parss politique commune grh du secteur de sécurité octobre 2016

Ministère de la Sécurité et de la Protection Civile

Ministère de la Justice

Ministère du Budget (Direction Générale des Douanes)

Ministère de l’Environnement, des Eaux et des Forêts

REPUBLIQUE DE GUINEE

Travail - Justice- Solidarité

Politique commune de Gestion des Ressources

Humaines dans les ministères du secteur de sécurité

en République de Guinée

Politique commune de GRH dans les ministères du secteur de la sécurité en République de Guinée 2

Politique commune de GRH dans les ministères du secteur de la sécurité en

République de Guinée 3

La présente publication a été élaborée avec l’aide de l’Union européenne sous l’égide

du Programme d’Appui à la Réforme du Secteur de Sécurité (PARSS). Le contenu de

la publication relève de la seule responsabilité du Ministère de la Fonction Publique,

de la Réforme de l’Etat et de la Modernisation de l’Administration de la République

de Guinée, et ne peut aucunement être considéré comme reflétant le point de vue de

l’Union européenne.

Délégation de l'Union européenne en Guinée

Immeuble Le Golfe, Lanséboundji BP:730

Conakry - République de Guinée

Site web: http://eeas.europa.eu/delegations/guinea

Union Européenne 10ème FED

http://eeas.europa.eu/delegations/guinea



Table des matières

LISTE DES SIGLES….........................................................................................................7

INTRODUCTION……...………………………………………………………………….8

I – CADRE REGLEMENTAIRE…………………………………………………………11

II – LES DIFFERENTES COMPOSANTES DE LA FONCTION GRH………........12

a) L’administration du personnel…….......………………………………………………….....12

b) Les relations sociales…….………………………………………....…………………………13

c) La gestion et le développement des ressources humaines……...………………………...13

d) L’organisation du travail et la vie au travail…………………………..……………….…..14

III – LES PRINCIPES D’ACTION POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UNE

CONCEPTION RENOVEE DE LA GRH……………………………..………………15

a) La recherche d’une gestion de proximité………………...…………………………………16

b) La professionnalisation des concours de recrutement……………...………………..……17

c) L’évaluation individuelle des agents……………………………….……………………... 17

d) La mobilité………………………………………………………………………………….... 18

e) La formation continue…………………………………………………………….…………..19

f) La transparence de gestion………………………………………………………….………..19



IV – LE PARTAGE DES ATTRIBUTIONS ENTRE LE MFPREMA ET LES

MINISTERES DE TUTELLE…………………………………...…………………….….20

V – L’OPERATIONNALISATION D’UNE GRH RENOVEE DANS LES

MINISTERES DE

TUTELLE.......................................................................................................................…....21

a) La rédaction des textes d’application des statuts et des diverses instructions

concernant la gestion des effectifs et la gestion des carrières……………..…………….21

b) Le partage de l’accès à la plateforme unique d’information……………………………23

c) La formation des personnels……………………………………………………...……..…23

VI – LES OUTILS DE GESTION POUR UNE RATIONNALISATION DE LA

GRH………………………...................................................................................................25

CONCLUSION………………………………………………………………….………...26

ANNEXE 1 : les activités et les tâches d’une gestion des ressources humaines……27

ANNEXE 2 : les informations nécessaires à la tenue d’une base de données

Ressources Humaines…………………………...………………………………………...58

ANNEXE 3 : la fiche de renseignements et la fiche technique définissant ses

conditions d’utilisation………………………….…………….………………………..…62

ANNEXE 4 : l’avis de changement de situation et la fiche technique définissant ses

conditions d’utilisation……………………………………………………………………70

ANNEXE 5 : la notice de renseignements et d’appréciation et la fiche technique

définissant ses conditions d’utilisation………………………………………………….73

ANNEXE 6 : la liste des membres du groupe de travail « GRH »………..…...………79



LISTE DES SIGLES

CNP-RSS : Comité National de Pilotage de la Réforme du Secteur de Sécurité

CTS : Commission Technique de Suivi

DRH : Direction des Ressources Humaines

FDS : Forces de Défense et de Sécurité

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MEEF : Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts

MFPREMA : Ministère de la Fonction Publique, de la Réforme de l’Etat et de la

Modernisation de l’Administration

MSPC : Ministère de la Sécurité et de la Protection Civile

PARSS : Programme d’Appui à la Réforme du Secteur de la Sécurité

PNDS : Politique Nationale de Défense et de Sécurité

PTA : Plan de Travail Annuel

RSS : Réforme du Secteur de Sécurité

RH : Ressources Humaines

SNAP : Stratégie Nationale d’Actions Prioritaires

UE : Union Européenne



INTRODUCTION

lors qu’est réelle la prise de

conscience, dans les ministères

du secteur de la sécurité, de

l’importance de la gestion des

ressources humaines, il ressort de

plusieurs expertises menées ces

dernières années que celle-ci continue à

souffrir d’un déficit de

professionnalisme et d’une insuffisante

reconnaissance.

Dès lors, le renforcement des capacités

des forces de sécurité capables de mener

à bien leur mission d’intérêt général

nécessite la mise en place d’un cadre

organisationnel répondant aux objectifs

de la Réforme du Secteur de la Sécurité

(RSS). Il doit reposer sur des outils

adaptés et performants en matière de

gestion des ressources humaines. Cet

exercice doit se réaliser au travers d’un

cadre de concertation et d’analyse

permettant de définir les orientations

d’une politique nationale de gestion des

forces de sécurité.

C’était l’objectif du groupe de travail qui

a été mis en place, piloté par l’expert

Gestion des Ressources Humaines

(GRH) du Programme d’Appui à la

Réforme du Secteur de la Sécurité

(PARSS), supervisé par la Commission

Technique de Suivi (CTS) du Comité

National de Pilotage de la Réforme du

Secteur de la Sécurité (CNP-RSS) et

regroupant des représentants :

- Du Ministère de la Fonction

Publique, de la Réforme de l’Etat et de la

Modernisation de l’Administration

(MFPREMA) ;

- Du Ministère de la Sécurité et de

la Protection Civile (MSPC) ;

- Du Ministère de

l’Environnement, des Eaux et Forêts

(MEEF) ;

- De la Direction Générale des

Douanes.

La gestion des ressources humaines

dans les départements du secteur de la

sécurité est caractérisée par une

connaissance peu fiable des effectifs,

une absence de gestion et de perception

lisible de carrière pour les personnels

avec ses corollaires que sont la

démotivation et le sentiment d’arbitraire

dans les décisions, une absence de

gestion prévisionnelle, des cadres

organiques non respectés, des

recrutements irréguliers et par vagues,

sans relation avec le métier et les

missions. Par ailleurs, elle se réalise au

moyen d’outils informatiques

rudimentaires, limités, obsolètes et peu

sécurisés et dans des conditions de

travail dégradées.

Plusieurs opérations de recensement et

de tentatives de maîtrise des effectifs ont

été menées dans ces départements de

manière non coordonnée et sans donner

de résultats probants, principalement du

A



fait de l’absence d’un système de mise à

jour des données. Cependant, le dernier

en date, qui concerne toute la Fonction

Publique et intègre des données

biométriques, paraît de nature à

gommer une grande partie des

insuffisances ci-dessus relevées.

La base de données qui sera créée à

partir du recensement biométrique des

agents de la Fonction Publique

rassemblera les informations qui

permettront de disposer du listing des

fonctionnaires par ministère et par

service.

Toutes les informations concernant la

gestion des carrières ont été paramétrées

et autorisent une gestion automatisée de

l’ensemble des étapes qui jalonnent la

vie du fonctionnaire (titularisation,

avancement d’échelon et de grade,

mutation, retraite). La mise en

application de nouveaux statuts

spéciaux de certaines catégories de

personnels peut être prise en compte

sans difficulté par le logiciel.

Le choix de gérer l’existant pour

moderniser la gestion des ressources

humaines des Ministères et institutions

en charge de la sécurité dans une

approche globale et intégrée apparaît

pertinent et déterminant pour une

réforme en profondeur. En effet, le

fichier unique d’information est

positionné au sein du MFPREMA mais

est en réseau avec le Ministère du

Budget, autorisant par ailleurs la

consultation par les ministères de tutelle

pour la mise en œuvre d’un système de

gestion des carrières et la prise en

compte des aspects budgétaires.

La centralisation forte sur la fonction

publique telle qu’elle est en place

aujourd’hui ne permet cependant pas

aux ministères de tutelle – qui

souhaitent avoir la maîtrise des

opérations de recrutement et de gestion

des carrières de leurs agents -de

disposer des moyens pour mettre en

œuvre efficacement la modernisation

qu’ils ont par ailleurs engagée (lois,

décrets, statut des personnels…).

Des principes de gestion des ressources

humaines dans les Ministères du secteur

de la sécurité doivent donc être arrêtés

pour définir comment peut s’articuler

une nouvelle approche de la GRH.

Les propositions doivent déboucher sur

une organisation structurante pour

l’administration des institutions et des

ministères en charge de la sécurité et

constitueront le point de départ d’un

processus de renforcement des

capacités, contribuant à l’équilibre de

fonctionnement des institutions entre

leur mission de base et la colonne

vertébrale qu’est leur administration.



Utiliser le cadre de la réforme du secteur

de la sécurité pour définir les grands

principes de gestion des ressources

humaines et de partage des actes de

gestion entre le MFPREMA et les

Ministères de tutelle fournira par

ailleurs au MFPREMA l’opportunité de

disposer d’un laboratoire afin de tirer

les enseignements quant à l’opportunité

d’étendre cette réforme à l’ensemble de

la fonction publique.

Il est nécessaire pour cela :

- de définir le cadre règlementaire

de la gestion des ressources

humaines ;

- de définir les différentes

composantes de la fonction

« gestion des ressources

humaines » ;

- de définir les principes d’action

pour une mise en œuvre d’une

gestion rénovée de la GRH ;

- de définir les tâches

d’administration et les tâches de

gestion dans les activités de

gestion des effectifs et de gestion

des carrières des agents ;

- de définir les modalités de

l’opérationnalisation d’une

gestion rénovée des ressources

humaines ;

- de proposer des outils de gestion

permettant une rationalisation

- du travail.


I – LE CADRE REGLEMENTAIRE

a GRH repose aujourd’hui sur

des documents cadres :

- le statut général des

fonctionnaires (Loi

L/2001/028/AN du 31 décembre

2001 ;

- les statuts spéciaux des agents du

secteur de la sécurité (police,

protection civile, douane, corps

des conservateurs de la nature) ;

- les principes fondamentaux de

création d’organisation et de

contrôle des structures des

services publics (Loi

L/2001/029/AN du 31 décembre

2001) ;

- les décrets d’organisation des

Ministères du secteur de la

sécurité ;

- les textes d’organisation fixant

l’organisation et les attributions

des services de chaque ministère ;

- les cadres organiques qui sont

des tableaux analytiques ayant

pour objet la détermination

prévisionnelle des emplois sur le

plan quantitatif et qualitatif.

Les statuts spéciaux de l’ensemble des

agents du secteur de la sécurité sont des

Lois de la République de Guinée dont

les dispositions ne sont, à ce jour, pas

mises en œuvre.

Les textes d’organisation et les cadres

organiques ne sont que très

partiellement mis en place. Ce sont

pourtant des documents primordiaux

qui autorisent la définition d’un effectif

de référence par service et ouvrent la

voie à la définition d’une nomenclature

des emplois et des compétences.

Autre élément important à connaître

même s’il ne constitue pas un texte

réglementaire : les effectifs réalisés. La

connaissance actuelle de ces données

repose sur des fichiers non connectés

qui offrent des informations

discordantes, dont la fiabilité est limitée.

Le fichier unique d’information devrait

sensiblement affiner cette fiabilité et

favoriser la maîtrise des effectifs.

L’effectif réalisé, comparé à l’effectif de

référence, autorisera la mise en œuvre

d’une gestion prévisionnelle.

L’instauration d’une gestion moderne et

efficace des RH exige donc que les

documents constituant le cadre

réglementaire ci-dessus défini soient

rédigés ou complétés. Ce préalable sera

repris au paragraphe V.

L


II – LES DIFFERENTES COMPOSANTES DE LA FONCTION

« GESTION DES RESSOURCES HUMAINES »

a GRH doit intégrer, a priori et

dans toutes ses dimensions, le

cadre statutaire : il s’agit, en

particulier, de veiller à toujours articuler

l’approche métiers (gestion des emplois

et des compétences) et l’approche

carrières (dimension statutaire, gestion

des corps et des grades).

Ainsi une conception rénovée de la

fonction « GRH » passera par un

équilibre reposant à la fois sur les

impératifs statutaires et sur une volonté

de développement des personnes et des

compétences.

La fonction « gestion des ressources

humaines » recouvre quatre grands

domaines qui peuvent être assez

nettement identifiés :

- L’administration du personnel ;

- Les relations sociales ;

- La gestion et le développement

des ressources humaines ;

- L’organisation du travail et la vie

au travail.

A L’administration du personnel

Le renforcement des mécanismes de

gestion est un des axes d’intervention de

la Stratégie Nationale d’Actions

Prioritaires (SNAP).

La gestion administrative du personnel

constitue, à l’évidence, le support et la

base de la GRH : le respect du droit des

agents, la qualité et la fiabilité des

informations qui leur sont données par

les gestionnaires – qu’il s’agisse de la

nature et de la portée de leurs droits, de

l’évolution de la réglementation qui leur

est applicable – sont autant de

conditions préalables à toute action dans

le domaine de la GRH.

Cette dimension de la GRH recouvre

l’ensemble des tâches liées aux aspects

juridiques et administratifs de la

fonction. Des prémisses du recrutement

(organisation juridique et administrative

des concours), à la constatation des

droits et à la préparation des états

nécessaires à la liquidation des

pensions, il s’agit de suivre et de réaliser

la mise en œuvre juridique de

l’ensemble des opérations statutaires et

non statutaires requises par la gestion

administrative des grades et des

emplois au sein des corps de

fonctionnaires : nomination,

titularisation, avancement d’échelon,

avancement de grade, reclassement,

intégration dans un autre corps,

autorisation d’absence, détachement,

mise à disposition, disponibilité,

démission, suivi du « dossier

fonctionnaire », procédures

disciplinaires, rémunération, …

L



Cette partie de la GRH qui en constitue,

d’une certaine manière, le cœur de

métier, requiert une connaissance

précise du cadre statutaire (statut

général, statuts spéciaux des corps

concernés, législation et réglementations

générales ou spécifiques).

B Les relations sociales

C’est le domaine des relations de

l’administration avec les personnels,

voire avec leurs représentants.

Qu’il s’agisse de la constitution des

instances de concertation (commissions

administratives, comités techniques,

conseil de discipline, etc.) de leur

convocation dans le respect des formes

et des délais, des conditions légales de

leur fonctionnement et des suites

données à leurs avis, la prise en charge

des relations sociales suppose une

maîtrise effective des règles applicables

au sein du secteur public.

Elle doit s’accompagner de la

responsabilité de « faire vivre » cette

forme de paritarisme et d’organiser ou

d’assurer la continuité du dialogue

social en ouvrant de nouveaux champs

de travail en commun avec les

représentants du personnel sur des

domaines dans lesquels ils peuvent être

responsabilisés parce que pleinement

légitimes tels que la formation, l’action

sociale, l’hygiène et la sécurité.

C La gestion et le développement des

ressources humaines

Cette partie est aujourd’hui peu

développée dans l’administration

guinéenne. Or, elle recouvre des champs

essentiels concernant tant la gestion

collective (suivi et gestion des emplois et

compétences) que la gestion

individuelle ou individualisée : notation

et évaluation des agents en vue d’une

gestion plus personnalisée, formation,

mobilité. Plus généralement tout ce qui

touche à la responsabilisation, à la

valorisation et à la motivation des

agents relève de la gestion et du

développement des ressources

humaines.

Le développement des ressources

humaines enfin doit prendre appui sur

une véritable gestion prévisionnelle. Elle

ne peut se réaliser qu’en jouant sur le

« stock » des effectifs, en mettant

l’accent sur la formation continue ou sur

la mobilité, car, contrairement au

secteur privé, le secteur public ne

saurait pouvoir compter sur les flux

d’entrée et de sortie de ses personnels

comme facteur de régulation.

C’est un domaine de la GRH qui exige à

l’évidence un investissement particulier,

notamment en termes d’élaboration et

de maîtrise des outils à mettre en œuvre,

mais surtout de méthode et de stratégie

de mise en place, l’objectif prioritaire



devant être de diffuser chez les

gestionnaires une véritable culture de

gestion prévisionnelle.

D L’organisation du travail et la vie

au travail

Ce domaine recouvre l’ensemble des

attributions et des compétences de la

GRH, qui concernent l’organisation du

travail, la répartition des tâches et des

moyens, la gestion du temps et des

espaces.

Il engendre les préoccupations de

définition et d’explicitation des

organigrammes, la pratique des

délégations et ses outils.

Il est, bien sûr, concerné par la mise en

œuvre des préoccupations d’ergonomie

du travail, ou, ce qui n’est pas sans

rapport, par l’organisation spatiale des

locaux d’activité ou des bureaux.

Cette partie de la GRH a naturellement

pour objet de prendre en charge

l’amélioration des conditions de travail,

les questions d’hygiène et de sécurité, la

santé (médecine d’hygiène de

prévention).

On y inclut généralement le suivi de

l’action sociale, quel que soit son mode

d’organisation : logement, restauration,

mutuelle de santé, aides aux personnels

en difficultés, etc… Nul besoin de

souligner l’importance de cette fonction

pour la santé physique, morale et

psychologique des personnels.

A noter que c’est aussi un des objectifs

stratégiques de la SNAP (améliorer les

conditions de travail et de vie des FDS

en tenant compte des besoins

spécifiques des femmes).


III – LES PRINCIPES D’ACTION POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UNE

CONCEPTION RENOVEE DE LA GRH.

attachement au service

public, largement partagé par

les agents, constitue un

élément essentiel de motivation.

La mission de la GRH est alors bien de

s’inscrire dans une démarche « service

public » visant à améliorer le service

public à partir de la variable RH mais

visant aussi à placer le service public au

centre de la politique RH. Cela suppose,

notamment, d’apporter des réponses

aux besoins exprimés par les services

opérationnels en matière de profil

d’activité et donc de compétences

recherchées (recrutement), en matière de

suivi des besoins (gestion prévisionnelle

des effectifs et des compétences). Par

ailleurs, l’utilité de la GRH est aussi

dans le « service » rendu aux agents

(optimiser le déroulement de carrière,

résoudre les problèmes qu’ils

rencontrent, améliorer la satisfaction des

attentes professionnelles…).

Dans cette perspective, il s’agit de mieux

gérer les agents pour mieux servir les

usagers. Cela implique de replacer la

dimension GRH au cœur du processus

de réforme. Moderniser la GRH revient

à mieux gérer la modernisation.

Trois préoccupations fortes doivent

guider la mise en œuvre d’une

conception rénovée de la GRH :

- S’appuyer sur les bases

reconnues de la gestion

administrative, dans le cadre

statutaire et sans en négliger

l’importance ;

- Mettre en œuvre des outils de

gestion personnalisée et de suivi

individualisé de la carrière

professionnelle (évaluation, livret

de formation, dossier individuel,

carnet de santé, etc.) ;

- Rechercher un niveau de

proximité suffisant pour assurer

la gestion des hommes et le suivi

des besoins du service.

Ces préoccupations se déclinent en six

principes d’action constituant autant de

leviers pour engager la modernisation

de la fonction « GRH » :

- La recherche d’une forme de

gestion de proximité ;

- La professionnalisation des

concours du recrutement ;

- L’évaluation individuelle des

agents ;

- La mobilité ;

- La formation continue ;

- La transparence dans la gestion.

L’



A La recherche d’une gestion de

proximité

La gestion des ressources humaines est

une fonction qui doit être partagée entre

le MFPREMA et les ministères de

tutelle. Les relations sociales, la gestion

et le développement des ressources

humaines, l’organisation du travail sont

des aspects de cette gestion des

ressources humaines qui relèvent

naturellement de la gestion de proximité

des ministères de tutelle.

L’administration du personnel relève du

MFPREMA et a pour objectif premier de

favoriser la rencontre des attentes des

agents avec les intérêts du service.

Gérer au plus près des besoins des

agents suppose de redéfinir les rôles

respectifs du MFPREMA et des

Ministères de tutelle.

Au niveau du MFPREMA, il revient

notamment de :

- Définir et animer la politique de

gestion des ressources humaines

dans ses différentes dimensions :

recrutement, gestion, formation,

action sociale… ;

- Piloter et maîtriser la

déconcentration de

l’administration du personnel ;

- Garantir la cohérence de la mise

en œuvre de la politique de GRH

à travers l’évaluation et le

contrôle ;

- Concevoir et diffuser les outils et

méthodes de GRH ;

- Assurer l’animation des

responsables de RH et mettre son

expertise au service des services

déconcentrés ;

- Concevoir une gestion

prévisionnelle des effectifs, des

emplois et des compétences.

Au niveau des Ministères de tutelle, il

revient de :

- Organiser la prise en charge de la

fonction GRH dans sa dimension

administrative (recrutements,

mutations, gestion…) ;

- Développer le dialogue social ;

- Mettre en œuvre la politique de

GRH dans ses dimensions

humaines et sociales en diffusant

les nouvelles pratiques à tous les

niveaux de la hiérarchie ;

- Organiser des plans de

formation ;

- Mettre en œuvre une gestion

prévisionnelle des effectifs, des

emplois et des compétences.



B La professionnalisation des

concours de recrutement

Le recrutement est évidemment un acte

très important du fait de son « caractère

engageant » pour l’Etat et pour l’agent

recruté : le recrutement d’un

fonctionnaire engage l’Etat jusqu’au

départ à la retraite de l’intéressé soit

parfois plus de quarante ans plus tard. Il

est donc essentiel d’en faire un des

éléments clés de la politique de gestion

des ressources humaines.

Cela signifie que chaque ministère doit

se donner les moyens pour expliciter

quels sont ses objectifs en matière de

recrutement afin d’en tirer les

conséquences en termes de conception

de ses concours. Cela revient à traduire

systématiquement ces objectifs dans des

profils de postes et des référentiels de

compétences pour les tenir.

Il est clair qu’aujourd’hui, d’une façon

générale, l’accent doit être mis sur un

système de sélection mettant plus

l’accent sur le potentiel des candidats en

référence aux missions présentes ou

futures afin de permettre une prise en

compte anticipée des évolutions, plutôt

que sur le seul contrôle de

connaissances théoriques, par ailleurs

déjà sanctionnées par le système

scolaire.

Cette exigence doit conduire à élargir la

conception du recrutement en

considérant que l’acte de sélection, le

concours, ne peut être conçu

indépendamment de ce qui le précède et

lui succède. Le concours est en fait un

élément d’une chaîne complète qui va

de la préparation aux concours jusqu’à

la titularisation, après une formation

post-concours et un stage dans les

services. Le concours proprement dit

n’est qu’un moment dans cette chaîne, le

moment où se fait la sélection entre ceux

qui entrent à l’une des extrémités de la

chaîne et ceux qui, finalement, en

sortiront lauréats. C’est l’ensemble de

cette chaîne qui doit garantir la qualité

du recrutement et sa bonne adéquation

avec les objectifs que le département

ministériel s’est fixé.

C L’évaluation individuelle des

agents

L’évaluation et tout particulièrement

l’entretien individuel qui en est le

support, constitue un instrument

essentiel de la gestion des ressources

humaines. L’entretien individuel

d’évaluation s’apparente, à ce titre, à un

moment clef de la gestion sociale. C’est

en effet pour le responsable

hiérarchique et son collaborateur une

occasion privilégiée de communication à

partir d’un examen, fondé sur une

analyse bilan-objectif, de l’implication

du collaborateur dans les activités de

son unité.



L’entretien d’évaluation est aussi un

outil de la gestion individuelle des

carrières (titularisation, avancement,

mutation, etc.) et de l’adéquation entre

un homme ou une femme, des

compétences, et un poste. Il est, par la

suite, une fois les données de

l’évaluation collectées, une base de

gestion prévisionnelle des emplois et

des compétences car il sert de point de

référence à la politique de formation, à

la gestion des effectifs et plus

généralement, à l’évolution des

compétences.

D La mobilité

La mobilité constitue un instrument

puissant d’enrichissement

professionnel, par l’acquisition de

nouvelles compétences, de nouvelles

expériences, par la confrontation avec

d’autres milieux professionnels, avec

d’autres cultures professionnelles. Elle

peut jouer, à ce titre, le rôle d’un levier

efficace pour favoriser l’adaptation des

agents aux changements continus de

leur environnement professionnel.

L’intérêt de la mobilité, ou pour la

mobilité, varie bien entendu selon les

acteurs concernés. En ce qui concerne les

cadres, pour le « mobile » lui-même, il

s’agit d’un choix individuel sur l’activité

qu’il entend exercer ou d’un choix

géographique, inscrit dans une

perspective de développement

professionnel (mobilité choisie) ou

d’une contrainte (mobilité forcée).

Pour les services, ce peut-être l’occasion

de favoriser la diffusion des cultures et

des pratiques, ce peut être également un

outil permettant d’accentuer ou de

corriger les tendances de la répartition

géographique des agents. Mais cela peut

aussi avoir pour conséquence de

déstabiliser la communauté

professionnelle du fait de l’instabilité

des agents sur un emploi.

Pour des personnels non cadres n’ayant

connu aucun changement d’affectation

sur une longue période, la mobilité, y

compris sans changement de cadre

géographique mais, assortie d’une

formation appropriée, peut être un outil

de remobilisation professionnelle en

offrant un changement relatif de

l’environnement professionnel. On peut

même dire que la formation continue

constitue une préparation naturelle à la

mobilité.

La mobilité bien gérée et bien maîtrisée

est à l’évidence un facteur d’efficacité et

de dynamisme pour les personnes

comme pour les services. Elle doit être

une possibilité ouverte à toutes les

catégories de personnel en sachant que

pour les non-cadres la mobilité

géographique étant plus difficile – en

raison des problèmes matériels qu’elle



peut engendrer – cela doit conduire à

être plus attentif afin de leur faciliter

une mobilité fonctionnelle. Une

politique active de mobilité suppose une

capacité à orienter, guider, conseiller les

agents, après avoir pris le temps de

connaître leurs aspirations, leurs

compétences non utilisées dans le poste

actuel, de discuter avec eux de leurs

perspectives de carrière, l’entretien

d’évaluation étant l’instrument

privilégié pour assurer cette fonction.

E La formation continue

La formation, et plus généralement tout

ce qui contribue à l’acquisition, au

développement et à l’actualisation des

compétences des agents tout au long de

leur carrière est un autre levier puissant

d’adaptation des personnes pour les

évolutions de leur environnement

professionnel.

Variable d’action essentielle, la

formation continue est, en effet, un outil

d’adaptation constante des agents aux

nouvelles missions qui leur sont

confiées, en particulier à l’occasion

d’une prise de poste, de changement

d’organisation, d’introduction de

nouvelles technologies.

Elle constitue également un outil

permanent d’adaptation à l’évolution

des métiers et aux nouvelles

compétences exigées des agents pour

exercer leurs fonctions.

C’est pour cela qu’elle constitue, en

quelque sorte, une variable transversale

à toutes les autres.

F La transparence dans la gestion

Promouvoir des pratiques nouvelles en

matière de gestion des ressources

humaines, mettre en œuvre des outils

nouveaux suppose que ces pratiques et

ces outils soient, autant que les principes

qui les inspirent, connus de tous.

La transparence des règles et des critères

de gestion, vis-à-vis des représentants

du personnel comme vis-à-vis des

agents eux-mêmes, est, à ce titre, une

condition de succès de l’émergence

d’une nouvelle culture de GRH.

Au-delà des règles et des critères de

gestion, il doit s’agir d’arriver à une

information des uns et des autres sur les

résultats (moyennes de notation, écarts-

types) et sur les conséquences de

l’évaluation de l’appréciation

individuelle en matière de promotion,

de mutation, de formation voire de

modulation de la part variable des

rémunérations (primes modulables).



IV - LE PARTAGE DES ATTRIBUTIONS ENTRE LE MFPREMA ET LES

MINISTERES DE TUTELLE

l apparaît judicieux – et pour tout

dire indispensable – que le

MFPREMA assure un rôle

d’impulsion et de coordination dans une

conception rénovée de la GRH. Il semble

tout aussi opportun que soit initiée une

démarche de définition et

d’appropriation de ce que pourrait être

le cadre fondateur de cette conception

rénovée de la GRH. C’est cette approche

de la gestion des ressources humaines

qui devrait servir de cadre de référence

commun à l’ensemble des démarches

que les gestionnaires pourraient décliner

au plan ministériel.

Assurant une fonction de tête de réseau

des DRH, le MPFREMA pourrait ensuite

assurer la cohérence et le pilotage pour

la définition, la mise en œuvre et

l’évaluation des politiques de GRH.

Au-delà de la définition des politiques

générales de gestion des ressources

humaines, il est tout autant nécessaire

de clarifier la répartition pratique des

attributions et responsabilités entre le

MFPREMA et les autres Ministères dans

la conduite des activités de GRH.

Le tableau figurant en annexe 1 définit

pour chacune de ces activités, les tâches

d’administration qui relèvent du

MFPREMA et les tâches de gestion qui

sont du ressort des ministères de tutelle. I



V – L’OPERATIONNALISATION D’UNE GRH RENOVEE DANS LES

MINISTERES DE TUTELLE

a mise en œuvre de la

GRH rénovée dans les

Ministères doit se réaliser au

travers de plusieurs actions :

- Rédiger les textes d’application

des statuts et des instructions

réglementant toutes les étapes de

la carrière de l’agent ;

- Partager l’accès à la plateforme

unique d’information du

Ministère de la Fonction

Publique ;

- Former les agents en charge de la

gestion des ressources humaines

dans les DRH redimensionnées

mais aussi dans les services

déconcentrés.

A La rédaction des textes

d’application des statuts et des

diverses instructions concernant la

gestion des effectifs et la gestion

des carrières.

L’instauration d’une gestion moderne et

efficace des RH exige que les documents

constituant le cadre réglementaire défini

au paragraphe I soient rédigés ou

complétés. Pour atteindre cet objectif, les

recommandations suivantes sont

formulées :

- Accélérer le processus de mise en

application des statuts spéciaux

(rédaction des décrets

d’organisation, suivi de la

procédure de signature des

décrets, suivi de la mise en œuvre

effective des statuts en liaison

avec le MFPREMA) ;

- Rédiger les textes d’organisation

et les cadres organiques pour

chaque direction ou service de

chaque Ministère ;

- Rédiger une nomenclature des

emplois par département

ministériel (compilation des

cadres organiques) ;

- Définir un effectif de référence

(effectif jugé nécessaire à la prise

en compte des charges du

département défini à partir de

critères objectifs). C’est un

document de travail qui évolue

en permanence et qui prend en

compte les contraintes

budgétaires, les priorités

hiérarchiques, les suppressions

comme les créations de postes. Ce

document peut se réaliser au

travers des cadres organiques des

différents services ;

- Affiner la connaissance des

effectifs réalisés par service, par

direction, par ministère par le

partage des fichiers et l’échange

d’informations entre le

MFPREMA et les Ministères.

L



Pour ce qui est de la gestion des

carrières, il est nécessaire que soient

rédigées les instructions concernant les

différentes étapes de la carrière des

agents. Ce travail peut s’organiser dans

l’ordre des étapes de la carrière de

l’agent :

- Le recrutement (définition du

nombre de postes ouverts au

concours, ouverture du concours,

dossier de candidature, accusé de

réception du dossier, liste des

candidats admis à concourir,

convocation des candidats aux

épreuves d’admissibilité, contenu

des épreuves d’admissibilité,

organisation du jury de concours,

organisation et surveillance des

épreuves, correction des

épreuves, grille de correction,

liste des candidats admissibles,

information des recalés,

convocation des admissibles pour

les épreuves d’admission,

contenu des épreuves

d’admission, grille d’évaluation,

liste des candidats admis et des

candidats placés en liste

complémentaire, information des

admis, des candidats en liste

complémentaire et des recalés) ;

- La formation initiale

(convocation des admis,

nomination en qualité d’élève,

conditions d’affectation en fin de

scolarité) ;

- L’affectation dans les services

(nomination en qualité de

stagiaire, conditions de prise de

service) ;

- La titularisation (conditions et

imprimé de titularisation) ;

- L’avancement d’échelon

(conditions et mise en œuvre de

l’avancement, notification) ;

- L’avancement de grade

(définition du nombre de postes

offerts à l’avancement, conditions

pour postuler à l’avancement,

établissement et transmission des

propositions d’avancement,

établissement de la liste de

proposition de l’administration,

établissement du tableau

d’avancement, nomination et

affectation des intéressés) ;

- L’avancement exceptionnel

(imprimé et conditions de

nomination à titre exceptionnel) ;

- La mutation (les postes vacants,

publicité des postes vacants,

établissement et transmission des

dossiers de candidatures, choix

du candidat, conditions

d’affectation) ;

- Les récompenses (imprimés et

conditions d’attribution des

récompenses) ;

- Les sanctions (imprimés et

procédures de sanction) ;

- Les positions de détachement,

mise hors cadre, disponibilité

(conditions et effets) ;

- La cessation d’activité résultant

de la démission, de la radiation,

de la retraite, du licenciement, du

décès (conditions et effets).



B Le partage de l’accès à la plateforme

unique d’informations

La finalisation de la base de données de

la plateforme unique d’information du

MFPREMA, à partir des informations

rassemblées au bénéfice du recensement

biométrique, s’accompagne d’opérations

de contrôles et de recoupements qui ont

pour objectif d’affiner sa fiabilité. Il est

possible de permettre aux ministères

d’emploi d’accéder à cette base de

données en paramétrant les profils des

utilisateurs (profil administrateur de

système qui effectue tous les

paramétrages ; profil opérateur de

saisie ; profil gestionnaire qui valide les

saisies des opérateurs ; profil

superviseur qui peut consulter les

dossiers sans pouvoir les modifier).

Le système est prévu pour être installé

sur un serveur WEB. Un renforcement

de la couverture Internet est prévu dans

un plan gouvernemental qui permettra

la mise en œuvre de ce schéma ; de

même un accompagnement dans la mise

en place du matériel informatique tant

au niveau du MFP que des DRH des

ministères de tutelles est prévu dans le

cadre des différents projets financés par

l’Union Européenne en République de

Guinée.

Les renseignements figurant

actuellement dans la base de données

permettent d’évaluer quantitativement

les effectifs mais n’offrent pas toutes les

informations nécessaires à une gestion

qualitative du personnel, ni à la prise en

compte du volet social (pas

d’information sur les ayant-droit). Il

conviendra donc de prévoir une phase

de complément d’informations qui

pourra être réalisée au travers des outils

proposés - tableau des informations

nécessaires à la tenue d’une base de

données « GRH » (annexe 2) et fiche de

renseignements (annexe 3) -.

Enfin, il est primordial de prévoir une

procédure de mise à jour permanente de

la base de données qui pourra se réaliser

à partir de l’imprimé « Avis de

changement de situation » proposé en

annexe 4.

C La formation des personnels

Point fondamental de toute réforme, la

formation est incontournable pour

accéder à une gestion moderne,

répondant aux standards de fiabilité et

d’équité, reposant sur un fichier unique

d’information.

Ce volet formation est très large et des

besoins supplémentaires peuvent

apparaître mais l’on peut déjà identifier

:

- La formation à leur nouveau rôle

dans le dispositif des directeurs

et responsables de la GRH ;

- La formation des responsables

des cellules de GRH à tous les



niveaux de la chaîne hiérarchique

de gestion des RH ;

- La formation des personnels en

charge de la GRH dans les

services centraux et

déconcentrés ;

- La formation des personnels des

services à l’utilisation de l’outil

informatique ;

- La formation des opérateurs de

saisie informatique à l’utilisation

de l’outil informatique et à la

maîtrise des fonctionnalités du

logiciel de gestion ;


charge du suivi du courrier, de

l’archivage ;


charge de la tenue des dossiers

individuels, etc.



VI – LES OUTILS DE GESTION POUR UNE RATIONNALISATION DE

LA GRH

Sont joints :

- En Annexe 1 : le tableau des activités et des tâches d’une gestion des ressources

humaines. Ce document définit pour chacune des activités les tâches qui

ressortent du MFPREMA et celles qui reviennent aux ministères de tutelle ;

- En Annexe 2 : le tableau des informations nécessaires à la tenue d’une base de

données d’une gestion des ressources humaines ;

- En Annexe 3 : une fiche de renseignement établie à partir du tableau des

informations nécessaires à la tenue d’une base de données GRH qui permettra

de collecter l’ensemble des renseignements nécessaires à la gestion des carrières

et de compléter ainsi la base de données de la plateforme unique d’informations

du MFPREMA. Elle est introduite par une fiche technique qui précise ses

conditions d’utilisation ;

- En Annexe 4 : un imprimé « Avis de changement de situation » permettra aux

services locaux d’informer les DRH des changements intervenus dans la

situation des personnels et de maintenir ainsi à jour la base de données de la

plateforme unique d’information. Cet imprimé est introduit par une fiche

technique qui détermine les conditions de son utilisation ;

- En Annexe 5 : une notice de renseignements et d’appréciation (notation

annuelle) est proposée. Elle est accompagnée d’une fiche technique donnant les

informations nécessaires quant à son utilisation.



CONCLUSION

a mise en œuvre d’une gestion

des ressources humaines

rénovée ne peut relever d’une

stratégie de rupture mais devra

s’inscrire dans un processus de

changement progressif. Ce choix de la

progressivité exige en contrepartie une

volonté constamment réaffirmée de

continuité dans les transformations à

opérer et une extrême vigilance en

termes de pilotage, de suivi et

d’évaluation des actions mises en

œuvre.

Ayant pris la mesure des différences de

culture et de la diversité des pratiques

ministérielles en terme de GRH, le

groupe de travail a recherché dans ses

propositions un juste équilibre entre le

souci de ne pas enfermer les

administrations dans un cadre trop

normatif afin de leur laisser des degrés

de liberté et de créativité indispensables

pour l’action, et celui de la nécessaire

cohérence interministérielle en matière

de politique de GRH. La gestion de cet

équilibre constituera une autre des

dimensions importantes de la fonction

de pilotage.

Chaque volet des propositions du

groupe de travail évoque cette question

du pilotage. Il est clair que l’ampleur

des évolutions à opérer, la nécessité de

les inscrire dans la durée, la cohérence

interministérielle à assurer, interpellent

le MFPREMA sur le rôle central qui sera

le sien pour assurer cette fonction. C’est

la raison pour laquelle le groupe de

travail suggère que ce ministère puisse

s’appuyer sur un comité de pilotage.

Pour conclure, le groupe de travail

estime que l’approche qui a été la sienne

de traiter la GRH comme une fonction

qui concerne non seulement les

spécialistes de la gestion du personnel,

mais aussi l’ensemble des personnels

d’encadrement, devrait constituer un

des facteurs déterminants pour la

réussite de la démarche proposée. Les

deux autres facteurs importants étant,

d’une part, l’engagement de la

hiérarchie au plus haut niveau tout au

long du processus de réforme et, d’autre

part, l’implication et la

responsabilisation des personnels dans

cette réforme.

Replacer la dimension de gestion des

ressources humaines au cœur du

processus de réforme administrative, tel

est donc l’enjeu et l’objet des

propositions du groupe de travail :

mieux gérer les agents c’est aussi et

d’abord mieux servir les usagers.

L


ANNEXE 1

LES ACTIVITES ET LES TACHES D’UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ACTIVITE TACHES D’ADMINISTRATION

(relevant du Ministère de la Fonction Publique)

TACHES DE GESTION

(relevant du Ministère de tutelle)

GERER LES

EFFECTIFS

Validation des projets de textes et de cadres

organiques et signature de l’arrêté conjoint (Fonction

Publique, Budget et ministère sectoriel)

Elaborer les projets de textes d’organisation et les cadres organiques de

l’ensemble des services du ministère.

Soumettre les projets à la signature du Ministre

Etablir une nomenclature des emplois et des grades.

Etablir les tableaux des effectifs existants :

- Par grade et totaux pour l’ensemble du Ministère ;

- Par grade et totaux par Direction Générale ;

- Par grade et totaux pour chacune des directions centrales ou

techniques ;



- Par grade et totaux pour chacun des services locaux.

Etablir les effectifs de référence pour chacun des services du Ministère (il

s’agit de l’effectif jugé nécessaire au service en fonction de son

implantation, de ses charges, de ses missions particulières, du contexte

général). C’est un document évolutif qui sert de référence à l’évaluation des

besoins et qui prend en compte les contraintes budgétaires et les

orientations gouvernementales.

LE SUIVI DE LA

MASSE SALARIALE

Le MFP valide les données saisies par le ministère de

tutelle et assure l’interface avec les services du

Ministère du Budget (le profil de superviseur de ce

dernier lui donne un droit de consultation pour

assurer le suivi, la maîtrise et la gestion de la masse

salariale des agents de l’Etat)

Mise à jour permanente du fichier des agents du ministère (matricule, nom,

prénoms, grade, échelon, affectation : poste, direction, préfecture de

rattachement, gouvernorat de rattachement ; situation de famille (nom et

prénom de l’(les) épouse(s), nombre et date de naissance des enfants,

primes ou suppléments de traitement)



PROCEDER AU

RECRUTEMENT

Déterminer les autorisations en matière de

recrutement du ministère sectoriel :

- Prise en compte de l’expression des besoins

des ministères sectoriels ;

Rédiger une instruction définissant les conditions de recrutement (publicité

des concours, recueil et contrôle des dossiers de candidatures, convocation

des candidats, préparation des sujets des concours, désignation du jury de

concours et des personnels chargés de l’organisation et du contrôle du bon

déroulement des épreuves, organisation et suivi des épreuves écrites,

physiques et orales, barème et grille de notation, établissement de la liste

des admissibles et des admis, information des recalés et des candidats

retenus à chaque étape du concours)

Déterminer les besoins en recrutement par comparaison entre l’effectif de

référence et les effectifs existants aux grades d’entrée des différents corps

(anticiper les départs à la retraite et les vacances consécutives aux

avancements de grade et aux mutations).

Expression des besoins auprès du Ministère de la Fonction Publique



- Concertation avec le Ministère du Budget

pour définir les possibilités de recrutement

en prenant en compte les contraintes

budgétaires et les priorités

gouvernementales ;

- Information des ministères sectoriels des

possibilités de recrutement qui leur sont

réservées ;

- Arrêté conjoint du Ministère du Budget et du

Ministère de la FP autorisant le recrutement

par grade (nombre de postes réservés au

concours et au concours professionnel).

Arrêté d’ouverture du concours ou de l’examen professionnel (fixe la date

et le nombre de postes ouverts au concours et à l’examen professionnel et

la date limite de dépôt des candidatures).

Assurer la publicité du recrutement (portails internet, presse écrite,

radiophonique et télévisuelle, affichage dans les services publics)

Centralisation des dossiers de candidature.



Accusé de réception des dossiers de candidature envoyés aux candidats

Vérification des dossiers de candidature (documents à fournir, validité des

documents fournis, conformité avec les conditions de recrutement).

Arrêté de constitution de la liste des candidats

Information des candidats non retenus et motifs.

Convocation des candidats (date et lieu du concours, conditions

d’organisation, documents à fournir, équipements et matériels nécessaires)

Préparation des sujets du concours et mise au secret

Désignation du jury de concours

Organisation des épreuves écrites (locaux, moyens, organisation,

calendrier, horaires, nomination des responsables et des surveillants,

recueil des copies, centralisation des copies, organisation de la correction)

Organisation des épreuves physiques (lieux, définition des épreuves,

organisation des épreuves, nomination des responsables et des moniteurs

de sports, relevé des performances, établissement des notes)

Etablissement de l’arrêté des candidats admissibles

Information des candidats recalés

Convocation des admissibles pour les épreuves d’admission (date, lieu,



documents à produire, conditions d’organisation)

Composition des jurys d’admission (un président et deux assesseurs, grille

de notation par candidats, tableau récapitulatif des notes par candidats)

Etablissement de l’arrêté des candidats déclarés admis et transmission au

Ministère de la Fonction Publique

Information des candidats admis et recalés.

GERER LA

FORMATION

INITIALE

Arrêté du Ministère de la FP de nomination en

qualité d’élève au vu de l’arrêté des candidats admis

du ministère sectoriel.

Rédiger une instruction définissant les dispositions à prendre pour le

lancement de la formation initiale et les formalités de fin de formation et

d’affectation dans les services.

Convocation des élèves (date, lieu, conditions d’organisation, documents à

fournir, matériels et équipements nécessaires).



Recensement biométrique des élèves pour lesquels

une affectation a été définie

Préparation des arrêtés d’engagement (arrêté du

Ministère de la FP)

Mise à jour du fichier unique d’information

A la fin de la formation initiale, établissement du classement des élèves par

les services de la formation.

Etablissement de la liste des postes offerts aux élèves (le nombre de postes

offerts doit correspondre au nombre d’élèves jugés aptes à intégrer un

service).

Organisation de l’affectation des élèves en fonction de leur classement et

des postes offerts.

Etablissement du listing d’affectation des élèves

Arrêté d’affectation des stagiaires confirmant les choix par rapport au

classement de fin de stage (date et lieu d’affectation, date de prise de



service)

Notification aux personnels concernés.

Mise à jour de la plateforme unique d’information du MFPREMA

TITULARISER LES

STAGIAIRES

Rédiger une instruction définissant les conditions et le formalisme de la

titularisation

Proposition de titularisation des stagiaires par les chefs de service.

Proposition des prorogations de stage par les chefs de service

Proposition de licenciement pour insuffisance professionnelle par les chefs

de service

Avis des organes consultatifs quant aux propositions de titularisation, de

prorogations de stage ou de licenciement.

Décision du Ministre sectoriel quant aux titularisations et aux prorogations

Proposition de titularisation des stagiaires, de prorogations de stage et de

licenciement pour insuffisance professionnelle du Ministère Sectoriel au

Ministre de la FP



Arrêtés du Ministre de la FP :

- De titularisation des stagiaires ;

- De prorogation de stage

- De licenciement pour insuffisance

professionnelle

Notification des arrêtés aux personnels concernés.


EVALUER

ANNUELLEMENT

LES AGENTS

Rédiger une instruction définissant les conditions de réalisation de

l’évaluation (imprimé à utiliser, formalisme, calendrier, implication de la

hiérarchie intermédiaire, impact des sanctions infligées au cours de l’année

sur l’évaluation, rôle du chef de service, notification aux intéressés)

Attribution de la note d’évaluation par la personne investie du pouvoir de

notation (chef de service dont relève l’agent)

Prise de connaissance par l’intéressé de son évaluation

Transmission aux services centraux

Transmission par les chefs de service des demandes de révision



d’évaluation

Avis des organes consultatifs quant aux demandes de révision de notes

Information du chef de service et de l’intéressé quant à la décision finale

concernant la note annuelle

Enregistrement des notes annuelles dans la plateforme unique

d’information du MFPREMA

GERER LES

AVANCEMENTS

D’ECHELONS

Arrêtés du Ministre de la Fonction Publique portant

Rédiger une instruction définissant les conditions et le formalisme des

avancements d’échelon.

Planifier les conditions de réalisation des avancements d’échelon (pour

chaque grade, par nombre d’échelons en rapport avec la notation annuelle

et les éventuelles bonifications d’échelons)

Préparer les listes des fonctionnaires concernés par un avancement

d’échelons en fonction de la note obtenue pour transmission au Ministre de

la Fonction Publique

Notification des arrêtés aux intéressés



avancement d’échelons Mise à jour de la plateforme unique d’information du MFPREMA

GERER LES

AVANCEMENTS

DE GRADE

Détermination des possibilités d’avancement par

grade arrêtée en fonction :

- de l’expression des besoins du ministère

sectoriel ;

- des contraintes budgétaires ;

- des priorités gouvernementales.

Arrêté conjoint du Ministre de la FP et du Ministre

du Budget fixant les possibilités d’avancement par

Rédiger une instruction par corps définissant les conditions et le

formalisme de l’avancement de grade.

Estimation des besoins d’avancement par grade réalisée par comparaison

entre l’effectif de référence et l’effectif existant dans le respect des

dispositions statutaires.

Expression des besoins pondérés par les contraintes budgétaires et les

priorités gouvernementales.



grade et les dates d’effet des promotions.

Validation et soumission du projet de décret

d’avancement à la signature du Président de la

République

Définition des conditions de réalisation des promotions et formalisme à

suivre.

Proposition d’avancement de grade par les chefs de services et avis de la

hiérarchie.

Etablissement de propositions de tableau d’avancement par grade par la

DRH au vu des propositions des chefs de service.

Avis des organes consultatifs sur les tableaux proposés

Etablissement du tableau final par le Ministre sectoriel pour les promotions

de catégorie C (listes des fonctionnaires promus, poste d’affectation, date

de promotion).

Etablissement du projet de décret soumis au Président de la République

pour les agents des catégories B et A (liste des fonctionnaires promus, poste

d’affectation, date de promotion). Transmission au Ministère de la Fonction

Publique.

Notification aux intéressés.




GERER LES

AVANCEMENTS

DE GRADE A TITRE

EXCEPTIONNEL

Validation et soumission du projet de décret à la

signature du Président de la République.


formalisme de l’avancement d’échelon ou de grade à titre exceptionnel.

Proposition d’avancement d’échelon ou de grade par les chefs de service

avec avis de la hiérarchie.

Avis des organes consultatifs.

Arrêté du Ministre sectoriel prononçant l’avancement d’échelon ou de

grade à titre exceptionnel pour les agents de la catégorie C.

Proposition de décret soumis au Président de la pour l’avancement

d’échelon ou de grade à titre exceptionnel des agents des catégories B et A.

Notification des décisions aux intéressés.




PREPARER LES

MUTATIONS


formalisme des mutations.

NB : les opérations de mutation doivent être réalisées préalablement aux

opérations de définition des besoins en recrutement (priorité pour

l’affectation sur les postes vacants aux agents déjà en service)

Déterminer les postes vacants par grade et par poste par comparaison entre

l’effectif de référence et l’effectif existant en anticipant les départs à la

retraite et les vacances consécutives à l’avancement de grade.

Etablir la liste des postes offerts à la mutation (liste des postes vacants

pondérés par les contraintes budgétaires et les priorités gouvernementales)

Lancer l’opération de mutation (instruction sur les conditions de

réalisation, imprimé fiche de vœux à utiliser par les candidats, publicité des

postes, date limite de dépôt des candidatures).

Etablissement des fiches de vœux par les candidats

Transmission des fiches de vœux avec avis des chefs de service



Pour les emplois supérieurs, projet de décret soumis

à la signature du Président de la République

Etablissement de la liste des candidats par poste

Avis des organes consultatifs quant au choix du fonctionnaire muté sur

chaque poste offert

Arrêté du Ministre sectoriel prononçant les mutations avec indication des

anciens services, des nouveaux services et le date d’effet du mouvement.

Pour les mutations aux emplois supérieurs, proposition de décret du

Président de la République.

Notification des décisions aux intéressés


DETERMINER LES

BESOINS EN

PERSONNELS

SPECIALISES

Rédiger une instruction sur la gestion des personnels spécialisés.

Etablir l’état des spécialités dont le ministère a besoin (formateurs de

formateur, formateur, armurier, moniteur EPS, moniteur tir, exploitant des

moyens radiographie/radiophonie, technicien en maintenance des moyens



informatiques, etc.)

Etablir l’état des spécialistes nécessaires au bon fonctionnement du service

par service et par direction (effectif de référence des spécialistes)

Etablir l’effectif existant par service et par direction des spécialistes par

catégorie.

Evaluer les besoins en comparant l’effectif de référence et l’effectif existant.

Préparer un état des postes vacants (en faire la publicité auprès des

spécialistes qui pourront établir une fiche de vœux pour l’un des postes

offerts)

Avis des organes consultatifs sur les mouvements proposés

Arrêté de mutation des spécialistes du ministre sectoriel

Notification aux intéressés



Mise à jour de fichier unique d’information du MFPREMA

Etablir les besoins par service à l’issue du mouvement de mutation.

Planifier un stage de formation avec les services de la formation (dates,

nombres de places, affectations à l’issue du stage)

Faire un appel à candidatures (définir les conditions de participation,

assurer la publicité de l’appel, définir un formalisme de déclaration de

candidature, inviter les candidats à postuler, transmission du chef de

service, fixer une date limite du dépôt des candidatures)

Sélection des candidats

Convocation des candidats retenus (date et lieu du stage, documents à

fournir, matériels et équipements nécessaires)

A l’issue du stage, arrêté d’affectation des spécialistes avec date de prise de



service.

Notification aux intéressés

Mise à jour du fichier unique d’information du MFPREMA

GERER LES

SANCTIONS

Rédiger une instruction définissant le mode opératoire de la procédure de

sanctions (mesures préliminaires, établissement des propositions,

formalisme des propositions, information du personnel visé par la

proposition, etc…)

Etablissement de la fiche de sanction par le chef de service et transmission

au ministre ou à l’autorité investie du pouvoir de sanction

Si la sanction envisagée est du 1er degré (avertissement, blâme), elle est

prononcée par le ministre de tutelle.

Rédaction de la décision de sanction.

Pour les sanctions du 2ème et du 3ème degré, le dossier est soumis pour avis

aux organes consultatifs (conseil de discipline). L’intéressé est informé de

son droit à la défense et à la consultation de son dossier individuel.



Les sanctions du 2ème et du 3ème degré sont

prononcées par arrêté du Ministre de la Fonction

Publique

Si la sanction révocation est prononcée à l’encontre

d’un fonctionnaire nommé par décret, le Ministre de

la Fonction Publique soumet un projet de décret à la

signature du Président de la République

Transmission de l’avis du conseil de discipline et de la proposition du

ministre de tutelle au Ministre de la Fonction Publique

Notification de la sanction à l’intéressé


GERER LA

SUSPENSION DE

Rédiger une instruction définissant la suspension, ses conditions de mise en



FONCTIONS

Confirmation dans le délai d’un mois de la

suspension par arrêté du Ministre de la Fonction

Publique

En cas de condamnation judiciaire, les conséquences

de la décision judiciaire sont déterminées par décret

œuvre, son formalisme, ses effets et ses conséquences.

Etablissement d’une décision de suspension d’un fonctionnaire mis en

cause dans une affaire disciplinaire.

Notification à l’intéressé.

Notification à l’intéressé


Réintégration de l’intéressé si, dans les 3 mois, aucune décision définitive

n’est prononcée.

La suspension est prolongée et englobe l’éventuelle période de détention

préventive



sur proposition du Ministre de la Fonction Publique

GERER LES

RECOMPENSES

Les récompenses « Témoignage officiel de

Préparer une instruction définissant les conditions d’attribution des

récompenses (principes d’attribution, nature des récompenses, formalisme

des demandes de récompense, publicité des récompenses attribuées)

Propositions de récompense du chef de service avec avis hiérarchique

Etablissement de la lettre d’encouragement ou de la lettre de félicitations

par le Ministre de tutelle.

Notification à l’intéressé par le chef de service


Proposition motivée du Ministre de tutelle pour le témoignage officiel de

satisfaction et la mention honorable transmise au Ministre de la Fonction

Publique



satisfaction » et « Mention honorable » sont décernés

par arrêté du Ministre de la Fonction Publique

Arrêté du Ministre de la Fonction Publique

décernant le diplôme d’excellence.

Remise officielle du diplôme par le Ministre de la

Fonction Publique

Proposition de décret avec rapport circonstancié du

Ministre de la Fonction Publique soumis à la

signature du Président de la République.



Proposition circonstanciée du Ministre de tutelle pour le diplôme

d’excellence


Proposition circonstanciée du Ministre de tutelle pour l’honorariat



Honorariat conféré honoris causa au fonctionnaire

admis à faire valoir ses droits à la retraite et ayant

obtenu au cours de sa carrière la mention honorable

ou le diplôme d’excellence



Rédiger une instruction pour les autres récompenses pouvant être

attribuées en application des statuts spéciaux (définition des récompenses,

conditions d’attribution, formalisme à observer pour ces récompenses,

autorités habilitées à les attribuer)

Rédiger une instruction s’agissant des propositions d’attribution de

distinctions nationales pouvant être faites en faveur d’un agent (définition

des distinctions, conditions d’attribution, formalisme à observer, rôle des

organes de consultation)

GERER LES

DETACHEMENTS

Rédiger une instruction définissant les conditions du détachement (notion

de détachement, conditions de placement dans la position de détachement,



Arrêté de mise en détachement du Ministre de la

Fonction Publique.

Arrêté de prolongement de la mise en détachement

conditions d’ancienneté, durée du détachement, renouvellement de la

période de détachement, conséquences au plan de la rémunération et des

droits à l’avancement et à l’ancienneté)

Demande du fonctionnaire transmise avec avis du chef de service.

Proposition du Ministre de tutelle de détachement de l’intéressé



Demande de renouvellement de la mise en détachement ou demande de

réintégration de l’intéressé

Transmission du Ministre de tutelle au Ministre de la Fonction Publique

(proposition de poste d’affectation si réintégration)



ou arrêté de réintégration du fonctionnaire Notification à l’intéressé


GERER LA

POSITION HORS-

CADRE

Arrêté de position hors-cadre de l’intéressé du

Ministre de la Fonction Publique.

Rédiger une instruction définissant les conditions de la position hors-cadre

(définition de la position hors-cadre, conditions de mise dans cette position,

durée, conditions de renouvellement ou de réintégration, conséquences au

plan de la rémunération, de l’avancement et de l’ancienneté, la radiation

des effectifs de la fonction publique)


Proposition du Ministre de tutelle de position hors-cadre de l’intéressé



Demande de renouvellement de position hors-cadre ou demande de



Arrêté de prolongement de la position hors-cadre ou

arrêté de réintégration du fonctionnaire






GERER LA

DISPONIBILITE

Arrêté de mise en disponibilité de l’intéressé du

Rédiger une instruction définissant les conditions de mise en disponibilité

(définition de la position, conditions d’ancienneté, motifs de mise en

disponibilité, durée de la mesure, prolongation, demande de réintégration,

droits à rémunération et à l’avancement, droits à pension de retraite)


Proposition du Ministre de tutelle de mise en disponibilité de l’intéressé



Ministre de la Fonction Publique.

Arrêté de prolongement de la mise en disponibilité

ou arrêté de réintégration du fonctionnaire

Arrêté de radiation d’office de l’intéressé



Demande de renouvellement de mise en disponibilité ou demande de






Proposition du ministre de tutelle de radiation d’office de l’intéressé après

cinq ans de disponibilité.





GERER LE

LICENCIEMENT

Arrêté de licenciement du Ministre de la Fonction

Publique

Rédiger une instruction définissant les conditions de licenciement, son

formalisme, ses effets et ses conséquences.

Proposition de licenciement du Chef de service avec avis de la hiérarchie.

Proposition de licenciement du Ministre de tutelle au Ministre de la

Fonction Publique.

Notification de l’arrêté de licenciement à l’intéressé par le chef de service.


GERER LA

DEMISSION

Rédiger une instruction définissant les conditions, le formalisme, les effets

et les conséquences de la démission.

La demande de démission d’un fonctionnaire est transmise avec avis du



Arrêté du Ministre de la Fonction Publique

prononçant la démission de l’intéressé

chef de service.

La demande avec avis est transmise par le Ministre de tutelle au Ministre

de la Fonction Publique.

Notification de la décision à l’intéressé par le chef de service.


GERER LE DECES

D’UN

FONCTIONNAIRE

Arrêté de radiation du Ministre de la Fonction

Rédiger une instruction définissant les mesures à prendre et les

conséquences du décès d’un fonctionnaire.

Rapport du chef de service informant la hiérarchie du décès d’un

fonctionnaire.

Transmission par le Ministre de tutelle au Ministre de la Fonction Publique.



Publique et mise en œuvre du versement du capital

décès et de l’allocation éventuelle de la pension de

réversion par le Ministre du Budget


GERER LE DEPART

A LA RETRAITE

Rédiger une instruction définissant les conditions de départ à la retraite, les

dispositions à prendre, le formalisme à suivre et les effets

La demande de départ à la retraite, sur sa demande, d’un fonctionnaire

ayant accompli au moins 15 ans de service ou la décision du Ministre

prononçant la mise à la retraite d’un fonctionnaire atteint par la limite

d’âge fait l’objet d’un arrêté du Ministre de tutelle.

Notification de l’arrêté de mise à la retraite à l’intéressé par le chef de

service.

Transmission de l’arrêté au service des pensions

Mise à jour de la plateforme unique d’information.



Soumission du projet de décret d’exemption à la

retraite de haut fonctionnaire soumis à la signature

du Président de la République

Proposition du Ministre de tutelle d’exemption à la retraite de haut

fonctionnaire, transmise au Ministre de la Fonction Publique.

Notification du décret d’exemption de retraite à l’intéressé.

Mise à jour de la plateforme unique d'information du MFPREMA



ANNEXE 2

LES INFORMATIONS NECESSAIRES A LA TENUE D’UNE BASE DE DONNEES « RESSOURCES HUMAINES »

DOMAINE DE RENSEIGNEMENTS DONNEES NECESSAIRES

IDENTIFICATION DU FONCTIONNAIRE

Matricule : et/ou N° informatique

Carte nationale d’identité (numéro, date et autorité de délivrance) ;

Carte professionnelle d’identité (numéro, date et autorité de

délivrance).

ETAT CIVIL DU FONCTIONNAIRE

Nom ;

Prénom (s) ;

Sexe ;

Date de naissance (jour, mois année) ;

Lieu de naissance :

Nationalité :

Résidence personnelle et téléphone ;

Adresse e-mail ;

Nom et prénom du père ;

Nom et prénom de la mère ;

Situation de famille (célibataire, marié, séparé, divorcé, veuf/veuve);

Nom, prénom, date et lieu de naissance du/des conjoint(s);

Fonction du/des conjoint(s);

Enfant (s) (nombre, sexe, date et lieu de naissance pour chaque

enfant).



NIVEAU D’ETUDES

Niveau d’études (primaire, secondaire, supérieur) ;

Diplôme : nature (brevet, CAP, baccalauréat, licence, maîtrise), date

et autorité de délivrance)

Connaissance d’une langue étrangère (indiquer la langue et le

niveau « parlé », « lu » et « écrit avec les mentions très bien, bien,

moyen ou passable)

RECRUTEMENT

Date de nomination en qualité d’élève :

Date d’engagement :

En qualité de (grade) ;

Mode de recrutement (sur titre, concours, contrat)

FORMATION INITIALE

Date et lieu du stage de formation initiale.

DEROULEMENT DE CARRIERE

Position administrative actuelle :

En activité (la position activité englobe le congé administratif

annuel, le congé de maladie, le congé de circonstance,

l’autorisation d’absence pour effectuer un stage de formation,

congé de formation pour une période > à 6 mois)

Disponibilité ;

Détachement ;

Mise hors cadre.

Date de nomination en qualité de stagiaire (correspond à la date



d’engagement et d’affectation dans les services) ;

Date de titularisation ;

Grades depuis l’entrée dans l’administration (grades successifs avec

les dates de nomination à ces différents grades) ;

Grade et échelon actuels ;

Catégorie (A, B ou C) ;

Affectations successives depuis l’entrée dans l’Administration

(direction, service, lieu et dates pour chaque affectation) ;

Affectation actuelle (direction, service, lieu et date) ;

Direction régionale de rattachement du service d’affectation actuel ;

Fonction au sein du service actuel ;

Date prévisible de départ à la retraite au grade actuel.

FORMATION CONTINUE

Nature, dates et lieux des actions de formation continue suivies

depuis l’entrée dans la fonction ;

Diplôme ou attestation de qualification (nature, date, lieu et autorité

de délivrance, préciser si le fonctionnaire est « employé » ou « non

employé » Si non employé, préciser le motif (incompatibilité avec le

grade, abandon de la qualification, formation non actualisée, etc.).

RENSEIGNEMENTS DIVERS

Evaluation : note chiffrée des 3 dernières années ;

Sanctions infligées au cours des 4 dernières années (nature de la

sanction, et date pour chacune d’elles) ;



Périodes de suspension des fonctions (motif, dates) ;

Récompenses attribuées depuis l’entrée dans l’administration

(nature, date et autorité de délivrance) ;

Décorations attribuées (nature, date et autorité de délivrance) ;

Période de détachement (dates, administration, service et lieu) ;

Période de disponibilité (motif, dates) ;

Accidents survenus en service (date, nature des blessures,

pourcentage d’incapacité, récompense, avancement exceptionnel) ;



ANNEXE 3

FICHE TECHNIQUE

CONCERNANT L’UTILISATION DE LA FICHE DE RENSEIGNEMENTS

Une gestion moderne et rationnelle des effectifs est un des objectifs définis par la Stratégie

Nationale d’Actions Prioritaires (SNAP) dans le cadre de la réforme du secteur de la

sécurité en République de Guinée.

La nouvelle plateforme informatique mise en place au sein du Ministère de la Fonction

Publique devrait constituer un support solide et fiable. En effet, la base de données qui

sera créée à partir du recensement biométrique des agents de la Fonction Publique

rassemblera les informations qui permettront de disposer du listing des fonctionnaires par

ministère, par service ou autre.

Toutes les informations concernant la gestion des carrières ont été paramétrées et

autorisent une gestion automatisée de l’ensemble des étapes qui jalonnent la vie du

fonctionnaire (titularisation, avancement d’échelon et de grade, mutation, retraite). La

mise en application de nouveaux statuts spéciaux de certaines catégories de personnels

peut être prise en compte sans difficulté par le logiciel.

Des modules de perfectionnement permettront la centralisation des textes d’organisation

et des cadres organiques de l’ensemble des services et ministères, la gestion des dossiers

individuels et la prise en compte de la gestion de l’organisation des concours et examens

professionnels.

Cependant, ce fichier n’offre pas toutes les informations nécessaires à une gestion

qualitative du personnel, ni à la prise en compte du volet social (pas d’information sur les

ayant-droit). Il conviendra donc de prévoir une phase de complément d’informations

Il a donc été établi une fiche de renseignements qui devra être rempli par chaque agent qui

bénéficiera pour cela du concours des services administratifs de son service. Cette fiche,

dont le contenu et l’exactitude seront certifiés par le chef de service, sera transmise au

Directeur des Ressources Humaines du département concerné.

Les renseignements complémentaires portés sur ce document seront intégrés dans la base

de données de la FP partagée avec les ministères de tutelle.

Le succès de cette opération repose sur le plein engagement de chaque agent et l’adhésion

de toute la chaîne hiérarchique.

I – LA FICHE INDIVIDUELLE DE RENSEIGNEMENTS



Cette fiche comporte plusieurs parties :

L’entête permet l’identification de l’agent au travers de son matricule ou de son

numéro informatique, de sa carte nationale d’identité et de sa carte professionnelle

d’identité.

Le cadre « état-civil ». Tous les renseignements sont nécessaires à l’identification

fiable et à la gestion comptable de l’agent.

Si la rubrique « nombre d’enfants » est insuffisante, inviter le fonctionnaire à

utiliser une page blanche qui sera annexée à la fiche de renseignements

(mention en sera porté dans la rubrique « signature du fonctionnaire »),

Le cadre « recrutement/formation initiale». La nature des informations demandées

ne semble pas présenter de difficulté particulière.

Le cadre relatif à la carrière fait l’inventaire exhaustif de toutes les étapes de la

carrière de la fin de la formation initiale de l’agent à sa situation actuelle.

Si une des rubriques s’avère insuffisante, inviter le fonctionnaire à utiliser

une page blanche qui sera annexée à la fiche de renseignements (mention en

sera portée dans la rubrique « signature du fonctionnaire »),

Le cadre « formation continue » permet de recenser toutes les actions de formation

continue auxquelles l’agent a participé depuis son entrée dans l’administration et

de spécifier ses compétences particulières par le biais de ses qualifications ou

spécialités ;

Le cadre « renseignements divers » liste des informations disparates mais

indispensables à la mise en œuvre d’une gestion numérisée des carrières.

Le cadre « date et signature de l’agent ». Chaque agent doit être sensibilisé à

l’importance qui s’attache à la production de renseignements exacts en rappelant

qu’il s’agit d’une des premières obligations du fonctionnaire ;

Le cadre « date et signature du chef de service ». Il s’agit de l’expression d’un

engagement formel du chef de service à vérifier la conformité des données et à

mettre en place dans son service une assistance des agents, s’il s’avère que ces

derniers rencontrent des difficultés pour compléter et renseigner leur fiche de

renseignements.

II – LA TRANSMISSION DE LA FICHE DE RENSEIGNENEMTS

La fiche élaborée par l’agent et signée par son chef de service sera transmise aux DRH des

départements concernés sous couvert des préfectures et des directions régionales.



Les directions régionales procèderont à un contrôle des fiches de renseignements. Les

renseignements complémentaires ou les précisions nécessaires seront sollicités auprès des

services avant transmission des documents à la DRH.



FICHE DE RENSEIGNEMENTS

(Ce document est à compléter par tous les agents en activité)

Matricule : ………………………………………………………………N° informatique :……………….

CNI (numéro, date et lieu de délivrance)………………………………………………………………………

CIP (numéro, date et lieu de délivrance) :…………………..…………………………………………………

I – ETAT CIVIL

Nom :………………………………………………….Prénom :…………………………………..……………………

Sexe :……………………………………………………………………………………………………………………..

Date de naissance (jour, mois, année) :……………………………………………………………………………..

Lieu de naissance :……………………………………………………………………………………………………..

Nationalité : ……………………………………………………………………………………………………………..

Résidence personnelle :

………………………………………………………….…………………………………………………………………

Téléphone :………………………………………………………………………………………………………………

Adresse e-mail : ………………………………………………………………………………………………………..

Nom et prénom du père :………………………….………………………………………………….…………………

Nom et prénom de la mère :…………………………………………………………………………………………

Situation de famille (célibataire, marié, séparé, divorcé, veuf) :………………………………………….…………

Nom, prénom, date et lieu de naissance du conjoint :………………………………………….……………..

……………………………………………………………………………………………………………….……………

Situation professionnelle du conjoint :……………………………………………………………………………..…

Nombre d’enfants (sexe, date et lieu de naissance pour chacun d’eux) :………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………….



…………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………….

II – RECRUTEMENT/FORMATION INITIALE

Niveau d’études (primaire, secondaire, supérieur) :…………………………………………………………………

Diplôme (nature, date et autorité de délivrance) : …………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Date d’entrée au centre de formation :………………………………………………………………………………

Recruté en qualité de (grade) :……………………………………………………………………………………….

Mode de recrutement (sur titre, concours, contrat) : ……………………………………….. …………………….

Date et lieu du stage de formation initiale :…………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

– CARRIERE

Position administrative actuelle : En activité (la position « activité » englobe le congé administratif annuel,

le congé de maladie, le congé de circonstance, l’autorisation d’absence pour effectuer un stage de formation

le congé de formation pour un stage > à 6 mois :

….…………………………………………………………………………………………………………………………

Date de nomination en qualité de stagiaire (correspond à la date d’engagement et d’affectation dans les

services) :……………………………………………………………………………………………………………..

Date de titularisation :………………………………………………………………………………………………..

Grades depuis l’entrée dans l’administration) (indiquer les différents grades et les dates de

nomination à ces différents grades) :

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Grade et échelon actuels, date de nomination :……………………………………………………………………

.…………………………………………………………………………………………………………………………..

Catégorie (A, B ou C) : ………………………………………………………………………………………………..

Affectations depuis la date d’entrée dans l’administration (direction, service lieu et dates pour chaque



affectation) : …………………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………….……………………

…………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………….

Affectation actuelle (direction, service, lieu, date d’affectation) :…..………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………….

Direction régionale de rattachement du service d’affectation actuel : …………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………….

Fonction au sein du service actuel :……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………….

Date prévisible de mise à la retraite en fonction du grade actuel :…………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………….

– FORMATION CONTINUE

Formation continue (nature de la formation, date et lieu) :…………………………………………………..…….

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Qualification (secrétaire, conducteur, etc.) (nature, date, lieu et autorité de délivrance de la qualification) :

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Diplôme de spécialité (formateur, spécialiste radio, informaticien, etc.)(nature, date, lieu et autorité de

délivrance) :……………………………………………….…………………………………………………………….

……………………………………………….…………………………………………………………………………..

Employé dans la spécialité : Oui Non : motif (abandon de la spécialité, incompatibilité avec le grade,

etc. : ……………………………………………………………………………………………………………………..

IV – RENSEIGNEMENTS DIVERS

Notes des 3 dernières années : 20…:….. ; 20… :….. ; 20… : …..

Sanctions infligées au cours des 4 dernières années (nature de la sanction et date) :…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………



……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Périodes de suspension de fonctions (motif et dates) :………………………………………………………….…

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Décorations (indiquer les décorations officielles attribuées, la date et l’autorité de délivrance) :

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Récompenses attribuées depuis l’entrée dans la police (nature, date et autorité de délivrance) :

………………………………………….…………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Dates du dernier congé administratif :……………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………

Période de détachement (date, administration, service et lieu) :………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………

Période de disponibilité (motif et dates) :………………………………………………………………………….…

……………………………………………………………………………………………………………………………

Accidents survenus en service (date, nature des blessures, pourcentage d’incapacité partielle, récompense,

avancement exceptionnel) :……………………………………………………..……………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

V – DATE ET SIGNATURE DE L’AGENT ET DU CHEF DE SERVICE

Je soussigné, (grade, nom et prénom)………………………………………………………………………………

certifie exacts les renseignements portés sur cette fiche à laquelle j’ai ajouté 0 1 2 3 annexe(s)(1).

Je reconnais avoir été informé de ce que toute fausse information est susceptible d’entraîner la mise en

œuvre d’une procédure disciplinaire.

(1) Entourer le chiffre correspondant

Fait à , le

Signature de l’agent

Je soussigné, (grade, nom et prénom)

qualité (indiquer l’intitulé du service) certifie

que les renseignements portés par le fonctionnaire concerné par cette fiche de renseignements ont été



vérifiés et sont en conformité avec les éléments de dossier en notre possession.

Fait à ………………………………………….., le

Cachet du service et signature du chef de service



ANNEXE 4

FICHE TECHNIQUE CONCERNANT

L’AVIS DE CHANGEMENT DE SITUATION

La gestion rénovée des ressources humaines va se réaliser à partir de la base de données

réalisée à la suite du recensement biométrique. Cette base des données sera exploitée par

la plateforme unique d’information du MFPREMA à laquelle auront accès les DRH des

ministères du secteur de la sécurité.

La base de données sera enrichie des renseignements recueillis à partir de la fiche de

renseignements qui rassemble toutes les informations nécessaires à la gestion carrières et

au suivi social.

Cependant, les informations rassemblées doivent en permanence être mises à jour et

modifiées en fonction des changements qui affectent de façon continue la situation

personnelle et la carrière de chaque policier.

Chaque nouvelle affectation, mutation vers un autre service, changement dans les données

d’état-civil, action de formation suivie, nouveau diplôme de l’éducation nationale ou de

spécialité acquis doit amener le service d’affectation à préparer un « avis de changement

de situation » qui sera transmis à la Direction des Ressources Humaines, sous couvert de

la Direction Régionale de Sureté concernée.

I – LES INFORMATIONS PORTEES SUR L’AVIS DE CHANGEMENT DE SITUATION

Les renseignements portés en haut de l’imprimé permettent d’identifier le fonctionnaire

concerné par un changement dans sa situation personnelle, familiale ou professionnelle.

Dans le cadre « situation ancienne », seront portées les informations jusqu’alors consignées

concernant le fonctionnaire. Dans le cadre « situation nouvelle » sera mentionnée la

situation actualisée.

Peuvent être données à titre d’exemple les situations suivantes :

Naissance d’un 3ème enfant du fonctionnaire :

Situation ancienne : marié 2 enfants nés en 2001 et 2006

Situation nouvelle : marié 3 enfants

3ème enfant de sexe masculin prénommé Sadio né le 09.10.2015 à Kankan

Une fiche d’état-civil récente sera annexée à l’avis de changement de

situation

Suivi d’une action de formation



Situation ancienne : néant

Situation nouvelle : A suivi un stage d’initialisation à l’outil informatique à

l’Ecole Nationale de ……………….. du 01.10.2015 au 21.10.2015

Joindre l’attestation de stage à l’avis de changement de situation

Changement d’affectation :

Situation ancienne : affecté à la Direction…………. – Sous-

direction………………………..– Service : …………………………………………

Situation nouvelle : affecté le 1er décembre 2014 à la Direction……………… –

Sous-Direction de ………….……….. – Service………………………………..

Joindre une copie de l’arrêté de mutation

NB : cette situation doit donner lieu à la transmission d’un avis de

changement de situation à la DRH par le chef de l’ancien et le chef du

nouveau service d’affectation.

III – SUIVI DE L’ACTUALISATION DES DONNEES

Toutes les occasions doivent par ailleurs, être exploitées au niveau des services pour

vérifier que les données en leur possession sont exactes et à jour. Ce doit être le cas lors de

la notation annuelle des fonctionnaires. Ainsi, avant la phase de transmission des

notations, les services doivent comparer les informations déjà consignées dans le service et

celles portées par le fonctionnaire sur l’imprimé de notation.

Cela nécessite qu’au sein de chaque service soit constitué un document de travail sous la

forme d’un dossier par fonctionnaire dans lequel seront classés chronologiquement toutes

les pièces administratives le concernant. Dans ce dossier, une fiche de renseignement du

même modèle que celui utilisé dans le cadre du recueil des données sera renseignée au

crayon de papier et mise à jour à l’occasion de chaque changement.

Lorsqu’un fonctionnaire quitte le service par mutation ou promotion, ce dossier de travail

contenant toutes les pièces administratives du fonctionnaire et la fiche de renseignements

actualisée sera transmis par l’ancien chef de service au nouveau chef de service.

En cas de décès ou de départ à la retraite, le dossier de travail du fonctionnaire sera

conservé dans le dernier service d’affectation pendant une période de 5 ans.



MINISTERE………………………………………………………….

DIVISION DES RESSOURCES HUMAINES

AVIS DE CHANGEMENT DE SITUATION

Nom et prénom : Sexe :

Matricule : N° informatique : Grade :

Affectation (direction, service et lieu) :

SITUATION ANCIENNE :

SITUATION NOUVELLE :

(Joindre une copie de l’acte officiel relatif à la situation nouvelle)

Destinataires : A , le

DRH

Direction Régionale Le chef de service (nom, prénom, cachet et signature)

Archives du service



ANNEXE 5

FICHE TECHNIQUE

CONCERNANT LA NOTATION

Chaque année, les agents doivent être appréciés au niveau de leur comportement, de leur valeur

professionnelle et de leurs aptitudes physiques.

La période de notation part du 1er juin de l’année précédente au 31 mai de l’année en cours.

Les travaux de notation sont organisés entre le 1er juin et le 31 juillet, date à l’issue de laquelle

tous les bulletins doivent être transmis à la Direction des Ressources Humaines.

I – LA PARTIE DU BULLETIN REMPLIE PAR LE FONCTIONNAIRE

Tous les fonctionnaires doivent remplir le recto de la notice de renseignement et d’appréciation, à

la main, avec le plus grand soin.

Les renseignements sont vérifiés par le service administratif de chaque unité. Les éventuels

changements sont enregistrés au niveau du service. Il en est rendu compte à la DRH pour mise à

jour du dossier individuel de l’intéressé.

II – LE PROCESSUS DE NOTATION

La notation est du ressort du Chef de Service qui a eu le fonctionnaire sous ses ordres pendant au

moins six mois de l’année de notation concernée.

Un projet de notation est établi par le supérieur hiérarchique direct du fonctionnaire (chefs de

section par exemple). En contact permanent avec l’intéressé, il est le plus à même de donner une

appréciation objective sur le comportement et la manière de servir de ses subordonnées. Le nom

et le grade du notateur direct doivent être portés en haut du verso de la notice de renseignement

et d’appréciation.

Les adjoints au chef de service doivent coordonnées l’ensemble du dispositif de notation en

veillant à l’objectivité et à la cohérence des appréciations et en mettant en place une péréquation

permettant de gommer les excès ou les écarts trop importants entre les évaluations effectuées par

les notateurs directs.

Le chef de service est le seul habilité à signer la notation et à la notifier à l’intéressé.

21 – les éléments d’appréciation

Le fonctionnaire doit être apprécié dans chaque rubrique de la manière la plus objective possible.

L’appréciation doit porter sur le comportement et la manière de servir au cours de la période

considérée, au vu des missions auxquelles il a participé et des aptitudes qu’il a pu démontrer



dans l’exercice de ses fonctions. L’attribution des différents niveaux doit être en cohérence avec le

niveau de classement qui sera attribué plus avant dans la notation.

Le niveau « A déterminer » est à utiliser lorsque dans la rubrique concernée, les attributions du

fonctionnaire ne permettent pas de le situer (par exemple la rubrique « courage, maîtrise, sang-

froid » pour un fonctionnaire qui est employé dans des tâches d’administration ou de gestion).

22 – les aptitudes manifestées dans les fonctions

Ont été portées des tâches communes à l’ensemble des ministères même si certaines peuvent être

supprimées si elles n’apparaissent pas pertinentes. Des cases vides permettent à chaque ministère

d’ajouter des tâches spécifiques au département. Ne doivent être cochées que les fonctions dans

lesquelles le fonctionnaire a démontré de réelles aptitudes.

Les aptitudes aux fonctions d’encadrement, de commandement ou de direction de la hiérarchie

doivent être signalées dans le cadre ad-hoc.

L’information quant aux arrêts de travail doit être en cohérence avec l’appréciation donnée à la

rubrique « disponibilité pour le service »

23 – les observations et appréciations générales

En quelques phrases doivent être résumés le comportement et la manière de servir du

fonctionnaire. Il est évident que doivent être justifiées les appréciations « Excellent », voire « Très

bon » comme l’appréciation « Médiocre ».

24 – le classement du fonctionnaire par niveau

Il existe cinq niveaux de notation :

- 01 = Médiocre ;

- 02 = Passable ;

- 03 = Bon ;

- 04 = Très bon ;

- 05 = Excellent.

Le niveau de classement du fonctionnaire doit refléter sa valeur réelle et être en cohérence avec

les niveaux attribués dans les éléments d’appréciation. Le niveau attribué est celui correspondant

à la manière de servir et à la qualité des prestations de l’intéressé pendant la période considérée.

Le notateur n’est pas tenu par le niveau attribué lors des exercices précédents mais le

changement éventuel doit être justifié dans les éléments d’appréciation et les observations et

appréciations générales.

L’attribution du niveau « Médiocre » doit donner lieu à un rapport circonstancié indiquant les

carences et les faiblesses de l’intéressé. Des objectifs doivent lui être donnés pour améliorer sa

manière de servir ou son comportement. Il pourra également lui être imposé le suivi d’actions de



formation pour combler ses lacunes. Le fonctionnaire concerné doit faire l’objet d’un suivi

constant de la hiérarchie.

De même, l’attribution du niveau « Excellent » entraîne la rédaction par le chef de service d’un

rapport circonstancié. L’attribution de ce niveau doit être justifiée par une action particulièrement

singulière qui mérite d’être signalée et qui vient confirmer un bon comportement général.

25 – la rubrique « Evolution »

Elle doit permettre de donner une indication sur l’évolution de la note par rapport à la notation

précédente.

S’agissant du fonctionnaire qui a été noté « Excellent » l’an passé pour une action particulière, le

fait de le noter au niveau « Très bon » l’année considérée ne constitue par une baisse. Son

changement de niveau ne résultant pas obligatoirement d’un changement de comportement mais

du fait de l’attribution non systématique et particulièrement motivé du niveau « Excellent ».

26 – les appréciations sur le devenir du fonctionnaire.

La notation est une étape importante car elle constitue le critère qui guidera la progression du

fonctionnaire dans sa carrière ou justifiera la réorientation de celle-ci.

A la question le fonctionnaire est apte à des fonctions plus importantes :

- la réponse « Oui » doit se concrétiser dans les propositions que le chef de service sera amené

à établir dans un futur proche pour un avancement de grade. Elle suppose que le

fonctionnaire est au moins du niveau « Très bon » ;

- La réponse « Non » doit concerner un fonctionnaire statutairement en situation de promotion

mais noté « Médiocre » ou « Passable » ;

- La réponse « Sans objet » doit concerner le fonctionnaire qui n’est pas en position statutaire

d’être promu.

S’agissant enfin du changement d’orientation souhaitable :

- La réponse « Non » doit être choisie pour le fonctionnaire qui donne globalement satisfaction

dans ses fonctions ;

- La réponse « Oui » doit concerner un fonctionnaire dont les aptitudes ne lui permettent pas

de faire face dans des conditions normales à ses obligations. Cette situation doit

s’accompagner de propositions, voire d’actions de formation qui permettraient à l’intéressé

de se diriger vers un secteur d’activité correspondant plus à ses aptitudes.

III - NOTIFICATION DE LA NOTATION

La notification de la note est du ressort du Chef de Service. C’est un moment privilégié d’échanges

entre le notateur et le noté. Il doit permettre au notateur d’informer le noté sur sa perception de

son action au sein du service, de lui faire les remarques sur les aspects tant positifs que négatifs de



sa manière de servir et de lui fixer des objectifs de performance à atteindre qui pourront être

assortis d’actions de formation.

Le noté doit profiter de cet échange pour faire valoir ses attentes, les orientations qu’il souhaite

donner à sa carrière et les actions de formation qu’il souhaite suivre.

Les appréciations du chef de service doivent être commentées et expliquées au noté qui doit en

prendre connaissance avant de signer dans le cadre ad-hoc. Il portera la mention « Vu et pris

connaissance » avant de dater et de signer le bulletin.

Les bulletins de notation sont transmis à la DRH du Ministère, sous couvert de la voie

hiérarchique.

Le Directeur Régional doit émarger chaque bulletin avant transmission. Il peut confirmer la

notation ou demander au chef de service de reprendre les appréciations lorsqu’il le juge utile.

Les bulletins de notation doivent parvenir à la Direction des Ressources Humaines au plus tard le

1er août de chaque année.

NB : il conviendra d’ajouter un paragraphe relatif aux modalités de mise en œuvre de la procédure

de révision de la notation en fonction des dispositions statutaires de chaque institution



MINISTERE ………………..

NOTICE DE RENSEIGNEMENT

ET D’APPRECIATION DU 1ER JUIN 20.. AU 31 MAI 20..

NOM

PRENOMS

N° MATRICULE OU N° INFORMATIQUE

GRADE DATE ET LIEU DE NAISSANCE

Profession antérieure et spécialités

Adresse personnelle, numéro de téléphone et adresse e-mail :

Affectation actuelle :

Depuis le :

Fonctions :

Date nomination grade actuel :

Situation familiale

Célibataire Marié (e) le

Séparé (e) le Divorcée (e) le Veuf (ve) le

Nom, Prénom, Profession de l’époux (se)

Enfants : Date de naissance, précisez le prénom et le sexe (M ou F) (JJMMAA/S) :

Diplômes et titres universitaires

Langues étrangères

Compréhension

Parlé

Ecrit

DU

1E

R J

UIN

AU

31

MA

I Récompense et félicitations administratives

Participations à des actions

de formation professionnelle

Animateur

Stagiaire

Réussite à un examen

Acquisition d’une qualification

Changement d’affectation ou promotion

Décorations

VŒUX DE L’INTERESSE

ORIENTATIONS SOUHAITEES

STAGES DEMANDES

INTERET POUR LES

FONCTIONS REMPLIES



A R

EM

PL

IR P

AR

LE

CH

EF

DE

SE

RV

ICE

NOM ET QUALITE DU NOTATEUR DIRECT (à remplir impérativement)

ELEMENTS D’APPRECIATION

(mettre une croix dans la case correspondante)

Ex

cell

ent

Trè

s b

on

Bo

n

Pas

sab

le

Méd

iocr

e

A d

éter

min

er

APTITUDES MANIFESTEES DANS LES

FONCTIONS (mettre une croix dans les cases correspondantes)

Moyens physiques Accueil Animation

sportive Secrétariat

Dactylo Faculté d’adaptation – Jugement - Curiosité intellectuelle Circulation Archives Tir

Faculté d’expression écrite Contrôle frontière Comptabilité

Transmission orale Conduite Véh.

Courage – Maîtrise – Sang-froid

Documentation

Commandement Comportement – Capacité relationnelles – Présentation Patrouille surveillance Informatique Direction

Dignité – respect pour la fonction Interprète Encadrement

Connaissances professionnelles en rapport avec la fonction et le

grade Sécurité Mécanique Etat-major

Disponibilité pour le service Photographie Formation

(actions de) Activité déployée –Qualité et rapidité du travail fourni Etudes jur et techn Gestion

Aptitude au travail en commun – Sens de l’organisation Enquête judiciaire

(Procéd.) Renseignement Instruction

Relations hiérarchiques Enquêtes économique et financières

Initiative – Sens des responsabilités Autres

aptitudes ou

précisions

Confiance accordée

ARRÊTS de TRAVAIL :

Dans les douze mois précédents

ABSENTEISME

Dans les douze mois précédents

EN

SERVICE

jours

EXEMPTIONS MEDICALES MATERNITE

jours

OBSERVATIONS ET APPRECIATIONS GENERALES

EN CONSEQUENCE CE FONCTIONNAIRE SE SITUE (cochez le niveau choisi et le degré d’évolution)

Classement Evolution Il est apte à des fonctions OUI Sans objet

NON

plus importantes

Un changement d’orientation NON OUI

serait souhaitable

5 EXCELLEN

T

3 BON

1 MEDIOCRE

En progrès

Stable

En baisse

4 TRES BON

2 PASSABLE

Le Chef de Service soussigné certifie avoir donné

connaissance de son évaluation à l’intéressé

A le

Signature

Le Fonctionnaire soussigné certifie avoir eu

connaissance de son évaluation

A le

Signature

Appréciation du

A le

Signature

Appréciation du

A le

Signature



ANNEXE 6

REFORME DU SECTEUR DE LA SECURITE - GROUPE DE TRAVAIL

« GESTION DES RESSOURCES HUMAINES »

LISTE DES MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL

NOM PRENOM

MINISTERE

OU SERVICE

D’APPARTE

NANCE

FONCTIONS

N° DE

TELEPHO

NE

ADRESSE E-MAIL

Aboubacar

DIAWARA

CTS Membre de la CTS 621 440 235 [email protected]

Ansoumane Baba

CAMARA

MSPC Chef du service

informatique,

communication,

documentation et

archives - Membre du

Cts

669 052 145 [email protected]

Mahamadou

Diouldé BAH

MSPC Directeur de la

Réforme des Services

de Sécurité- Membre

du Cts

631 420 880 diouldebah136@gmail

.com

Mangué

CAMARA

MSPC Directeur Bureau

Stratégie et

Développement

Membre du Cts


m

Sékou NOBA MSPC ENPP 666 43 80

01

nobamillenium@yaho

o.fr

Djoumé

CAMARA

MFPREMA Inspecteur IGAP 622 172 731 djoumecamus@yahoo

.fr

Yamoussa Nana

CAMARA

MFPREMA Directeur National

Adjoint de la DN de la

GP des effectifs, des

620 660 848 yamoussanana@gmai

l.com



emplois et des

compétences

Sékou Ahmed

SYLLA

MFPREMA Chef section 666 795 522 [email protected]

Lanciné CONDE

MDB –

douanes

Adjt Formation du

DRHF

622 490 033 condelancime@gmail.

com

Sitapha KONDE MDB –

Douanes

Directeur des

Ressources Humaines

et de la Formation -

Président du Cts

Douanes

628 298 717 sitaphakonde@yahoo.

fr

Mafouz DIALLO MDB -

Douanes

Assistant DRH 628 365 331 mafouzdiallo@gmail.

com

Aboubacar

Alseny

CAMARA

MDB –

Douanes

Assistant DRH 657 39 02

11

boubalseny78@yahoo.

fr

Tidéane KANN MDB -

Douanes

Assistant DRH 628 444 654 tkhan20002003@yaho

o.fr

Famany

TRAORE

MEEF Directeur des

Ressources Humaines

621 402 694 touramafama2014@g

mail.com

Mohamed Fodé

KEITA

MEEF Corps des

Conservateurs de la

Nature

Assistant DRH


Mamadi CISSE MEEF Assistant DRH 622 96 41

35

[email protected]

om

Jean

DANGLETERRE

PARSS Expert GRH 660 710 485 dangleterre.parss@co

ginta.org

REPUBLIQUE DE GUINEE

Travail - Justice- Solidarité

Politique commune de Gestion des Ressources

Humaines dans les ministères du secteur de sécurité

en République de Guinée

parss politique commune grh du secteur de sécurité octobre 2016

News & Politics