paas pmo as a service

PMO As a Service: seus projetos em boa forma Junho/2016

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Luís César de Moura Menezes, MSc, PMP Odair Capelozza, PMP

1. Introdução

Projetos existem por inúmeras razões, numa organização. Poderíamos mencionar a inovação, a introdução

de melhorias, desenvolvimento de produtos e soluções, dentre tantas outras razões para desenvolvê-los. O

que todas elas devem ter em comum é que os projetos devem ser instrumentos para implementação da

estratégia nestas empresas. Ocorre, entretanto, que “projetos” são meios para aquele fim e, como tal, nem

sempre ganham a prioridade da organização em sua implementação.

Pensando nisso, surge o PAAS - PMO As A Service, como uma solução sob medida para a sua organização.

Serviços, técnicas e ferramentas customizados para a sua necessidade, como apresenta este texto.

2. O que é o PMO

O PMO é uma sigla para Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos. Apesar de

ser em inglês ela ganhou espaço e muitas pessoas se referem a ela como se fosse algo único, o que não é

bem a verdade.

Existem inúmeras conotações e significados distintos para o termo o que exige, de quem o utiliza, melhor

discernimento e esclarecimento para que o entendimento possa ser único e claro.

Neste artigo vamos enumerar cinco significados extremos para a sigla, lembrando ao leitor que outros

entendimentos intermediários também são possíveis. Apresentaremos o PMO:

1º. para um projeto autônomo

Certos projetos, dado seu porte, prioridade ou importância estratégica na organização, recebem uma

atenção especial. Precisam que seus resultados sejam obtidos sem que ocorram desvios em seus prazos, no

orçamento ou em suas especificações. Essa atenção exige, dentre outras coisas, que uma equipe seja

dedicada a gestão, ao monitoramento e ao controle do projeto, como mostra a figura 1.

Figura 1: representação de um PMO em um projeto autônomo

Esta equipe é, por vezes, constituída por poucas pessoas, se o projeto não é mão-de-obra intensivo, mas

pode ter algumas dezenas de pessoas, se o projeto assim o exigir. Essa equipe, além de ter um profissional

que seja responsável pelo projeto, deve possuir metodologia, ferramentas e conhecimento para não

apenas planejar, mas também acompanhar a execução, monitorar e controlar as atividades do projeto,

levando-o a termo até o seu final. Nestas circunstâncias o profissional responsável por este PMO também

terá que entregar os resultados pretendidos pelo projeto.


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2º. como suporte a um conjunto de projetos

Outras organizações, que possuem projetos, via de regra numa quantidade maior, procuram estruturar um

PMO que dê suporte a gestão do conjunto de seus projetos, o que esquematizamos na figura 2. Este

suporte – pelo que já observamos em campo – assume diversas configurações. Já constatamos PMO (ou

PSO Project Support Office, como alguns são chamados) que fazem o monitoramento, apontam resultados

e os disponibilizam aos gestores dos projetos – que estão lotados nas suas respectivas áreas funcionais –

para a tomada de decisões a continuidade dos projetos. Outros possuem profissionais que zelam –

acompanham e corrigem rumos – pela aplicação das práticas internas e verificam quão alinhados estão os

projetos e seus gestores a estas práticas. Outros ainda, mais robustos, possuem conhecimento,

metodologia e ferramentas a seu dispor para apoiar os gestores de projetos da organização em demandas

específicas. Estas demandas, por vezes, são o planejamento dos projetos, outras vezes estruturar e orientar

a partida de algum projeto específico, auxiliar no desdobramento do escopo do mesmo, na análise de

riscos, montagem de um plano de comunicação ou sistemática de acompanhamento e controle do projeto.

Todos os PMO, com a característica de suporte, têm em comum a disponibilização de recursos na medida

das exigências dos projetos da empresa.

Figura 2: representação de um PMO como suporte a um conjunto de projetos

Uma característica interessante dos PMO que funcionam como suporte é que podem estar presentes em

distintos níveis hierárquicos da instituição – como representado na figura 3 - num âmbito corporativo,

numa unidade de negócios, por vezes num departamento. Atuam nos projetos oriundos destas estruturas.

Além da competência necessária, devem ter a sua disposição uma metodologia, governança de projetos,

recursos técnicos e habilidade para atuarem transversalmente na organização. A sua atuação como suporte

exige, de per si, que tenham a capacidade de serem reconhecidos na organização como suportes eficazes,

para que sejam demandados, sempre que necessário. Assim, saber conduzir um endomarketing é uma de

suas atribuições que garantem melhores resultados, bem como, a sua sobrevivência.

Figura 3: possíveis posições na hierarquia para um PMO que atue como suporte a diversos projetos


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3º. como Centro de Excelência

Um terceiro tipo de PMO, bem distinto dos anteriores é o denominado Centro de Excelência. Ele não é,

necessariamente, responsável pela condução de projetos. Deve ser um organismo – ou profissional – que,

por um lado, se relacione com o conjunto de unidades ou departamentos da empresa, como indicado na

figura 4, sempre capturando demandas sobre gestão de projetos. Por outro lado, deve se relacionar com

entidades externas que possuam alguma expertise no âmbito da gestão de projetos. Empresas de

consultoria, fornecedores ou grupos de usuários de software, agências e instituições governamentais com

boas práticas na área, institutos ou associações que agreguem profissionais que atuem na gestão de

projetos. O papel do PMO, enquanto um Centro de Excelência, deve ser o de aproximar os demandantes

(internos a sua empresa) com outros profissionais destas entidades, que possam trazer-lhes ou

compartilhar soluções úteis as suas necessidades na gestão de seus projetos.

Figura 4: PMO como um Centro de Excelência

O Centro de Excelência, dada a subjetividade de suas ações, deve possuir um patrocínio e uma liderança

forte dentro da organização e estar sempre demonstrando o valor que agrega aos projetos da mesma. A

sua contribuição ao desenvolvimento profissional deve ser notada e divulgada bem como a capacidade de

trazer o estado-da-arte da gestão de projetos a todos que, internamente, demandarem seus serviços. Este

papel, não raras vezes, é desempenhado por Universidades Corporativas ou por áreas de Recursos

Humanos ou que cuidam de talentos ou competências, na organização.

4º. como Superintendência de Projetos

Já os PMO que denominamos Superintendência de Projetos, como esquematizado na figura 5, estão

presentes em organizações que são project driven. Os projetos são, via de regra, responsáveis pelos

resultados de negócios nestas empresas, razão da nomenclatura adotada e por estarem em altas posições

na hierarquia da empresa. Estes PMO, além de todo conhecimento, metodologia, governança, ferramentas

e instrumentos para a gestão de projetos, possuem profissionais que gerenciam projetos e são alocados

nos projetos da corporação.

Figura 5: PMO como Superintendência de Projetos

Além de gerir o conjunto de gestores de projeto, traz para si a responsabilidade pelo sucesso dos projetos

da organização. Ele incorpora, também, os papéis de suporte e de excelência anteriormente mencionados.


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Deve ter poder, conferido pela posição hierárquica, prioridade corporativa e amplo controle sobre os

projetos e programas da organização.

5º. como o profissional encarregado de um Escritório de Projetos.

O termo PMO também é referido, várias vezes, a figura do agente, daquele que zela pela gestão do

portfolio de projetos ou pelo Escritório de Projetos da organização. A letra “O” da sigla se refere, aqui, ao

“officer”. Neste caso, é função específica deste profissional deter o conhecimento e responsabilizar-se pela

capacitação profissional, em gestão de projetos, na organização. A ele são conferidos não só o portfólio

mas os projetos estratégicos da corporação. Ele deve estabelecer o interface direto com a alta

administração da empresa e outros stakeholders importantes com o intuito de transformar decisões de

negócios em novos projetos. Deve promover ações de planejamento estratégico de projetos, com o fito de

constituir e realimentar o portfolio de projetos da instituição. Estabelece prioridades e recursos para

atuarem nos projetos bem como é responsável por conduzir revisões no conjunto de projetos.

Assim, ao falarmos sobre PMO, é importante que saibamos ao que estamos nos referindo, antes mesmo de

darmos continuidade aos assuntos mais específicos que deveremos tratar neste contexto.

Figura 4: PMO, o Project Management Officer, responsável por um PMO

3. Vantagens em ter um PMO

O fato de destacarmos um PMO – tenha ele a estrutura que for, como mencionamos no tópico anterior – já

constitui uma atitude positiva em direção a profissionalização na gestão de projetos da organização.

Poderíamos enumerar diversos benefícios pela adoção de

um PMO e vários destes âmbitos foram resumidos na

figura 5. Estes benefícios aumentam na medida em que

ampliamos a atuação deste PMO. Estes são alguns âmbitos

tangibilizados pela existência e profissionalismo de um

PMO:

- para a organização;

- para os executivos;

- para os gerentes de projeto;

- para os clientes; e

- no ciclo de vida dos projetos.

Figura 5: vantagens para a organização,

executivos, gerente de projetos e mais...


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Convém destacarmos estes benefícios para que saibamos aproveitar as oportunidades, ao pensarmos na

estruturação de um PMO ou na contratação de um PAAS PMO As A Service.

A organização que adota este modelo e forma de atuação, através de um PMO, sobre os projetos consegue

melhor estabelecer os mecanismos para desdobrar a sua estratégia em iniciativas estratégicas, criar

mecanismos de avaliação e priorização transformando o conjunto num Portfolio de Projetos dando

consistência e promovendo a integração as suas ações estratégicas, mostrados na figura 6. Aumento do

conhecimento e visibilidade sobre o conjunto de

projetos que aumenta, sobremaneira, a taxa de êxito

nos projetos desenvolvidos. As mudanças

organizacionais – na estrutura, nos processos, nos

negócios – ganham uma dinâmica e focalização em

resultados, quando existe a adoção de um PMO na

empresa. Assim, o crescimento pode ser estruturado

em bases mais realistas, facilitando a atuação dos

seus colaboradores e criação das condições para este

progresso. Uma aceleração neste crescimento é fato,

via de regra, observável.

Quando migramos para um novo âmbito, o dos executivos, é sensível que as metas e a sua quantificação,

ficam mais palatáveis, como apresentados na figura 7. É possível estabelecer passos, planejar estes passos

e – com monitoramento e controle – tomar as medidas necessárias para que sejam bem sucedidos. A

análise e viabilização de projetos ganha força não só pela dinâmica

de desenvolvimento – antes mesmo do projeto ser aprovado e ser

iniciado – mas pela possibilidade de verificação dos benefícios

colhidos, pela implementação dos resultados do projeto. As

tomadas de decisão dos executivos – seja sobre negócios, seja

sobre projetos – pode ser balizada pelas bases de dados criadas e

pelo amadurecimento da organização promovido por uma atuação

profissional de colaboradores num PMO. Executivos beneficiam-se,

também, pelo estabelecimento de padrões – metodologia,

ferramentas, documentos, processos de tomada de decisão, definição de alçadas na introdução de

inovações na empresa.

Os gerentes de projeto, com a presença de um PMO, têm um ambiente favorecido para que esta função – a

de gerir projetos – seja melhor desenvolvida. Veja a figura 8. É bom

lembrar que é comum que muitos profissionais, além de suas

atividades rotineiras – com suas metas e desafios – devem dedicar

parte de seu tempo na gestão de projetos para a organização. Assim,

quando estas suas atividades ficam facilitadas pela presença de um

PMO eles conseguem focalizar a sua atenção tanto na definição

quanto no estabelecimento de ações que possam concretizá-los. A

tarefa árdua de constituição de um time de projetos fica facilitada

pela adoção tanto do suporte quanto dos padrões criados por um

PMO. Os mecanismos de controle - dinâmicas, relatórios, painéis de

controle – podem ser customizados ou adequados as demandas

específicas presentes em cada projeto.

Já o cliente do projeto – seja ele interno ou externo – tem uma melhor

Figura 7: vantagens os gerentes

de projetos

Figura 7: vantagens para os executivos

Figura 6: vantagens para a organização


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comunicação, mais fluida e previsível, quando temos um PMO ativo envolvido com os seus projetos. A

figura 9 sumariza estas vantagens. Informação desejada, no momento certo e transmitida da forma correta

fazem com que a confiança seja fortalecida e o relacionamento mais saudável, com menor desgaste.

Figura 9: vantagens de um PMO para o cliente do projeto

A eficiência nas entregas aumenta em função dos melhores controles e padrões estabelecidos pelo PMO,

bem como as garantias para os resultados do projeto que se magnificam.

Os próprios projetos são fortemente beneficiados, em seu desenvolvimento, pela adoção e instalação de

um PMO, como apresentamos na figura 10, a seguir. A concepção dos projetos ganha objetividade e maior

visibilidade. É criada, gradativamente, uma base de conhecimentos que pode ser utilizada nos novos

projetos. Procedimentos de elicitação de requisitos são desenvolvidos para um melhor entendimento das

necessidades, análise e definição de requisitos para o projeto. O planejamento ganha dinâmica e

velocidade quando na presença de padrões metodológicos e de referência quantitativa. Uma visão holística

enriquece os novos projetos e ganha corpo com a sua estruturação. Estimativas são melhor regradas

evitando-se apenas o trabalho com a intuição ou com suposições que “disfarçam” proteções, em prazos e

em custos. A análise de riscos favorece um trabalho mais seguro e assertivo durante o desenvolvimento do

projeto.

Figura 10: vantagens com o PMO ao longo do Ciclo de Vida do projeto

Mesmo em empresas que temos atuado, onde a metodologia de gestão de projetos (alinhada as melhores

práticas orientadas pelo PMBOK) já é disseminada, com profissionais de gerenciamento de projetos (PMP)

no seu quadro de colaboradores, a percepção e importância da metodologia geralmente não é percebida e

muitas vezes negligenciada em diversos níveis da organização.

O profissional de projetos diversas vezes atua de forma quase que independente, sofre para tentar alinhar

a estratégia da empresa ao conjunto de projetos da empresa, tenha ela um portifólio montado ou não, e

objetivo do seu projeto.

A ânsia de que o projeto aconteça (custe o que custar!) atropela a metodologia, dando a noção de que a

fase de execução é muito mais importante que todas as outras.


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Podemos afirmar que a presença de um PMO favorece a execução e o controle do projeto na medida em

que promove uma maior independência entre os atores. Evita que o gerente de projeto tenha que

“empurrar” o projeto para que ele aconteça. Ao seguir uma estrutura, de pessoas e de atividades, executar

um projeto constitui uma tarefa menos árdua, mais organizada, transparente e clara.

A doença do “fazejamento” contamina a empresa fazendo com que ferramentas, indicadores, riscos sejam

subestimados ou não considerados, levando o projeto a situações que podem fatalmente comprometer o

seu sucesso.

Os recursos ganham uma melhor condição para serem mobilizados no momento correto e no montante

adequado, quando os retrabalhos são minimizados. Assim, gerir os riscos fica facilitado em função da

menor intercorrência de surpresas e as mudanças necessárias podem ganhar foco para serem melhor

avaliadas e, quando necessárias, promovidas. O time todo do projeto e os seus stakeholders lucram com a

distribuição orientada e ordenada das informações no projeto. É possível promover um encerramento do

projeto que enriqueça a organização, com menos atropelos uma vez que deve seguir uma estrutura

previamente estabelecida. Mudanças e aditivos administrados facilitam uma melhor performance para

encerrar o projeto. As lições aprendidas podem ser compiladas e alimentarem uma base de dados que

deve, periodicamente, ser avaliada por algum comitê de especialistas para gerar recomendações a

organização.

Iniciar um novo projeto com base nas lições aprendidas de um projeto similar anterior, traz ao gerente de

projetos e a equipe que se está formando, um grau de segurança e bagagem para o novo planejamento que

possibilitará economias verdadeiras.

Este conjunto de vantagens deve ser pensado e equacionado – e, quando possível, valorizado – para a

adoção de um PMO – seja ele interno ou adquirido como um serviço de terceiro, como o que será

apresentado em nosso próximo tópico.

4. O que é o PAAS - PMO As A Service

O PMO As A Service surge num contexto em que são verificadas inúmeradas dificuldades para o

estabelecimento de um organismo que ordene a gestão de projetos numa organização. Isto pode ocorrer

em função de inúmeros parâmetros, desde a necessária redução de quadros numa organização – seu

enxugamento – passa pelo foco nos negócios que precisa dado pelos colaboradores da organização e chega

a situações onde não é percebida a importância de um PMO ou mesmo de uma estrutura de projetos

profissionalizada.

O PMO As a Service – aqui denominado PAAS - como desenhado, deve disponibilizar um road map, um

roteiro, para o desenvolvimento de projetos. Não raras situações o cliente possui alguns fragmentos de

metodologia que devem ser utilizados. Isto exige que a sua implantação considere um esforço de

customização. Outras situações, mais raras, considera a existência de uma metodologia que deve ser

seguida pelos membros do PAAS.

Além do roteiro, um conjunto mínimo de ferramentas deve ser disponibilizado. Dada a especificidade de

alguns softwares utilizados, nem sempre eles são homologados pelo cliente. Isto favorece a

disponibilização de um conjunto de ferramentas: para documentar o projeto, para desdobrar o seu escopo,

para definir a sua rede de atividades, para estabelecer o timeline do projeto, para a gestão de recursos

alocados, para a construção de status report e de painéis de controle.

O PAAS traz um conjunto de indicadores, comumente utilizados em projetos, e que podem ser fornecidos

ao cliente, embora não digam respeito, especificamente, ao negócio do cliente.


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A falta destes indicadores dentro da organização ou simplesmente sua efetiva padronização entre todos os

envolvidos, gera falhas na transmissão da real condição do projeto frente ao planejado.

Até a simples análise de uma curva “S” pode gerar interpretações diferenciadas, como já aconteceu em

situações reais durante as reuniões de controle de projetos em que participávamos, uma vez que sua

representação e conceito não estavam disseminados entre aqueles presentes que opinavam e decidiam na

reunião.

O PAAS deve vir munido com uma estrutura e ferramenta para o registro e análise de riscos bem como para

a sua gestão durante o desenvolvimento do projeto. Estas ferramentas devem ser orientadas por

profissional especialista no trato com riscos em projetos, dada a sua especificidade e sensibilidade as visões

dadas pelo senso comum.

Um modelo e ferramentas para a gestão da comunicação são fundamentais para o êxito no

desenvolvimento de projetos, especialmente quando se opera um PAAS. Coletar, registrar e correlacionar

informações a respeito dos stakeholders será fundamental para o estabelecimento de uma articulação

política consequente e redução dos níveis de conflito, em função das expectativas mais específicas.

Habilidades de liderança, relacionamento interpessoal e negociação são importantes adesões as

ferramentas disponibilizadas através de um PAAS. Elas facilitam, sobremaneira, o planejamento e a

condução dos projetos.

Um PAAS deve portar um modelo de governança que possa ser adaptado a estrutura organizacional e aos

padrões da empresa e de seus executivos: de aceitação de riscos, de tolerância nos desvios de prazo e

custo. Isto favorece o estabelecimento de um modelo próprio de reporte e controle dos projetos, durante a

sua execução.

Os profissionais de um PAAS são seu recurso mais valioso. Devem ser bem preparados para a gestão de

projetos: hard e soft skills.

As empresas que contratam o serviço externo de um PMO, via de regra, apresentam restrições para que

profissionais de um PAAS acessem sua intranet. Por outro lado, inúmeros dados se transformam em

informações e conhecimentos que devem ser disponibilizados tanto a equipe do projeto, que pertence a

empresa, quanto a terceiros - do PAAS ou outros provedores. Isto poderia ser um empecilho se o PAAS não

oferecesse um espaço seguro para o armazenamento online de dados dos projetos.

Adicionalmente, convém que a empresa que oferte o PAAS possua metodologia para a recuperação de

projetos problemáticos. Não raras vezes, alguns dos primeiros projetos destinados a um PAAS são projetos

que têm esta característica, desviaram muito de seus prazos originais, do budget orçado ou mesmo das

especificações previstas. Eles precisam ser auditados, melhorias implementadas e o equilíbrio

reestabelecido.

O PAAS deve ter sua própria gestão que favoreça o reporte do conjunto de projetos por ele administrado e

que zele pelo relacionamento do PAAS – enquanto uma entidade - com o cliente.

Um PAAS deve ofertar este conjunto de elementos para que o seu papel seja adequadamente

desempenhado e os resultados pretendidos sejam atingidos.


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5. Como implantar o PAAS

Existem inúmeras formas de se implantar o PAAS PMO As A Service dentro de uma organização. Vários

parâmetros interferem nesta implementação, tais como: dispersão geográfica dos projetos, graus de

automação nas diversas localidades, idioma a ser seguido nos projetos, dimensão e complexidade dos

projetos, área a que os projetos estão conectados, urgência da implantação do PAAS, diversidades culturais

envolvidas nos projetos, fatores políticos e econômicos presentes no contexto.

Visando facilitar a compreensão do leitor, procuramos estabelecer um conjunto de passos importantes,

que constam da figura 11, que não devem ser esquecidos, quando da implantação do PAAS. Sugerimos:

1. identificar a demanda existente;

2. conduzir o kickoff do PAAS no cliente;

3. introduzir alguns movimentos preliminares a condução dos projetos;

4. promover a documentação dos projetos; e

5. implantar a gestão do PAAS.

Figura 11: atividades para implantar um PAAS PMO As A Service

A identificação da demanda existente exige o levantamento do conjunto de projetos que deverá ser gerido

através do PAAS. Será importante caracterizá-los através de informações como quais e quantas são as áreas

envolvidas, localização dos recursos a serem envolvidos no projeto, fuso horário, especificidades culturais e

experiências passadas na participação em outros projetos. Estas informações promoverão a criação de um

“pano de fundo” para o desenvolvimento dos novos projetos bem como deixarão aparentes os elementos

já existentes na organização e que desejem aproveitar na gestão com o PAAS.

Será importante conduzir uma identificação de processos previamente existentes. Assim, resquícios

metodológicos que desejem que sejam utilizados, elementos de governança existentes, documentos e

planilhas bem sucedidos poderão constituir elementos de conexão da empresa com o PAAS.

Importante criar um macroplano que defina e oriente o início das atividades do PAAS e dimensionar os

recursos necessários, que serão alocados através do PAAS.

O kickoff do PAAS deverá ser estruturado a quatro mãos: membros do cliente e da equipe do PAAS.

Identificar cuidadosamente os stakeholders, desenhar e providenciar os recursos necessários ao kickoff

definem um início exitoso. Neste kickoff devem estar presentes profissionais do cliente e do PAAS. Este

kickoff deve ser concluído com a instalação da equipe do PAAS em suas respectivas áreas de trabalho e com

todos os recursos de conforto, comunicação e bem-estar providos.

Os movimentos preliminares à condução dos projetos começam com a integração dos recursos de cada

projeto no entendimento do objeto de trabalho, equipe, condições de desenvolvimento, premissas e

restrições, entregas importantes, estimativas existentes. O planejamento, a seguir, considera os

levantamentos iniciais e procura gerar os elementos definidos pelo cliente como vitais a entrega do

projeto. Mecanismos de controle são ajustados a dinâmica de elaboração do projeto. O plano do projeto

gerado deve ser validado e inicia-se a execução do projeto.


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Paralelamente aos movimentos preliminares mencionados, se necessário, deve ser contratado o serviço

online de armazenamento e gestão de dados do projeto. Isto exige que seja desenvolvido um workflow

para permitir, a cada agente no projeto, o acesso e atuação sobre as suas informações. Isto diminui o fluxo

e facilita o trânsito de documentos no projeto. Uma vez contratado o serviço e ajustado o workflow, devem

ser carregadas as informações do projeto no sistema.

Desde o início das atividades de instalação do PAAS devem ser feitos os movimentos para estabelecer a sua

gestão e relacionamento com o cliente. Assim, identificar os principais KPI que serão reportados ao cliente

será um passo importante. Monitorar e controlar as atividades do PAAS, especialmente neste início, é

muito importante. Preparar os reportes a serem feitos e orientar alguma eventual gestão de mudança é

outro passo importante.

Tendo sido instalados estes elementos, o PAAS poderá funcionar na gestão dos projetos do cliente.

6. Conclusões

A instalação de um PMO As A Service, PAAS, deve promover a planificação dos projetos que lhe forem

designados, evitando uma doença frequente, em muitas empresas, que denominamos “fazejamento” e

promove a execução de projetos sem o seu devido planejamento.

O PAAS permite respeitar prazos, orçamentos e entregas que forem planejados.

Melhorar as comunicações no ambiente de projetos é um dos benefícios importantes com a introdução do

PAAS. A maturidade dos mecanismos de comunicação e dos gestores de projeto promove este incremento.

Devem ser minimizados os riscos negativos, que geram ameaças aos projetos, e potencializados os riscos

positivos, que geram oportunidades ao longo do desenvolvimento dos projetos.

A empresa ganha um controle e reporte de projetos padronizados, o que facilita o acompanhamento dos

projetos pelos executivos e a sua tomada de decisão.

A adoção do PAAS deve facilitar que os projetos da empresa estejam compliance com as regras da

organização.

Referencias Bibliográficas

BARCAUI, A. “PMO Escritório de Projetos, Programas e Portfolio na Prática” – Ed.Brasport – 2012

MENEZES, L.C.M. “Gestão de Projetos”- Ed.Atlas – 2009

DINSMORE, P.C. “Transformando Estratégias em Resultados Empresariais” – Ed.Qualitymark – S.Paulo -

1999

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