma de organizar las actividades que no pueden ser

tratadas dentro de los límites operativos de la organización. Así mismo, losproyectos se utilizan para lograr los objetivos definidos en el plan estratégico de la

empresa, independientemente si el proyecto es administrado por la propia

organización, o si corresponde a un proveedor de servicios externo.



Por lo anterior, las mejores prácticas integradas en PMBOK ayudan al

departamento de TI a lograr los resultados esperados de los proyectos

informáticos de forma más efectiva, garantizando que éstos sirven como

inductores para la consecución de los objetivos definidos en el plan estratégico.

Regulación : Comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas generalmente reconocidas como mejores prácticas no es suficiente por sí

solo para garantizar el éxito de un proyecto. Según lo plantea el PMBOK, una

Dirección de Proyectos efectiva requiere que el equipo de administración del

proyecto comprenda los conceptos correspondientes al cumplimiento de las

normas y regulaciones del área de aplicación.

Aunque la regulación a la que está sujeta la empresa es independiente de la

administración de los proyectos de TI; las mejores prácticas definidas en el

PMBOK pueden ser tomados como referencia para la planeación, organización y

control de las actividades de los proyectos destinados a garantizar el cumplimiento

de los requerimientos regulatorios.

Los equipos de proyectos efectivos integran las mejores prácticas para la

administración de proyectos con la normatividad y regulación a las que estánsujetas las operaciones de la empresa.

Control: PMBOK contempla un capítulo especialmente integrado para facilitar los

procesos involucrados en el desarrollo y gestión de los riesgos asociados a un

proyecto. El capítulo se compone de los procesos: Planificar Compras y

Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores,

Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre de Contrato.

Aunado a lo anterior, dentro de los demás capítulos del PMBOK son consideradoslos controles necesarios para la administración de los principales riesgos de cada

fase del proyecto.



Seguridad: Las mejores prácticas compiladas en el PMBOK ayudan a la empresa

a administrar los proyectos que tienen por objetivo garantizar la disponibilidad,

confidencialidad e integridad de la información, ya que proporciona prácticas

probadas para mejorar los procesos de administración de los proyectos de

seguridad.

¿Con qué tendencias se relaciona PMBOK?

BSC (Balanced Scorecard)

Contempla un sistema de administración del desempeño que permite a las

empresas conducir su estrategia acorde a lo planeado mediante el monitoreo

continuo, complementando los indicadores financieros tradicionales con criteriosde medición de desempeño orientados a: “Clientes”, “Procesos Internos” y

“Aprendizaje y Crecimiento”. Las mejores prácticas definidas en PMBOK sirven

como referencia para la administración de los proyectos que sustentan la

consecución de la estrategia de la empresa, la cual puede ser definida e

implementada mediante Balanced Scorecard.

COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)

Es un compendio de objetivos de control para la Tecnología de Información que

incluye herramientas de soporte que permiten a la administración cubrir la brecha

entre los requerimientos de control, los aspectos tecnológicos y los riesgos de

negocio.

Las mejores prácticas definidas en PMBOK están relacionadas con los objetivos

de control “Administrar las Inversiones de TI”, “Administrar la Calidad”, “Evaluar y

Administrar los Riesgos de TI”, “Administrar los Proyectos de TI” y

“Aprovisionamiento de los Recursos de TI” definidos en COBIT.



IT Governance

Es un conjunto de mecanismos utilizados por la administración de una

organización para dirigir y controlar su desarrollo tecnológico, asegurando que las

metas del negocio sean alcanzadas de forma efectiva mediante la detección ycontrol de los riesgos asociados. IT Governance puede tomar como referencia las

áreas de conocimiento definidas en PMBOK para determinar las habilidades y

conocimientos necesarios para la administración efectiva de los proyectos dentro

de un ambiente de TI.

CMMI (Capability Maturity Model Integration)

Es un modelo de mejora de procesos de construcción de software que puedetomar como referencia PMBOK para administrar los proyectos orientados a

mejorar la capacidad y madurez de los procesos involucrados en la construcción

de software.

ITIL (Information Tecnology Infrastructure Library)

Es el marco de referencia para la Gestión de Servicios de TI más aceptado y

utilizado en el mundo. Proporciona un conjunto de mejores prácticas en materia deadministración de TI extraídas de organismos del sector público y privado que

están a la vanguardia tecnológica a nivel internacional.

ISO 9000-2000

Es el estándar para establecer sistemas de gestión de calidad más reconocido y

adoptado en el mundo, debido a los beneficios que brinda el apego a sus normas

definidas para establecer, documentar, controlar, medir y mejorar los procesos yproductos dentro de la organización.



OTROS ESTÁNDARES DEL PMI®

Extensiones del PMBOK

Construcción (2000)

Departamento de Defensa (DoDUSA) (2000)

Gobierno (USA) (3ra. edición)

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

(Modelo Organizativo de Madurez en Gerencia de Proyectos)

Incluye un sistema de evaluación e implementación de mejoras en las

metodologías de Gerencia de Proyectos, anteriormente basado en CD-ROM yactualmente disponible online.

Practice Standard for Work Breakdown Structures WBS (EDT) (Estándar para realizar Estructuras Desagregadas de Trabajo)

Project Management Competency DevelopmentFramework (PMCD)

(Marco referencial de competencias en Gerencia de Proyectos)

Practice Standard for Earned Value Management (EVM)

(Estándar de Prácticas de Gestión del Valor Ganado)

Gerencia de Portafolios de Proyectos

The Standard for Portfolio Management

(Para aquellas organizaciones que desean organizarse a nivel estratégico con

este sistema de Gerencia)

Gerencia de Programas (multi-proyectos con un fin común)

The Standard for Program Management

(Para aquellas organizaciones que desarrollan Programas más que Proyectos

individuales)



Gerencia de tiempos en Proyectos

Practice Standard for Scheduling

Gerencia de Configuración de Proyectos

Practice Standard for Configuration Management

AFILIACIÓN AL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

¿Cómo hacerse miembro del PMI?

Accediendo al sitio web del PMI www.pmi.org

1. Hay tres tipos de miembros:

Individuales (la mayoría)

Estudiantes

Personas en situación de retiro.

2. En el sitio web, área de contenido izquierda: Become to PMI Member, Join Now.

3. Existen varios métodos de pago, se deben leer las instrucciones.

¿Qué ventajas trae ser miembro del PMI®?

Subscripciones a las revistas del PMI:

PM Network®(mensual)

PMI TodayTM(mensual)

Project Management Journal®(trimestral)

PMI Leadershipin Project Management Annual (anual)

Derecho a acceso online para descargar gratuitamente el PMBOK 3ra. edición(imprimible)

Tener acceso a otros estándares (algunos pueden imprimirse y otros solo

pueden consultarse en pantalla)

Consultar publicaciones en temas de investigación de estrategia de proyectos.

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/



Tener acceso al “James R. Snyder Center for Project Management Knowledge

& Wisdom”, repleto de información y artículos sobre diferentes tópicos de

Gerencia de Proyectos que se pueden adquirir y/o consultar.

Acceso a programas de seguros profesionales. Acceder a las actividades, estandarización y publicaciones en los SIG en los

que se inscriba.

Bolsa de trabajo a través del PMI Career Headquarters.

Recibir descuentos sustanciales en servicios y publicaciones tales como:

Aplicación para los exámenes de las certificaciones PMP® y CAPM®

Participación en los “Global Congress”, “”Research Conferences” y otros

eventos del PMI®

Compra de libros y otras publicaciones en la librería del PMI®

Inscripción en cursos de adiestramiento (Seminars World®)

Otros descuentos.

¿Por qué certificarse como PMP ®?

La certificación de Project Management Professional (PMP®) asegura a un

profesional y a las empresas que los contratan, que tiene los conocimientos

fundamentales para practicar la profesión de Gerencia de Proyectos.

Los PMP aseguran a sus organizaciones que hablan el mismo idioma en materia

de Proyectos, mejorando las comunicaciones de la organización o con otras

empresas asociadas. Ser PMP destaca la carrera de un individuo como

profesional de Gerencia de Proyectos.



A quienes están dirigidas las certificaciones PMP ® y CAPM ®

La certificación PMP: Dirigida principalmente a gerentes de proyectos o

practicantes de gerencia de proyectos que supervisen un grupo o equipo de

trabajo y que tengan un mínimo de experiencia (ver información en las láminas acontinuación).

La certificación de CAPM: Dirigida a los integrantes del equipo de proyectos,

practicantes de gerencia de proyectos con poca experiencia y a estudiantes de

grado o de postgrado.

Requisitos mínimos para optar a las certificaciones



¿Cómo mantenerse como PMP ®?

Una vez obtengo la certificación PMP, ¿Qué se debe hacer?:

El certificado PMP debe mantenerse cada ciclo CCR, demostrando haber

obtenido 60 PDU (Professional Development Units o Unidades de

Desarrollo Profesional).

Un ciclo CCR (Continuing Credential Requirements) dura tres años.

Si una persona pierde la condición de PMP, ya no tiene derecho a usar el

título de la certificación. Esa persona ya no es un PMP.

Para recuperar la certificación, debe presentar de nuevo el examen para

certificarse, pagando una tarifa especial para tal fin.

Las empresas pueden comprobar el status PMP de cualquier persona, a

través del “PMP Online Registry”en el sitio web del PMI. Hace falta

solamente entrar el nombre: https://secure.pmi.org/certregistry/

No es necesario hacer nada para mantenerse como CAPM®

¿Cómo obtener PDUs para renovarla certificación PMP ®?

Asistir a cursos de Gerencia de Proyectos (GP), Temas de Negocios y

Programas Académicos reconocidos. La educación académica también es

válida. Una hora de curso es aproximadamente equivalente a un PDU.

El PMI acepta todo tipo de cursos que influyan en la carrera de gerencia de

proyectos, pero tiene preferencia por los cursos de los Registered Educational

Providers (REP).

https://secure.pmi.org/certregistry/






Ser instructor o facilitador de cursos de GP.

Dar una conferencia o charla relacionada con GP.

Leer libros, artículos o “webinars”con PDUs asignados de antemano.

Participar en congresos, coloquios u otros eventos del PMI o sus capítulos. Participar en actividades gremiales y de voluntariado del PMI tales como

colaborar con un capítulo, un SIG o ser voluntario para una investigación o

programa de publicación de un estándar.

PMI REGISTERED EDUCATION PROVIDER (PMI REP)

Existen instituciones académicas que son proveedores registrados en el PMI paraofrecer cursos de educación en aéreas de administración de proyectos. ADEN

Business School es uno de los PMI REP. Aquellas personas que quieran rendir el

PMP necesitan demostrar 35 horas de educación en Project Management. Con el

programa de Project Management de ADEN (40 horas) se cumple con este

requisito. Ese examen sólo lo administra el PMI y se puede realizar en cualquier

lugar donde se rindan exámenes internacionales por computadora.

Una vez que una persona ya es PMP, debe reunir 60 PDU (Professional

Development Unit) cada tres años para mantener la validez de su certificación.

Cada hora de los programas en Dirección de Proyectos de ADEN equivale a un

PDU.



CONCLUSIONES

El contexto de negocios, de hoy, requiere que los equipos de proyecto, dominen

conocimientos "hard", tales como lo básico en materia de contrataciones, finanzas

empresariales, control integrado de presupuestos y cronogramas, medición del

rendimiento en el trabajo, control de calidad y análisis de riesgo. Pero también

deben dominar capacidades "soft" tales como negociar, manejar el cambio, ser

astutos políticamente y entender las necesidades y los deseos de las personas

con las que trabaja (incluyendo clientes, pares, personal y sus superiores).

Los directivos, gerentes, consultores y líderes de proyectos deben buscar a través

de la formación en la disciplina de Dirección de Proyectos dar respuestas

concretas a las necesidades del mercado empresarial.

La designación como PMP a continuación del nombre demuestra al empleador

actual o potencial que se posee una sólida fundamentación de experiencia y

educación en Gerencia de Proyectos. Que puede tener un impacto positivo en la

línea de los resultados.

La designación como PMP simboliza conocimiento y cumplimiento y es altamente

respetada por colegas y empleadores. Como un PMP certificado, se ingresaráorgullosamente a un exitoso grupo de profesionales que están enriqueciendo y

avanzando en sus carreras y en la profesión de gerencia de proyectos.

Las empresas son socios estratégicos de sus CLIENTES y el Project Management

es una competencia esencial para mejorar las habilidades de las empresas para

implementar estrategias. Las empresas que asuman que es necesario recrear su

organización formarán Project Managers y Project Leaders que se encarguen de

planificar los cambios y hacerlos realidad.

A la hora de elegir la disciplina en la cual formarán a sus profesionales optarán por

aquella que esté reconocida como el mejor estándar a nivel mundial.



El estándar mundial en Gestión de Proyectos está dado por el PMI y los

profesionales que certifican como PMPs son reconocidos globalmente como los

mejores formados y los que conducirán y liderarán estratégicamente múltiples

proyectos exitosos.

Muchas empresas buscan en sus empleados más experiencia que títulos. De allí

que para tener una verdadera ventaja competitiva se debe tener experiencia en el

área de trabajo. Lógicamente esto no se adquiere de la noche a la mañana, toma

su tiempo pero luego el verdadero valor agregado de cada uno no será la

certificación sino la experiencia. Esta experiencia unida a las certificaciones que

puedan tener en su haber, son lo que en realidad dan el verdadero valor agregado

a una hoja de vida.

Un medio de obtener experiencia cuando un profesional recién empieza su vida

laboral es haciendo prácticas profesionales en distintas instituciones. Lógicamente

esto implica un sacrificio inicial por la poca recompensa salarial, pero dicha

experiencia adquirida será invaluable más adelante

Certificación y experiencia se complementan. Ambos dan el verdadero sentido de

valor agregado a un profesional (entre muchos otros factores personales).Se debeelegir siempre el área de certificación que sea del agrado del profesional y a la vez

que sea rentable en el ambiente en el que se desenvuelve. Finalmente se debe

ser eficiente y realmente "bueno" en esa área, de esta manera se estará

"honrando" la certificación que se ha obtenido.

pmi y pmbok

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