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BALANCED SCORECARD

GERENCIA ESTRATGICA

Tema: BALANCED SCORECARD

Profesor: Acua Valencia, Humberto

Alumnos:

Chumbiray Cuba, Nery Julissa Reyes Aguilar, Stefanie Tasayco Flores, Jenny

2014

INTRODUCCIN

El Balanced Scorecard (BSC) ha probado en los ltimos aos ser una potente herramienta para la empresa. Por medio de la medicin de indicadores de la actuacin pasada y implementacin con inductores de actuacin futura, cuando est correctamente diseado es una ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetivos del futuro.

NDICECaratula 1Introduccin2ndice3

CAPTULO I: EL BALANCED SCORECARD1.1 Definicin 01.2 Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)01.3 Elementos de un Balanced Scorecard 01.4 Perspectivas01.5 Mapa estratgico01.6 Objetivos01.7 Propuesta de Valor a Cliente01.8 Indicadores y sus metas01.9 Iniciativas estratgicas01.10 Evaluacin subjetiva01.11 Necesidades de un Balanced Scorecard0

CAPITULO II6.2 Conclusin006.3 Bibliografa00

BALANCED SCORECARD

StefIntroduccinDefinicinOrgenes del Balanced Scorecard (BSC)Elementos: Misin, Visin, Valores

Julisa:PerspectivasMapa estratgicoObjetivosConclusin

Jenny:Propuesta de valor a clienteIndicadores y sus metasIniciativas estratgicasEvaluacin subjetivaNecesidades de un Balanced Scorecard

Perspectivas, Mapas Estratgicos Y Objetivos

Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa.

Un problema habitual en la seleccin de objetivos estratgicos es tener demasiados. Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que tambin se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboracin de los mapas.

El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son:

1. Perspectiva Financiera.- Incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

Aumentar el valor de la unidad. Crecimiento de ventas en segmentos clave. Mantener la rentabilidad fijada por la central.

2. Perspectiva del Cliente.- Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. Fidelizar clientes rentables. Mejorar la densidad de productos por cliente. Penetrar en nuevos canales. Aumentar ventas de nuevos productos. Mejorar la satisfaccin de clientes. Ser considerado lder por los distribuidores.

3. Perspectiva Interna.- Recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto. Identificar nuevos clientes. Aumentar la intensidad de la relacin con clientes. Mejorar la calidad del servicio. Gestionar los recursos de forma eficiente. Convertirse en una e-company. Reforzar la imagen/marca.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.- Es la ltima que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Mejorar las capacidades de personas clave. Mejorar la comunicacin interna. Potenciar las alianzas clave. Adaptar la tecnologa a las necesidades. Conseguir fuentes de financiacin. Cambiar a una gestin por procesos.

Qu preguntas nos debemos hacer en cada perspectiva?

Perspectiva financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?Perspectiva del cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?Perspectiva interna: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia?

El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas vara.

As, por ejemplo a la perspectiva interna se le llama tambin de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de infraestructuras o de innovacin. Lo importante es utilizar un lenguaje comprensible para la organizacin.

BALANCED SCORECARD2014

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Las perspectivas son un elemento prescindible del Balanced Scorecard. Lo importe es que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas las organizaciones que implantan el modelo las incluyen. Por qu? Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave. De este modo se garantiza que el modelo es equilibrado y que no se centra nicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura. El Balanced Scorecard es por tanto, un modelo de gestin con visin a largo plazo, en contraste con modelos que, por incluir indicadores solo financieros, proporcionan una visin ms a corto plazo.

Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir. No se trata de relaciones matemticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector, as como de la experiencia.

Los mapas pueden estar subdivididos en lneas estratgicas. Por ejemplo una empresa puede tener una lnea estratgica de crecimiento y al mismo tiempo otra de productividad o eficiencia, y objetivos estratgicos en ambas.

PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTEDado que el Balance Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, mediante esta clasificacin: Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad. Relacin con el cliente:se centra en la capacidad para generar vnculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos.es lgico que las perspectivas de cliente y, por ende, la de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratgicos relacionados con la estrategia de diferenciacin de la organizacin. Tambin puede presentarse objetivos referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.INDICADORES Y SUS METASLos indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es una decisin muy importante, ya que son los que provocarn que la organizacin se mueva en la direccin correcta o no.En general, existen dos tipos de indicadores: Indicadores de resultado: miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto y en ingls lag indicators u outcome measures. Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten por consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores, y en ingls, lead indicators o perfomance drivers.

METASEs el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un perodo de tiempo determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde.El proceso de fijacin de metas tiene una importancia caudal en el proceso de implantacin del Balanced Scorecard, ya que es en este momento cuando los diferentes responsables de la Organizacin asumen compromisos importantes de cara al futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y est ntimamente relacionado con el proceso de seguimiento presupuestario y control de gestin.

INICIATIVAS ESTRATEGICASLa estrategia es una serie de pasos semi coherentes para el logro de un objetivo, son esos pasos lo que justifican la existencia de las iniciativas estr