pengaruh gaya kepemimpinanan transformasional terhadap kepuasan kerja

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINANAN

TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA PEGAWAI DINAS KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA

KABUPATEN KARANG TUMARITIS

SKRIPSI

Disusun Sebagai Salah Satu Persyaratan untuk Menyelesaikan Program Strata Satu (S-1) Program Studi Administrasi Pemerintahan

oleh

RADEN ANTAERJA NPM. 10010276

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PEMERINTAHAN SEKOLAH TINGGIILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK (STISIP) BENTANG BARANANG KARANG TUMARITIS

2012

2

ABSTRAK RADEN ANTAERJA (10010276) Pengaruh Gaya Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karang Tumaritis Sekolah Tinggi Imu Sosial dan Ilmu Pemerintahan (STISIP) Bentang Baranang Karang Tumaritis Pembimbing:

Penelitian ini dilaksanakan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karang Tumaritis. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan (1) pengaruh Gaya Kepemimpinanan Transformasional di Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karang Tumaritis, dan (2) Besarnya pengaruh Gaya Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja Pegawai di Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karang Tumaritis.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey, dengan pegawai di Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karang Tumaritis yang seluruhnya berjumlah 32 orang. Teknik pengumpulan data untuk kedua variabel Gaya Gaya Kepemimpinan Transformasional dan kepuasan kerja pegawai menggunakan instrumen angket dengan skala ordinal serta menggunakan skala Likert.

Hasil penelitian menunjukkan: (1) Rata-rata persentase dari keempat dimensi Gaya Kepemimpinan Transformasional yang mencapai 79,22 %, sedangkan rata-rata persentase dari kelima dimensi kepuasan kerja pegawai mencapai 79,39. Kedua rata-rata persentase tersebut menunjukkan bahwa kedua variabel berada dalam tingkat sedang atau cukup baik. (2) Pada tingkat kepercayaan 95% terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata. Hal ini ditunjukkan dengan nilai thitung (3,229) lebih besar daripada nilai ttabel (1,684) pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 40 pada persamaan regresi = 66,449 + 0,580X + e. (3) Koefisien determinasi untuk variabel Kepuasan Kerja Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata (Y) dan Gaya Kepemimpinan Transformasional (X) adalah 0,235. Nilai ini mengandung makna bahwa sebesar 23,50 % Kepuasan Kerja Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata (Y) dipengaruhi oleh Gaya Kepemimpinan Transformasional (X). Sedangkan sisanya sebesar 76,50 % merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

3

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Seiring dengan kemajuan jaman dan perkembangan teknologi, peranan

manusia semakin tergeser dengan tenaga mesin. Akan tetapi satu hal yang

tidak dapat tergantikan, bahwa manusia harus tetap menjadi pemimpin

setidaknya bagi dirinya sendiri, keluarga, dan masyarakat pada umumnya.

Kepemimpinan sudah ada sejak jaman dahulu kala, dan hingga

sekarang tetap ada. Pemimpin adalah orang-orang yang memiliki kecakapan

dan kemampuan untuk mempengaruhi dan mengajak, mengumpulkan dan

menggerakkan orang lain untuk menanggani persoalan-persoalan yang ada

pada waktu itu. Mereka mampu membina orang lain membentuk suatu

kesatuan kerja dan bersama-sama mereka rela bekerja, bahkan terkadang

berkorban demi terselesaikannya suatu persoalan.

Dengan kepemimpinan maka manusia dapat memiliki pengaruh dan

kekuasaan. Dan dengan kekuasaan tersebut maka banyak hal yang dapat

diraih, baik untuk tujuan pribadi maupun untuk tujuan kelompok. Namun

terkadang dengan kedudukannya sebagai pemimpin memungkinkan timbulnya

nafsu kesewenangan dan keserakahan dikarenakan merasa menjadi pemenang.

Dengan menjadi seorang pemimpin, seseorang mendapat kedudukan tertinggi

4

dalam lingkungannya, berikut kekuasaan, fasilitas hidup, alat kerja dan

keuntungan yang melekat pada jabatan kepemimpinannya.

Secara teoritik kepemimpinan dapat ditelaah melalui teori-teori yang

lahir di negara barat, seperti teori sifat, teori perilaku, teori kontigensi, teori

transformasional dan kepemimpinan kharismatik. Akan tetapi dalam banyak

hal teori-teori tersebut di dalam prakteknya perlu pertimbangan yang cermat,

terutama bagi negara yang latar belakang budayanya berbeda dengan negara

pencetus teori. Hal ini terutama disebabkan karena adanya perbedaan

epistimologi.

Bass dan Avolio menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional

tidak hanya mengakui kebutuhan bawahan, tetapi juga mencoba berusaha

meningkatkan kebutuhan tersebut dari tingkatan yang rendah ke tingkatan

yang lebih tinggi.1 Dengan demikian proses kepemimpinan transformasional

dapat menghasilkan kemampuan bawahan untuk memimpin diri mereka

sendiri, mengambil tanggung jawab bagi tindakannya sendiri dan memperoleh

imbalan kemandirian yang kuat.

Untuk mewujudkan karyawan dengan kinerja yang baik diperlukan

adanya perhatian dari pihak manajemen, misalnya dengan progam

pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan yang ada di organisasi

dapat diperoleh salah satunya dengan mengadakan pendidikan dan pelatihan.

Setiap orgainisasi yang menginginkan karyawannya dapat bekerja secara lebih

1 Bass, Benard M and Avolio, Bruce J. Transformational Leadership Development : Manual for

the Multifactor Leadership Questionnaire Palo Alto, (California: Consulting Psychologists Press, Inc. 1990) hlm. 45

5

efektif dan efisien, sama sekali tidak boleh mengesampingkan masalah

pendidikan dan pelatihan. Dengan adanya pendidikan dan pelatihan yang

diikuti diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan tersebut.

Hani Handoko mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan

cermin perasaan terhadap pekerjaannya. Ini tampak pada sikap positif

terhadap pekerjaannya serta segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan

kerjanya. Kepuasan kerja seseorang dapat diketahui dari sikap dan hasil kerja

yang dilaksanakan.2 Sikap tersebut dapat positif atau negatif. Sikap positif

ditunjukkan pada dukungan yang bersifat suka rela terhadap pelaksanaan

kerja, mengalami perasaan senang dalam menghadapi lingkungannya.

Ini berarti kemampuan kerja akan tercapai apabila karyawan merasa

apa yang didapat dalam bekerja sudah memenuhi hal yang dianggap penting.

Hal yang dianggap penting dalam hal ini adalah kepemimpinanan dan kondisi

lingkungan kerja yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan

sehingga karyawan terdorong untuk bekerja dengan baik.

Menurut Nitisemito apabila terjadi penurunan dan kegelisahan,

merupakan indikasi menurunnya loyalitas karyawan. Bila kegelisahan

karyawan dibiarkan berlarut-larut tanpa ada penyelesaian maka akan

menghambat kelangsungan perusahaan dan bila dalam suatu perusahaan

mampu menumbuhkan kepuasan kerja maka kegelisahan dan tuntutan yang

terjadi dapat ditekan. Ketidakpuasan dapat menimbulkan dampak yang buruk

2 Handoko, T. Hani dan Soekanto Reksohadiprodjo, 2001, Manajemen Personalia dan Sumber

Daya Manusia. Edisi kedua, (Yogyakarta, BPFE. 2001) hlm. 93

6

bagi perusahaan secara langsung tenaga kerja sangat mempengaruhi berhasil

atau tidaknya suatu perusahaan dalam menjalankan fungsinya.3 Dengan

demikian perusahaan harus bisa menciptakan kepuasan kerja bagi

karyawannya.

Seorang pemimpin berhasil pada umumnya diukur dari produktivitas

dan efektivitas pelaksanaan tugas yang dibebankan pada dirinya. Keberadaan

pemimpin dalam perusahaan merupakan hal yang sangat penting karena tulang

punggung dan memiliki peran strategis dalam mencapai tujuan organisasi.

Gaya kepemimpinan yang tepat dapat menimbulkan motivasi karyawan untuk

berprestasi, karena sukses tidaknya karyawan dalam mengukir prestasi kerja

dapat dipengaruhi gaya kepemimpinan.

Lingkungan kerja yaitu menyangkut segala sesuatu yang berada di

sekitar pekerjaan dan yang dapat mempengaruhi karyawan dalam

melaksanakan tugas antara lain adalah pelayanan karyawan, kondisi kerja,

hubungan karyawan di dalam perusahaan yang bersangkutan.4 Lingkungan

kerja yang baik yaitu lingkungan kerja yang menyenangkan dan dapat

memberikan rasa aman. Lingkungan kerja seperti itulah yang didambakan

oleh semua orang. Hal ini dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih

baik, sehingga akan meningkatkan kepuasan kerjanya.

Seorang karyawan akan merasa puas dalam bekerja apabila oleh

pimpinannya ditempatkan pada bidang yang sesuai dengan keahliannya,

3 Alex Nitisemito S. Manajemen Personalia. (Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia. 1992) hlm. 2 4 Ahyari, Agus. Manajemen Produksi (Perencanaan Sistem Produksi ). (Yogyakarta: BPFE.

1994) lm. 125

7

dihargai hasil karyanya, atau mendapat pujian dan balas jasa sesuai dengan

hasil kerjanya. Selain itu karyawan merasa puas apabila kondisi lingkungan

memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan.

Melihat dari uraian diatas, maka peneliti tertarik untuk melakukan

penelitian tentang analisis pengaruh gaya kepemimpinan transforamsional,

lingkungan kerja, dan tingkat pendidikan terhadap kepuasan kerja karyawan

dengan alasan bahwa penyebab penurunan kepuasan kerja dan maju

mundurnya suatu perusahaan terletak pada pucuk pimpinan itu sendiri,

bagaimana cara mengatur karyawannya sehingga karyawan merasa ikut

memilki perusahaan. Sedangkan kondisi lingkungan kerja yang baik dan

nyaman membuat karyawan dalam bekerja lebih produktif, sehingga akan

meningkatkan kepuasan kerja karyawannya.

Melihat betapa pentingnya faktor kepemimpinanan, lingkungan kerja,

dan tingkat pendidikan bagi kepuasan kerja karyawan, maka peneliti tertarik

untuk mengadakan penelitian dengan judul :

Pengaruh Gaya Kepemimpinanan Transformasional terhadap

Kepuasan Kerja Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata

Daerah Kabupaten Karang Tumaritis

8

B. Identifikasi dan Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka dalam

penelitian ini dapat dikemukakan perumusan masalah sebagai berikut :

1. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap

kepuasan kerja pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Daerah

Kabupaten Karang Tumaritis?

2. Seberapa besar gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh

terhadap kepuasan kerja pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata

Daerah Kabupaten Karang Tumaritis?

C. Maksud dan Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan transformasional

terhadap kepuasan kerja pegawai.

2. Untuk mengetahui besarnya pengaruh gaya kepemimpinan trasnsformasi-

onal terhadap kepuasan kerja pegawai.

D. Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat secara praktis

maupun teoretis. Adapun manfaat atau kegunaan yang diharapkan adalah

sebagai berikut.

9

1. Kegunaan Praktis

a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan bagi

instansi tekait dalam hal mengembangkan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan.

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan bagi penelitian

lain yang mengambil topik sejenis dan penelitian ini dapat bermanfaat

bagi semua pihak dalam kaitannya dengan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kepuasan kerja pegawai.

2. Kegunaan Teoretis

a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperluas pengetahuan dan

menerapkan teori yang telah diperoleh dan sebagai sarana untuk

mengaplikasikan teori yang telah diperoleh penulis dengan keadaan

yang sebenarnya.

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan untuk teori

pengembangan Ilmu Administrasi Negara, khususnya mengenai

kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja pegawai.

10

E. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis

1. Kerangka Pemikiran

a. Kepemimpinan Transformasional

Burn dalam Komariah dan Triatna, (2006) menjelaskan bahwa

kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses yang pada dasarnya

para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas

dan motivasi yang lebih tinggi.5 Para pemimpin adalah seorang yang

sadar akan prinsip perkembangan organisasi dan kinerja manusia sehingga

ia berupaya mengembangkan segi kepemimpinannya secara utuh melalui

pemotivasian terhadap staf dan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan

nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan, bukan

didasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan, atau

kebencian.

Seorang pemimpin tranformasional menurut Bass dalam Robbin6

(2008) memiliki karakteristik sebagai berikut:

1) Kharisma: yaitu memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan

kebanggan, meraih kehormatan dan kepercayaan.

2) Inspirasi: yaitu mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan

simbol untuk memfokuskan pada usaha, menngambarkan maksud

penting secara sederhana.

5 Komariah, Aan dan Cepi Triatna. Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif. (Jakarta: PT

Bumi Aksara. 2006) hlm. 27 6 Robbins, P. S. 2008. Organizational Behaviour (10thedition). Edisi Bahasa Indonesia. (New

Jersey. Prentice Hall, Inc. 2008) hlm. 124

11

3) Simulasi intelektual: Yaitu mendorong intelegensi, rasionalitas,

dan pemecahan masalah secara hati-hati.

4) Kepekaan individual: yaitu memberikan perhatia pribadi, melayani

karyawan secara pribadi, melatih dan menasihati.

b. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja mempunyai peran penting dalam rangka

mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Kepuasan kerja

memberikan sumbangan yang besar terhadap keefektifan organisasi

serta merangsang semangat kerja. Sebab-sebab dan sumber-sumber

kepuasan kerja memungkinkan timbulnya usaha-usaha peningkatan

produksi dan pengurangan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah

laku pegawai.

Robbins mengemukakan kepuasan kerja adalah suatu sikap

individu secara umum dan tingkat perasaan seseorang terhadap

pekerjaan.7 Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi

mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang

yang tidak puas dengan pekerjaannya mempunyai sikap negatif

terhadap pekerjaan tersebut.

7 Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontraversi, Aplikasi. Terjemahan Hadyana

Pujaatmaka, Jilid 1, (Jakarta : Prenhallindo. 2006) hlm. 36

12

Luthans8 serta Gibson, Ivancevich dan Dannelly9 menjelaskan

bahwa ada lima hal penting yang merupakan faktor-faktor yang

berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Lima hal tersebut meliputi

aspek-aspek berikut.

1) Pekerjaan yang dilakukan

Jenis pekerjaan yang dilakukan dapat merupakan sumber kepuasan.

Pekerjaan yang dapat memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang

menarik dan menantang, tidak membosankan dan pekerjaan itu

dapat memberikan status.

2) Gaji

Gaji dan upah yang diterima karyawan dianggap sebagai refleksi

cara pandang manajer mengenai kontribusi karyawan terhadap

organisasi. Uang tidak hanya membantu orang untuk memenuhi

kebutuhan dasarnya, tetapi juga dapat memberikan kepuasan pada

tingakat berikutnya.

3) Promosi

Kesempatan untuk lebih berkembang di organisasi dapat menjadi

sumber kepuasan kerja.

4) Supervisor

Kemampuan supervisor untuk meberikan bantuan teknis dan

dukungan moral dapat meningkatkan kepuasan kerja. Misalnya

8 Luthans, Fred, Organizational Behavior Eight Edition, (New York : Mc Graw- Hill Co. 2004),

hlm. 144 9 Gibson, Ivancevich, and Donelly. 2002, Organization, Behavior, Structure, Process. 9 th

Edition. (Boston : Richard D. Irwin Inc. 1997) hlm. 106

13

dengan memberi karyawan kesempatan untuk berpartisipasi dalam

pembuatan keputusan, memberi pengarahan dan bantuan pada

karyawan dan berkomunikasi dengan karyawan.

5) Rekan sekerja

Rekan kerja dapat memberikan bantuan secara teknis dan dapat

mendukung secara sosial akan meningkatkan kepuasan kerja

karyawan.

Kerangka pemikiran yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut.

Masalah: 1. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh

terhadap kepuasan kerja pegawai?

2. Seberapa besar gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai?

Gaya Kepemimpinan Transformasional

Kepuasan Kerja Pegawai

1) Kharisma 2) Inspirasi 3) Simulasi intelektual 4) Kepekaan Individual

1) Pekerjaan 2) Gaji 3) Promosi 4) Supervisi 5) Rekan sekerja

Hipotesis: Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kepuasan kerja pegawai

14

2. Hipotesis Penelitian

Hipotesis penelitian merupakan jawaban sementara terhadap

rumusan masalah. Karena sifatnya masih sementara, maka perlu

dibuktikan kebenarannya melalui data empirik yang terkumpul.10 Titik

tolak untuk merumuskan hipotesis adalah rumusan masalah. Untuk

memerlukan hipotesis perlu adanya asumsi terlebih dahulu, karena asumsi

itu merupakan titik tolak merumuskan hipotesis.

Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kepuasan kerja pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Daerah

Kabupaten Karang Tumaritis

Oleh sebab itu, penulis membuat asumsi mengenai permasalahan yang

sedang dibahas dalam penelitian ini dengan hipotesis penelitian sebagai

berikut.

HO = O Tidak terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional

terhadap kepuasan kerja pegawai pada Dinas Kebudayaan dan

Pariwisata Daerah Kabupaten Karang Tumaritis.

10 Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Administrasi. (Bandung: Alfabeta. 2004) p. 138

X Y

Gaya Kepemimpinan

Transformasional


15

HA O Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kepuasan kerja pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata

Daerah Kabupaten Karang Tumaritis.

F. Metode Penelitian dan Teknik Pengumpulan Data

1. Metode Penelitian

Penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinanan Transformasi-

onal terhadap Kepuasan Kerja Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan

Pariwisata Daerah Kabupaten Karang Tumaritis ini menggunakan

pendekatan kuantitatif. Pendekatan kuantitatif merupakan salah satu

pendekatan yang ada dalam penelitian. Pendekatan ini menekankan pada

prosedur yang ketat dalam menentukan variabel-variabel penelitiannya.

Keketatan pendekatan ini sudah terlihat dari asumsi dasar penelitian

kuantitatif.

Pendekatan kuantitatif mementingkan adanya variabel-variabel sebagai

objek penelitian dan variabel-variabel tersebut harus didefenisikan dalam

bentuk operasionalisasi variabel masing-masing. Reliabilitas dan validitas

merupakan syarat mutlak yang harus dipenuhi dalam menggunakan

pendekatan ini karena kedua elemen tersebut akan menentukan kualitas hasil

penelitian dan kemampuan replikasi serta generalisasi penggunaan model

penelitian sejenis. Selanjutnya, penelitian kuantitatif memerlukan adanya

hipotesis dan pengujiannya yang kemudian akan menentukan tahapan-tahapan

berikutnya, seperti penentuan teknik analisa dan formula statistik yang akan

16

digunakan. Juga, pendekatan ini lebih memberikan makna dalam hubungan-

nya dengan penafsiran angka statistik bukan makna secara kebahasaan dan

kulturalnya.

Metode penelitian memandu peneliti tentang urut-urutan bagaimana

penelitian akan dilakukan, dengan alat apa dan prosedur yang bagaimana.

Dalam penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinanan Transformasional

terhadap Kepuasan Kerja Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata

Daerah Kabupaten Karang Tumaritis ini digunakan metode deskriptif

verifikasi dengan menggunakan teknik survei. Singarimbun mengemukakan

bahwa penelitian survei adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu

populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data yang

pokok.11 Sementara itu, Sugiyono mengemukakan bahwa menurut tingkat

eksplanasinya, penelitian ini termasuk ke dalam penelitian asosiatif.12

Penelitian asosiatif adalah penelitian yang mencari pengaruh antara satu

variabel dengan variabel lainnya. Variabel yang dimaksud dalam penelitian ini

adalah (1) Gaya Kepemimpinan Transformasional dan (2) Kepuasan Kerja

Pegawai.

2. Teknik Pengumpulan Data

Menurut Nasir, teknik pengumpulan data merupakan instrumen ukur

yang diperlukan dalam melaksanakan suatu penelitian. Data yang akan

dikumpulkan dapat berupa angka-angka, keterangan tertulis, informasi lisan,

11 Masri Singarimbun & Sofian Effendi. Metode Penelitian Survai. (Jakarta: LP3ES. 2003) p. 3 12 Sugiyono. Op.Cit. p. 11

17

serta beragam fakta yang berpengaruh terhadap fokus penelitian yang sedang

diteliti. Sesuai dengan pengertian teknik penelitian di atas, teknik

pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini terutama ada dua

macam, yakni studi dokumentasi dan teknik angket.13

a. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dalam pengumpulan data penelitian ini

dimaksudkan sebagai cara pengumpulkan data dengan mempelajari dan

mencatat bagian-bagian yang dianggap penting dari berbagai risalah resmi

yang terdapat baik di lokasi penelitian maupun di instansi lain yang ada

pengaruhnya dengan lokasi penelitian. Studi dokumentasi ditujukan untuk

memperoleh data langsung dari instansi/lembaga meliputi buku-buku,

laporan kegiatan dan keuangan, serta dokumen lain yang relevan dengan

fokus penelitian.

b. Teknik Angket

Angket yang disusun dan dipersiapkan disebar kepada responden

sebagaimana ditetapkan sebagai sampel penelitian. Jumlah angket yang

disebarkan seluruhnya adalah sebanyak sampel yang ditentukan untuk

penelitian. Pemilihan dengan model angket ini didasarkan atas alasan

bahwa (a) responden memiliki waktu untuk menjawab pertanyaan-

pertanyaan atau pernyataan-pernyataan yang diajukan, (b) setiap

responden menghadapi susunan dan cara pengisian yang sama atas

13 Nasir (2003:328)

18

pertanyaan yang diajukan, (c) responden mempunyai kebebasan dalam

memilih jawaban, dan (d) dapat digunakan untuk mengumpulkan data atau

keterangan dari banyak responden dalam waktu yang cepat dan tepat.

Untuk mengungkap data ini digunakan angket yang berbentuk skala

Likert. Adapun alasan menggunakan skala Likert ini untuk mengukur sikap,

pendapat dan profesi seseorang atau sekelompok orang tentang suatu

fenomena sosial. Permasalahan strategi pemasaran dan keputusan pembelian

produk dapat dikategorikan sebagai fenomena sosial. Oleh karena itu,

penggunaan skala Likert pada penelitian ini dapat diterima.

Skala Likert yang digunakan pada penelitian ini adalah sebagai berikut.

Tabel 1.1 Penskoran Skala Likert

Pernyataan Bobot Penilaian Pernyataan Bobot

Penilaian

Sangat setuju Skor : 5 Sangat baik Skor : 5

Setuju Skor : 4 Baik Skor : 4

Netral Skor : 3 Netral Skor : 3

Tidak setuju Skor : 2 Tidak baik Skor : 2

Sangat tidak setuju Skor : 1 Sangat tidak baik Skor : 1

G. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Dinas Kebudayaan dan Pariwisata

Kabupaten Karang Tumaritis, yang berlokasi di Jl. Siti Jenab Karang

Tumaritis. Penelitian ini dilaksanakan selama 6 bulan, yakni dari bulan

19

Februari 2012 sampai dengan bulan Juli 2012. Rincian pelaksanaan penelitian

dapat dijelaskan melalui tabel berikut.

Tabel 1.2 Jadwal Pelaksanaan Penelitian

No Kegiatan Febr 2012 Maret 2012

April 2012

Mei 2012

Juni 2012

Juli 2012

1 Kegiatan Prapenelitian X X X

2 Pengumpulan Data X X X

3 Analisis Data X X X X X

4 Penyusunan Laporan X X X X

5 Bimbingan dan Perbaikan X X X X

6 Sidang Skripsi X

H. Sistematika Penulisan

Secara sistematis, karya tulis ini dikembangkan dalam lima bagian

sebagai berikut.

1. Bagian pertama merupakan pendahuluan yang membahas latar belakang

masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, kerangka

pemikiran dan hipotesis, waktu dan lokasi penelitian, serta sistematika

pengembangan skripsi.

2. Bagian kedua merupakan tinjauan teoretis yang berisi tentang pembahasan

gaya kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja pegawai.

3. Bagian ketiga merupakan pembatasan mengenai metode penelitian yang

membahas tentang latar penelitian, metode dan teknik penelitian, metode

dan teknik pengumpulan data, serta teknik pengolahan data.

20

4. Pembahasan hasil penelitian yang berisi deskripsi, analisis, serta pem-

bahasan hasil penelitian serta pembuktian hipotesis.

5. Bagian kelima merupakan kesimpulan atas seluruh hasil analisis data yang

diperoleh dalam penelitian serta saran yang dapat dikemukakan

berdasarkan temuan-temuan pada saat penelitian.

21

BAB II

KAJIAN TEORI

A. Kepemimpinan Transformasional

Suatu organisasi selalu melibatkan beberapa orang yang saling

berinteraksi secara intensif. Interaksi tersebut tersusun dalam suatu struktur

yang dapat membantu dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Agar

pelaksanaan kerja dalam organisasi dapat berjalan dengan baik maka

dibutuhkan sumber daya seperti perlengkapan, metode kerja, bahan baku dan

lain-lain. Usaha untuk mengukur dan mengarahkan sumber daya tersebut

disebut manajemen. Dalam rangka menunjang keberhasilan fungsi manajemen

dalam organisasi, tentunya dibutuhkan seorang pemimpin yang dapat

memberikan motivasi untuk mencapai suatu tujuan yang sudah ditetapkan

oleh suatu organisasi.

1. Pengertian Pemimpin dan Kepemimpinan

a. Pemimpin

Menurut Henry Pratt Fairchild (dalam Kartono), pemimpin dalam

arti luas adalah seseorang yang memimpin dengan jalan memprakarsai

tingkah laku sosial dengan mengatur, menunjukkan, mengorganisir atau

mengontrol usaha atau upaya orang lain atau melalui prestise, kekuasaan

22

atau posisi.14 Definisi ini lebih memfokuskan pada kualitas persuasif yang

dimiliki pemimpin dalam memimpin dan penerimaan secara sukarela oleh

para pengikutnya.

Menurut Edward Conrad Smit, Arnold John Zurcher (dalam

Kartono), pemimpin adalah kepala aktual dari organisasi partai di kota,

desa, dusun atau subdivisi-subdivisi lainnya.15 Sekalipun dia itu secara

nominal (pada namanya) saja dipilih secara actual dia sering dipilih oleh

satu klik kecil atau supervisor langsung dari partai. Definisi ini lebih

menekankan pada aspek politisnya.

Dari dua definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pemimpin adalah

pribadi yang memiliki kecakapan khusus dengan atau tanpa pengangkatan

resmi dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk melakukan

usaha bersama mengarah pada pencapaian sasaran tertentu.

b. Kepemimpinan

Seseorang dapat saja menjadi manajer luar biasa tanpa menjadi

pemimpin, tapi seseoramg tidak mungkin menjadi pemimpin luar biasa

tanpa menjadi manajer yang baik pula. Manajer perusahaan baik itu top,

middle, low manajer memiliki peranan yang sama hanya berbeda

lingkungan, yang akhirnya membuat bobot peranan itu sedikit berbeda.

Gibson mengemukakan tentang perspektif kepemimpinan yang terdiri atas:

14 Kartono, Kartini. Pemimpin dan Kepemimpinan. (Jakarta: Rajawali. 2003) hlm. 22 15 Ibid

23

1) Kepemimpinan tidak sama dengan manajemen

2) Kepemimpinan adalah konsep yang rumit

3) Sifat kepemimpinan dapat dikembangkan melalui pengalaman,

pelatihan, dan analisa.

4) Keefektifan kepemimpinan terutama tergantung pada kecocokan antara

pemimpin, pengikut, dan situasi

5) Kepemimpinan berubah-ubah dalam berbagi lingkungan. Dalam

beberapa situasi kepemimpinan bukan berupa hal yang penting atau

bukan suatu pengaruh yang signifikan.16

Menurut Krietner dan Kinicki dalam penelitian Maria Magdalena

Tri Aniningsih mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses pengaruh

sosial di mana pemimpin dapat membuat para pengikutnya berpartisipasi

secara sukarela untuk mencapai tujuan organisasi.17 Menurut Gibson et.al.

dalam penelitian Maria Magdalena Tri Aniningsih mengartikan

kepemimpinan sebagai suatu usaha untuk mempengaruhi interpersonal

lewat proses komunikasi untuk mencapai suatu atau beberapa tujuan.18

Sedangkan menurut Riberu dalam penelitian Maria Magdalena Tri

Aniningsih mendefinisikan kepemimpinan sebagai usaha atau kegiatan

memimpin, kemampuan menjalankan usaha tersebut dan wibawa yang

16 Gibson, Ivancevich, and Donelly. 2002, Organization, Behavior, Structure, Process. 16th

Edition. (Boston : Richard D. Irwin Inc. 2002) hlm. 145 17 Aniningsih, Maria Magdalena Tri. 2005. Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Bagian Produksi pada PT. Gaviansi Sayung Demak. Fakultas Ekonomi UNS (Tidak Diterbitkan).

18 Ibid

24

menyebabkan orang dianggap mampu memimpin.19 Dari beberapa definisi

yang telah dikemukakan dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah

kemampuan seseorang untuk mempengaruhi dan mengarahkan anggota

kelompoknya agar melaksanakan perintahnya secara sukarela dalam

mencapai tujuan bersama yang dikehendaki.

2. Fungsi, Tanggung Jawab dan Wewenang

Terdapat dua aspek bagi seorang manajer dalam menjalankan

tugasnya untuk mencapai tujuan tertentu, yaitu sebagai berikut.

a. Fungsi Kepemimpinan

Yaitu memandu, menuntun, membimbing, membangun,

memberi motivasi kerja karyawan, mengemudikan organisasi,

menjalin jaringan-jaringan komunikasi yang baik, memberikan

pengawasan yang efisien dan membawa para pengikutnya kepada

sasaran yang ingin dituju sesuai dengan ketentuan waktu dan

perencanaan.20

b. Tanggung Jawab dan Wewenang

Kepemimpinan sebagai suatu seni dalam mempengaruhi orang

lain agar mau bekerja sama mencapai tujuan, memerlukan tanggung

jawab orang berfungsi sebagai pemimpin. Menurut Heidjrahman

19 Ibid 20 Kartono. Op.Cit. hlm. 61

25

Ranupandojo menyebut bahwa tanggung jawab para pemimpin adalah

sebagai berikut.

1) Menentukan tujuan pelaksanaan kerja yang realistis (dalam artian

kuantitas, kualitas, keamanan dan sebagainya)

2) Melengkapi para karyawan dengan sumber-sumber dana yang

diperlukan untuk menjalankan tugasnya

3) Mengkomunikasi kepada para karyawan tentang apa yang

diharapkan dari mereka

4) Memberikan susunan hadiah yang sepadan untuk mendorong

prestasi

5) Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengundang

partisipasi apabila memungkinkan

6) Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaan yang

efektif

7) Menilai pelaksanaan pekerjaan dan mengkomunikasikan hasilnya

8) Menunjukkan perhatian kepada para karyawan.21

Agar dapat mencapai tujuannya, seorang pemimpin harus

mempunyai wewenang untuk memimpin bawahannya dalam usaha

mencapai tujuan tersebut. Wewenang ini disebut wewenang

kepemimpinan, yaitu hak untuk bertindak atau mempengaruhi tingkah

laku orang yang dipimpin.

Wewenang ini berasal dari atasan atau penetapan dari atas ( top

down outhority ) dan dapat pula berasal dari pilihan anggota yang akan

21 Heijracham Ranupandojo dan Suad Husman. 2001. Manajemen Personalia. Edisi keempat

(Yogyakarta: BPFE. 2001) hlm. 218-219

26

menjadi bawahannya (bottom up authority). Pada top down authority

wewenang pemimpin atau memerintah diberikan oleh atasan

(kekuasaan dari puncak ke bawah). Sedangkan pada bottom up

authority pimpinan dipilih dan diterima oleh mereka yang akan

menjadi bawahannya. Dengan demikian bawahan yang menghargai

wewenang itu karena mereka mempunyai respek pribadi untuk

menghargai orang yang telah mereka pilih menjadi pemimpin yang

berwenang.

3. Kepemimpinan Transformasional

Menurut Bass dan Avolio (1990) dalam Syahrir Natsir (2006)

mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya

mengakui kebutuhan bawahan, tetapi juga berusaha meningkatkan

kebutuhan tersebut dari tingkatan yang rendah sampai pada tingkatan yang

mapan.22 Dengan demikian proses kepemimpinan transformasional dapat

menghasilkan kemampuan bawahan untuk memimpin diri mereka sendiri

dan memperoleh imbalan melalui kemandirian yang kuat.

Bass dan Avolio23 membagi kepemimpinan transformasional

dalam empat dimensi yaitu :

1) Karisma (Idealized Influence)

22 Natsir, Syahrir. 2006. Kepemimpinan Transformasional dan Kharismatik terhadap Perilaku

Kerja dan Kinerja Karyawan. Usahawan No. 1 : 43 23 Bass, Benard M and Avolio, Bruce J. Transformational Leadership Development : Manual

for the Multifactor Leadership Questionnaire Palo Alto, (California : Consulting Psychologists Press, Inc. 2000) hlm. 201-203

27

Pemimpin transformasional terlihat karismatik oleh

pengikutnya dan mempunyai suatu kekuatan dan pengaruh. Karisma

umumnya berkenaan dengan tindakan pengikut sebagi reaksi atas

perilaku pemimpin. Pemimpin transformasional membangkitkan dan

memberi semangta pengikutnya dengan sebuah visi apa yang bisa

diselesaikan melalui usaha ekstra bawahan. Pemimpin karismatik

sepenuhnya dihormati dan memiliki standar yang tinggi dan

meneptapkan tujuan yang menentang bagi pengikutnya.

2) Pemberi inspirasi (Inspirational Motivation)

Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi

bawahannya dengan cara mengkomunikasikan, perkiraan yang tinggi

dengan tantangan kerja yang jelas. Pemimpin juga membangkitkan

semangat kerja tim, antusiasme dan optimisme di antara rekan kerja

dan bawahannya.

3) Rangsangan intelektual (Intelectual Stimulation)

Pemimpin mendorong pengikut untuk memikirkan kembali

cara lama mereka dalam melakukan sesuatu atau untuk merubah masa

lalunya. Pemimpin transformasional berupaya menciptakan iklim yang

kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas.

4) Pertimbangan pribadi (Individualized Consideration)

Pemimpin transformasional memberi perhatian khusus pada

kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan berkembang dengan

28

cara bertindak sebagai pelatih atau penasehat. Dalam hal ini pemimpin

transformasional harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi secara

personal dengan bawahannya.

Upaya pemimpin transformasional dalam mempengaruhi

karyawannya dikemukakan oleh Bass & Avolio dapat melalui :

1) Mendorong karyawan untuk lebih sadar akan pentingnya suatu

pekerjaan

2) Mendorong karyawan untu lebih mementingkan organisasi daripada

kepentingan pribadi

3) Mendorong dan meningkatkan kebutuhan karyawan menuju yang lebih

tinggi

Jadi kepemimpian transformasional melibatkan pengembangan

hubungan yang lebih dekat dengan karyawan. Dengan mengembangkan

harga diri dan aktualisasi diri dari para karyawan, pemimpin diharapkan

memiliki pengaruh yang kuat terhadap karyawan pada tingkat identifikasi,

motivasi dan pencapaian tujuan perusahaan. Dengan kepemimpinan

transformasional, karyawan akan melakukan pekerjaannya melebihi apa

yang telah ditetapkan karena adanya pengaruh yang kuat dari

pemimpinnya.

4. Teori-teori Kepemimpinan

Teori-teori kepemimpinan yang efektif dilandasi oleh empat

pendekatan utama (Syakhroza dan Tjiptono, 1999).

29

a. Teori Sifat

Pandangan ini mengasumsikan bahwa individu-individu

tertentu dilahirkan dengan sifat pribadi atau karakter inheren (seperti

atribut fisik dan intelektual) yang membuat mereka manjadi pemimpin

natural.

b. Teori Behavioral

Pendekatan ini berusaha meninggalkan karakteristik

deterministik pendekatan sifat dengan asumsi bahwa bukan hanya ada

satu pendekatan natural dan universal dalam kepemimpinan. Fokus

utama beralih dari identifikasi serangkaian kompetisi kepemimpinan

universal menjadi identifikasi sejumlah alternatif gaya kepemimpinan

c. Teori Kepemimpinan Situasional

Pendekatan situasional (atau disebut pula dengan istilah

pendekatan kontinjensi) menekankan bahwa gaya kepemimpinan yang

digunakan tergantung pada faktor-faktor situasi bawahan, tugas,

organisasi, dan variabel lingkungan lainnya.

d. Kepemimpinan Transformasional

Bila model situasional lebih berfokus pada gaya kepemimpinan

yang cocok untuk status quo, maka model agen perubahan (change

agency models) menekankan alternatif kepemimpinan yang tepat untuk

mengadakan perubahan. Salah satu teori agen perubahan yang paling

30

komprehensif adalah teori kepemimpinan transformasional dan

kepemimpinan transaksional.

Menurut Burns (dalam Bass), istilah kepemimpinan

transaksional mengacu pada pertukaran sesuatu hal dengan hal

lainnya. Pemimpin politik yang bertipe transaksional memotivasi

pengikutnya dengan cara menukar imbalan untuk pekerjaan yang telah

dilakukan.24 Kepemimpinan transformasional memiliki makna yang

lebih kuat dan kompleks daripada kepemimpinan transaksional.

Pemimpin Transformasional menaikkan tingkat kesadaran pengikutnya

tentang penting dan bernilainya suatau hasil yang telah direncanakan

dan cara-cara untuk mencapainya.

5. Kriteria Keberhasilan Pemimpin

Keberhasilan pemimpin pada umumnya diukur dari produktivitas

dan efektifitas pelaksanaan tugas-tugas yang dibebankan pada dirinya. Bila

produktifitasnya menurun dan kepemimpinannya dinilai tidak efektif

dalam jangka waktu tertentu, maka ia dapat disebut sebagai pemimpin

yang gagal. Namun demikian, ada beberapa indikator yang dapat

digunakan sebagai petunjuk keberhasilan kepemimpinan dalam suatu

organisasi.25

Indikator tersebut adalah:

24 Bass. Op.Cit. hlm. 224 25 Kartono. Op.Cit. hlm. 123

31

1) Meningkatnya hasil-hasil produksi dan pelayanan yang dicapai

oleh organisasi (aspek ekonomis dan teknis)

2) Semakin rapinya system administrasi dan semakin efektifnya

manajemen

3) Semakin meningkatnya aktivitas-aktivitas manusiawi atau aspek

sosial lebih human.

B. Kepuasan Kerja Pegawai

1. Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja mempunyai peran penting dalam rangka

mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Kepuasan kerja memberikan

sumbangan yang besar terhadap keefektifan organisasi serta merangsang

semangat kerja. Sebab-sebab dan sumber-sumber kepuasan kerja

memungkinkan timbulnya usaha-usaha peningkatan produksi dan

pengurangan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku pegawai.

Robbins mengemukakan kepuasan kerja adalah suatu sikap

individu secara umum dan tingkat perasaan seseorang terhadap pekerjaan.

Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mempunyai sikap

positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas

dengan pekerjaannya mempunyai sikap negatif terhadap pekerjaan

tersebut.26

26 Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontraversi, Aplikasi. Terjemahan

Hadyana Pujaatmaka, Jilid 1, (Jakarta : Prenhallindo. 2006) hlm. 36

32

Pendapat lain dikemukakan oleh Hasibuan, kepuasan kerja

merupakan sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai

pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan

prestasi kerja. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang

dinikmati dalam pekerjaan dalam memperoleh pujian hasil kerja,

penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang

baik.27 Kepuasan kerja di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan

yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan

diterima dari hasil kerjanya agar kombinasi dalam dan luar pekerjaan

adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang

seimbang antara balas jasa dengan pelaksaan pekerjaannya.

2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Luthans28 serta Gibson, Ivancevich dan Dannelly29 menjelaskan

bahwa ada lima hal penting yang merupakan faktor-faktor yang

berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Lima hal tersebut meliputi hal-hal

berikut.

6) Pekerjaan yang dilakukan

Jenis pekerjaan yang dilakukan dapat merupakan sumber

kepuasan. Pekerjaan yang dapat memberikan kepuasan adalah

27 Hasibuan, Malayu S.P. 2001. Manajeman Sumber Daya Manusia. (Jakarta: Bumi Aksara.

2001) hlm. 2 28 Luthans, Fred. Organizational Behavior Eight Edition. (New York: Mc Graw- Hill Co. 2004)

hlm. 144 29 Gibson, Ivancevich, and Donelly. 2002, Organization, Behavior, Structure, Process. 16th

Edition. (Boston : Richard D. Irwin Inc. 2002) hlm. 106

33

pekerjaan yang menarik dan menantang, tidak membosankan dan

pekerjaan itu dapat memberikan status.

7) Gaji

Gaji dan upah yang diterima karyawan dianggap sebagai

refleksi cara pandang manajer mengenai kontribusi karyawan terhadap

organisasi. Uang tidak hanya membantu orang untuk memenuhi

kebutuhan dasarnya, tetapi juga dapat memberikan kepuasan pada

tingakat berikutnya.

8) Promosi

Kesempatan untuk lebih berkembang di organisasi dapat

menjadi sumber kepuasan kerja.

9) Supervisor

Kemampuan supervisor untuk meberikan bantuan teknis dan

dukungan moral dapat meningkatkan kepuasan kerja. Misalnya dengan

memberi karyawan kesempatan untuk berpartisipasi dalam pembuatan

keputusan, memberi pengarahan dan bantuan pada karyawan dan

berkomunikasi dengan karyawan.

10) Rekan sekerja

Rekan kerja dapat memberikan bantuan secara teknis dan dapat

mendukung secara sosial akan meningkatkan kepuasan kerja

karyawan.

34

Ada banyak ahli yang mengungkapkan pendapatnya mengenai

faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Asad mengemukakan

pendapatnya, bahwa yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai

berikut.30

a) Faktor Psikologis

Merupakan faktor yang berhubungan dengan kewajiban karyawan

yang meliputi : minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap

kerja, bakat dan ketrampilan.

b) Faktor Sosial

Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik

antara sesama karyawan, dengan atasan, maupun dengan karyawan

yang berbeda jenis pekerjaannya.

c) Faktor Fisik

Merupakan faktor yang berhubungan denagn fisik lingkungan kerja

dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekarjaan, pengaturan

kerja dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan,

suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan,

umur dan sebagainya.

d) Faktor Finansial

Merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta

kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji,

30 Asad, SU. 1995. Psikologi Industri. (Yogyakarta : Liberty. 1995) hlm. 115-116

35

jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan,

promosi dan sebagainya.

3. Pengaruh Kepuasan Kerja

Kepuasan karyawan dalam bekerja, akan berpengaruh terhadap

berbagai faktor. Luthans31mengemukakan bahwa kepuasan kerja

berpengaruh terhadap faktor-faktor berikut.

a. Produktivitas

Karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi, produktivitasnya

akan meningkat, walaupun hasilnya tidak langsung. Ada beberapa

variabel moderating yang menghubungkan antara produktivitas dengan

kepuasan kerja, terutama penghargaan. Jika karyawan menerima

penghargaan yang mereka anggap layak, maka mereka akan merasa

puas sehingga upaya mereka untuk mencapai kinerja semakin tinggi.

b. Keinginan untuk berpindah kerja

Jika karayawan tidak puas dengan pekerjaanya, maka besar

keinginan mereka untuk pindah kerja. Walaupun demikian, tingkat

kepuasan kerja yang tinggi tidak menjamin karyawan yang bekerja di

organisasi tersebut tidak ingin pindah.

c. Tingkat kehadiran

31 Luthans. Op.Cit. hlm. 146-148

36

Ketika tingkat kepuasan kerja tinggi maka tingkat kehadiran

(absent) rendah. Sebaliknya, ketika tingkat kepuasan rendah maka

tingkat ketidakhadiran tinggi.

d. Faktor lain-lain

Karyawan yang tingkat kepuasaannya tinggi akan mempunyai

kesehatan fisisk dan mental yang lebih baik, lebih cepat untuk

mempelajari tugas-tugas, tidak banyak kesalahan yang dibuat. Selain

itu, karyawan akan menunjukkan perilaku dan aktivitas yang lebih

baik, misal membantu rekan sejawat, membantu pelanggan, dan lebih

mudah bekerja sama.

Sebagaimana telah diuraikan diatas bahwa konsekuensi dari

ketidakpuasan kerja karyawan diantaranya dapat mengakibatkan

menurunnya produktivitasnya, meningkatnya tingkat absensi dan

konsekuensi yang paling akhir adalah keluarnya karyawan dari

organisasi. Namun dalam kenyataannya tidak semua karyawan yang

tidak puas dalam pekerjaan langsung mengundurkan diri dari

organisasi tempat ia bekerja.

4. Teori Mengenai Kepuasan Kerja

a. Teori Pemenuhan (Fullfillment Theory)

Dalam teori ini dinyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan

refleksi dari pekerjaan yang memberikan nilai tambah jika melihat

37

seseorang puas atas suatu objek. Teori ini hanya melihat kepuasan kerja

dari objek yang dimiliki seseorang.

b. Teori Selisih (Discrepancy Theory)

Kepuasan kerja sesorang bergantung pada selisih antara apa

yang telah didapat dengan apa yang menurut perasaannya telah melalui

pekerjaannya. Maka seseorang akan merasa ada perbedaan antara apa

yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan.

c. Teori Keadilan (Equity Theory)

Lum mengemukakan bahwa seseorang puas atau tidak puas

bergantung pada apakah ia merasakan keadilan atau tidak atas suatu

situasi. Menurut teori ini, seseorang adil dengan membandingkan hasil

rasio inputnya dengan hasil rasio input dari seseorang atau sejumlah

orang yang dibandingan.32 Teori ini merinci bagaimana seseorang

memiliki orang bandingan atau banyak orang bandingan yang akan

digunakan. Dalam teori ini terdapat dua hasil perbandingan yaitu

sebagai berikut.

1) Jika hasil dari perbandingan tersebut dirasa cukup seimbang maka

pekerja akan berada dalam kondisi puas.

2) Jika hasil dari perbandingan tersebut dirasa tidak seimbang tetapi

menguntungkan, dalam arti hasil yang diperoleh lebih besar

daripada orang lain yang menjadi pembanding, maka pekerja dapat

mengalami kepuasan, atau sebaliknya, jika hasil dari perbandingan

32 Ibid. hlm. 208-210

38

tersebut dirasa tidak seimbang dan merugikan, dalam arti hasil yang

diperoleh lebih kecil daripada orang lain yang dijadikan

pembanding, maka pekerja akan berada dalam kondisi tidak puas.

d. Teori Dua faktor (Two factor Theory)

Teori ini dikembangkan oleh Herzberg (1966). Yang dimaksud

dengan dua faktor di sini adalah faktor-faktor yang membuat seseorang

merasa puas (satisfer/motivator) dan faktor-faktor yang membuat

seseorang meras tidak puas (dissatisfer/hygiene factor). Kesimpulan

dari riset Herzberg adalah sebagai berikut :

1) Ada serangkaian kondisi intrisik yaitu isi pekerjaan (job content)

yang apabila ada ia dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat

motivasi yang kuat akan menghasilkan prestasi kerja yang baik

sehingga dapat memuaskan pekerja. Faktor-faktor yang termasuk

dalam isi pekerjaan ini disebut satisfer yang meliputi : tanggung

jawab, dan kemajuan. Jika faktor-faktor ini ada dalam pekerjaan

seseorang maka kepuasan kerja akan dapat terwujud.

2) Ada serangkaian kondisi ekstrinsik yaitu pekerjaan (job context)

yang apabila ada didalam pekerjaan akan mengahasilkan

ketidsakpuasan pekerja. Faktor-faktor yang etrmasuk dalam

keadaan pekerjaan ini disebut dissatisfer yang meliputi : upah,

kondisi kerja, jaminan pekerjaan, status sosial, prosedur atau

kebijakan perusahaan, mutu supervisor, dan hubungan antar

pekerja. Jika faktor-faktor ini ada dalam pekerjaan seseorang maka

39

dapat mengurangi ketidakpuasan kerja tetapi menimbulkan

kepuasan kerja para pekerja.

C. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja Pegawai

Kepemimpinan transformasional sebagai pengaruh pemimpin atau

atasan terhadap bawahan, sehingga para bawahan merasakan kepercayaan,

kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat pada atasan, dan mereka dimotivasi

untuk berbuat melebihi apa yang ditargetkan atau diharapkan (Bass, 1985).

Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif

baru dalam studi-studi kepemimpinan. Model ini dianggap sebagai model

yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepe-

mimpinan transformasional mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan

dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi. Burns (1978) merupakan

salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan

transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih

baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu

dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional.

Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada

hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahan-

nya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka

harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan,

mengkomunikasi-kan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan

harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Bass menyatakan

40

bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal

identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or going

beyond the self-interest exchange of rewards for compliance".33

Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin

yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa

organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harus mem-

punyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya,

serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari

pada apa yang mereka butuhkan. Menurut Bass, pemimpin transformasional

harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka

melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih

besar.34 Yammarino dan Bass juga menyatakan bahwa pemimpin

transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik,

menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian

pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya.35

Seorang pemimpin dengan gaya transformasional mampu memotivasi

karyawannya untuk bekerja lebih baik, sehingga produktivitas karyawan akan

meningkat dan ini diikuti dengan kepuasan karyawan tersebut dengan hasil

kerjanya sendiri. Dengan demikian, dapat diduga bahwa kepemimpinan

transformasional akan dapat memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja

pegawai.

33 Bass. Op.Cit. hlm. 214 34 Ibid. 35 Ibid. hlm. 244

41

BAB III

OBJEK PENELITIAN

A. Deskripsi Latar Penelitian

Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karang Tumaritis

beralamat di Jl. Dadakan No. 31 Karang Tumaritis, Tlp. (09996) 4789697311

/Fax. 478967311, Karang Tumaritis. Dinas kebudayaan dan pariwisata

merupakan unsur pelaksana otonomi daerah di bidang kebudayaan dan

pariwisata.Dinas Kebudayaan dan Pariwisata dipimpin oleh seorang Kepala

Dinas yang berada di bawah dan bertannggung jawab kepada Bupati melalui

Sekretaris Daerah.

Visi :

"Terwujudnya Kabupaten Karang Tumaritis sebagai daerah tujuan wisata

Alam dan Budaya andalan Jawa Barat

Misi :

Meningkatkan operasi masyarakat terhadap nilai-nilai Budaya lokal

/daerah kabupaten Karang Tumaritis.

Terwujudnya perlindungan, penyeimbangan dan pemanfaatan Benda

cagar Budaya .

Meningkatkan nilai budaya yang bersumber pada kearifan lokal dan

kebudayaan daerah Kabupaten Karang Tumaritis.

42

Meningkatkan kualitas serta daya saing sumber daya manusia

Kebudayaan dan Kepariwisataan.

Menumbuhkan kunjungan wisatawan melalui penataan produk dan

promosi wisata dan seni budaya unggulan.

Meningkatkan lama tinggal wisatawan yang didukung oleh

ketersediaan keaneka ragaman atraksi seni budaya dan atraksi wisata

disetiap Kawasan pengembangan pariwisata.

Meningkatkan belanja wisatawan sebagai dasar bagi pertumbuhan

perekonomian masyarakat dan pendapatan daerah serta mempercepat

pertumbuhan sektor rill.

Mengupayakan dan memfasilitasi pengembangan dan peningkatan

profesionalisme dan skill tenaga kerja sektor pariwisata, baik langsung

maupun tidak langsung.

Mengupayakan dan memfasilitasi peningkatan investasi di bidang

pariwisata.

Meningkatkan objek dan daya tarik wisata unggulan Kabupaten

Karang Tumaritis

Jenis Pelayanan Publik :

Pelaksanaan pelayanan umum di bidang pembinaan kepariwisataan, kesenian

dan kebudayaan sesuai dengan ketentuan dan / atau peraturan perundang-

undangan yang berlaku.

43

Dinas Kebudayaan dan Pariwisata mempunyai tugas melaksanakan

urusasn pemerintahan Daerah di bidang kebudayaan dan pariwisata

berdasarkan azas otonomi dan tugas pembantuan. Dalam melaksanakan tugas

sebagaimana dimaksud di atas, Dinas Kebudayaan dan Pariwisata,

menyelenggarakan Fungsi :

1. Perumusan kebijakan teknis Dinas di bidang perencanaan, pelaksanaan,

pembinaan, evaluasi dan laporan penyelenggaraan sebagai urusan

pemerintahan di bidang kebudayaan dan pariwisata sesuai dengan

ketentuan dan/atau peraturan perundang-undangan yang berlaku;

2. Penyelenggaraan urusan pemerintahan dan pelayanan umum di bidang

kebudayaan dan pariwisata sesuai dengan ketentuan dan/atau peraturan

perundang-undangan yang berlaku;

3. Pembinaan dan pelakanaan tugas dinas dalam penyelenggaraan sebagian

urusan pemerintahan di bidang kebudayaan dan pariwisata sesuai dengan

ketentuan dan/atau peraturan perundang-undangan yang berlaku;

4. Pelaksaaan tugas lain yang diberikan oleh Bupati sesuai dengan tagas dan

fungsi dinas.

Struktur Organisasi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten

Karang Tumaritis adalah sebagai berikut.

44

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karang

Tumaritis

B. Definisi Operasional Variabel Penelitian

Definisi operasional variabel bertujuan untuk menjelaskan makna

variabel yang sedang diteliti. Singarimbun36 memberikan pengertian tentang

definisi operasional sebagai unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana

cara mengukur suatu variabel. Definisi operasional dapat juga dikatakan

sebagai informasi ilmiah yang sangat membantu peneliti lain yang akan

menggunakan variabel yang sama. Dengan demikian, definisi operasional

36 Singarimbun, Masri & Sofian Effendi. Metode Penelitian Survai. (Jakarta: LP3ES, 2003) hal. 46-47

45

dalam sebuah penelitian harus dapat diukur dan spesifik serta dapat dipahami

oleh orang lain.

Adapun definisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut.

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel Penelitian

Variabel Dimensi Indikator Skala

Kharisma 1. memberikan visi dan rasa atas misi

2. menanamkan kebanggan

3. meraih kehormatan dan kepercayaan

Ordinal

Inspirasi 4. mengkomunikasikan harapan tinggi

5. menggunakan simbol untuk memfokuskan pada usaha,

6. menggambarkan maksud penting secara sederhana

Ordinal

Simulasi Intelektual

7. mendorong intelegensi

8. rasionalitas 9. pemecahan masalah

sehari-hari

Ordinal

Gaya Kepemimpinan Transformasional

Kepekaan Individual

10. memberikan perhatian pribadi

11. melayani karyawan secara pribadi

12. melatih dan menasihati

Ordinal

46

Variabel Dimensi Indikator Skala

Pekerjaan 13. pekerjaan dihargai oleh lembaga

14. adanya kesempatan untuk mengerjakan pekerjaan baru

Ordinal

Gaji 15. gaji diberikan sesuai dengan kinerja

16. gaji diberikan tepat waktu

Ordinal

Promosi 17. adanya kesempatan untuk menduduki pimpinan tim

18. kesempatan untuk menjadi orang berpengaruh

Ordinal

Supervisi 19. pimpinan bertindak adil

20. pimpinan membuat keputusan yang tepat bagi bawahannya

Ordinal


Rekan Sekerja 21. rekan sekerja memberikan dukungan

22. memberikan bantuan kepada rekan sekerja

Ordinal

C. Populasi dan Sampel Penelitian

1. Populasi Penelitian

47

Sumber data mengacu kepada populasi penelitian serta penentuan

sampel yang digunakan dalam penelitian. Populasi menurut Husaeni37

adalah semua nilai baik melalui perhitungan kuantitatif maupun kualitatif,

dari karakteristik tertentu mengenai objek yang lengkap dan jelas. Ditinjau

dari banyaknya anggota populasi, maka populasi terdiri dari populasi

terbatas (terhingga) dan populasi tak terbatas (tak terhingga), dan dilihat

dari sifatnya populasi dapat bersifat homogen dan heterogen. Menurut

Sugiyono38 populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas

objek/subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.

Populasi penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai pada Dinas

Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karang Tumaritis ini adalah

seluruh pegawai Dinas Kebudayaan dan Pariwisata, Kabupaten Karang

Tumaritis yang seluruhnya berjumlah 36 orang. Jumlah ini meliputi

Kepala Dinas, Kepala Bidang, Kepala Sub Bagian, hingga pegawai pada

seksi-seksi yang ada.

2. Sampel Penelitian

Pada penelitian ini digunakan teknik sampling berupa probability

sampling, yaitu teknik sampling yang memberikan peluang yang sama

37 Winarno, Surakhmad. Pengantar Penelitian Ilmiah Dasar Metode Teknik, (Bandung: Tarsito.

2005), hal. 8 38 Sugiyono. Metode Penelitian Administrasi. (Bandung: Alfabeta. 2004) hal. 4

48

bagi semua anggota populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel.39

Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah stratified random

sampling di mana populasi mempunyai anggota yang tidak homogen dan

berstrata secara proporsional.

Sampel yang diambil pada penelitian ini didasarkan kepada

pendapat Arikunto40 yang menyatakan bahwa untuk sekedar ancer-ancer,

maka apabila subjeknya kurang dari 100, lebih baik diambil semuanya.

Selanjutnya jika jumlah subjeknya lebih besar, dapat diambil antara 10 % -

15 % atau 20 % - 25 %.

Mengingat jumlah populasi di atas sedikit (32 orang), maka seluruh

populasi dijadikan sebagai sampel atau sensus penelitian. Seluruh

responden akan menjawab seluruh item yang terdapat pada angket yang

diajukan tanpa pemilahan dan pengklasifikasian.

D. Langkah-langkah Pengumpulan Data

Menurut Neuman, W. Lawrence (2006: 209-219) terdapat tujuh

langkah dasar dalam melakukan sebuah penelitian survey sebagai berikut.

1) Perencanaan

Perencanaan meliputi penentuan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu

penelitian dan merencanakan strategi umum untuk memperoleh dang

menganalisa data bagi penelitian itu.

39 Ibid, hal. 92 40 Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. (Jakarta: Rineka Cipta.

2002), hal. 94

49

2) Pengkajian secara teliti terhadap rencana penelitian

Tahap ini merupakan pengembangan dari tahap perencanaan. Disini

disajikan lagi latar belakang penelitian, permasalahan, tujuan penelitian,

hipotesis serta metode.

3) Pengambilan contoh (sampling)

Proses pemilihan sejumlah unsur dari suatu populasi guna mewakili

seluruh populasi itu.

4) Penyusunan daftar pertanyaan

Proses penerjemahan tujuan-tujuan studi kedalam bentuk pertanyaan

untuk mendapatkan jawaban yang berupa informasi yang dibutuhkan.

5) Kerja lapangan

Tahap ini meliputi pemilihan dan latihan para pewawancara, bimbingan

dalam wawancara serta pelaksanaan wawancara.

6) Editing dan Coding

Coding adalah proses memindahkan jawaban yang tertera dalam daftar

pertanyaan ke dalam berbagai kelompok jawaban yang disusun dalam

angka dan ditabulasi.

7) Analisis dan Laporan

Meliputi berbagai tugas yang saling berhubungan dan terpenting pula

dalam suatu proses penelitian.

50

E. Metode Pengumpulan Data

Menurut Nasir41, teknik pengumpulan data merupakan instrumen ukur

yang diperlukan dalam melaksanakan suatu penelitian. Data yang akan

dikumpulkan dapat berupa angka-angka, keterangan tertulis, informasi lisan,

serta beragam fakta yang berpengaruh terhadap fokus penelitian yang sedang

diteliti. Sesuai dengan pengertian teknik penelitian di atas, teknik

pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini terutama ada dua

macam, yakni studi dokumentasi dan teknik angket.

1. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dalam pengumpulan data penelitian ini

dimaksudkan sebagai cara pengumpulkan data dengan mempelajari dan

mencatat bagian-bagian yang dianggap penting dari berbagai risalah resmi

yang terdapat baik di lokasi penelitian maupun di instansi lain yang ada

pengaruhnya dengan lokasi penelitian. Studi dokumentasi ditujukan untuk

memperoleh data langsung dari instansi/lembaga meliputi buku-buku,

laporan kegiatan dan keuangan, serta dokumen lain yang relevan dengan

fokus penelitian.

2. Teknik Angket

Angket yang disusun dan dipersiapkan disebar kepada responden

sebagaimana ditetapkan sebagai sampel penelitian. Jumlah angket yang

disebarkan seluruhnya adalah 31 perangkat angket. Pemilihan dengan

41 Nasir, Muhammad. Metode Penelitian. (Jakarta: Ghalia Indonesia. 2005), hal. 328

51

model angket ini didasarkan atas alasan bahwa (a) responden memiliki

waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan atau pernyataan-pernyataan

yang diajukan, (b) setiap responden menghadapi susunan dan cara

pengisian yang sama atas pertanyaan yang diajukan, (c) responden

mempunyai kebebasan dalam memilih jawaban, dan (d) dapat digunakan

untuk mengumpulkan data atau keterangan dari banyak responden dalam

waktu yang cepat dan tepat.

Untuk mengungkap data ini digunakan angket yang berbentuk

skala Likert. Adapun alasan menggunakan skala Likert ini untuk

mengukur sikap, pendapat dan profesi seseorang atau sekelompok orang

tentang suatu fenomena sosial. Permasalahan strategi pemasaran dan

keputusan pembelian produk dapat dikategorikan sebagai fenomena sosial.

Oleh karena itu, penggunaan skala Likert pada penelitian ini dapat

diterima.

Skala Likert yang digunakan pada penelitian ini adalah sebagai

berikut.

Tabel 3.2 Penskoran Skala Likert

Pernyataan Bobot Penilaian Pernyataan Bobot

Penilaian

Sangat setuju Skor : 5 Sangat baik Skor : 5

Setuju Skor : 4 Baik Skor : 4

Netral Skor : 3 Netral Skor : 3

Tidak setuju Skor : 2 Tidak baik Skor : 2

52

Sangat tidak setuju Skor : 1 Sangat tidak baik Skor : 1

F. Langkah-langkah Pengolahan Data

1. Analisis Deskriptif Hasil Penelitian

Skala Likert adalah skala yang digunakan untuk mengukur

persepsi, sikap atau pendapat seseorang atau kelompok mengenai sebuah

peristiwa atau fenomena sosial, berdasarkan definisi operasional yang

telah ditetapkan oleh peneliti. Pengolahan data secara deskriptif adalah

dengan cara memperoleh hasil perkalian dari jumlah responden dengan

skor pilihan jawaban yang diberikan. Seluruh hasil perkalian dari jumlah

responden pada masing-masing pilihan jawaban ini (pada masing-masing

item) dijadikan dasar penafsiran data hasil penelitian secara deskriptif.

Untuk menentukan tingkat tanggapan responden, dilakukan

perhitungan persentase dengan mengacu kepada teori yang dikemukakan

oleh Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri42 dalam menyusun

penskalaan dengan metode Likerts Summated Rating yang ditentukan

oleh skor maksimum dan skor minimum yang mungkin dicapai oleh setiap

responden.

z z z z z

42 Ating Somantri dan Sambas A. Muhidin. Aplikasi Statistik dalam Penelitian. (Bandung:

Pustaka Setia. 2006), hal. 122.

Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi

20 40 60 80 100

53

2. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Uji validitas instrumen penelitian bertujuan untuk mengukur valid

tidaknya instrumen itu. Teknik analisis yang dipergunakan adalah teknik r

Product Moment, yaitu hasil perhitungan dibandingkan dengan kriteria

validitas yaitu suatu butir pernyataan dinyatakan valid jika koefesien rhitung

lebih besar dari rtabel pada taraf signifikansi = 0,05.

Uji validitas menunjukkan sejauh mana skor atau nilai ataupun

ukuran yang diperoleh benar-benar menyatakan hasil pengukuran atau

pengamatan yang ingin diukur. Uji validitas dilakukan dengan mengukur

korelasi antara masing-masing item pertanyaan dengan skor total variabel

dengan nilai item correted correlation pada analisis reability statistics

dengan menggunakan aplikasi SPSS 18.0 for Windows. Jika nilai item

correted correlation > rtabel, maka item instrumen dinyatakan valid.

Uji reliabilitas instrumen digunakan dengan menggunakan

koefesien reliabilitas dari Alpha Cornbach. Uji reliabilitas merupakan

indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat

dipercaya atau dapat diandalkan. Dalam penelitian ini teknik untuk

menghitung indeks reliabilitas yaitu menggunakan metode Cronbachs

Alpha, yaitu menganalisis reliabilitas alat ukur dari satu kali pengukuran

dengan ketentuan jika nilai r Cronbachs Alpha > rtabel, maka instrumen

dinyatakan reliabel atau dapat dipercaya.

3. Uji Asumsi Klasik

54

a. Uji Normalitas Distribusi Data

Karena statistik parametrik berlandaskan pada asumsi bahwa

data yang akan dianalisis harus berdistribusi normal, maka dilakukan

pengujian normalitas untuk mengetahui apakah data yang dihasilkan

berdistribusi normal atau tidak. Asumsi normalitas merupakan syarat

penting pada pengujian kebermaknaan koefisien regresi. Apabila data

residual dari mode regresi tidak mengikuti distribusi normal, maka

kesimpulan dari uji F dan uji t perlu dipertanyakan karena statistik uji

dalam analisis regresi diturunkan dari data yang berdistribusi normal

(Sugiono, 2004: 74).

Uji normalitas distribusi data yang digunakan pada penelitian

ini adalah Kolmogorov-Smirnov Test. Dasar pengambilan

keputusannya jika thitung < ttabel maka data telah berasal dari data yang

berdistribusi normal.

b. Uji Asumsi Heteroskedastisitas

Persyaratan kedua dalam analisis regresi linier klasik adalah

harus tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Artinya, varian residu

pada data harus bersifat homogen atau sama. Uji heteroskedastitas

dilakukan dengan menggunakan uji korelasi Rank Spearman antara

variabel bebas dengan nilai residu regresi parsialnya. Jika probabiltias

kesalahan statistik atau p-value > ( = 0,05) atau nonsignifikan, maka

diputuskan tidak terjadi situasi heteroskedastitas.

55

c. Uji Asumsi Autokorelasi

Menurut Maurice G. Kendall (1971:8), autokorelasi akan

menjelaskan bahwa varian residual (e) tidak saling berpengaruh. Hal

ini dapat dilihat dengan menggunakan tes dari Durbin-Watson.

Mekanisme tes Durbin-Watson (dalam Gujarati, 1993:217) ini

adalah sebagai berikut.

(1) Menentukan regresi OLS dan menentukan residual ei.

(2) Menghitung nilai d (dengan menggunakan aplikasi

komputer).

(3) Untuk ukuran sampel tertentu, menghitung nilai kritis dL

dan dU.

(4) Menghitung nilai d-dL dan 4-dU dan kemudian mem-

bandingkannya dengan nilai d pada daerah berikut.

1 dL dU 4-dL 4-dU 4

4 1,660 1,660 2,340 2,340 4

Autokorelasi (+)

Tidak meyakinkan Tidak ada Autokorelasi

Tidak meyakinkan

Autokorelasi (-)

Jika nilai d terletak di antara dU dan 4-dU, maka dapat

disimpulkan tidak ada autokofrelasi dalam data. Sedangkan jika nilai d

berada pada daerah lainnya maka kesimpulan diberikan oleh gambar di

atas. Untuk mengatasi masalah autokorelasi dilakukan transformasi

melalui transformasi p = 1 d/2 (d= nilai Durbin-Watson). Untuk

56

menghindari data pertama yang hilang, maka data pertama

ditransformasikan melalui perkalian dengan (1-p2).

4. Uji Regresi Linier Sederhana

Analisis data diarahkan pada pengujian hipotesis yang diawali

dengan deskripsi data penelitian dari ketiga variabel dalam bentuk

distribusi frekuensi dan histogramnya serta menentukan persamaan

regresinya. Analisis regresei linier sederhana diawali dengan pengujian

asumsi klasik dengan persamaan regresi sebagai berikut.

= a + bX + e

Keterangan:

Y : Kepuasan Kerja Pegawai

X : Gaya Kepemimpinan Transformasional

a : konstanta

b : koefisien regresi atau slope garis regresi Y atas X

e : epsilon, galat presiksi yang terjadi secara acak..43

5. Pengujian Hipotesis

Sebelum digunakan sebagai dasar kesimpulan, persamaan regresi

yang diperoleh dan telah memenuhi asumsi regresi melalui pengujian di

atas, perlu diuji koefisien regresinya. Pengujian regresi ini dilakukan untuk

melihat apakah model yang diperoleh dan koefisien regresinya dapat

dikatakan bermakna secara statistik sehingga dapat diambil kesimpulan

secara umum untuk populasi penelitian.

43 Sugiyono, Ibid. hal. 124

57

Untuk mengetahui apakah variabel independen (X) memiliki

pengaruh terhadap variabel Y dengan tingkat keyakinan 1 , maka

digunakan uji t. Bentuk hipotesis statistik yang diuji adalah sebagai

berikut.

Hipotesis statistik yang diajukan pada penelitian ini adalah sebagai

berikut.

HO : i = 0 Tidak terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional terhadap Kepuasan Kerja Pegawai

pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten

Karang Tumaritis.

HA : i 0 Terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

terhadap Kepuasan Kerja Pegawai pada Dinas

Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Karang

Tumaritis.

Statistik Uji-t yang digunakan menggunakan rumus sebagai

berikut.

thitung = SE

atau thitung = r 2r - 12 -n

Keterangan:

= koefisien regresi SE = standar error dari koefisien regresi r = koefisien korelasi

n = ukuran sampel

58

Terdapat 2 (dua) cara pengambilan keputusan atas hasil pengujian

di atas, yakni dengan cara sebagai berikut.

(1) Membandingkan nilai thitung dengan ttabel.

(a) Jika thitung > ttabel, maka HO ditolak dan HA diterima.

(b) Jika thitung ttabel, maka HA ditolak dan HO diterima.

(2) Membandingkan nilai signifikansi dengan nilai alpha.

(a) Jika nilai signifikansi (p-value) < , maka HO ditolak dan HA

diterima.

(b) Jika nilai signifikansi (p-value) , maka HA ditolak dan HO

diterima.

Jika HO ditolak, berarti variabel independen berpengaruh secara

nyata (signifikan) terhadap variabel dependen. Sebaliknya, jika HO ditolak,

maka variabel independen tidak bepengaruh secara nyata (signifikan)

terhadap variabel dependen.

6. Koefisien Determinasi

Koefisien determinasi dihitung untuk menentukan variabel

independen terhadap variabel dependen. Koefisien determinasi multiple

diperoleh dari jumlah kuadrat regresi dan jumlah kuadrat total dengan

menggunakan rumus sebagai berikut.

KD = R2 x 100%

59

Untuk mempermudah pengolahan dan analisis, maka dalam

penelitian ini digunakan aplikasi SPSS (Statistical Product and Service

Solutions) for Windows Release 18. Langkah ini ditempuh mengingat

pengolahan data pada paket program tersebut lebih cepat dan mempunyai

tingkat ketelitian yang lebih tinggi dibandingkan dengan perhitungan

secara manual.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Profil Responden

Penelitian ini dilaksanakan pada bulan April 2012 dengan responden

seluruh pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata, Kabupaten

Karang Tumaritis, yang seluruhnya berjumlah 36 orang. Berdasarkan hasil

angket yang disebarkan ke seluruh responden penelitian, diperoleh profil

responden sebagai berikut.

Tabel 4.1

Penggolongan Responden Berdasarkan Kelompok Umur

No. Kelompok Usia Responden (Tahun) Jumlah Persentase

1 < 30 2 5,56

2 31 35 12 33,33

3 36 40 12 33,33

4 41 45 8 22,22

60

5 46 50 2 5,56

6 > 51 0 0

Jumlah Seluruh 36 100 Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2012)

Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa usia responden terbanyak

adalah berusia 31-35 tahun serta 36-40 tahun, yang masing-masing

berjumlah 12 orang atau 33,33%, sedangkan yang berusia 41-45 tahun

sebanyak 8 orang, atau 22,22%. Data ini menunjukkan bahwa responden

penelitian ini, yakni para pegawai Dinas Kebudayaan dan Pariwisata masih

tergolong muda.

Tabel 4.2

Penggolongan Responden berdasarkan Gender

No. Jenis Kelamin Jumlah Persentase

1 Laki-laki 24 66,67

2 Perempuan 12 33,33

Jumlah Seluruh 36 100 Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2012)

Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa responden wanita ternyata

lebih banyak daripada responden laki-laki, yakni sebanyak 66,67%. Hal ini

menunjukkan bahwa pegawai Dinas Kebudayaan dan Pariwisata lebih

banyak wanita daripada laki-laki.

Tabel 4.3

Penggolongan Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan

61

No. Tingkat Pendidikan Responden Jumlah Persentase

1 Pascasarjana 7 19,44

2 Sarjana 14 38,89

3 Diploma II dan III 9 25,00

4 SLTA 6 16,67

5 SMP dan di bawahnya 0 0

Jumlah Seluruh 36 100

Data pada tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa tingkat pendidikan

responden yang terbanyak adalah tingkat sarjana, yakni 14 orang atau

sebanyak 38,89%. Kemudian responden yang berpendidikan Diploma II

dan Diploma III sebanyak 9 orang atau 25,00% dan pascasarjana (S-2)

sebanyak 7 orang atau 19,44%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

responden pegawai Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Karang Tumaritis

rata-rata berpendidikan tinggi.

B. Uji Instrumen

1. Uji Validitas Instrumen

Uji validitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat

kesahihan atau ketepatan suatu instrumen penelitian sehingga tidak

menyimpang dari operasional variabel yang telah ditetapkan. Uji validitas

dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi item total melalui

koefisien korelasi r Product Moment dari Pearson dengan pengujian dua

62

arah (two tailed test). Data diolah dengan bantuan program SPSS for

Windows Release 18.0 dengan hasil sebagai berikut.

Tabel 4.4

Hasil Uji Validitas Instrumen Gaya Kepemimpinan Transformasional (X)

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item 1 42,4444 22,483 ,560 ,632 ,789

Item 2 42,6667 19,429 ,564 ,580 ,635

Item 3 42,8889 20,673 ,676 ,466 ,776

Item 4 42,7222 26,149 ,666 ,402 ,796

Item 5 42,5833 19,621 ,510 ,309 ,646

Item 6 42,2222 20,178 ,593 ,435 ,738

Item 7 42,8611 20,809 ,674 ,484 ,776

Item 8 42,5556 18,540 ,561 ,600 ,799

Item 9 42,2222 20,006 ,542 ,496 ,843

Item 10 42,9167 18,821 ,565 ,594 ,731

Item 11 42,9722 17,113 ,468 ,631 ,798

Item 12 43,0556 19,254 ,508 ,292 ,745

Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r

product moment sebesar 0,329 pada taraf signifikansi 5% dan N=36. Hasil

pada tabel di atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.

1) Skor Item 1. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,560 > r kritis = 0,329. Dengan demikian instrumen Item 1

dinyatakan Valid.

63



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.


Total = 0,666 < r kritis = 0,329. Dengan demikian instrumen Item 4

dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.

64



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.

Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai

kritis pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=36,

yakni sebesar 0,329. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa seluruh

item memiliki validitas cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai

koefisien korelasi item yang terletak antara 0,400 0,699 (Sugiyono,

2001:149).

Tabel 4.5

Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasan Kerja Pegawai (Y)

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared Multiple

Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

Item 13 34,6111 22,302 ,649 ,282 ,736

Item 14 35,1667 20,143 ,760 ,975 ,708

Item 15 34,9444 19,083 ,629 ,864 ,683

Item 16 34,5278 20,599 ,692 ,291 ,718

Item 17 35,2500 18,421 ,542 ,532 ,692

Item 18 35,2778 19,635 ,711 ,424 ,738

Item 19 35,4167 20,479 ,782 ,214 ,739

Item 20 34,4722 23,799 ,643 ,439 ,755

Item 21 35,1944 20,275 ,737 ,976 ,711

Item 22 34,8889 18,730 ,679 ,875 ,676

65

Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r

product moment sebesar 0,329 pada taraf signifikansi 5% dan N=36. Hasil

pada tabel di atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.

66



dinyatakan Valid.



dinyatakan Valid.

Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai

kritis pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=36,

yakni sebesar 0,329. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa seluruh

item memiliki validitas cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai

koefisien korelasi item yang terletak antara 0,400 0,699 (Sugiyono,

2001:149).

2. Uji Reliabilitas Instrumen

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat

konsistensi atau kehandalan penelitian. Uji reliabilitas dilakukan dengan

menggunakan teknik belah dua (split-half) melalui formulasi Spearman-

Brown.

Hasil uji reliabilitas masing-masing variabel sebagai berikut.

Tabel 4.6

Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional (X)

Reliability Statistics

Value ,692 Part 1

N of Items 6a

Cronbach's Alpha

Part 2 Value ,668

67

N of Items 6b

Total N of Items 12

Correlation Between Forms ,723

Equal Length ,765 Spearman-Brown Coefficient

Unequal Length ,865

Guttman Split-Half Coefficient ,841

a. The items are: Item 1, Item 2, Item 3, Item 4, Item 5, Item 6.

b. The items are: Item 7, Item 8, Item 9, Item 10, Item 11, Item 12.

Koefsien Reliabilitas 12 item instrumen gaya kepemimpinan

transformasional dengan metode Split-half pada tabel 4.6 di atas

menunjukkan korelasi belahan I terhadap belahan II sebesar 0,723.

Besarnya reliabilitas Guttman Split-half = 0,899. Belahan pertama terdiri 6

item dengan Alpha = 0,692 dan belahan ke dua terdiri 6 item dengan

koefisien Alpha = 0,668. Karena Rhitung = 0,84

pengaruh gaya kepemimpinanan transformasional terhadap kepuasan kerja

Documents