PIANO MARKETINGSestrieres S.p.A.

Comprensorio sciistico “Via Lattea”

Corso di Marketing della III Facoltà di Ing. Informatica del Politecnico di Torino

a cura di: Miticca Francesco (Responsabile) s155454 Decembrino Ilario s148231 Federico Ballarini s154091 Balbo Matteo s154339

con supervisione del prof. Giovanni Maria Dalla Colletta

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Indice del piano

1. Brevi Cenni sulla Località pag. 4

2. Rapporto Azienda – Territorio pag. 5

3. Descrizione dell'Organico Aziendale pag. 5

4. Descrizione dello Stato Attuale dell'Azienda pag. 7

5. Obiettivi del Piano pag. 8

6. Analisi della Situazione pag. 8

7. Descrizione del Mercato pag. 9

8. Bisogni del Mercato pag. 10

9. Trend del Mercato pag. 11

10. Crescita del Mercato pag. 11

11. Analisi Competitiva pag. 12

11.1 Analisi dei Concorrenti pag. 1211.2Analisi dei Clienti pag. 1211.3Analisi dei Nuovi Entranti pag. 1311.4Analisi dei Prodotti Sostitutivi pag. 13

12. Analisi S.W.O.T. pag. 13

12.1 Fattori Critici di Successo pag. 1312.2 Vantaggio Competitivo pag. 1412.3 Opportunità-Minacce pag. 15

13. Macroambiente pag. 15

14. Strategie di Marketing pag. 16

14.1 Strategie Guida pag. 1614.2 Strategia di Marketing pag. 1614.3 Segmentazione pag. 16 14.4 Scelta Target di Mercato pag. 1714.5 Posizionamento pag. 1714.6 Marketing-Mix (le quattro P) pag. 18

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14.6.1 Prodotto/Servizio pag. 1814.6.2 Prezzo pag. 1914.6.3 Promozione /Comunicazione pag. 1914.6.4 Distribuzione pag. 19

15. Aspetti Economici e Finanziari pag. 19

16. Previsione per la Realizzazione pag. 21

17. Controllo pag. 21

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1.Brevi cenni sulla località

Sestriere o in Piemontese Ël Sestrier è un comune italiano di 880 abitanti della provincia di Torino, situato a 2.035 metri sul livello del mare, altezza che fa si che esso detenga il primato di comune più alto d'Italia.

Abitanti censiti

Il comune di Sestriere ha origini molto recenti in quanto sorse per regio decreto il 18 ottobre 1934 su terreni della Sauze di Cesana. A partire dal 1930 Giovanni Agnelli, fondatore della FIAT, che comprò i terreni per 40 centesimi, iniziò la costruzione di due alberghi noti a tutti come “le torri” e di tre funivie dirette ai monti Banchetta, Sises e Fraiteve; questo segnò uno dei primi passi di sviluppo verso quella che sarebbe poi diventata una delle più belle e rinomate località sciistiche italiane.Nel corso degli anni trenta, vennero costruiti anche una nuova strada, un trampolino per il salto con gli sci, un altro albergo, il "Principi di Piemonte" e un prestigioso campo da golf a 18 buche (il più alto d'Europa).Dal 1967 Sestriere fu teatro delle gare di Coppa del Mondo di sci alpino, nel 1997 fu sede dei mondiali di sci ed infine nel Febbraio 2006 ha ospitato le gare di sci alpino dei XX Giochi Olimpici invernali e i IX Giochi Paralimpici invernali.Tutto ciò ha permesso al comune di Sestriere di basare gran parte della sua economia sul turismo, in quanto si avvale di strutture alberghiere di prim'ordine ed inoltre fa parte, insieme ad altre località vicine, del comprensorio sciistico della Via Lattea.

Le sue piste più interessanti, sede anche di competizioni internazionali, sono: Banchetta Sises Fraiteve

Complessivamente le piste sono 146, servite da 92 impianti di risalita, per una lunghezza di 400km, 120 dei quali innevati artificialmente.

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2.Rapporto azienda territorio

Il modo in cui la Sestrieres S.p.a. si è sviluppata sul territorio e come si è legata al comune di Sestriere ha fatto si che entrambe le parti ne traessero i massimi vantaggi, in quanto grazie ai numerosi eventi che la località ha ospitato si sono avute enormi migliore in termini di viabilità, infrastrutture sportive e ricettività, di cui la località montana piemontese aveva urgente necessità per tenere il passo dell’offerta turistica di altre regioni più o meno limitrofe e anche dei concorrenti internazionali.

3.Descrizione dell'organico aziendale

Negl'ultimi anni, precisamente al termine dei Giochi Olimpici Invernali del Febbraio 2006, l'organico aziendale di tutta la Via Lattea è stato rivoluzionato a seguito della cessione da parte del gruppo FIAT delle sue quote aziendali; quest'operazione era in cantiere da circa un anno e mezzo, ma proprio per volontà dei fratelli Agnelli venne posticipata.L'azienda venne acquistata da due holding, la Publigest S.p.A. che ne detiene il 65% delle azioni e che fa capo alla famiglia dell’attuale presidente della Sestrieres S.p.A. Giovanni Brasso, quindi azionista di maggioranza, e la Cba S.r.l. che fa capo a Sandro Perron Cabus, albergatore della valle di Susa, che possiede il restante 35% delle azioni.Il presidente della nuova Sestrieres S.p.A. Giovanni Brasso fa comunque riferimento ad un consiglio d'amministrazione nel quale siede anche suo figlio Gualtiero Brasso. La nuova organizzazione prevede un responsabile per ogni sito, che risponde al responsabile tecnico centrale, Vittorio Salusso, e di conseguenza al presidente, questo è stato un modo diverso ideato per creare competizione e valutare la bravura dei singoli per una crescita comune. Questa figura sarà, oltre al referente tecnico della singola area, anche il referente sul territorio per quanto attiene i rapporti con le amministrazioni pubbliche locali.

A seguire l'organigramma del Sestrieres S.p.A. :(per maggiore chiarezza prendere visione dell'allegato relativo)

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4.Descrizione dello stato attuale dell'azienda

La Sestriere S.p.A. si presenta come un'azienda che offre molteplici servizi legati allo sci , inglobata nel più grande comprensorio sciistico dell'Italia nord-occidentale.

La gamma di prodotti e servizi offerti dall' azienda spazia su molti campi:

I. piste per sci di discesa per un totale di 120 km con 92 impianti di risalita. Molte delle piste sono state piste olimpiche a Torino 2006.

II. piste per sci di fondo per un totale di 46 km con anello di 8 km, anch'esse piste olimpiche.

III. scuole sci con 28 allenatori di livello nazionale e internazionale.

IV. noleggio sci

V. sci club attivo fin dalla sua fondazione nel 1931 e che vede tra i suoi membri attuali e passati molte delle personalità di spicco dello sci italiano.

VI. 12 rifugi sulle piste

Il comprensorio sciistico del Sestriere si propone quindi come una meta per tutti i tipi di turismo invernale, adatto sia a famiglie come a ragazzi.

Ogni anno vengono venduti circa 200'000 ingressi, che rappresentano più del 60% dei biglietti venduti dall'intero comprensorio della Via Lattea.

Come in tutti i comprensori più famosi, la clientela italiana rappresenta poco più di metà delle presenze, il 40% è invece rappresentato da stranieri, che arrivano da ogni parte d'Europa e del mondo; ciò ci conferma la fama di cui gode questa località, accresciuta nel 2006 dalle olimpiadi invernali.

Nella tabella vengono mostrati i dati riguardanti i biglietti venduti.

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Si può vedere che la maggior parte dei biglietti venduti sono settimanali, quindi di persone che probabilmente hanno programmato un soggiorno nella località sciistica nei vari hotel del comprensorio.

I principali competitor del comprensorio della Via Lattea e quindi del Sestrieres S.p.A., sono i comprensori sciistici più grandi d'Italia e d'Europa.Il comprensorio Dolomiti Superski e Cervinia in Italia, le Trois Vallees in Francia, Arlberg in Austria e le Quatre Vallees in Svizzera possono essere considerati la concorrenza del comprensorio piemontese.Tutti hanno un kilometraggio di piste che supera i 400 km e quote di mercato molto elevate.Gli impianti francesi hanno rispetto al nostro, una portata oraria quasi doppia, con conseguenti miglioramenti nei tempi di attesa e nella soddisfazione dei clienti.Gli impianti austriaci e tedeschi costano molto meno della media europea anche se godono di meno prestigio come località, cosa che invece non manca alle località italiane, che offrono molti servizi ad un prezzo però elevato.La Via Lattea si colloca bene nel mercato perché si distingue per prezzo competitivo e per una maggiore facilità nell’essere raggiunta tramite strade, autostrade e mezzi ferroviari, unita a un molto vasto parco di hotel, ristoranti e locali, altamente qualificati, che la rendono una località esclusiva e ricercata al tempo stesso.

5.Obiettivi del piano

Il nostro primo obiettivo sarà un miglioramento della qualità del servizio fornito alla nostra clientela, ottenuta tramite l'ottimizzazione della gestione delle piste combinata con politiche comunicazionali e di informazione più incisive.Successivamente cercheremo di aumentare progressivamente la nostra quota di mercato attraverso un rafforzamento dell'immagine e del prestigio della località.Avvalendoci di innovazioni che ancora non sono sfruttate né da noi, né dai nostri competitor, come il web 2.0 ad esempio, cercheremo di pubblicizzare la nostra azienda per accrescerne i ricavati, con interventi che avranno un costo minimo sui bilanci annuali.

6.Analisi della situazione

In questa sezione del piano descriveremo i principali aspetti strutturali del mercato e delsettore, le tendenze in atto, l’analisi competitiva relativa alla concorrenza, ai clienti,alle minacce di nuovi ingressi, i Fattori Critici di Successo, le opportunitàe i pericoli segnalati dall'ambiente.Verranno quindi individuate le competenze necessarie a sviluppare il nostro vantaggio competitivo.

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7.Descrizione del Mercato

In questa parte del Piano Marketing verranno illustrate le seguenti informazioni e previsioni:

Determinazione del mercato e della domanda attuale e potenziale Individuazione del trend di crescita Analisi del comportamento di acquisto dei clienti Descrizione della gamma di bisogni connessi al mercato Tendenze di scenario di medio-lungo termine.

Il comprensorio sciistico del Sestriere è identificato dalla funzione d'uso di offrire piste da sci e altri servizi, con il fine di essere una meta di svago e divertimento per una clientela a raggio molto ampio.

Sono comprese in questo mercato :

Piste da sci di fondo e discesa Rifugi Sci club e scuole sci Hotel e locali

Il mercato è prevalentemente quello delle piste da sci, ma non è da trascurare la parte legata ai servizi alberghieri e di ristorazione, che determina gran parte del prestigio della località.Il settore, prendendo in considerazione la zona europea, presenta un gran numero di piccoli concorrenti ma un modesto numero di grandi comprensori con più di 200km di piste.Questi grandi concorrenti si dividono circa 5'000'000 di turisti l'anno.

Il mercato è ripartito nettamente a favore dei grandi comprensori, soprattutto per quanto riguarda il turismo di più giorni.

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8.Bisogni del Mercato

Nel nostro mercato di riferimento, ci troviamo di fronte ad un cliente finale sempre più attento alle funzioni evolute del prodotto, alla qualità e ad un servizio rigoroso ed efficiente.Per questo motivo, per il mercato europeo, possiamo evidenziare i principali concorrenti nelle nazioni come Francia e Svizzera oltre all'Italia.

Da un'analisi complessiva si evidenzia come gran parte dei Paesi concorrenti hanno un costo del lavoro più elevato rispetto all' Italia. In questo contesto è evidente come le nostre imprese possono, come elementi competitivi, far leva su minori costi di gestione e quindi prezzi per il cliente più bassi.

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9.Trend del Mercato

Si può prevedere una fase di crescita della domanda sia nel breve che nel medio termine, soprattutto dalla clientela internazionale, poiché si prospetta una fase di ripresa economica.Per questo motivo è giunto il momento di sostenere i costi per innovazione dell'offerta e valorizzazione delle strutture per mantenere e se possibile aumentare il prestigio del prodotto, per rispondere alle esigenze della clientela.

10.Crescita del Mercato

Dopo 3 anni di trend di presenze e bilanci negativi, nella stagione 2010 si è visto un importante +5,2% di crescita per gli arrivi e dei relativi fatturati.Anche se questo dato riguarda tutto il turismo invernale italiano, esso ci dà l'idea che il settore sia in fase di ripresa

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11.ANALISI COMPETITTIVA

11.1 Analisi dei concorrenti

Dati i vari parametri di competizione, possiamo notare come la Sestrieres S.p.A. e il comprensorio Dolomiti Superski siano in diretta competizione per standard di qualità, prezzo e località.I competitor da prezzi più elevati invece sono rappresentati dalle Trois Vallees e dal comprensorio di Cervinia-Zermat.La quota di mercato molto ampia di questi 2 ultimi comprensori è dettata non tanto dalla qualità superiore quanto dal fatto che sono da molto tempo considerate mete di lusso e quindi godono di un'immagine aziendale positiva, a fronte di prezzi quasi fuori mercato.

11.2 Analisi dei clienti

Il collocamento del nostro prodotto avviene in molteplici modi:

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Si può vedere comunque che la maggior parte dei clienti è attirata dalla fama del luogo e dal paesaggio naturale.Inoltre il nostro cliente è molto attento alla qualità e all'efficienza degli impianti, pertanto sarà nostra premura mettere appunto mosse strategiche mirate ad aumentare la qualità di tali caratteristiche.

11.3 Analisi dei nuovi entranti

Le minacce di nuovi competitors è molto scarsa in quanto oltre al know how , al budget molto elevato è richiesta una località rinomata e risorse naturali che non possono essere riprodotte.

11.4 Analisi dei prodotti sostitutivi

Nel complesso non c'è allarmante pericolo di nuovi comprensori che possano rappresentare una minaccia.

12.ANALISI S.W.O.T. (forze-debolezze / opportunità-minacce)

12.1 Fattori critici di successo

Dobbiamo distinguere i fattori per le varie fasce di consumatori.Se consideriamo la famiglia, i fattori critici saranno:

Residenze, hotel e alloggi predisposti per bambini, con tutti i comfort che possono rendere una vacanza migliore.

Sci Club e scuole sci con la duplice funzione di insegnare anche a partire da zero come sciare e di tenere i bambini durante la settimana.

Si richiede una strategia di differenziazione dell'offerta basata sulla qualità. Per la clientela di giovani invece è richiesto:

Innovazione del prodotto per garantire una più alta efficienza, quindi meno attese e il maggior numero possibile di piste.

La vicinanza di locali, strutture di divertimento e alberghi a prezzi meno elevati che offrano comunque i servizi principali utili al cliente.

Una politica di promozioni e sconti per studenti, pubblicità e sponsorizzazione sul web e tramite i più comuni social network.

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Nell'esame dei fattori critici di successo, abbiamo evidenziato come fattori da monitorare:

o Qualitào Servizi offerti al clienteo Ampiezza della gamma dei servizio Prezzi competitivi

12.2 Vantaggio competitivo

Dall'analisi emergono le nostre strategie di azione, ossia l'intenzione di puntare sulla qualità del prodotto e sul potenziamento del brand che lo contraddistingue.Allo stesso tempo cercheremo di aumentare l'efficacia delle nostre soluzioni rendendo quindi più vantaggiosi i prezzi che, rispetto ai grandi competitors, sono già molto concorrenziali.

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12.3 Opportunità-Minacce

La fascia alta della clientela dell’azienda non è turbata dall'incertezza economica ed è sempre alla ricerca di un prodotto di qualità.Per la fascia bassa invece bisognerà fare attenzione alle innovazioni della concorrenza in relazione coi prezzi e con la stagnazione del mercato.

13.Macroambiente

La situazione ambientale è positiva, nonostante la crisi delle principali economie e le politiche fiscali restrittive.Nel mercato del turismo invernale si avvertono richieste di qualità del prodotto unita a servizi ed efficienza.

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14.STRATEGIE DI MARKETING

14.1 Strategie-Guida

La nostra strategia globale sarà mirata a sfruttare i punti di forza dei prodotti dell’azienda in relazione alla notorietà del suo marchio. Inoltre dovremo perfezionare l’organizzazione aziendale al fine di supplire ai punti di debolezza. Nello specifico, cercheremo di sviluppare strategie basate sui punti forti dell’azienda, strategie di miglioramento del rapporto azienda-cliente in fase di fruizione del servizio, miglioramento e modernizzazione del prodotto, incremento del prestigio del marchio aziendale.

14.2 Strategia di Marketing

Miglioramenti sul prodotto riguardanti l’innovazione di quest’ultimo che rispecchi pienamente le esigenze dei consumatori; Incremento delle vendite del prodotto tramite nuove modalità di vendita attraverso il web 2.0 e promozioni maggiormente competitive (pubblicizzate adeguatamente su emittenti televisive e radiofoniche); Miglioramento dell’immagine aziendale dal punto di vista etico, tramite eventi para-sportivi e giornate della solidarietà. Miglioramenti nella gestione delle code d’accesso all’ingresso delle piste:

monitoraggio delle piste tramite webcam collegate ad un centro operativo di controllo provvisto di schermi o pannelli indicanti lo stato della coda (o il tempo stimato o quanti clienti sono in fila prima di noi) questo servirà a smistare meglio i clienti che avranno la possibilità di scegliere una pista con priorità d’accesso meno elevata così da distribuire uniformemente tutti gli sciatori evitando un overload delle piste ed una notevole riduzione delle code;

14.3 Segmentazione

Il mercato a cui fa riferimento l’azienda è prevalentemente Europeo. Si avverte inoltre un incremento di sviluppo nel mercato Nord-Americano e Asiatico. Il target di riferimento aziendale è caratterizzato dagli amanti dello sport in generale (di tutte le età): da escursionisti, da chi ricerca un buon panorama, aria pulita, un posto tranquillo distante dal caos cittadino.

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I consumatori possono essere suddivisi in tre segmenti di mercato:

Fascia bassa : consumatori orientati al prezzo, non richiedono un elevata specializzazione del prodotto, ma servizi economici e facilmente accessibili (soprattutto quelli che non sono frequenti fruitori del servizio ma hanno come obiettivo solo quello di passare una giornata un po’ diversa dalle altre);

Fascia Intermedia : consumatori che richiedono maggiore qualità associata a prezzi ragionevoli ed un buon servizio, il che si traduce con un costante miglioramento di quest’ultimo;

Fascia superiore : consumatori che privilegiano la qualità intrinseca del prodotto, si

rivolgono a aziende d’elite nel settore, dove gli venga garantito tale servizio.

14.4 Scelta Target di Mercato

L’azienda si rivolge a più segmenti con offerte adeguate alle esigenze e ai bisogni di ciascuno di essi, elaborando quindi tanti programmi di marketing quanti sono i segmenti presi in considerazione. La strategia di marketing dell’azienda è quindi di tipo differenziato. L’andamento del mercato rispecchia gli interventi attuati dall’azienda, ossia predilige il segmento superiore tenendo conto in modo adeguato anche le altre fasce di mercato.

14.5 Posizionamento

In linea generale, si può riconfermare il posizionamento strategico dell’azienda rivolto al segmento intermedio-superiore attraverso il continuo e costante miglioramento degli impianti e delle strutture che rappresentano la massima espressione di efficienza e qualità; ciò è stato riscontrato dopo un attenta e accurata ricerca sul posizionamento dei nostri servizi che appaiono altamente competitivi e presentano una forte attrattività di mercato.

Tabella PosizionamentoProdotti/Imprese

Posizione competitiva Attrattività del mercato

NOI 6 6Dolomiti Superski 7 7Trois Valles 6 6Portes du Soleil 5 4Arlberg 5 4Evasion Mont Blanc 5 5Paradiski 4 4Quatre Valles 4 6Zermat/ Cervinia International 6 6Altri 2 3

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14.6 Marketing-Mix (le quattro P)

Questa parte dedicata al Marketing-Mix rappresenta un riassunto delle svariate politiche di prodotto, prezzo, promozione, servizi che verranno proposte.

14.6.1 Prodotto/ServizioL’azienda fornisce un servizio per gli amanti dello sport e della montagna in generale. I principali servizi forniti sono già stati descritti. Gli impianti sempre all’avanguardia, la possibilità di sostare in rifugi riforniti di ogni comfort e la possibilità di fare sport a tutti i livelli sono i punti forti dell’azienda che le permettono di rimanere competitiva nel tempo e godere di un buon posizionamento nel mercato. Inoltre viene attribuita molta importanza alla ricerca e allo sviluppo di nuovi servizi che si antepongono alle tendenze di mercato.

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14.6.2 Prezzo

I prezzi adottati dall’azienda sono stati pensati in modo da coprire i costi e garantire un adeguato profitto; sono in sintonia con il regime dei prezzi dei competitors di elevato standing. Naturalmente il prezzo tiene conto sia della qualità del sevizio garantito dall’azienda che del prestigio ottenuto nel corso degl’anni.

14.6.3 Promozione/Comunicazione

Tra le azioni riguardanti la Promozione che intendiamo proporre all’azienda abbiamo: promozioni per i clienti che opteranno per uno stagionale, un miglioramento del sito web per quanto riguarda la sezione dedicata alle vendite on-line dello ski-pass , creazione di pacchetti promozionali (per esempio parcheggio + affitto sci + ski-pass + soggiorno in rifugio = notevole risparmio), piccoli spot su emittenti radiofoniche e TV private.

14.6.4 Distribuzione

Essendo un’azienda che fornisce servizi il consumatore non potrà far altro che raggiungere gli impianti con mezzi propri o viaggi organizzati. Un buon apporto viene fornito tramite il web 2.0 dove è possibile acquistare gli ski-pass e prenotare soggiorni nei rifugi.

15.ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI

In questa sezione esporremo i dati relativi alle spese dell'azienda, dovute alla gestione, manutenzione e miglioramento delle strutture.La maggior parte dei costi sono fissi, in quanto non dipendono dal volume di vendite ma devono essere sostenuti in ogni caso. Tramite un rapporto con i volumi di fatturato atteso, cercheremo un punto di “break even”, cioè il punto di pareggio dal quale inizieranno i profitti.Dai dati percepiti abbiamo osservato che l'importo delle spese è di circa 14'000'000 di euro mentre l'ultimo fatturato è stato di 23'000'000 di euro.

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Le spese sostenute per i miglioramenti da noi programmati saranno:

Miglioramento del sito - WEB 2.0 15'000 €

Promozioni 20'000 €

Monitoraggio Piste Webcam 1'000 x 100 Schermi 1'000 x 20 Software 10'000 €

Per un totale di circa 155'000 € di miglioramenti.Il fatturato atteso per l'anno prossimo sarebbe stimabile intorno ad un 3% superiore a quello di quest'anno, grazie alle migliorie apportate e alla fase positiva del mercato precedentemente analizzato.I biglietti venduti, considerando tutti i tipi (giornalieri, settimanali e stagionali) sono circa 200'000 unità, per un costo medio a biglietto di 115 €.

Pertanto il grafico relativo all'analisi di pareggio sarà:

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Come risulta ovviamente chiaro, prevediamo di arrivare al punto di pareggio dopo aver venduto circa 123'086 biglietti dei 200'000 che stimiamo di vendere, cioè dopo un ricavo di 14'155'000 €.

16. Previsione per la realizzazione

Di seguito abbiamo riportato un possibile stima tempistica per la realizzazione delle innovazioni da noi descritte nei punti precedenti.

Proposta Miglioramento Tempo di realizzazione Area di competenzaWeb 2.0 30 giorni InformaticaPromozioni 15 giorni MarketingMonitoraggio Piste 90 giorni Elettronica

17. Controllo

Sarà ovviamente possibile per l’azienda, tramite controlli, monitorare l’andamento delle attività che condurranno alla realizzazione del piano marketing.Tali controlli valuteranno, in corso d’opera, il rispetto o meno degli obiettivi prefissati.In particolare si attueranno controlli sui livelli di spese mensili che l’azienda affronterà nei periodi sopra indicati, controlli sulla quota di mercato e sull’indice di notorietà che dovrebbero variare in positivo grazie alla publicizzazione del marchio e delle novità introdotte. Fondamentale risulterà effettuare un controllo qualitativo che monitori customer satisfaction e retention mediante apposite ricerche di mercato che suggeriscano eventuali azioni correttive che l’azienda potrebbe prendere in considerazione.

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