GUIDE

ANDRADE WILMAN

CALISPA MIGUEL ANGEL

FLOR SANTIAGO

VITERI MARTHA

1

PMBOK

ALCANCE

El presente documento cubre los conceptos básicos de la guía PMBOK Guide (5ta. Edición) para la administración de Proyectos, información histórica, los procesos que comprenden y las áreas de conocimiento.

Adicionalmente se realiza un análisis de su aplicación en Latinoamérica y Ecuador, y se finaliza con conclusiones y recomendaciones.

QUE ES EL PMBOK

Es un estándar de Administración de Proyectos desarrollado por el PMI (Project Manager Institute), es un documento guía que reúne los conocimientos, conceptos técnicas, destrezas y mejores prácticas dentro de la Administración de Proyectos.

Estas prácticas han sido compiladas y mejoradas durante los últimos 25 años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos profesionales.

El PMBOK Guide es un estándar reconocido internacionalmente por la IEEE Std 1490-2003, y está disponible en varios idiomas como son: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe

El PMBOK no debe entenderse como una metodología, sino más bien como una guía de estándares internacionales con el fin de que los profesionales puedan adaptar para cada caso y contexto los procesos, reconocidos como buenas prácticas por el PMI que se pueden aplicar a la mayoría de los proyectos en la mayoría de los casos.

UN POCO DE HISTORIA

La Guía de los

Fundamentos para la

Dirección de Proyectos

(A Guide to the Project

Management Body of

Knowledge, o PMBOK

Guide) se publicó por

primera vez como

whitepaper por el Project

Management Institute

(PMI) en 1983, en un

intento de documentar y

estandarizar las

prácticas comúnmente

aceptadas en gestión de

proyectos. La primera

edición se publicó en

1996

2Su importancia radica en que en que provee un marco de referencia formal para desarrollar proyectos avanzando en los procesos y pasos hasta alcanzar los resultados esperados y alcanzar los objetivos.

PMBOK permite adaptarse a cada proyecto es decir no es cerrada y cada profesional podrá adaptar los procesos a su realidad.

Esta guía documenta información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisor, controlar y cerrar un proyecto.

PMBOK se debe entender como una recopilación de buenas prácticas lo cual significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de proyectos.

Un éxito reciente del PMBOK es la gran influencia que ha tenido para el nuevo estándar ISO 21500.

Todo aquel que quiera hacer carrera como profesional en Dirección de Proyectos, se asume que debe conocer a profundidad esta guía.

La última versión publicada del PMBOK en inglés es la versión 5 fue liberada el 31 de diciembre del 2012, la versión traducida al español está previsto para el 31 de diciembre del 2013.

QUÉ COMPRENDE EL PMBOK

El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos básicos, y 10 áreas de conocimientos comunes a casi todos los proyectos, estos procesos de traslapan e interactúan a través de fases y son descritos en los siguientes términos:

Entradas (documentos, planes, diseños, etc.) Herramientas y técnicas (mecanismos que se aplican a las entradas) Salidas (documentos, productos, etc.)

GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Todo proyecto y sus distintas fases deben transitar por una serie de actividades de inicio, planeación, ejecución y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y cierre.

Inicio Planificación Ejecución Cierre

Seguimiento y Control

3Grafico 1. Grupos de procesos básicos

1. Grupo del Proceso de Iniciación: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase

2. Grupo del Proceso de Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

3. Grupos de Procesos de Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

4. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

5. Grupo de Proceso de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo

Estos grupos de procesos no representan fases rígidas, si no que más bien tiene su equivalencia con él con el Modelo “Planear, hacer, revisar y actual”

Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través de los resultados que producen. Los grupos de procesos rara vez son eventos diferenciados o únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o es un entregable del proyecto

Cuando el proyecto está dividido en fases, los grupos de procesos interactúan dentro de cada fase como se muestra en la siguiente imagen:

4Grafico 2. Los procesos interactúan en una fase o proyecto1

AREAS DE CONOCIMIENTO

El PMBOK contiene los conocimientos necesarios para el manejo de proyectos, mismos que consisten en aplicar herramientas, habilidades y técnicas durante la ejecución de actividades y tareas de los proyectos, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los interesados.

Para esto se requiere que se balancee en forma adecuada las siguientes demandas:

Alcance, costo, tiempo y calidad. Interesados con diferentes necesidades y expectativas Requerimientos identificados (necesidades) y no

identificados (expectativas)

PMBOK ofrece 10 áreas de conocimientos cada una de las cuales recomienda la realización de una serie de procesos en total 47.

Grafico 3. 10 Grupo de conocimiento PMBOK 5ta. Edición

Para cada una de estas áreas PMBOK recomienda la realización de una serie de procesos.

El gráfico 4 muestra un mapeo entre los grupos de procesos y las áreas de conocimiento.

GESTION DE LA INTEGRACION

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.

Los procesos de integración son los siguientes:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que 1 Información tomada del PMBOK 4ta. edición

NUEVA AREA DE CONOCIMIENTO

En la versión 4ta. Del

PMBOK se contaba con 9

áreas de conocimiento y 42

procesos, en la versión 5 se

agregan el área de

conocimiento “Gestión de

los Interesados del

Proyecto” y se cuenta con

47 procesos.

Esta nueva área no es

completamente nueva ya

que ya que los nuevos

procesos están muy

relacionados a la Gestión de

la Comunicación del

Proyecto que está presente

en la versión 4

5autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.

Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.

Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarla con éxito.

El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto

Los procesos que incluyen esta área son:

Planificar la Gestión del Alcance: Es un proceso de crear un plan de Gestión del alcance que documenta cómo el alcance del proyecto será definido, validado y controlado. El beneficio principal de este proceso es que provee de guía y dirección de cómo el alcance será gestionado a través del proyecto

Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

Integracion Alcance

Tiempo Costes

Calidad Recursos Humanos

Comunicaciones Riesgos

AdquisicionesInteresados

6Validar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.

Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.

Grafico 4. Mapeo Procesos y áreas de conocimiento2

GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.

Planificar la Gestión del Cronograma: El proceso de establecer las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar, administrar, ejecutar, y controlar el cronograma del proyecto

Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

2 Se incluyen los cambios realizados en la 5ta. Edición

7Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.

Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado, los procesos que contiene esta área es:

Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación de la planificación, la administración, desembolsos y control de los costos del proyecto.

Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

8Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda

Los procesos de la Calidad del Proyecto son:

Planificar la Gestión Calidad: Consiste en identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar cómo satisfacerlos. Los estándares de calidad pueden ser parte de un modelo de calidad tipo SixSigma, ISO, TQM, CMM, Malcom Baldrige, etc. La calidad se planifica, se diseña e incorpora, no se incluye mediante inspección.

Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.

Realizar el Control de Calidad: Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa.

Los procesos que incluyen estas áreas son:

Planificar la Gestión Recursos Humanos: El plan de Recursos Humanos define cuando y como se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Incluye como será la adquisición de personal, los horarios, la salida del personal, los reconocimientos y recompensas, su seguridad, etc.

Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.

9Dirigir el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto

GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

Los procesos que se incluyen:

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Consiste en identificar de qué manera el equipo de trabajo y todos los interesados se van a comunicar interna y externamente, su periodicidad, la forma (medio) y sobre todo a quienes irá dirigida esta comunicación

Gestionar las Comunicaciones del Proyecto: Consiste en poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna. La distribución de la información incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones, así como responder a las solicitudes inesperadas de información.

Controlar las comunicaciones: Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a través del ciclo de vida del proyecto para asegurar que las necesidades de información de los interesados del proyecto se cumplan. El beneficio clave de este proceso es que se asegura un óptimo flujo de la comunicación para todos los participantes, en cualquier momento.

GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto

Los procesos que se incluyen son:

10Planificar la Gestión de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.

Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Controlar los Riesgos: Consiste en identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisión, volver a analizar los riesgos existentes, realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad.

GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato Los procesos que se incluye son:

11Planificar la Gestión Adquisiciones: Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto.

Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

Controlar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones, monitorear el desempeño del contrato, y realizar los cambios y correcciones necesarias. Este proceso asegura que el desempeño del proveedor reúna los requisitos de acuerdo a los términos de un contrato legal.

Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.

GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

En este tipo de gestión se lleva a cabo un registro de los interesados (Stakeholders), el cual contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados en el proyecto. En este, se agrupan todos los interesados como se ve en la figura, a modo de disponer de manera agrupada la información de identificación de cada interesado.

La gestión de los interesados se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos. Gestionar activamente a los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desvíe de su curso, debido a polémicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica y limita las interrupciones durante el proyecto. Normalmente, el director del proyecto es el responsable de la gestión de los interesados.

Los procesos que se incluye son:

Identificar los Interesados: Es el proceso de identificación de todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto. Así como documentar información relevante a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto

COSAS A TOMAR EN CUENTA

La certificación PMP tiene

validez durante 3 años.

Una persona es PMP

independiente de la edición

de PMBOK que se haya

examinado

El cambio de examen se

produjo el 31 de julio del

2013

PROYECTOS TI

El estudio titulado “Caos, el

drenaje de dólares de los

proyectos informáticos”

realizado por Standish

Group, revelo que los que

menos del 25% de los

proyectos de TI cumplieron

con sus objetivos de

funcionalidad, el sobre costo

promedio de los proyectos

con problemas era del 18%

mientras que la demora en

la ejecución era del 22%, en

promedio solo el 60% de los

originalmente comprometido

fue realizado

12Planificar la Gestión de los Interesados: Planificar la Gestión de los interesados es el proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para comprometer efectivamente a las partes interesadas en todo el ciclo de vida del proyecto, basado en el análisis de sus necesidades, intereses y potencial impacto en el éxito del proyecto

Gestionar el compromiso de los interesados: Es el proceso para lograr el compromiso apropiado de los interesados del proyecto, en las decisiones claves y actividades asociadas al proyecto.

Controlar la relación con los Interesados: Es el proceso de supervisión general relaciones con los interesados del proyecto y las estrategias y los planes de ajuste para involucrar a las partes interesadas. El beneficio clave de este proceso es que se va a mantener o aumentar la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de interesados ya que el proyecto se desarrolla y cambia su entorno

COMO TENER ÉXITO EN UN PROYECTO

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

◾Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto

◾Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto

◾Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados

◾Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.

CASOS DE ESTUDIO – PMBOK Y SU APLICACIÓN EN ECUADOR

El PMBOK como se mencionó anteriormente es aplicable a cualquier tipo de proyecto, como son de construcción, IT, viviendas, etc. Por esta razón el interés de las empresas privadas e instituciones gubernamentales del Ecuador en la aplicación de esta guía.

Este interés es reflejado claramente en la creación de PMI Ecuador, en donde se agrupa a profesionales de diversas áreas y conocimientos en Gestión de Proyectos, y se comparte información sobre temas de Calidad, Gestión de Proyectos, etc., brindando charlas, capacitaciones, cursos para la formación de profesionales en Gestión de Proyectos.

13MANUAL DE PROYECTOS PARA LA POLICIA NACIONAL

Un ejemplo de la aplicación del PMBOK se encuentra reflejado en el documento “Manual de Proyectos para Proyectos de la Policía Nacional” de la Dirección de Planificación de la Policía Nacional (DIRPLAN)3, en donde se refleja el interés por la Gestión de Proyectos en base a una guía como es el PMBOK, para la elaboración y ejecución de proyectos, a través de este documento se referencia a los procesos principales y áreas de conocimiento del PMBOK.

De igual manera SENPLADES (Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo), elabora y ejecuta proyectos mediante una guía o patrón que se basa en el PMBOK, esto se encuentra documentado en el Manual que se menciona en el párrafo anterior. Esta guía a traviesa los 5 procesos básicos del PMBOK.

EL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR Y LA GESTION DE PROYECTOS

El documento “Lecciones aprendidas de la Planificación Estratégica y la Gestión de la Calidad del Ciclo del Proyecto por Resultados y Basado en Riesgos”4, elaborado por un reconocido grupo de especialistas, quienes reconociendo la problemática actual y la necesidad de nuevas herramientas o herramientas actualizadas, se dieron a la tarea de sistematizar y proponer un enfoque actualizado a la gestión de los recursos destinados a inversiones para el desarrollo, para orientar de mejor manera los mismos y asegurar que los Gobiernos y/o

los financiadores puedan de una manera metódica y técnica, procurar que las inversiones destinadas a promover el desarrollo y la participación o el acceso de amplios grupos de la población a los beneficios de la salud, educación.

Este documento se basa en los procesos principales del PMBOK y en ciertas áreas de conocimiento para realizar una propuesta cuyo objetivo es compartir mejores prácticas y difundir las lecciones aprendidas en el marco de la Gestión de la Calidad del Ciclo del Proyecto por Resultados y Basado en Riesgos.

3 Este documento puede ser descargado de http://dirplan.policiaecuador.gob.ec/.4 Este documento puede ser descargado de http://www.bce.fin.ec/documentos/PublicacionesNotas/Catalogo/

14CASOS DE ESTUDIO – PMBOK Y SU APLICACIÓN EN LATINOAMERICA

PROYECTO: CONSTRUCCIÓN DE LOS ESTADIOS PARA EL MUNDIAL FEMENINO

SUB-20 DE FIFA

País: Chile

Descripción del Proyecto:

En el gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet, se planteó mejorar la infraestructura de Chile y en ese proceso ganó el derecho a ser la sede de la Mundial de Fútbol Femenino Sub-20 de la FIFA en el 2008, fueron cuatro las ciudades seleccionadas como posibles sedes en Chile: Temuco, La Florida, Coquimbo y Chillán. Solo había un problema, ninguna de estas ciudades tenía estadios de fútbol que cumplieran con las estrictas normas de la FIFA. Y además, tenían menos de un año para construir los estadios. Presentándoles un desafío sin precedentes: construir cuatro estadios, desde cero, en solo nueve meses y con la misma cantidad de gente disponible para planificar y ejecutar los proyectos.

Aplicación de PMBOK

El Ministerio de Obras Públicas (M.O.P.) se dio cuenta de que no podrían cumplir con dicho compromiso en el tiempo indicado usando los métodos antiguos de planificación, dirección, y ejecución de proyectos, ya que los costos, tiempos y requisitos asociados eran demasiado complejos para ello. Por lo que adoptaron los estándares del Project Management Institute (PMI). Personal del M.O.P. viajó a varios países donde conocieron a líderes del PMI y aprendieron que la oficina de dirección de proyectos del M.O.P. debía elevarse a un rol más estratégico dentro de la organización y alineada de cerca con las metas estratégicas del Ministerio, desarrollaron lo que lo que llamaron el modelo de Gestión Integrada de Proyectos (GIP) que estaba compuesto por:

Un programa de capacitación a sus directores de proyectos; El desarrollo de procesos de dirección de proyectos estandarizados basados en La

Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®)

En base a los estándares del PMI, el M.O.P. creó un equipo compacto con un punto central de comando y un único director de proyectos. Cada ciudad que era sede, estaba representada por un equipo satélite de tres personas, que supervisaban la ingeniería y construcción de cada estadio. Los proyectos también se apoyaron con personal de la oficina de proyectos; en total había 250 trabajadores en cada estadio, lo que daba un total de 1.000 trabajadores en todo el proyecto.

15Este proyecto fue el primero donde el M.O.P. utilizó prácticas formales de dirección de proyectos definidas en la Guía PMBOK®. Los estándares del PMI fueron una guía de hacia dónde ir, dónde enfocarse, y qué modelo seguir.

Resultados obtenidos

Al implementar estándares de dirección de proyectos y tecnologías de vanguardia, y al cambiar completamente la forma en que realizaban el trabajo público, el M.O.P. logró lo que nadie en Chile pensó que era posible: se entregaron a tiempo y dentro del presupuesto los cuatro estadios a finales de octubre del 2008, siendo el tiempo suficiente para preparar el Campeonato Mundial de Fútbol Femenino Sub-20 de FIFA.

Basado en este proyecto, la Presidenta Michelle Bachelet estaba tan satisfecha con los resultados que aprobó un segundo proyecto, el cual incluye la construcción de trece estadios de futbol adicionales en Chile. Hoy, este proyecto está en su segunda fase de ejecución, y el M.O.P. está planificando una nueva fase con la meta de tener, en cada ciudad de Chile que tenga más de 200.000 residentes, un estadio de fútbol que cumpla los estándares de FIFA, un compromiso que requiere una inversión total de más de 150 millones de dólares para el 2012.

El M.O.P. ha reconocido el valor de una referencia metodológica y técnica para gestionar sus proyectos. Las organizaciones están trabajando juntas para diseñar un plan formal de cooperación para apoyar los proyectos de reconstrucción post-terremoto.

16PROYECTO: VOLKSWAGEN MÉXICO – PRODUCCIÓN DE COMPONENTES DEL AUTO JETTA

País: México

Descripción del Proyecto:

La compañía Volkswagen México Components (VW México) ganó una licitación competitiva para producir varias partes de motores y ejes y ensamblados, incluyendo los ejes frontales y el ensamblaje del corner module5 . El equipo de la planta de VW México tenía 21 meses y un presupuesto de U$S 3,3 millones para diseñar e instalar la línea de ensamblado y comenzar la fabricación masiva de partes.

La producción del eje frontal y del ensamblado del corner module fue supervisado por un titular de la certificación PMP® del PMI, Profesional en Dirección de Proyectos, y fue el primer proyecto dirigido por la oficina de proyectos de VW México, la cual supervisaba el portafolio entero de programas y proyectos relacionado a la producción de los componentes del auto Jetta.

Aplicación de PMBOK

Para completar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, el equipo de VW México utilizó procesos de PMBOK, creó una oficina de dirección de proyectos responsable de monitorear y controlar el presupuesto y los cronogramas generales de los proyectos relacionados al Jetta, se seleccionó un director de proyectos y el gerente del departamento de fabricación fue nombrado como el patrocinador del proyecto. El proyecto se dividió en cinco fases desde su inicio hasta su fin, con nueve hitos durante dos años. El cronograma incluía todo el trabajo desde las adquisiciones y de la fabricación del equipamiento hasta las pruebas y la optimización de la línea de ensamblado. El director del proyecto mantuvo reuniones regulares con el equipo principal para mantener a todos los departamentos informados del avance e involucrarlos según fuera necesario, los informes detallaban el índice del desempeño para indicar el avance relativo del proyecto en relación al cronograma general y al presupuesto.

A lo largo del proyecto, la oficina de dirección de proyectos mantuvo la supervisión general del presupuesto. Otros integrantes del equipo del proyecto monitorearon otros elementos del proyecto. Por ejemplo, un integrante del equipo de planificación monitoreó los componentes relacionados a la WBS y al plan de calidad, mientras que un integrante del equipo de calidad fue responsable de asegurarse de que todas las partes producidas se cumplieran con las especificaciones de calidad de la compañía.

5 Término colectivo que describe los frenos, las ruedas y los componentes directamente conectados a la suspensión, más que soportados por ella.

17Al final de cada fase del proyecto, el equipo del proyecto analizó el estado general del proyecto y realizó las evaluaciones del riesgo de las fases siguientes. Cualquier cambio resultante a la WBS era aprobado. El final del proyecto fue marcado por la transición a un modo total de producción. El cierre oficial del proyecto tuvo lugar 12 semanas luego de que comenzó la producción inicial de los componentes.

Resultados obtenidos

El equipo de VW México logró sus objetivos, y en muchos casos los excedió. Todo el proyecto se complete dentro del presupuesto especificado

El equipo cumplió con todas las fechas de entrega de cada fase de pruebas Los ejes frontales y los corner modules producidos en las líneas de ensamblaje de la

planta siguieron cumpliendo con los lineamientos de calidad de Volkswagen. El equipo de proyectos de la línea de ensamblaje de componentes del Jetta también

desarrolló varias herramientas y prácticas que sirven como estándares para los futuros proyectos de la planta.

El aprendizaje principal de este proyecto habilitará que otros equipos de proyectos en el futuro optimicen la comunicación entre distintas áreas de la planta de VW México y que aseguren el éxito de los proyectos futuros.

18CONCLUSIONES

De la investigación realizada sobre PMBOK podemos indicar que encontramos grandes beneficios que a continuación se detallan:

PMBOK ha sido redactado en lenguaje común lo que permite que cualquier profesional pueda comprender fácilmente un concepto y relacionar su aplicabilidad en distintos tipos de proyectos por más diferentes que parezcan.

Al utilizar PMBOK logramos concluir proyectos que aumenten la satisfacción del cliente, debido a que las áreas proveedoras de TI saben y entregan lo que el cliente requiere.

Se logra manejar con eficiencia los recursos de TI de la organización al utilizar las mejores prácticas para la administración de proyectos.

Permite tomar las mejores decisiones en materia de inversión en TI, lo que incrementa el retorno de inversión para la organización.

El flujo de comunicación mejora entre el personal de TI y los clientes o usuarios interesados en los proyectos de TI, por lo que permite identificar con claridad los requisitos que deben satisfacer el producto o servicio de esta área ofrece.

PMBOK permite definir claramente el alcance (calidad), tiempo y costos para cualquier tipo de proyecto, facilitando la planificación de las actividades, identificando responsabilidades e identificando entregables tangibles.

Sirve como guía para la definición de los estándares y procedimiento de la empresa para administrar de forma más eficiente los proyectos de TI, lo que nos permitirá garantizar la calidad de los productos o servicios generados por TI.

Permite dar seguimiento a las actividades de los proyectos de TI, garantizando que se desempeñan en conformidad con lo definido durante la planeación.

La implementación de esta guía permite finalizar los proyectos en los tiempos establecidos.

La importancia de la Administración de Proyectos para generar los resultados esperados por los interesados sin afectar los costos, calidad, tiempo y alcance previsto, hace de la guía PMBOK una herramienta indispensable para las áreas encargadas de gestionar proyectos, al no ser una metodología cerrado se puede tomar parte de su contenido para gestionar de acuerdo a cada proyecto y combinar con metodologías existentes. Por ejemplo para el caso de desarrollo de aplicaciones se puede combinar metodología de desarrollo como Scrum y combinar con áreas de conocimiento como la gestión de riesgos, gestión de incidentes, etc.

PMBOK al ser un marco de referencia muy amplio tiene una flexibilidad que permite adaptarlo a cualquier proyecto y organización e irlo adoptando en forma gradual, esto sin duda tienen un efecto positivo en los costos de implementación ya que se van agregando de acuerdo a las necesidades y no de forma completa

La organización que desea implementar PMBOK para su Gestión de Proyectos debe tener claro que esto involucrará un cambio en los procesos, ya que cambiará la forma de operar la organización, flujos de información, nuevos procedimientos, formularios, documentos, eliminación de otros existentes. Sin embargo una

19aplicación con esta guía asegurar tener una mayor probabilidad de éxito en los cierre de los proyectos

El PMBOK se debe entender como un estándar que generará valor para el cliente (interno/externo) en términos de eficiencia, eficacia, responsabilidad y rendición de cuentas de los proyectos.

En el Ecuador se ha dado un gran impulso en la Gestión de Proyectos gracias a PMI versión Ecuador, lo cual permite que se puedan agrupar profesionales de diferentes áreas con intereses en la correcta Gestión de Proyectos, generando conocimiento, experiencias mediante seminarios, documentos, etc. Sin embargo aún las empresas tanto públicas y privadas les cuesta aplicar la guía del PMBOK para la gestionar sus proyectos, esto principalmente porque involucra un cambio de cultura, tiempo, costos, cambio organizacional que inicia desde los altos niveles jerárquicos.

Países de Latinoamérica han encontrado en la implementación de PMBOK una gran herramienta que les ha permitido desarrollar proyectos en los tiempos definidos, sin aumentar costos y con grandes beneficios para la comunidad en el caso de proyectos gubernamentales y en el caso de empresas privadas han logrado cumplir con satisfacción las demandas de sus clientes.

RECOMENDACIONES

Es importante adquirir experiencia participando en proyectos, y la mejor manera de aprender es que al equivocarnos en alguna decisión, sepamos reconocer los errores y tener en cuenta algunos consejos acerca de errores comunes en la dirección de proyectos.

Se debe tener cuidado al momento de “adaptar” el PMBOK a las organizaciones ya que su flexibilidad puede corromper el estándar, y más aun generando en la organización burocracia, llenándola de formatos y procedimientos que antes no se tenía y que por lo tanto no traen los beneficios esperados.

Antes de lanzarnos a adoptar el PMBOK en nuestra organización se debe estar preparados, ya que la adopción de cualquier estándar produce grandes cambios. Si la organización y sus directivos no están comprometidos con la adopción del nuevo estándar seguramente provocará un fracaso, malestar y rechazo por parte del personal.

La organización que esté pensando en adoptar el estándar PMBOK debe tener claro que su estructura organizacional posiblemente deba cambiar, esto sucede especialmente en organizaciones con silos que mantienen un poder.

Cuando se está Gestionando Proyectos bajo el estándar PMBOK se debe recordar que este es un medio para el cumplimiento de los objetivos de la organización, y no como el fin.

Cuando se está en un proceso de implementación de PMBOK en cualquier organización se debe tener metas a corto, mediano y largo plazo, esto con el propósito de presentar resultados que motiven a los directivos a continuar con la implementación.

20 Para tener éxito en un proceso de implementación del PMBOK es de vital

importancia que exista habilidad, conocimiento y experticia del equipo implementador, y contar con un profesional que este certificado.

Dada la magnitud de los proyectos que realizan los gobiernos de Latinoamérica y a la falta de una normativa sobre la gestión de Proyectos ocurren frecuentemente conflictos durante o posterior a la ejecución de las obras. Por tal razón es imprescindible usar una guía de buenas prácticas para evitar una inadecuada gestión en cada una de las etapas del proyecto y que permitan que los proyectos de carácter nacional no se atrasen ni resulten perjudiciales económicamente para el Estado.

ENLACES Y BIBLIOGRAFIA

http://www.pmi.org/

http://pmiecuador.org/pmi/

http://jose-barato.blogspot.com.es/

http://www.slideshare.net/

http://www.liderdeproyecto.com/

http://www.noguerakrb.net/index.php/pmbokr

http://edgarmtzhouse.blogspot.com/

GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK®) Cuarta edición

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CONTENIDO

ALCANCE............................................................................................................................................................ 1

QUE ES EL PMBOK............................................................................................................................................ 1

QUÉ COMPRENDE EL PMBOK......................................................................................................................... 2

GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS......................................................................2

AREAS DE CONOCIMIENTO.......................................................................................................................... 4

GESTION DE LA INTEGRACION................................................................................................................5

GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO..............................................................................................6

GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO..................................................................................................7

GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO..........................................................................................8

GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.............................................................................................8

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO..................................................................9

GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO........................................................................9

GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO.......................................................................................10

GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO...........................................................................11

GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO..............................................................................12

COMO TENER ÉXITO EN UN PROYECTO..................................................................................................12

CASOS DE ESTUDIO – PMBOK Y SU APLICACIÓN EN ECUADOR..............................................................13

MANUAL DE PROYECTOS PARA LA POLICIA NACIONAL........................................................................13

EL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR Y LA GESTION DE proyectos........................................................14

CASOS DE ESTUDIO – PMBOK Y SU APLICACIÓN EN LATINOAMERICA..................................................14

PROYECTO: CONSTRUCCIÓN DE LOS ESTADIOS PARA EL MUNDIAL FEMENINO..............................14

SUB-20 DE FIFA............................................................................................................................................ 14

PROYECTO: VOLKSWAGEN MÉXICO – PRODUCCIÓN DE COMPONENTES DEL AUTO JETTA..........16

CONCLUSIONES.............................................................................................................................................. 19

RECOMENDACIONES...................................................................................................................................... 20

ENLACES Y BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................. 21